UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

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FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE,

DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

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DEPARTEMENT GESTION

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Option : Audit et contrôle

THEME :

Présenté par : RAKOTONDRAMASY Saholy Prisca

Sous l’encadrement de :

Monsieur RAZAFIMBELO Florent

Enseignant chercheur à l’Université d’Antananarivo

Soutenu le 18 Décembre 2013

Année universitaire : 2012/2013 Session du : Décembre 2013

TABLEAUX DE BORD ET CONTROLE STRATEGIQUE

DANS UNE ENTREPRISE COMMERCIALE

Cas de la société HENRI FRAISE FILS & Cie

i

REMERCIEMENTS

Avant de commencer cet ouvrage, nous tenons remercier DIEU, pour nous avoir

donné la vie, la force, la santé, le courage ainsi que l’intelligence à travers son grand amour,

durant toutes ces longues années d’études.

Mes remerciements et mes profonds respects à :

Monsieur RAMANOELINA Armand René Panja, Professeur titulaire, Président de

l’Université d’Antananarivo

Monsieur, DAVIDA Olivaniaina, Maître de conférences et Doyen de la Faculté de

Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie

Monsieur, ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de conférences et Chef

de Département Gestion qui nous a permis de soutenir ce mémoire,

Monsieur RAZAFIMBELO Florent, Enseignant chercheur à l’Université

d’Antananarivo, notre encadreur Pédagogique, de nous avoir guidé, conseillé et critiqué pour

mener à la réalisation de cet ouvrage,

Tous les enseignants permanents et vacataires du Département Gestion, qui nous ont

dispensés beaucoup des connaissances en matière de Gestion durant la formation académique.

Monsieur RAKOTOSON Patrick, Directeur Administratif et Financier de la Henri

Fraise Fils & Cie qui nous a autorisé d’effectuer le stage de fin d’études au sein de son

service ;

Monsieur RAZAFINJATO Manarivo, Chef Comptable de la Henri fraise Fils & Cie

et Madame Andriantasy Vololonirina, Adjoint Chef Comptable de la Henri fraise Fils & Cie

qui nous ont encadré pendant notre stage malgré leurs responsabilités ;

A mes parents et à ma famille qui m’ont soutenu moralement et financièrement ainsi

que tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à l’aboutissement et à la réussite de cet

ouvrage.

ii

SOMMAIRE

RESUME

LISTE DES SIGLES ET DES ABREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES

INTRODUCTION...................................................................................................................... 1

CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES........................................................................ 6

Section 1 : Les matériels utilisés ........................................................................................... 6

Section 2 : Méthodologie..................................................................................................... 18

CHAPITRE II : RESULTATS................................................................................................. 22

Section 1 : Les étapes de conception de la stratégie au sein de la HFF.............................. 23

Section 2 : Les outils de gestion des activités existants au sein du service comptabilité.... 28

CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS ............................................ 38

Section 1 : Discussions........................................................................................................ 39

Section 2 : Recommandation et validation des hypothèses................................................. 45

CONCLUSION ........................................................................................................................ 52

ANNEXES

BIBLIOGRAPHIE

TABLE DES MATIERES

iii

LISTES DES SIGLES ET ABREVIATIONS

AMSA : Ambatovy Mineral Socété Anonyme

BNI : Bankin’ny Indositria

BMOI : Banque Malgache de l’Océan Indien

BFV-SG: Banky Fampandrosoana ny Varotra

CCP : Compte Courant Postaux

G/PE : Groupe

HFF & Cie: Henri Fraise Fils et Compagnie

FFOM: Force Faiblesse Opportunité Menace

MCB : Mauritius Commercial Bank

MADAUTO: Madagascar Automobile

QMM: Quit Madagascar Minerales

SWOT: Strengths – Weaknesses – Opportunities –Threats

STAR : Société Tananarivienne d’Articles Réfrigérés

TDB : Tableau de bord

TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée

UMP : Unité Méthode et Procédure

iv

LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES

Tableau 1 : Progression des évènements de HFF....................................................................... 8

Tableau 2 : Augmentation du capital de la HFF ...................................................................... 10

Tableau 3 : Représentatifs des différents niveaux de décision................................................. 18

Tableau 4 : La balance âgée fournisseur .................................................................................. 30

Tableau 5 : La balance âgée client ........................................................................................... 32

Tableau 6: La situation financière............................................................................................ 33

Tableau 7: La prévision de trésorerie....................................................................................... 35

FIGURE

Figure n°1 : Etape de conception de la stratégie.......................................................................25

v

RESUME

De nos jours, l’environnement de l’entreprise est soumis à diverses contraintes de

contingence. De ce fait, l’une des forces qui agit sur l’entreprise est la concurrence car sa

position concurrentielle sur le marché détermine sa performance. Face à cette situation, les

dirigeants doivent utiliser un processus de gestion optimale c’est-à-dire une meilleure prise de

décision qui favorise des meilleures actions afin de minimiser les risques.

D’où la nécessité d’un organe de conseil qui les aident dans leur prise de décision. La

place du contrôleur de gestion est de ce fait de fournir aux décideurs des outils offrant des

informations pertinentes.

Dans l’intention de mieux cerner cet aspect de la stratégie et du contrôle de gestion

dans l’entreprise, un stage au sein de la Société HENRI FRAISE FILS &CIE a été effectué

afin de faire une étude approfondie sur les « tableaux de bord et contrôle stratégique dans une

entreprise commerciale ».

Sur ce, toute entreprise qui veut accroître sa performance et sa compétitivité pour être

plus rentable doit nécessairement disposer en permanence des ressources suffisantes. En effet,

l’atteinte des objectifs fixés est conditionnée par la capacité de l’entreprise à déployer ses

ressources disponibles.

Ainsi, pour mesurer la performance de l’entreprise, des analyses doivent être

effectuées sur les écarts constatés entre le budget et la réalité existante.

Le pilotage des activités de la Société est, par conséquent, assuré par les chefs de

service. Le système de contrôle de gestion mise en place doit permettre au chef d’analyser les

réalisations par rapports aux objectifs fixés, ainsi que les moyens utilisés.

Mots clés : tableau de bord, stratégie, performance de l’entreprise, contrôle stratégique,

entreprise commerciale, contrôle de gestion.

1

INTRODUCTION

Actuellement, Madagascar traverse une crise politique qui a eu de conséquences

néfastes sur le monde économique comme la fermeture des entreprises qui a provoqué une

hausse progressive du taux de chômage. Face à cette difficulté, les entreprises se doivent

chercher de nouvelles stratégies pour rester compétitif sur le marché. En effet, la performance

des entreprises constituent un des principaux agents de la croissance économique, de

l’élévation du niveau de vie de la population et de la création d’emplois. C’est la rentabilité

des entreprises qui contribue efficacement à l’amélioration des conditions sociales en créant

de l’emploi et en favorisant le développement économique. La prospérité de ces-derniers est,

par conséquent, une des meilleures garanties de croissance économique de l’Etat.

Pour faire face à la complexité croissante de son environnement, l’entreprise ne doit

pas rester les bras croisés. Les dirigeants, dans leurs décisions, dans leurs stratégies que ce

soit sur le court ou sur le long terme, doivent toujours prendre en compte les contraintes

imposées par l’environnement dans lequel elle évolue. Pour survivre, l’entité doit savoir

repérer les changements : sur les besoins et attentes des clients mais aussi aux évolutions liées

à la concurrence et à la technologie. Comme le monde change, l’organisation doit avant tout

s’y adapter et adopter des bonnes stratégies pour avoir le meilleur positionnement sur le

marché par rapport à ses concurrents.

Quels que soient les obstacles, il est important de comprendre que la réussite de

l’entreprise dépend d’abord, de son dirigeant, mais aussi de ses ressources. Ainsi, il y a donc

des choix stratégiques à faire et ils sont importants. Mais dans tous les secteurs, même ceux

fortement soumis à une très rude compétition, on trouve des entreprises qui prospèrent et

d’autres qui périssent. Ainsi, il est primordial de savoir prévoir les risques auxquels l’entité

doit confronter et concilier les moyens dont elle dispose ; matériel, humain, financier et

temporel pour atteindre l’objectif ultime de toute entreprise qui est la réalisation de profit.

Face à cet environnement concurrentiel très complexe, les chefs d’entreprise doivent

prendre les bonnes décisions, de sortes qu’ils fassent très attention dans leur choix

d’orientation. Puisque une mauvaise politique de leur part peut affecter directement la vie de

l’organisation. Or, la définition de la performance relève d’une décision stratégique. Face à la

2

pression des parties prenantes qui cherchent à réorienter la performance vers leurs propres

intérêts. L’entreprise durable doit savoir où elle veut aller.

Sur ce point, elle doit disposer d’un organe de conseil qui a pour mission d’assister les

dirigeants dans leur décision. La contribution du service contrôle de gestion s’avèrent être

nécessaire dans le but d’assurer la mise en place et le choix de stratégies meilleures ainsi que

la réalisation de ces dernières surtout au niveau des sociétés de grande envergure qui

manipulent de nombreuses données nécessitant des études approfondies.

Le contrôleur de gestion intervient dans la conception de la stratégie au niveau du

diagnostic stratégique, après son exécution il traduit la stratégie en objectif chiffré pour

chaque département autrement dit le budget. Ensuite, il effectue son suivi pour voir la

performance et la rentabilité engendrée, et enfin il fait son évaluation pour des actions

correctives dans le but d’une amélioration des prises de décisions par les dirigeants afin

d’assurer la pérennité de la firme.

En plus, les besoins en matière d’informations sont de plus en plus forts. Une

information montante et pertinente permet aux responsables de prendre des décisions de plus

en plus meilleures. Une information descendante et efficace permet de faire connaître

rapidement les décisions prises aux personnes concernées et de favoriser la communication

car certaines données doivent circuler très vite d’un service à l’autre. Elles ne doivent pas

seulement être transmises d’une manière aussi rapide que possible, mais doivent également

être pertinente.

A cet effet, il s’avère nécessaire aux responsables d’être en possession des instruments

qui lui permettent de travailler en temps réel, des outils qui vont de plus aider l’entreprise à

réagir vite et gagner ainsi en compétitivité. Des instruments simples, motivants pour évaluer

la performance et émettent des indicateurs adéquats, utiles et avec des informations précises.

C’est à la fois des dispositifs de dialogue interne et externe. D’une part, entre les différents

intervenants hiérarchiques au sein de l’organisation. D’autre part, entre les parties prenantes

de l’entreprise c’est-à-dire les actionnaires, les clients, les salariés, les fournisseurs et d’autres

tiers. C’est la raison pour laquelle nous avons opté d’aborder dans ce mémoire un de ces

instruments, en l’occurrent le tableau de bord. En effet, pour pouvoir décider et agir vite, un

responsable devrait connaitre et avoir à sa disposition, au bon moment, des informations

3

pertinentes. Du fait que son objectif était de donner aux décideurs, une vue globale et

synthétique sur l'entreprise afin qu'ils soient mieux guidés dans la prise de décision.

Par ailleurs, les dirigeants ont souvent recours aux outils tels que la comptabilité

générale, la comptabilité analytique et le contrôle budgétaire pour piloter la performance.

Tandis que, ces- derniers offrent seulement les indicateurs financiers. Robert KAPLAN et

David NORTON évoque que « ce sont des indicateurs de suivi qui rendent compte des

résultats, des actions passées de l’entreprise. En se fiant exclusivement à ces indicateurs

financiers, les entreprises favorisaient des comportements à court terme, qui sacrifiaient la

création de valeur à long terme au profit des valeurs à court terme 1».

Ils ont donc compris qu’ils ne suffiraient pas d’avoir les outils de gestion qui reflètent

les passés de l’entité mais ceux qui évoquent le passé, le présent et les performances futures.

Mais aussi qu’ils présentent en même temps les différents facteurs qui engendrent la vie de

l’organisation.

Prenant le cas de la Société Henri Fraise Fils et Cie, une société qui œuvre dans le

domaine de commercialisation d’engins et de pièces détachées de grande marque. Pour

maintenir sa place de leader sur le marché, pour préserver la confiance de ses fournisseurs

pour avoir la satisfaction de sa clientèle mais aussi pour le bon fonctionnement de ses

activités, elle doit de se doter d’un outil de gestion efficace afin de bien gérer ces-dernières.

Les études sur la société Henri Fraise Fils & Cie a montré qu’elle adopte des stratégies

d’amélioration relative à ses ventes ainsi qu’à l’ensemble son environnement. Par ailleurs,

elles se limitent souvent à l’évolution rapide des activités et visent donc à minimiser les

risques de très mauvais résultats en cas non maitrise de l’incertitude. Or, dans toute décision,

il y a toujours des risques à prendre.

Toutefois, le système de contrôle gestion actuellement en cours au sein de la Société et

auquel n’échappe pas les entreprises privés présentent des failles. La cause réelle de ce

problème en demeure l’absence d’outil de pilotage qui n’offre pas une image globale et

satisfaisante des activités de l’entreprise.

1 Robert KAPLAN et David NORTON, « Comment utiliser le tableau de bord prospectif », édition 2001, page 4

4

« L’utilisation du tableau de bord est-elle efficace pour la mise en œuvre de la

stratégie et le pilotage des activités de la Henri Fraise Fils & Cie ? » Telle est la question

que nous essayerons de répondre tout au long de ce travail. Il s’agit de mettre en exergue

l’utilité du tableau de bord dans la stratégie et sur le pilotage des activités de l’entreprise.

Nous abordons à travers les réponses à cette question le thème : « TABLEAUX DE

BORD ET CONTROLE STRATEGIQUE DANS UNE ENTREPRISE COMMERCIALE ».

L’objectif global de la présente étude est de contribuer à l’amélioration du système de

contrôle de gestion en place au sein de la HFF afin d’évaluer les performances de ses

activités.

Pour mieux appréhender l’étude, l’objectif global est fractionné en deux objectifs

spécifiques. Le premier est que le TDB permet d’assurer une bonne formulation et perception

de la stratégie. Ceci portera dans la conception jusqu’au suivi et évaluation de la stratégie. Le

second objectif spécifique consiste à aider les dirigeants à piloter la performance des activités

de l’entreprise.

Suite à des investigations auprès de la société, ainsi que des entretiens passés auprès

des responsables, deux hypothèses de travail sont ainsi formulées. La première évoque que le

tableau de bord prospectif aide à la mise en œuvre de la stratégie. Grâce à ces quatre axes, le

TDB prospectif donne une vue rapide et complète de l’ensemble de l’entreprise. La deuxième

hypothèse stipule que le tableau de bord de gestion permet de piloter la performance des

activités. Ceci se marque par l’existence des différents indicateurs qui le compose. Ces

hypothèses seront vérifiées tout au long du travail et deux résultats seront attendus. D’abord,

une analyse diagnostic de la stratégie existante c’est-à-dire les principes de conception de la

stratégie au sein de la HFF. Ensuite, la présentation des différentes TDB au service

comptabilité.

D’une part, pour mener à bien la rédaction, il est indispensable de recueillir plusieurs

informations concernant la société, son environnement mais aussi des théories sur le TDB et

la stratégie. D’où la nécessité des matériels et méthodes pour la collecte de données. Cette

initiative conduit à l’obtention des résultats. Ces derniers seront ensuite analyser et des

recommandations seront reformulées suivant les discussions émises.

5

D’autre part, le stage de quatre (04) mois au sein de l’organisation est une occasion

qui nous a familiarisés dans le monde professionnel et qui a permis de mettre en pratique nos

acquis théoriques. En plus, nous avons au cours de ce séjour en stage, organisé la collecte des

informations en vue de la réalisation de ce mémoire sur plusieurs plans : L’observation active,

c'est-à-dire la participation à certaines activités dans le service comptabilité de la compagnie ;

les entretiens passés auprès des différents responsables. Les consultations des documents

internes comme les manuels de procédures, les dossiers comptables et la recherche

documentaire font parties des méthodologies à la réalisation du mémoire.

Le présent mémoire se divise en trois grands chapitres bien distincts. En premier lieu,

un premier chapitre consacré à la justification du choix de la zone d’étude et ses

caractéristiques ; la description de la société choisie ; la méthodologie adoptée pour la

réalisation de ce document ; et les théories qui en découlent du thème, c’est-à-dire sur la

stratégie et sur le TDB. En second lieu, un deuxième chapitre qui traitera l’analyse de la

situation existante en décrivant les principes stratégiques, les outils de contrôle de gestion au

sein de la HFF. Enfin, dans le troisième et dernier chapitre figurera les discussions donnant

une analyse critique de chaque résultat aboutissant à la formulation de recommandations. Des

solutions seront proposées dans le but d’assurer l’efficacité du système de contrôle de gestion

de la compagnie.

6

CHAPITRE I : MATERIELS ET

METHODES

7

CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES

Pour mener à bien un travail de recherche, il est nécessaire d’avoir recours à des

méthodes spécifiques ainsi que l’utilisation de divers matériels. Ce chapitre a pour objet de

montrer, quels sont les matériels utilisés et les méthodes mis en œuvre pour la réalisation de

l’étude. Les matériels regroupent tous les supports et outils qui sont utilisés durant la

recherche des données et les analyses. Il donnera donc une vue globale sur les informations

principales concernant la société Henri Fraise Fils & Cie afin de mieux comprendre son

fonctionnement, le choix de la zone d’étude et les différents concepts théoriques émanent du

thème. Quant aux méthodes, elles rassemblent les différents procédés et démarches

poursuivies dans l’accomplissement du travail dont les collectes de données, les entretiens

semi-dirigés à base de guide d’entretien passés auprès de différents responsables.

Section 1 : MATERIELS UTILISES

Cette section évoque tout d’abord la justification du choix de la zone d’étude.

Ensuite, elle permet d’avoir un aperçu global de la société : son historique depuis sa création

jusqu’à la place qu’elle tient sur le marché à Madagascar actuellement, suivi des détails de ses

activités. Enfin, le développement des théories nécessaires à la réalisation du mémoire la

termine.

I. Présentation générale de l’entreprise

A. Justification du choix de la zone d’étude

Comme le thème du mémoire s’intitule « TABLEAUX DE BORD ET CONTROLE

STRATEGIQUE DANS UNE ENTREPRISE COMMERCIALE », Henri Fraise Fils & Cie a

été parmi les entreprises ont attiré notre attention. Plusieurs raisons ont été source de ce choix,

elles sont les suivantes. Tout d’abord, vu la difficulté de chercher des stages, elle a été la

première Société qui a répondu favorablement à notre demande. Ensuite, étant donné qu’elle

était une Société commerciale, elle correspond exactement aux exigences du thème. Grâce à

sa taille et son âge, elle dispose une structure organisationnelle bien définie. Telles sont les

raisons pour le choix de cette Société.

8

B. Historiques

La Société « HENRI FRAISE » a été fondée en 1921 par un investisseur Français

nommé Henri Eugène FRAISE, elle se situait à la place Paul Minault Androhibe. C’était une

société de distribution et d’importation exclusive de matériels et de pièces de rechange. Plus

tard, ces 3 fils ont pris en main la gestion de la société sous le contrôle de leur père. C’est à

partir de ce moment que son nom devenait « HENRI FRAISE FILS & Cie » sous le sigle

« HFF & Cie ».

En 1955, les multiples représentations de grandes marques étrangères lui ont permis de

se transformer en Société Anonyme au capital de 125 000 000 CFA.

L’année 1961 fut une année marquante pour la société, car elle avait connu une

progression de ses activités et a dû implanter son local sur une surface plus étendue à

Ankorondrano qui comprend les bureaux, les magasins, les ateliers, le centre de formation

ainsi que la cantine.

En 1988, elle crée un nouvel Atelier Auto Plus et acquiert MADAUTO, STAR, la

Société malgache d’hôtellerie HILTON Madagascar et SOMECA Madagascar et celle de la

Réunion.

En 2003, après 40 ans d’activités, son capital de Ar 50 000 000 en 1963 est passé à

Ar 1 640 000 000.

Elle fait partie des grandes entreprises commerciales de Madagascar. Elle possède 5

sites dans la Grande île : à Ambatovy, Fort Dauphin, Moramanga, Tamatave, Antalaha. Elle

dispose aussi trois (03) agences dans l’Océan Indien : au Mayotte, Seychelles et Comores.

Les années marquantes de la société depuis sa création ainsi que l’évolution de son

capital sont présentés dans les tableaux à la page suivante.

9

Tableau n° 1 : Progression des évènements de HFF

Source : HFF, Service finance, 2013

Année Evénements 1921 Création de la société sur la place Minault Androhibe 1924 Représentant et distributeur des marques « GENERAL MOTORS »*,

« CHEVROLET », « CADILLAC », « DETROIT », et « DIESEL » 1926 Représentant et distributeur de la marque « GOOD YEAR » 1932 Représentant de la Radio Corporation of America (RCA)* 1944 Représentant de CATERPILLAR TRACTOR COMPANY 1945 Représentant et distributeur des marques « Rome Plow »* et de « JOHN DEERE » 1947 Représentant et distributeur de la marque HYSTER 1955 Transformation de la société en société anonyme 1960 Représentant des Assurances Générales de France 1961 Transfert de la société dans les locaux d’Ankorondrano 1965 Représentant de la marque « HONDA » 1968 Représentant de la marque « MOTOROLLA »* 1971 Représentant de la marque « ATLAS COPCO » 1975 Représentant de « DAMIEN SHIPY ARDS », « POINTS BAILEY », « MABEY

JOHNSON »et agent général de l’assurance ARO 1976 Représentant de « TELSMITH » et « BARBER GREENE » 1985 Représentant de la marque « DAF TRUCKS » 1988 Reprise des activités RENAULT à Madagascar et à la Réunion 1989 Reprise des activités de la Brasserie STAR à Madagascar 1991 Reprise par le groupe des activités de la société Malagasy d’hôtellerie HILTON

Madagascar 1992 HENRI FRAISE est le distributeur exclusif des lubrifiants SHELL 1993 Création de HFF TRAVEL SERVICE 1995 Représentant de la marque « CHEVROLET » 2000 Représentant de la marque « SNR » (société nationale de roulements) 2001 L’entrée dans la production d’énergie électrique 2002 Représentant des marques « PERKINS » et « DONALDSON » 2005 Création du département CAT-RENTAL 2008 Installation de la centrale hydroélectrique à Tsiazompaniry,

10

Tableau n° 2 : Augmentation de capital de la HFF

Source: HFF, Service finance, 2013

C. Activités et mission

Les activités de la société Henri Fraise sont nombreuses et diversifiées. Elles touchent

plusieurs domaines d’activités à la fois, mais toutes sont reliées étant donné que les bases

principales de ses activités sont surtout commerciales. En tout, nous pouvons classer les

activités de cette société en trois : les représentations, les prestations de services, les

exportations.

En étant une grande entreprise œuvrant sur le secteur tertiaire, elle se spécialise dans la

commercialisation d’engins et de pièces détachées de renommés mondiaux. Elle représente

les marques CATERPILLAR, DONALDSON, GOOD’YEAR, JHON DEERE, DYNAPAC,

ATLAS COPCO, AUSA……Dans son activité de représentation, elle importe toute gamme

de produits allant des équipements lourds de travaux publics et de transports (tracteurs,

élévateurs,…) en passant par différents types de moteurs (groupes électrogènes, hors bord),

les matériels agricoles et divers outillages. La Société propose ainsi à ses clients divers

services tels que la location de groupes électrogènes, la réparation et location d’avions au sein

de l’Atelier CESSNA Ivato. Elle se spécialise aussi dans la vente et réparation de motos, la

production d’énergie, la manutention de gros engins de travaux publics et l’assurance.

L’exportation de vanille représente l’une des principales activités de la Société. Ceci a

nécessité l’ouverture d’une agence à Antalaha. D’autres produits locaux sont aussi exportés

par la HFF à savoir : les girofles, les épices, les rabanes.

La diversification de ses activités implique que l’entreprise doit être présente dans

plusieurs régions et plusieurs pays à la fois.

Année Montant du capital 1921 500 000 CFA 1955 125 000 000 CFA 1963 50 000 000 Ar 1984 120 000 000 Ar 1985 240 000 000 Ar 2001 1 640 000 000 Ar

11

Henri Fraise Fils & Cie est une Société à vocation commerciale et à but lucratif. En tant que

telle, elle a pour but de générer le maximum de profit.

Elle est départagée en plusieurs départements puis en services. Chaque département

représente une marque. Ainsi, chaque service a son propre but et objectif. En général, chaque

service a un budget prévisionnel c’est-à-dire une prévision de vente à atteindre.

D. Organisation d’HENRI FRAISE

Comme toute Société Anonyme, elle a à sa tête un conseil d’administration composé

d’un Président Directeur Général, un vice-président exécutif, un Directeur Général qui sont

les principaux dirigeants. Le directeur administratif et financier (DAF), le Directeur

Technique (DT) et le Business Development Manager (BDM) font partie aussi de l’organe

décideur de la société. Ils décident des choix stratégiques, des objectifs généraux de la société.

La direction générale est présidée par le Directeur général qui est chargée de

l’animation managériale et veille à la réalisation des objectifs et à l’assurance des résultats. Il

coordonne aussi la gestion des différentes agences.

La direction administrative et financière à qui est rattaché le service finance identifie et

pilote la valeur économique de l’entreprise en assurant la comptabilité générale et analytique

de la société et en produisant les documents comptables obligatoires. Ce département est le

centre de tous les paiements des services et des sites ; il assure aussi les relations bancaires et

fiscales. Il est dirigé par le directeur administratif et financier (DAF). A cet département est

aussi rattaché directement le département « assurance » qui a pour rôle de conférer la sécurité

des biens de la société et des souscripteurs. Les primes versées par les assurés constituent une

vente pour la société et sont réunies au sein de l'entreprise, conservées, placées jusqu'au jour

où elles doivent servir au règlement des sinistres.

Le département unité méthode et procédure (UMP) assure une double fonction au sein

de la Société dont l’audit interne et le contrôle de gestion. Dans le premier cas, il établit les

différentes procédures et effectue les inventaires de différentes machines et pièces. Dans le

second cas, il a pour fonction de conseil et de source des données à la direction ; il effectue le

calcul du coût de revient, coût de location, le bilan financier des matériels ; il aide aussi à

l’établissement du budget des services.

12

La direction technique (DT) est chargée de l'organisation, de la coordination et de

l'animation des activités des différentes unités techniques : ateliers de montage et de

maintenance. Le département technique assure la gestion de l’atelier. Il est composé de

plusieurs services comme le service entretien- maintenance et la réparation des véhicules de la

société, les engins et matériels mis en location au siège mais aussi dans les différents sites.

La direction location ou RENTAL s’occupe de la gestion des engins mis en location

ainsi que les relations avec les clients. Il prospecte les marchés. Les départements

commerciaux assurent la vente des produits et service de l’entreprise, exécutent les plans

marketing. Ils se chargent des tâches opérationnelles des ventes, les fonctions logistiques

comme les transports, l’entreposage des engins.

Le département informatique a comme tâches principales de garantir l'intégrité, la

sécurité, l'assistance, le développement et la sauvegarde de toutes les données informatiques

de l'entreprise ; d'apporter un entretien et une maintenance du parc informatique; d'être

l'administrateur des bases de données du logiciel IRIUM c'est-à-dire assure la maintenance du

logiciel, assiste les utilisateurs en cas de problème ; assure le dépannage informatique au

niveau des services ; de faire des propositions et des choix techniques sur l'achat du matériel

informatique.

Le service immobilier s’occupe de la gestion de patrimoine de la société et la gestion

des locations de logements des dirigeants et des employées en commençant par la négociation

avec les vendeurs ou bailleurs, l’élaboration du contrat, l’entretien et la sécurité des biens , le

suivi des baux quand ce dernier arrive à expiration.

Le département ressources humaines se charge de l’administration du personnel. De ce

fait, il s’occupe de l’enregistrement, du suivi et du contrôle des données individuelles et

collectives, assure l’application des réglementations et disciplines internes de l’entreprises,

établit les déclarations sociales, élabore les contrats de travail. Il a aussi comme attribution la

formation des employés tout en élaborant le plan de formation, le suivi et la gestion de la paie,

les congés, les licenciements, les retraites, le contrôle du pointage. Il gère les courriers de la

société dont le dispatching dans les différents services.

L’organigramme du département finance et du département direction générale sera

présenté en annexe n°1 et n°2

13

II. Théorie générale sur le tableau de bord

A. Généralité sur le tableau de bord

Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs de pilotage, construit de façon

périodique, à l’intention d’un responsable afin de guider ses décisions et ses actions en vue

d’atteindre les objectifs de performance.

Il permet le contrôle de gestion en mettant en évidence les performances réelles et les

potentielles et les dysfonctionnements. C’est un support de communication entre responsable.

Il favorise la prise de décision, après analyses des valeurs remarquables, et la mise en œuvre

des actions correctives. Il peut être un instrument de veille permettant de déceler les

opportunités et risques nouveaux.

Il n’existe pas de tableau de bord standard, son structure et son contenu dépendent de

plusieurs facteurs. Tout d’abord, de l’entreprise elle-même autrement dit de sa taille et de son

activité. Puis de son environnement : du marché, de la concurrence, …Enfin du responsable

auquel il s’adresse : son champ de responsabilité et d’intervention.

L’entreprise élabore un ensemble de tableau de bord en cohérence avec

l’organigramme. Les informations que contient chaque tableau de bord concernent le champ

d’application du responsable. Le TDB d’un niveau hiérarchique inclut une synthèse des TDB

de niveau inférieur.

Il doit être établi à une fréquence suffisante pour permettre au responsable de réagir à

temps. La fréquence ne doit pas être trop élevée, prenant en compte le temps de réaction

(inertie) du système afin de mesurer les impacts de mesures entreprises avant tout autre

réaction.

B. La démarche adoptée pour la mise en place d’un tableau de bord

L'élaboration et le fonctionnement des TDB se basent sur quatre concepts :

� La mission : c'est la définition des objectifs et le but à atteindre, ils doivent être

chiffrés ;

14

� Les points clés de gestion : C’est retenir les points clés qui devront traduire les

objectifs. Ce sont les éléments fondamentaux et significatifs sur lesquels s'appuient la

réussite ou l'échec de notre stratégie ;

� Paramètres : c'est la définition des informations qui peuvent exprimer les points clés,

la mise en œuvre du plan d’action ;

� indicateur des paramètres : c'est l'élément qui met en relation les objectifs, les

variables clés et les plans d'actions.

C. Les différentes sortes de tableau de bord

1) Le TDB Stratégique ou Prospectif

On l’appelle aussi Balanced Scorecard, c’est une œuvre R. KAPLAN et D.

NORTON2. Le tableau de bord prospectif est un TDB qui traduit la mission et la stratégie de

l’entreprise en objectifs, et à travers d’indicateurs capables de mesurer le degré de réalisation

de cette stratégie.

C’est un outil de gestion de la performance qui met en relation l’aspect stratégique et

opérationnel de l’entreprise. Il permet de synthétiser et d’intégrer à la fois plusieurs

dimensions et objectifs de la gestion sur quatre axes dont :

� l’axe financier : que faut-il apporter aux actionnaires ?

� l'axe client : que faut-il apporter aux clients ?

� l'axe processus internes : quels sont nos avantages ?

� l'axe apprentissage organisationnel : comment piloter le changement et

l'organisation ?

Ce TDB a pour rôle de faciliter la conception d'une stratégie concrète en assurer le

déploiement au niveau opérationnel. Ainsi le tableau de bord prospectif, dont la périodicité est

pluriannuelle, se propose de :

• transformer la vision stratégique en objectifs opérationnels ;

2 Pr Robert Kaplan (professeur au Harvard Business School) et David Norton (Consultant),

cofondateurs du tableau de bord prospectif

15

• communiquer la vision stratégique et les objectifs, en les reliant à la performance

individuelle ;

• planifier sur le terrain, décliner les objectifs et fixer les enjeux quantitatifs ;

Les étapes de construction d’un TDB Stratégique sont :

o définir à partir d’une vision stratégique les objectifs de la stratégie ;

o décomposer ces objectifs selon les 4 axes du TDB ;

o pour chaque axe, délimiter les indicateurs et les mesures à prendre en considération ;

o pour chaque indicateur, collecter les informations selon la périodicité choisie ;

o déterminer la manière d’analyser et d’utiliser le tableau pour un pilotage dynamique de

l’entreprise.

2) Le TDB de gestion

Appelé aussi tableau de bord opérationnel, le tableau de bord de gestion peut se définir

comme une synthèse d’information, de structure et de contenu stable pendant une certaine

période, utilisé de façon régulière pour fournir à un responsable les renseignements utiles au

pilotage de l’organisation. Dans sa version à court terme, il permet au responsable de réagir

rapidement.

Il offre un certain nombre d’indicateurs de pilotage caractéristiques de la performance

d’un centre. Ces derniers peuvent-être des indicateurs financiers ou des indicateurs physiques

(durées, quantités,..), permettent de suivre et d’anticiper le fonctionnement de l’entreprise ou

du service. Un ou plusieurs indicateurs type présente la progression par rapport à un objectif

fixé.

Le tableau de bord de gestion rassemble d’informations claires, significatives et qui

ont un sens immédiat pour ses destinataires.

Les éléments du tableau de bord de gestion sont :

• Les écarts clés ou significatifs : ce sont les écarts se rapportant aux points clés de

l’activité, ils devront être retenus pour une bonne conduite d’action.

16

• Les ratios : ce sont des rapports entre deux grandeurs significatives de la structure ou

du fonctionnement de l’entreprise. Certains sont calculés à partir des données comptables,

d’autres à partir des données extracomptables ou physiques.

• Les graphiques : ils représentent les données fournies par les écarts et les ratios et

donne au lecteur une vision rapide et synthétique des évolutions (de chiffre d’affaires, la

situation de trésorerie,…).

• Les clignotants : ce sont les normes –limites destinées à tirer l’attention des

responsables. Pour le contrôle de gestion, dès que les normes limites clignotent, un écart par

rapport à l’objectif est donc à craindre. Dans le cas contraire, la performance est bonne et

l’action est maîtrisée.

III. Concept sur la stratégie

Après avoir parlé des théories du tableau de bord, pour mieux compléter l’étude la

notion de stratégie doit être évoquée. Afin de comprendre l’interaction entre ces deux notions.

A. Définition de la stratégie

Durant la 2ème guerre mondiale, la notion de stratégie, de tactique puisent leurs sources

dans l’art militaire avec les principes comme « se battre pour gagner », « concentrer ses

forces», « calculer les risques »…

Igor ANSOFF a été l’un des premiers à mettre en place des concepts d’analyses

stratégiques : étude des forces et faiblesses de l’entreprise et étude des contraintes et

opportunités de l’environnement qui permettrait selon lui d’aboutir à la fixation d’objectifs.

La stratégie est l’ensemble des décisions et actions mises en œuvre par une

organisation pour atteindre ses objectifs. Le processus stratégique est la démarche retenue par

une organisation pour, à un moment donné, s’interroger et définir ce qu’elle fait ou veut faire

et les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés.

Il existe une multitude définition de la stratégie proposée par différents auteur.

17

Selon Igor ANSOFF, « la stratégie est un fil conducteur qui relie le passé et le futur »3.

Selon LEARNED, « la stratégie est la définition du domaine d’activité communément

appelé DAS4 ou Domaine d’Activité Stratégique ».

Pour PORTER, « la stratégie est la recherche d’un avantage concurrentiel »5.

B. Les différentes sortes de décisions

Selon Anthony (1965), « on distingue trois niveaux de décisions dans l’entreprise : les

décisions stratégiques, les décisions de gestion et les décisions opérationnelles.»6

♦ Les décisions stratégiques : Elles sont prises par les dirigeants, elles ont une incidence

plutôt global c’est-à-dire engagent l’ensemble de l’organisation sur le long terme. Leur remise

en cause nécessitera beaucoup de temps et de moyens.

♦ Les décisions de gestion ou tactiques : Elles sont prises par les cadres supérieurs pour

mettre en œuvre les décisions stratégiques des dirigeants. Elles ont une incidence partielle et

n’engagent qu’une partie de l’organisation sur le moyen terme. Leur remise en cause est

possible, pour un coût raisonnable.

♦ Les décisions opérationnelles : appelées encore d’exécution, elles sont prises par les

employés pour mettre en œuvre les décisions tactiques des cadres supérieurs. Elles n’engagent

qu’une petite partie du personnel et sur le court terme. Leur remise en cause est facile et peu

coûteuse.

3Cours organisation stratégique, 3

ème Année

4 Lorsqu’une organisation à but lucratif (entreprise) exerce plusieurs métiers, elle découpe ses activités en

domaines d’activité stratégique DAS ou Un domaine d’activité stratégique est un regroupement d’activités homogènes susceptibles de partager une même stratégie. 5 Cours d’organisation stratégique, 3ème année.

6 Anthony R.N. Planning and Control Systems. Framework for analysis, Harvard University, 1965

18

Tableau n°3 ; schéma représentatif des différents niveaux de décision

Engagement Décision Décideur caractéristiques Horizon

Long terme

Stratégique Dirigeants la définition des objectifs, des ressources et des

politiques de l'organisation ;

Plusieurs années :

5 à 10 ans

Moyen terme

Tactique Cadres supérieurs

La décision est relative à l'efficience et à l'efficacité

de l'organisation ;

Une ou plusieurs années :

1 à 5 ans

Court terme

Opérationnelle Employés les choix sont en relation avec l'exécution des tâches.

Inférieur à un an

Source : cours contrôle de gestion 4ème année 2011-2012

Ce tableau recouvre les différents niveaux de décisions prises par les dirigeants.

Section2 : METHODOLOGIE

Afin d’émettre une bonne structure rédactionnelle au présent mémoire, une

méthodologie de recherche et de travail seront indispensables. En outre, cette section regroupe

les méthodes utilisées pour la collecte, le traitement et l’analyse des données.

I. La collecte de données

A. La collecte de données primaires

Les données primaires sont des informations instantanément nécessaires à la conduite

du thème de mémoire. Dans la pratique, Il s’agit ici des informations provenant des

responsables au sein de la Société. Dans un concept théorique, les théories du tableau de bord,

de la stratégie ainsi que le système de contrôle de gestion font appel à des connaissances

dispensées durant les quatre années d’étude auprès de l’université.

Pour obtenir des informations fiables et utiles au sein de la Henri Fraise Fils & Cie, nous avons adopté deux méthodes : l’entretien, l’observation participative.

19

� Entretien

L’entretien est une technique de recueil d’information qui permet d’expliquer et de

commenter afin d’avoir le maximum de données.

Nous avons, par ailleurs, procédé à un entretien avec le Contrôleur de gestion et

quelques responsables de la société afin de collecter les informations y afférentes. La grille

d’entretien utilisée est disponible dans l’annexe (cf. annexe n° 3). Son contenu repose

essentiellement sur le concept de la stratégie au sein de la HFF et sur le service comptabilité.

Après avoir obtenu toutes les réponses provenant des « interviewés », nous avons

procédé à leur dépouillement. Ensuite, nous avons trié les informations en vue de les insérer

dans l’ouvrage. Une partie des informations a été incluse directement dans l’ouvrage, pour le

cas de la présentation de la société dans la première.

En revanche, une autre partie des informations ont fait l’objet d’une analyse avant d’y

être insérées ; tel est le cas de la deuxième partie de cet ouvrage indiquant le résultat des

analyses.

� L’observation participative

Ce moyen a été utilisé pour mieux appréhender les réalités de l’entreprise et pour

confirmer ceux qui ont été évoqués par les interviewés durant l’entretien. Il s’agit d’observer

les actions mises en œuvre par les responsables pour assurer le pilotage de la société et de

prendre des notes. Par la suite, nous avons trié les informations, et nous les avons analysées en

vue d’être insérées dans ce présent mémoire.

Bref, cette première nous a permis de mieux comprendre l’objet de la société H enri

Fraise Fils & Cie, ses activités, sa situation actuelle et ses perspectives d’avenir en vue

d’améliorer sa performance, soutenir sa croissance et assurer sa pérennité. Nous avons ensuite

exposé les théories relatives au contrôle de gestion ainsi que la méthodologie utilisée

permettant de mener à bien la recherche et de rédiger l’ouvrage. Cela nous a servi de base

pour entamer la deuxième partie de ce présent rapport.

20

B. La collecte de données secondaires

Par contre, les données secondaires sont celles qui ont aidées dans le traitement du

thème de mémoire. Ce sont les investigations théoriques qui ont orientées dans l’étude

autrement dit ce sont des théories générales venant des différents auteurs de nombreux

ouvrages dans le domaine de la stratégie, du contrôle de gestion plus précisément sur le

tableau de bord.

La consultation des ouvrages dans les bibliothèques était nécessaire dans l’étude. Mais

ce-dernière ne suffit pas, donc on a eu recours à d’autres sources d’informations telles que la

webographie et la sitographie.

II. Le traitement des données collectées

Au niveau du traitement des informations collectées, nous avons, d’abord, trié les

informations dans le but de garder seulement les informations qui nous semblent nécessaires

et pertinentes. Ensuite, nous les avons sélectionnées afin de les affecter dans les différentes

parties du mémoire. Et nous avons, à la fin, procédé au classement de ces données.

III. Les méthodes d’analyses des données

L’analyse qualitative SWOT (Strengths, Weakness, Opportunity, Thearts) ou analyse

FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) est un outil simple mais aussi efficace

pour l’évaluation des impacts avec les partenaires. Il est important de savoir analyser les

faiblesses et les menaces de gestion au niveau de l’entreprise pour pouvoir les corriger car ces

faiblesses et menaces peuvent ralentir l’entreprise à atteindre ses objectifs. Et l’analyse des

forces et opportunités sont une des meilleurs choses à saisir et à exploiter par l’entreprise afin

d’atteindre ses objectifs.

En outre, elle est utilisée pour avoir une image de la situation de la firme et aide au

choix d’orientation stratégique car elle est la base de toute amélioration pour une entreprise

déjà existante.

21

Conclusion du premier chapitre

Ce chapitre, intitulé « Matériel et Méthode », a donné des informations brèves de la

Société HENRI FRAISE & CIE : sa présentation générale, son historique, ses activités et son

organisation, les différents théories sur le tableau de bord et la stratégie, d’une part. La

méthodologie de recherche et d’élaboration du travail : la collecte, le traitement, l’analyse des

données ; d’autre part.

Ces étapes achevés nous a conduit à l’obtention du résultat chez HFF, ceci sera

mentionné dans le second chapitre.

.

22

CHAPITRE II : RESULTATS

23

CHAPITRE II : RESULTATS

En raison des changements rapides de la technologie, de la concurrence et des

règlementations, la formulation et l’application de la stratégie doivent devenir un processus

participatif continu. Aujourd’hui, les entreprises ont besoin d’un langage pour communiquer

leur stratégie, tout comme elles ont besoin de processus et de systèmes qui contribuent à

appliquer cette stratégie et avoir un retour sur cette stratégie. Cette affirmation signifie que la

mise en œuvre de la stratégie exige donc que tous les centres de profit, les services de soutien

et les salariés soient en phase avec la stratégie (R.S KAPLAN et D.P NORTON)7.

Chez Henri Fraise fils & Cie, la stratégie et la performance de chaque service est la

principale préoccupation du dirigeant dont la responsabilité se traduit par la formulation des

stratégies et par la fixation et le contrôle des objectifs pour l’ensemble de la Société. Par

contre, il est aussi indispensable de veiller à sa bonne exécution pour l’obtention d’un résultat

positif.

Ce qui nous emmène à entrer dans le second chapitre qui s’intitule le résultat, elle met

en exergue les réponses à nos recherches et à nos investigations. Elle se divise en deux

sections : les étapes de conception de la stratégie seront exposées en premier lieu. Ensuite, elle

sera suivie par la présentation des outils de pilotage des activités au sein du service

comptabilité.

Section 1 : LES ETAPES DE CONCEPTION DE LA STRATEGIE

AU SEIN DE LA SOCIETE HENRI FRAISE FILS &CIE

La stratégie est un domaine vaste qui recouvre l’ensemble des politiques, orientations,

techniques et méthodes nécessaires au développement et à la bonne gestion de l’entreprise. En

effet, avant de prendre telle ou telle décision, les dirigeants doivent avoir en sa possession des

informations qui le permettent d’agir convenablement. Celles-ci doivent indiquer la situation

passé et présent de la Société comme : son environnement interne et externe. Sur la base de

7 Robert KAPLAN et David NORTON, « Comment utiliser le tableau de bord prospectif », édition 2001, page 3

24

ces- dernières, on fait la prévision dans laquelle on identifie les tendances futures et on dégage

les objectifs stratégiques à atteindre.

Comme on l’a précisé auparavant, le département Unité Méthode et Procédure:

l’organe de conseil, de contrôle et de suivi des procédures qui fournissent ces dites données.

Ce-dernier propose et élabore des outils de gestion au service du management de

l'organisation. Ces outils de contrôle de gestion permettent une prévision à court terme, le

suivi des performances et l’analyse des écarts. L’utilisation de ces instruments permet est

d’une part, d’assister et de conseiller les managers et d’autre part, d’établir d’actions

correctives.

Sur ce, ces dites outils qu’il met à la disposition de la direction pour les aider à mettre

en œuvre la vision de l’entreprise sont : la comptabilité analytique d’exploitation (CAE), le

contrôle budgétaire, les états financiers et divers reporting fournis par chaque service.

� La CAE : qui est un outil de calcul des coûts nécessaire à la prévision, à la mesure

et au contrôle des résultats de chaque service. Elle est aussi utilisée dans l’analyse

des marges. Pour la HFF, elle est établit mensuellement, pour être plus précis

avant le 15 du mois suivant.

� Le contrôle budgétaire : c’est un outil qui compare les prévisions budgétaire et la

réalisation d’un service dont on fait l’analyse des écarts constatés afin de fournir

des actions correctives. D’où, chaque service est jugé sur sa manière de respecter

son budget. Il est établi mensuellement.

� Les états financiers : ce sont les états qui reflètent la situation financière de

l’entité. Elle est établit trimestriellement. Ses composants sont : le bilan, le

compte de résultat, le tableau de flux de trésorerie, le tableau de variation des

capitaux propres, et les annexes.

� Les.reporting: ils sont disponibles sur le « wd-reporting » qui est un logiciel clé en

main traduisant automatiquement la situation des différents services. Seul les

chefs de service et les directeurs ont accès aux renseignements fournis par ce

programme. Elle permet une communication en temps réelle entre les chefs de

services et la direction.

Ainsi, il existe quatre étapes à la conception de la stratégie : la formulation de la

stratégie, la fixation des objectifs, l’élaboration du budget et le suivi et l’évaluation de la

stratégie.

25

Figure n°1 : Les étapes à la conception de la stratégie

Source : Recherche personnelle, octobre 2013

I. La formulation de la stratégie

La formulation de la stratégie est la définition de la vision et les orientations

stratégiques pour la gestion de l’entreprise. Cette étape revient à définir le système et la

finalité de l’entreprise c’est-à-dire sa mission (pourquoi existe-t-elle?), ses valeurs (sur quoi

repose t- elle?) et ses objectifs stratégiques (le chemin qu’elle veut suivre).

Du fait de cette définition, il paraît que chez HFF les décisions d’ordre stratégique

reviennent au centre décisionnel de l’entreprise, c’est-à-dire à la direction générale. Son rôle

est de définir la vision globale de l’organisation. Dans sa fonction, il prend en compte divers

facteurs qui influencent la vie de la Société comme: les attentes des clients, la place de

l’entreprise par rapport au marché concurrentiel, l’évolution technologique ainsi que la

disponibilité en ressources de l’entreprise. Quand cette étape est terminée, elle passe à la

planification.

Formulation de la stratégie

Fixation des objectifs

L’élaboration du budget

Suivi et évaluation de la stratégie

26

Le cycle de planification commence par la planification stratégique, se poursuit par la

planification opérationnelle pour aboutir au budget. Il existe deux types de planification au

sein de la HFF : la planification stratégique et la planification opérationnelle.

Le plan stratégique établit une relation entre l’ensemble de l’entreprise et son

environnement. Il précise les enjeux du développement futur et les orientations générales

relatives à l’activité (marchés, secteurs, métiers, produits...), aux relations avec

l’environnement (institutionnel, culturel, social...) ainsi qu’à la structure et à l’organisation de

l’entreprise. Par conséquent, la HFF adopte diverses sortes de stratégie globale suivant les

situations qui se présentent à elle en se positionnant sur le long terme.

Le plan opérationnel est adapté à chaque fonction de l’entreprise. Il permet de préciser

les actions et les décisions à entreprendre dans le court terme pour atteindre les objectifs visés

par le plan stratégique. Son rôle essentiel est la mise en cohérence et la coordination des

activités. De ce fait, chaque service a sa propre vocation et adopte les stratégies qui les aident

à réaliser ces objectifs fixés.

II. La fixation des objectifs

Après la définition de la vision ou le projet à réaliser, le chef de service transforme

ces-dernières en objectifs mesurables, quantifiables et palpable pour chaque acteur à la

stratégie. Il existe deux sortes d’objectifs : les objectifs qualitatifs et les objectifs quantitatifs.

Les objectifs qualitatifs correspondent au qualité des produits et service fournis au

client. Il peut être aussi l’image ou la notoriété de la firme aux yeux du public. Tandis que les

objectifs quantitatifs se basent surtout sur les données chiffrées. Le plus souvent, ils sont le

part de marché, le taux de croissance, le taux de rentabilité…

III. L’élaboration du budget

L’élaboration du budget doit tenir compte de trois principaux facteurs dont l’examen

et choix des actions à faire ou la détermination de l’objectif, l’évaluation des moyens ou la

définition des ressources pour atteindre ces objectifs, du marché prévisionnel de

l’organisation.

27

L’adoption d’une nouvelle stratégie nécessite alors la mobilisation de tout le personnel

du service. Sur ce, toute l’équipe disponible doit être renseigné du nouvel plan adopté pour

une bonne compréhension, à l’application et plus précisément pour contribuer à la réussite de

celle-ci. De ce fait, la stratégie doit être claire et être à la disponibilité de tout le monde.

La communication de la stratégie se fait par la réunion du personnel avec le dirigeant.

Elle peut aussi se faire par voie de note de service envoyée auprès des personnes concernées.

IV. Le suivi et l’évaluation de la stratégie

Appelé aussi contrôle stratégique, le suivi et l’évaluation de la stratégie sont formés

par l’analyse et l’interprétation des différents écarts constatés au cours des activités de la

société, permettant ainsi de déceler les failles de la stratégie et de les redresser. On peut le dire

aussi évaluation chiffrée parce qu’on y trouve le contrôle analytique et le contrôle budgétaire.

Or, la comptabilité analytique met en évidence les écarts constatés entre coûts préétablis et les

coûts réels. Elle s'attache à alerter les responsables dans le cas d'un fonctionnement anormal.

Elle établit les liens de causalité autrement dit elle recherche la source des écarts constatés.

Le contrôle budgétaire est un outil de gestion mesurant de façon régulière la

comparaison entre les résultats réels et les prévisions chiffrées budgétées afin de :

• Rechercher les causes des écarts

• Informer les responsables

• Prendre les mesures correctives éventuelles

• Apprécier l’activité des responsables

En étant un organe d’aide à la prise de décision, le contrôleur de gestion donne des

propositions, des suggestions et des conseils d’améliorations aux dirigeants.

Mais ils peuvent aussi se traduire sur le plan qualitatif de la Société, c’est-à-dire sur la

capacité qualitative et le comportement des services par exemple sur le plan temporel.

Le suivi de la stratégie s’exprime par le contrôle de la performance de l’entité à partir

des outils adéquats. L’évaluation se fait aussi, sur la base des informations contenues dans ces

outils, il apprécie la situation de l’entité ainsi que les risques y afférentes. Afin de mettre au

point les prévisions et les réalisations ou le résultat.

28

Par conséquent, en cas de non-respect du budget, on doit interroger les personnes

concernées sur les causes des écarts plus précisément les chefs de service qui ont conçus ce

budget en début d’année. En tant que telles, ces-dernières doivent fournir des informations y

correspondants aux écarts identifiés afin de justifier leur propos.

Section 2 : LES OUTILS DE GESTION DES ACTIVITES EXISTANTS AU

SERVICE COMPTABILITE

Vue la multitude des activités de la Société « HENRI FRAISE FILS & CIE », chaque

service utilise divers outils pour piloter ses activités. En effet, pendant notre passage au sein

de la HFF notre étude se déroule dans le département administration finance. Cette section du

mémoire sera consacrée donc sur l’étude de ce service avec la présentation des outils de

pilotage utilisés par ce service.

Ce département est dirigé par le directeur administratif et financier qui identifie et

pilote la valeur économique de l’entreprise en assurant la comptabilité générale et analytique

de la société et en produisant les documents comptables obligatoires. Il est le centre de tous

les paiements des services et des sites puisque la HFF utilise une comptabilité centralisée. Il

s’occupe aussi de la gestion de trésorerie de la Société dont la gestion des encaissements et la

gestion des décaissements, de toutes les opérations d’investissements. De ce fait, son principal

objectif est d’assurer au bon déroulement des paiements et de promouvoir l’équilibre

financier.

Sur ce pour conduire à bien ses activités, ce service utilise comme outil de gestion de

trésorerie :

• La balance âgée client pour la gestion des encaissements

• La balance âgée fournisseur pour la gestion des décaissements

• La situation financière

• La prévision de trésorerie

29

I. La balance âgée-fournisseur

Etablit par le responsable des fournisseurs, la « Balance âgée fournisseurs » est un

tableau permettant au service d’anticiper les dépenses à couvrir au cours d’une période

précise, ainsi que les échéances à respecter, et aussi de déterminer les moyens de paiement des

dettes (modes, banques…). Elle permet aussi de savoir le montant total des factures déjà

payées. Ainsi, nous pouvons dire que la consultation de ces Balances âgées est un atout dans

la gestion de ces encaissements et décaissements prévisionnels puisque cette méthode facilite

la détermination de la trésorerie de l’entreprise au cours d’un exercice donné.

Il est a signalé que la HFF a trois modes de paiements: le règlement par chèque, par

traite et le virement bancaire. Les décaissements portent principalement sur les achats, frais de

personnel, cotisations sociales, autres charges, TVA. La société possède des comptes en MGA

et en devises (EURO, USD) dans quatre institutions financières : BFV, BMOI, BNI, MCB.

30

Tableau n°4 ; Balance âgée fournisseur (En millier d’Ariary)

Balance âgée fournisseur Date d’arrêté (situation) Age base sur la date d’échéance Ecritures validées et provisoires FOURNISSEURS LOCAUX

N° de

Compte

Intitulé des comptes

Mode de

paiement

Délai de

Paiement

Solde du

compte

Solde non échu

RETARD de 1 à 30 jours après échéance

RETARD de 31 à 60 jours après

échéance

RETARD plus de 61 jours après

échéance F01919 SAGIMEX SA Virement 8 412 8 412 F01626 SALONE SA Traite 90 80 000 45 000 35 000 F01625 SANIFER Traite 30 100 000 100 000 F01622 SIDEF Traite 90 20 000 20 000 F01611 SOMECA Virement 50 000 50 000 F02631 TELMA Virement 15 000 15 000 F01645 TOTAL Virement 25 000 25 000 F01683 ZITAL Traite 30 -10 000 5 000 -15 000

TOTAL FOURNISSEURS LOCAUX

TOTAL FACTURES ECHUES

Source : Service comptabilité HFF, OCTOBRE 2013

31

II. La balance âgée-client

En général, les recettes découlent de la vente des biens ou des services produits par

l’entreprise. A partir de la prévision détaillée de la facturation, on est en mesure d’établir une

prévision mensualisée des règlements à recevoir en fonction des durées moyennes des crédits

clients, et en intégrant également d’éventuels retards ou défaut de paiements.

La « Balance âgée clients » est un tableau de qui permet de maîtriser le mouvement

des comptes clients c'est-à-dire la prévision des recettes clients. Il permet de déterminer

l’échéance exacte des crédits clients et ensuite de les répartir dans le plan de trésorerie

prévisionnelle. Ainsi, les responsables de trésorerie peuvent facilement définir à l’avance les

montants à recevoir au cours d’une période.

32

Tableau n°5 : Balance âgée client

Numéro de

compte

Intitulé des

comptes

Gestionnaire de

compte

Agence de

rattachement

Mode de

paiement

Délai Règle Plafond Date dernier

encaissement

Solde du

compte

Solde non échu

RETARD de 1 à 30 jours après échéance

RETARD de 31 jours et plus après

échéance

Groupe Client : JIRAMA

C09001 JIRAMA ACHAT DIVERS

Antananarivo virement 45 Net 2 000 16/07/13 1 500 1 500

C09005 JIRAMA IPP 20MW Antananarivo virement 45 Net 5 000 06/09/13 3 500 3 500

C09101 JIRAMA LOCATION G/PE MAHAJANGA

Antananarivo virement 30 Fin de mois

10 000 19/09/13 8 500 8 500

CL4135 JIRAMA NOSY BE Antananarivo virement 30 Net 8 000 25/05/13 1 000 1 000

Total groupe client JIRAMA

Source : Service comptabilité HFF, OCTOBRE 2013

33

III. Le tableau de la situation financière

C’est un tableau qui reflète la situation du compte en banque. Il est établit chaque

lundi par le responsable de trésorerie à faire valider par le chef de service avant d’être remis à

la direction générale. Il montre tous les engagements de la société auprès de la banque en

tenant compte des dépenses de la semaine, des lignes de crédit utilisés, des traites en

portefeuilles et les emprunts encours.

Pour les dépenses, on prend le solde comptable plus les paiements prévus de la

semaine pour chaque banque. Ce montant est à comparer avec le plafond de découvert pour

voir s’il y a dépassement ou pas.

Quant aux encaissements, ce sont les traites en portefeuille et elles sont composées de

papier commercial et papier de chaîne. Ce dernier est une traite dont le règlement est

échelonné.

Pour les emprunts en cours, ils concernent le solde restant à rembourser.

Donc, le total des engagements est égal au total des dépenses, lignes de crédit et les

emprunts en cours moins les ventes.

Tableau n°6 : Situation financière (en millier d’Ariary)

Plafond global

Plafond crédit

Semaine En Ariary Trésorerie BNI BMOI

Antananarivo Compte courant Ar Antalaha Compte Courant Commercial Ar Rang 5 Compte Courant en devise Apport en compte courant EUR USD s/total Produits : Préfinancement vanille

.-7 000

257

514

464 164

-5 601

-3 810

5 000

1142

5 000

34

-2 900 62

-24 -286

-6 940

-600

-13141 -1 446

10

144 -1 292

-400

154

-1 692

-6 065

13 445

-5 607

370 -300

-5 537

-277

0.434 0.977

-275.58

-40

-315.58 1 280

BFV SG MCB CCP

Avances sur stock vanille Compte de transaction achat vanille Rang 1 Compte courant vanille Ar Rang 0 Compte Agios vanille Rang 2 s/total Papier commercial Avances sur marchandises S/TOTAL BNI Compte courant Ar Compte courant en devise EUR USD s/total Avance sur marchandises Papier commercial S/TOTAL BMOI Antananarivo Compte courant Ar Compte courant en devise EUR USD s/total Antalaha : Préfinancement vanille verte Avances sur marchandises Papier commercial S/TOTAL BFV Compte courant Ar Compte courant en devise EUR USD s/total A.S.M. Papier commercial S/TOTAL MCB S/TOTAL CCP s/total 1 -19 715.58

35

185 60

245

TRAITES EN PORTEFEUILLE Papier commercial Papier de chaîne Ar s/total 2 TOTAL 3= (1) + (2) -19 470.58

-4 349

-1 260

-6 397

-252

-6 030

BNI BFV SG

EMPRUNTS ENCOURS PMT Avion Excel : à partir de fin échéance PMT crédit OT à partir de fin échéance PMT TZP à partir de fin échéance CREDIT DE TRESORERIE AMORTISABLE POUR ACHAT/QMM à partir de fin échéance PMT AMSA à partir de fin échéance s/total 4 -18 288

TOTAL ENGAGEMENT = (3) + (4) -37 758.58

Source : Service comptabilité HFF, OCTOBRE 2013

IV. La prévision de trésorerie

La prévision de trésorerie s’effectue hebdomadairement, c’est un tableau de prévision

de sortie de trésorerie à la banque. Il étale les dettes fournisseurs dans un plan et les reparties

selon la disponibilité des banques. Elle se concentre plus précisément sur les règlements par

traite et le remboursement des emprunts qu’on a effectué. Son but est d’exposer ces-derniers

selon leurs échéances. Il met aussi en exergue la prévision des soldes mensuels de trésorerie

afin de prendre des décisions financières à court terme telles que la politique de financement

et de placement, négociation des lignes de crédit ou lignes de garantie avec les banques.

Tableau n° 7 : La prévision de trésorerie (en millier d’Ariary)

BANQUE COMPTE BANCAIRE

SOLDE BANQUE

SOLDE COMPTABLE

SEMAINE 30/09/13

SEMAINE 07/10/13

512101 BFV Ankorondrano -5 025 -5 024 -1 229 -198 512103 BFV Euro 63 68 0.00 0.00 512106 BFV USD 802 939 0.00 0.00 Total BFV -4 159 -4 015 -1 229 -198 512102 BFV Toamasina 2.61 2.60 0.00 0.00 512108 BFV 385C 39 49 0.00 0.00 512109 BFV Antalaha 370 370 0.00 0.00

36

0.00 0.00 0.00 0.00 512201 BNI Analakely -8 147 -9 017 -545 -246 512204 BNI USD 2 551 105 0.00 0.00 512206 BNI Euro 1 079 1 009 0.00 0.00

512225 BNI 5 CC Commercial 191 191 0.00 0.00

BNI Exploitation -4 325 -7 709 -545 -246

512220 BNI Rang 0 CC Produits -48 -22 0.00 0.00

512221 BNI Rang 1 Achats Produits 212 162 0.00 0.00

512222 BNI Rang Agios sur préfinancement -338 -338 0.00 0.00

BNI Vanille -175 -199 0.00 0.00 Total BNI -4 500 -7 908 -545 0.00 512208 BNI Préfi. Produits -6 000 -6 000 0.00 -246 0.00 0.00 0.00 0.00

512401 BMOI Ankorondrano 4 442 1 642 -437 -32

512403 BMOI USD 227 204 0.00 0.00 512404 BMOI Euro 103 100 0.00 0.00 Total BMOI 4 472 1 338 -437 -32 0.00 0.00 0.00 0.00 512501 MCB Antsahavola -265 -360 -3 0.00

Source : Service comptabilité HFF, SEPTEMBRE 2013

La colonne Banque énumère les différents numéros de compte utilisé dans la comptabilité

pour chaque banque.

La colonne compte bancaire présente les différents comptes bancaires de la Société.

La colonne Solde banque montre le solde bancaire réel lors de la date de consultation du

solde.

La colonne solde comptable correspond au solde de la comptabilité qui change au fur et à

mesure de la prise en considération du paiement dans la comptabilité.

La colonne « semaine du » montre la somme des règlements prévus pour la semaine c’est-à-

dire les traites échues durant la semaine et qui vont être prélevé du compte en banque.

Après la consultation de ce tableau, le responsable de trésorerie aura une idée sur la situation

du solde bancaire et peut choisir dans quel on doit effectuer les prochains paiements. En

37

d’autres termes, on a une vision du prochain paiement qu’on effectuera. Mais encore, on fait

une anticipation de paiement.

Conclusion du second chapitre

Les étapes de conception de la stratégie de la HFF et les outils de gestion existants dans le

service finance a été mise en exergue dans ce deuxième chapitre. Il nous est important de faire

un diagnostic stratégique de l’environnement de l’entreprise afin de dégager les forces, les

faiblesses, les opportunités et les menaces qui l’influencent, sans oublier de parler des

problèmes rencontrés au service comptabilité.

Quant aux outils de gestion utilisés au sein du service comptabilité qui sont mentionnés ci-

dessus, il est à signaler sue les chiffres sont juste pour illustrer le tableau puisque les données

financières sont confidentielles.

De ce fait, suite à l’examen de ces-derniers, des solutions seront apportées pour une

amélioration de la situation existante.

38

CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

39

CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

Dans ce chapitre, il s’agit de discuter et de faire des comparaisons entre la théorie et la

réalité existante au sein de la HFF. En premier lieu, on opère avec une analyse FFOM (les

forces, les faiblesses, les menaces et les opportunités) pour apprécier l’environnement de

l’entreprise .en second lieu, ‘on évalue les problèmes rencontrés au service comptabilité.

L’objet de ce chapitre est aussi de confirmer ou d’infirmer les hypothèses de départ.

Des solutions seront apportées sur les difficultés rencontrées. Elles sont formulées à base des

discussions émises et elles doivent être faisables. C’est une partie prospective où nous

émettons des propositions pour la suite à donner à nos recherches où nous essayons de faire

une projection dans l’avenir.

Pour ce faire ce chapitre sera divisée en trois chapitres qui traiteront dans un premier

temps les discussions sur l’environnement, dans un second temps les problèmes rencontrés et

solutions appropriées, enfin les recommandations et la confirmation des hypothèses.

Section 1 : Discussions

Il s’agit ici de faire un diagnostic interne : il consiste à identifier les facteurs

internes de compétitivité par une évaluation du potentiel de l’entreprise (forces et faiblesses)

d’action ainsi que les facteurs externes (opportunités et menaces). On parlera aussi des

faiblesses de l’outil de gestion utilisé au sein du service comptabilité.

I. Discussion sur l’environnement de l’entreprise

Avant de prendre une décision stratégique, il est nécessaire de faire une analyse de

l’environnement pour savoir le positionnement de l’entreprise sur le marché concurrentiel

mais aussi de connaître ses capacités propres.

40

A. Analyse de l’environnement interne

1) Les forces

En étant une entreprise de grande envergure, les activités d’Henri Fraise sont

nombreuses et diversifiées. Elles touchent plusieurs domaines à la fois, mais toutes sont

reliées étant donné que les bases principales de ses activités sont surtout commerciales. Sa

notoriété est un des avantages concurrentiels dont elle dispose par rapport à ses concurrents.

Elle est reconnue dans tout Madagascar et dans tout l’Océan Indien. Elle offre une diversité

de gamme de produits à la portée de sa clientèle. Sans oublier qu’elle ne vend que des pièces

d’origine et la disponibilité en stock pour fidéliser et satisfaire ses clients. Quant aux

prestations qu’elle effectue, elles sont bien perçues par ses clients et ces derniers leurs font

confiance. Même s’ils sont des grandes entreprises ou organisations et elles sont exigeant sur

le résultat de leur prestation: l’AMSA, La JIRAMA, la MADAUTO, COLAS, QMM….

Quant à ses ressources humaines, elle dispose plus de 500 salariés repartis dans tous

les sites de la Société à travers la grande île et qui ont des qualifications spécifiques qui

répondent aux besoins de leur poste. La HFF poursuit une politique de formation du personnel

pour renforcer les capacités de celui-ci en vue de mieux répondre aux exigences de

l’environnement dans lequel l’organisation évolue. De ce fait, même si ses activités sont

diversifiées, les employés sont polyvalents et acquièrent beaucoup d’expérience dans leur

domaine de travail

Bref, on peut dire que la HFF est leader sur le marché et elle essaye par tous les

moyens de garder cette place.

2) Les faiblesses

Toute organisation quelque soit sa taille et son domaine d’activité se trouve toujours

confrontée à des problèmes, mais on va se concentrer sur les problèmes liés à la conception de

la stratégie au sein de la HFF.

Comme la vision stratégique est établit par la direction de la Société. De ce fait, il y

a donc un faible niveau de délégation de l’autorité puisque la décision est centralisée. Or,

toutes décisions répondent, en général, à des situations complexes et incertaines, où la prise de

risque est élevée.

41

Pourtant dans cette phase de conception de la stratégie, les dirigeants ne donnent à

ses subordonnées l’opportunité d’y participer c’est-à-dire d’exprimer ses points de vue, de

fixer des sous-objectifs, de proposer des budgets dans les services. Pourtant, il est souhaitable

que les décisions qui sont prises soient comprises et acceptées par le plus grand nombre.

Un des problèmes qui peuvent se poser aussi est la non-communication des

stratégies aux employés par peur qu’ils les dévoilent aux concurrents. Par contre, ceci a un

impact sur l’exécution de la stratégie adoptée puisque le centre opérationnel ne sait pas

comment atteindre les objectifs visés. Malgré l’existence du poste de contrôleur de gestion au

sein de la HFF, il n’existe pas de tableau de bord en vigueur en son sein.

B. Analyse de l’environnement externe

1) Les opportunités

Les accords diplomatiques que Madagascar effectuent avec les pays étrangers

favorisent les relations et les transactions commerciales avec ces-derniers. Ils facilitent la

circulation des biens et des services avec nos partenaires étrangers.

La confiance qu’accordent les fournisseurs étrangers à l’entreprise permet à l’HFF

d’être opérationnel et d’importer en plus grandes quantités pour faire face à la concurrence.

Le développement technologique conduit à une évolution des circuits d’information.

D’où, la rapidité des échanges d’information interne et externe à la HFF grâce aux NTIC

(Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication) aident à dépasser les

concurrents.

2) Les menaces

Sur le plan politique et économique, la crise politique actuelle à Madagascar est une

grande menace pour l’entreprise. Cela s’explique par la diminution des investisseurs qui

emploient leurs moyens chez nous. Par la suite, ceci entraîne la diminution des marchés

notamment ceux des travaux publics. Par conséquent le nombre de machines loués baisse. Un

des facteurs qui menace aussi le secteur est l’inflation, ce qui crée des conséquences néfastes

sur l’économie du pays comme la baisse du pouvoir d’achat de la population. Cette instabilité

freine ainsi l’atteinte des objectifs à long terme.

42

Sur le plan fiscal, la hausse exorbitante des différents taxes et droits douaniers

augment aussi les prix de revient des marchandises et intimident les clients. En effet, ils

préfèrent acheter des produits de la concurrence ou des produits chinois qui à prix bas mais

pas des produits d’origine. La libéralisation de l’économie favorise aussi l’augmentation des

Sociétés qui effectuent les mêmes activités que la HFF.

En matière d’exportation, la Société exporte des vanilles naturelles biologiques, mais

cette activité est menacée par la montée de la circulation de vanille artificielle ou vanilline sur

le marché mondial. Vu les diverses menaces qui engendrent les activités de la Société, les

dirigeants avec l’aide du contrôleur de gestion doivent les analyser avant d’adopter une

décision stratégique.

C. La matrice FFOM ou SWOT

Le diagnostic de l’environnement de la HFF sera résumé dans cette matrice.

Tableau n° 8 : La matrice SWOT

FORCES FAIBLESSES

DIA

GN

OS

TIC

INT

ER

NE

-Diversification des activités

-Notoriété de l’entreprise et

des marques qu’elle

représente

-Compétences et expériences

de ses ressources humaines

- pas de délégation de

pouvoir

-non- communication de la

stratégie

-inexistence de tableau de

bord

OPPORTUNITES MENACES

DIA

GN

OS

TIC

EX

TE

RN

E

-Les accords diplomatiques

favorisant les relations et

transactions commerciales

avec l’étranger

-la confiance des

-la crise politique

-hausse des taxes et des

droits de douane

-exportation de vanille

menacée par les vanilles

43

fournisseurs étrangers

- le progrès technologique

facilite la circulation des

informations

artificielles.

Source : Recherche personnelle, SEPTEMBRE 2013

II. Discussions sur la gestion de trésorerie au sein du service de comptabilité

La gestion de trésorerie regroupe l’ensemble des décisions, des règles et des

procédures qui permettent d’assurer au moindre coût le maintien de l’équilibre financier de

l’entreprise. Elle est assurée par le service comptabilité. Ses missions consistent à assurer la

liquidité de l’entreprise et de réduire les coûts des services bancaires.

Le terme de liquidité désigne l’aptitude de l’entreprise à faire face à ses échéances.

Sur ce, le trésorier doit tout mettre en œuvre pour que l’entreprise ait à chaque instant les

ressources suffisantes pour remplir ses engagements financiers (paiement des salaires, respect

des calendriers des obligations, la banque,…)

Par ailleurs, des problèmes se posent sur la faculté de la Société à équilibrer ses

entrées et ses sorties d’argent.

A. Les problèmes rencontrés au niveau des clients

Il est a mentionné que le service recouvrement n’est pas rattaché auprès du service

comptabilité mais celui du service UMP. La liaison de ces deux services se fait par le

versement des chèques venant des clients à la banque et la validation des écritures

d’encaissement par le chef comptable.

Des retards au niveau des règlements des clients sont constatés même si les procédures

de recouvrement sont bien établies. Si l’entreprise envisage d’encaisser telle ou telle recette

comme mentionnée dans son « balance âgée client », le problème se pose sur le retard

constaté auprès des clients. Cela provoque des disfonctionnements les règlements qu’on va

effectuer.

44

Parfois, lors du paiement au comptant, les clients émettent des chèques sans-

provisions et la banque retourne celles-ci auprès de la Société.

B. Les problèmes rencontrés au niveau des fournisseurs

Même si l’entreprise essaie de respecter les délais accordés par les fournisseurs qui

varient de 30 à 90 jours, il y a toujours des difficultés qui se présentent vis- à- vis des ces-

derniers. Ils sont les plus souvent axés sur le retard de paiement. Pourtant ceci est dû à

plusieurs facteurs liés directement ou indirectement au service dont le retard de la réception

de la facture auprès du service comptabilité, les différentes procédures comptables, et

l’absence de signataire.

Concernant le retard de réception des factures auprès du service comptabilité, tous les

courriers de la Société arrivent au service personnel et c’est à eux de les gérer et de les

dispatcher auprès des services concernés. Et vu le nombre de facture qui atterrisse au sein de

service, il y a un décalage temporel à peu près d’une semaine pour que ces factures montent

jusqu’auprès service comptabilité pour exécution de leur paiement.

Arrivée à la comptabilité, différentes procédures de traitement comptable y sont

appliquées : vérification de la facture et des différentes pièces qui l’accompagne : le bon de

commande, le bon de livraison, la facture IRIUM, le visa bon à payer du chef de service qui a

émis la commande. Sur ce, on ne procède pas au paiement si les factures ne correspondent

aux normes mises en place et elles seront retournées au service concerné.

C. Les problèmes rencontrés au niveau du personnel

La lourdeur du travail au sein du service comptabilité existe du fait de l’insuffisance

des effectifs du personnel d’une part, et du manque de motivation d’autre part.

Les tâches au sein de ce service sont nombreuses et nécessitent plus de

concentration puisque tous les règlements des fournisseurs et paiements des salariés auprès

des différents sites sont centralisés au siège. Pourtant, l’effectif du personnel au sein de ce

service est insuffisant.

On constate aussi de la routine à la réalisation des tâches puisque grâce à la définition

des fonctions, chaque comptable doit assurer son propre fonction. Par exemple, pour un

comptable qui s’occupe des charges, il effectue la saisie des factures mais ne prend pas en

45

charge de son paiement. Du fait que ce -dernier est effectué par un autre qui s’occupe des

paiements.

D. Les problèmes rencontrés sur les outils de contrôle de gestion

Même s’il existe tout un nombre de procédure appliqué au sein de ce service pour

mener à bien ses activités, des problèmes se présentent quant à la réalisation et le suivi de

celles-ci.

Elle est due par l’absence d’outil qui permet à celui-ci à d’anticiper et d’agir

rapidement et qui synthétise en même temps ses activités.

Section 2 : RECOMMANDATIONS ET VALIDATION DES HYPOTHESES

Après avoir procédé à l’analyse de la stratégie, des outils utilisés dans sa mise

en œuvre et de la gestion de trésorerie au sein de la HFF, quelques recommandations seront

formulées. Il est à signaler que les recommandations citées ultérieurement ont pour but

d’apporter dans la mesure du possible une amélioration à la conception, au contrôle de la

stratégie et à la gestion de trésorerie au sein de cette entité.

I. Proposition d’un tableau de bord prospectif

Une bonne stratégie engage et mobilise tous les acteurs et ressources de

l’organisation vers l’atteinte des objectifs fixés. Outre, il a une interaction entre ces éléments :

plus on veut augmenter le résultat, plus on doit utiliser au maximum les disponibilités en

ressources. Comme solution aux difficultés qui se présentent dans la mise en œuvre de la

stratégie, nous optons pour la mise en place d’un tableau de bord prospectif pour aider les

dirigeants dans leur prise de décision.

Pour que la stratégie soit bien appliquée, elle doit être communiquée. Selon

R.NORTON et D. KAPLAN « La direction doit prendre le leadership des communications

concernant ses stratégies. Elle doit s'assurer que la bonne information est communiquée, au

bon moment, que le message est pertinent pour l'audience et que le message est délivré par

une variété de médias. La direction doit vérifier régulièrement par sondage auprès des

employés pour s'assurer qu'ils ont compris le message. »

46

Le tableau de bord prospectif est un instrument qui peut être destiné à tous les acteurs

portant des intérêts autour de l’organisation concernée.

Les quatre axes composants du tableau de bord prospectif sont : l’axe financier,

l’axe client, l’axe processus interne, l’axe apprentissage.

Tableau n°9 : Tableau de bord prospectif

AXES OBJECTIFS STRATEGIQUES

INDICATEURS STRATEGIQUES

FINANCIERS -Améliorer la rentabilité -réduire les coûts d’exploitation -augmenter le chiffre d’affaires

-Taux de rentabilité financière =

-Dépense globale d’exploitation minimale = -10% (N-1)

-Taux de Croissance du CA (HT) =

CLIENTS

-Accroître la satisfaction du client

-Fidéliser les clients

-Réduire les réclamations

-Indice de satisfaction =

- Cadeaux -Réduction des prix -Facilité de paiement

-Indice de réclamation =

PROCESSUS INTERNE

-Augmenter la performance des centres de profit

-Minimiser les problèmes

-%CA par service= CA du service / CA Global

-Taux d’erreur=

47

opérationnels

-avoir des services réactifs

-Taux de succès au Demande=

AXE INNOVATION ET APPRENTISSAGE

-Gérer les compétences du personnel

-Améliorer la motivation du personnel

-Minimiser l’absentéisme

-Turn-over

-Taux de formation=

-Lieu de travail de qualité -Ambiance de travail - Rémunération élevée

-Taux d’absentéisme=

-Turn-over= *100

Source : recherche personnelle, OCTOBRE 2013.

II. Proposition d’un tableau de bord de bord de trésorerie

Le tableau de bord présenté ci-dessous est proposés afin de faire une représentation

synthétique des principales activités du centre trésorerie dont la gestion des entrées et de

sorties de fonds. Son fonction est de faciliter la détection des problèmes et d’opter rapidement

à la mise en œuvre d’actions correctives.

48

Ainsi, le tableau de bord servira au responsable de la trésorerie pour détecter les

obstacles qui peuvent se présenter puisqu’il reflète les différents indicateurs sur les

fournisseurs, les clients, la situation de trésorerie ainsi que les frais financiers y afférents.

Concernant les clients, la durée moyenne du crédit client mesure le délai consenti par

l’entreprise à ses clients.

Concernant les fournisseurs, la durée moyenne du crédit fournisseurs mesure la durée

moyenne en jour du crédit obtenu par l’entreprise de la part de ses fournisseurs. Pour avoir un

bon équilibre entre ces deux intervenants, le responsable doit assurer l’équilibre entre eux.

Mais il est à considérer toujours que le ratio du crédit fournisseur doit être supérieur à celui du

crédit client.

Concernant les dettes, l’entreprise doit avant tout les mesurer grâce à l’utilisation du

ratio endettement est comme un clignotant qui attire l’attention du responsable puisque si ce

ratio supérieur à 1, cela signifie que le niveau d’endettement de l’entreprise est élevé. Pour y

remédier à cela, on doit réduire les emprunts effectués et essayer de ne pas trop utiliser le

découvert bancaire afin de diminuer les charges financières.

49

Tableau n°10 : Tableau de bord de trésorerie

Source : recherche personnelle, OCTOBRE 2013.

TABLEAU DE BORD DE TRESORERIE

MISSIONS POINTS CLES DE

SUCCES PARAMETRES INDICATEURS

Piloter l’activité de centre trésorerie

Recouvrement des créances clients

Durée des crédits accordés au client

Respect des règlements des fournisseurs :

Délai des crédits fournisseurs

Minimum de frais financiers

Décomptes d’agios

Gérer l’endettement Capacité de remboursement

Rapidité de réalisation

des tâches Nombre de paiement effectué

50

III. Validation des hypothèses

L’objectif final de ce chapitre est de confirmer si les hypothèses annoncées ci-

dessus sont vraies ou fausses. D’abord, il est à rappeler que les deux hypothèses à vérifier

sont :

- le tableau de bord prospectif aide à la mise en œuvre de la stratégie ;

- le tableau de bord de gestion permet au pilotage des activités.

A. Le tableau de bord prospectif aide à la mise en œuvre de la stratégie

Une bonne décision est construite à l’aide des différentes informations sur les

éléments qui interagissent autour de l’entreprise c’est-à-dire ses clients, ses concurrents, ses

ressources. Pourtant, pour avoir ces dites bons renseignements, on a besoin ‘d’outil efficace

qui permet de synthétiser les facteurs qui influencent la vie de l’organisation. Or, la Société

n’utilise pas ce genre d’instrument dans l’adoption de ses stratégies. C’est pour cela qu’il y a

des risques qui se présente à elle lors de l’adoption de telle ou telle stratégie. Puisque, les

outils de contrôle de gestion qu’elle utilise ne prend pas en compte les différents acteurs qui

interfèrent à la conception de la stratégie.

Sur ce, la proposition d’un tableau de bord stratégique permet à la HFF de

minimiser les risques dans sa prise de décision puisque avec ses quatre axes (financier,

clientèle, processus interne, innovation et apprentissage), l’utilisation de ce dispositif lui

permet d’avoir une vue globale sur son environnement.

De ce fait, le tableau de bord prospectif est un outil à vocation stratégique, de

gestion en reliant les activités à court terme et les objectifs à long terme. Il sert à évaluer et à

piloter l’organisation. En étant un outil d’aide à la prise de décision, le tableau de bord

prospectif est destiné à tous les acteurs portant des intérêts autour de l’organisation. Partagé

au personnel il devient un instrument de communication, car il renseigne la nouvelle stratégie

choisie par la direction. Le tableau de bord prospectif ainsi dispatché, chaque service le

traduira à son niveau en objectifs et mesures qui lui sont plus appropriés. Ainsi, chaque

individu se sent impliquer à l’application de la stratégie, s’organise du mieux qu’il peut sur

son travail et vise l’atteinte de l’objectif global de la firme.

51

Enfin, on peut dire c’est un outil efficace de prise de décision qui présente et fait

apparaitre des informations clés et pertinentes garantes des bonnes stratégies.

De toutes ces différentes raisons, on peut dire que la première hypothèse est

confirmée.

B. Le tableau de bord de gestion permet le pilotage des activités

Le TDB de gestion se caractérise par sa courte périodicité ; son horizon temps est

journalier ou hebdomadaire. Il est utilisé pour le suivi des opérations et des transactions. Le

tableau de bord d’un décideur présente ainsi des indicateurs permettant de suivre et

d’anticiper le fonctionnement et l’activité de son service. Autrement, c’est à partir de cet

instrument que le chef de service peut obtenir toutes les informations qui englobent la gestion

de trésorerie tant sur les clients, les fournisseurs, la situation de trésorerie. Par conséquent, il

lui facilite la tâche et évite toutes sortes de difficultés qui peuvent exister comme

l’augmentation des frais financiers. Si l’encaissement est inférieur au décaissement,

l’organisation doit faire recours au prêt ou au découvert bancaire. Pourtant, les taux de ces-

derniers sont élevés.

Ainsi, la mise en place d’un tableau de bord de trésorerie, au sein du service

comptabilité, assurera une meilleure gestion des crédits accordés aux clients et lui évitera de

toujours avoir recours au découvert bancaire pour organiser les paiements de ses partenaires,

vu que les règlements de ses clients seront à temps.

Bref, grâce aux avantages qu’apporterait le TDB de gestion au service, on peut aussi

confirmer la véracité de la deuxième hypothèse.

Conclusion du troisième chapitre

Ce chapitre est la dernière partie de ce mémoire. Il a comme point principal l’analyse

des résultats obtenus tout au long du stage, autrement dit, une analyse et évaluation de

l’environnement interne et externe de la HFF en évoquant les points forts et les opportunités à

saisir ainsi que les faiblesses et les menaces à esquiver. Concernant le service comptabilité,

des problèmes sont rencontrés au sein de celui. Ce qui nous a emmenés à proposer des

solutions qui sont : l’utilisation du tableau de bord stratégique comme outil d’aide à la prise

de décision ainsi que l’emploi du tableau de bord de trésorerie pour le pilotage du service

finance de l’entreprise.

52

CONCLUSION

En étant une entreprise commerciale, la société Henri Fraise offre à sa clientèle une

large gamme de biens et services. Elle améliore la qualité de ses prestations de service afin de

satisfaire ses consommateurs tout en répondant à ses besoins et à ses attentes. De ce fait, ses

activités sont diversifiées et touchent plusieurs domaines à la fois : bâtiment et travaux

publics, exploitation minière, agricole, industriel et le transport. En effet, on peut dire qu’elle

est leader sur le marché et tient à maintenir cette place. Elle ne cesse pas d’innover en

élaborant diverses stratégies comme la stratégie de domination et la stratégie de

diversification. Pour celle mentionnée en dernière, c’est un avantage concurrentiel pour elle

de pratiquer plusieurs métiers à la fois autrement dit la couverture de l’ensemble du marché la

rende compétitif par rapport aux autres.

Par contre, dans la conception de ces stratégies, l’équipe de direction se trouve

confronter à plusieurs difficultés car elle ne dispose d’outil de contrôle de gestion efficace

pour la conduite de la stratégie : depuis sa formulation jusqu’à son contrôle.

Durant les quatre mois de stage au sein du service comptabilité, on a constaté que le

savoir-faire du manager est un atout qui stimule et accroît la performance du service. Ceci est

palpable quant aux différentes applications et logiciel informatique que le chef de ce service

offre à la disposition de ses collaborateurs afin de répondre rapidement aux demandes des

tierces personnes : les fournisseurs, les banques, les autres services et le personnel dans le

siège et dans tous les sites de la HFF.

.Ce qui nous conduit à aborder le thème « Tableaux de bord et contrôle stratégique

dans une entreprise commerciale» dans le cadre de la réalisation de ce mémoire de fin

d’études en 2ème cycle.

Ainsi deux principaux points ont été discutés tout au long du mémoire. La présentation

des différentes étapes à la conception de la stratégie et des différents outils utilisés par le

service comptabilité, d’une part ; l’analyse et l’évaluation des problèmes existants, d’autre

part.

Tout d’abord, comme on l’a déjà précisé auparavant, une décision stratégique est une

décision qui touche l’ensemble de l’entreprise et vise le long terme. Elle présente certaines

53

particularités parce qu’elle nécessite le déploiement de toutes les ressources disponibles au

sein de l’entité : les ressources humaines, matérielles, financières, temporelles et

informationnelles.

Pourtant, les outils utilisés lors de la prise de décision ne prennent pas en considération

tous les moyens utilisés pour avoir une bonne stratégie. Ils sont de plus axés sur le plan

financier, matériel et délaissent les autres acteurs qui conduisent à une meilleure élaboration

et exécution de la stratégie. Ces-derniers sont : la comptabilité analytique d’exploitation, les

états financiers, le contrôle budgétaire et les divers reporting. Or, Les informations fournies

par ces outils ne suffisent pour prendre les décisions puisqu’il existe aussi d’autres facteurs

autres que la finance qui compose la vie de l’entreprise.

Malgré l’existence du poste de contrôleur de gestion au sein de la HFF, la Société ne

dispose pas de tableau de bord. C’est en fait un ensemble d’indicateurs qui, établi

périodiquement, informe sur le fonctionnement de l’entreprise dans tout son niveau tant

commercial et financier que productif. Il s’agit des informations relatives aux prévisions, à la

gestion, au contrôle des réalisations autrement dit il est utilisé avant, pendant et après la

décision. Elles peuvent se présenter sous forme diverses caractéristiques, par exemple sous

forme de ratio. Les informations provenant du tableau de bord entraînent des décisions à

plusieurs niveaux du management, avec les partenaires commerciaux, financiers et avec le

personnel. On peut dire donc qu’il n’y a pas de décentralisation de pouvoir puisque seul le

supérieur hiérarchique qui est l’organe de conception de la stratégie. Cette affirmation est

juste parce que lors l’élaboration du budget, on ne prend pas en compte les avis ou idées

employés car seul les managers qui établit le budget des comme bons leurs semblent.

Face à ces problèmes, on a proposé comme solution la mise en place d’un tableau de

bord stratégique pour faciliter la réorientation des activités et la mise en œuvre d’actions

correctives. Vu comme outil de contrôle et de suivi, il permet de construire une représentation

synthétique des situations et processus du fonctionnement de l’entreprise par l’intermédiaire

des indicateurs.

Sur ce, grâce aux avantages qu’apportent le tableau de bord de bord stratégique on

peut dire que c’est un outil d’aide à la prise de décision à condition qu’il présente certaines

normes. Il doit être clair, synthétique, mise à jour, dotée d’information concrète.

54

Concernant le service comptabilité, son activité se concentre surtout sur la gestion des

ressources financières de la Société. Dans la réalisation des tâches, divers outils sont utilisés

en son sein pour gérer les encaissements et les décaissements afin d’assurer l’équilibre

financier. Ils sont : la balance âgée client, la balance âgée fournisseur, la prévision de

trésorerie et la situation financière.

On peut dire que la fonction comptabilité au sein de la HFF arrive bien à exécuter ces

tâches quotidiennes malgré les différents problèmes qui peuvent s’y présenter. Premièrement,

le retard de règlement des clients, ceci peut engendrer directement sur les la capacité de

l’entreprise à faire face à ses échéanciers par ce qu’elle n’arrive pas à respecter ses

engagements envers ses tiers. Par exemple, si les montants des encaissements n’arrivent pas à

couvrir les dépenses courantes de la Société, le dirigeant doit trouver des solutions afin de

résoudre ces-derniers comme l’utilisation des découverts bancaires. Pourtant, cela entraîne

des frais financiers considérables.

Afin de résoudre ces problèmes, il est primordial de renforcer le recouvrement des

clients en adoptant divers techniques pour accélérer ce processus. Cela afin de favoriser

l’autofinancement pour diminuer les frais financiers et pour que l’entité ne soit pas en

dépendance avec les institutions de crédits.

Un des problèmes qui peuvent se présenter aussi est la routine au niveau du travail

effectué. Vu le nombre des opérations effectuées au sein de ce service, on a constaté que

l’effectif est insuffisant. Malgré cette faiblesse au sein du service, il arrive bel est bien à

atteindre ses objectifs à temps grâce à l’enthousiasme et les efforts fournis par le personnel de

ce service. On peut dire aussi que le contrôle des tâches assignées à chacun est la clé de

l’efficacité de celui-ci puisqu’il minimise les risques d’erreur et de fraudes qui peut se

produire. Cependant, le service comptabilité est performant car avec même le minimum de

ressources, il arrive à réaliser plus de résultats.

La mise en place d’un tableau de bord de trésorerie est la solution que nous avons

proposée afin de régler ces failles. Grâce aux différents indicateurs qui le composent, il

permettrait au responsable de trésorerie de suivre les encaissements et les décaissements. Ceci

pour mieux gérer sa trésorerie, afin de rétablir l’équilibre financier et de réduire les frais

financiers. Le responsable distinguera rapidement les problèmes survenant à sa trésorerie et

pourra ainsi prendre rapidement les dispositions nécessaires afin de les résoudre.

I

ANNEXES

Annexe 1 : Organigramme de la direction administrative et financière

Annexe 2 : Organigramme de la direction générale

Annexe 3 : Guide d’entretien

Annexe 4 : Reporting de suivi de matériel en immobilisation

Annexe 5 : Reporting suivi de matériel destiné location

II

Annexe 1 : Organigramme de la direction administrative et financière

III

Annexe 2 : Organigramme de la direction générale

IV

Annexe 3 : Guide d’entretien

Le contrôle de gestion dans l’entreprise :

1. Existe-t-il un service contrôle de gestion dans votre société ?

OUI / NON

Si OUI :

2. Depuis quand ?

3. D’après vous qu’appelle t- on contrôle de gestion ?

4. Quels sont ses rôles ?

5. Sa place dans l’organigramme ?

7. Quels sont les outils de contrôle de gestion utilisés ?

Tableau de bord

Contrôle budgétaire

Ratio

Comptabilité Analytique d’exploitation

Autres : …………

8. Quels sont alors leurs rôles respectifs ?

9. Quels sont les responsabilités respectives du contrôleur de gestion, des dirigeants et du

Directeur Administratif et Financier ?

10. Quelle relation existe-t-il entre le contrôleur de gestion et le manager ?

La stratégie

11. Avez-vous une stratégie ?

OUI / NON

Si OUI :

V

12. Quels sont les types de stratégies utilisées ?

13. selon vous, quel est l’importance d’une stratégie?

14. Qui fixe la stratégie dans votre société ?

15. Avant l’élaboration de cette stratégie, que faites-vous ?

16. Quels sont les rôles du contrôleur de gestion dans la conception d’une stratégie ?

17. quels sont les outils d’aide à la prise de décision mise à la disposition des dirigeants ?

Tableau de bord

Contrôle budgétaire

Ratio

Comptabilité Analytique d’exploitation

Autres : …………

18. Qui effectue les prises de décisions dans votre société ?

Les managers

Le contrôleur de gestion

Autres : ……..

Le contrôle au sein de l’entreprise

19- Qu’entendez-vous par contrôle ?

20- Comment s’effectue le contrôle dans l’entreprise ? (Sa périodicité ? organe interne ou externe ?)

21. Qui effectue le contrôle dans votre société ?

Les managers

Le contrôleur de gestion

Autres : ……..

22. l’existence du contrôle influe t- elle les résultats ?

VI

Annexe 4 : Reporting de suivi de matériel en immobilisation

VII

Annexe 5 : Reporting suivi de matériel destiné location

VIII

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages

- Comment utiliser le tableau de bord prospectif, Robert S. Kaplan & David P. Norton, édition 2001.

- Diagnostic stratégique, Meier O, Dunod, 2008 - Les tableaux de bord de la performance, Comment les concevoir, les aligner, et les

déployer sur les facteurs clés de succès, Patrick IRIBANE. - L’essentiel du tableau de bord, Alain Fernandez, 2ème édition. - Maxi fiches de gestion financière de l’entreprise, Dov Ogien, Dunod, Paris, 2008.

WEBOGRAPHIE

- www.mémoireenligne.com - www.doc-étudiant.com - www.dunod.com - www.hff.mg

COURS

- Contrôle de gestion, 4ème Année, AU : 2011-2012 - Contrôle budgétaire, 4ème Année, AU : 2011-2012 - Cours gestion de trésorerie, 3ème Année, AU : 2010-2011 - Organisation stratégique, 3ème Année, AU : 2010-2011

IX

TABLES DES MATIERES

REMERCIEMENTS................................................................................................................. i

SOMMAIRE............................................................................................................................. ii

LISTES DES SIGLES ET ABREVIATIONS ...................................................................... iii

LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES .....................................................................iv

RESUME................................................................................................................................... v

INTRODUCTION.................................................................................................................... 1

CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES ................. ................................................. 6

Section 1 : MATERIELS UTILISES..................................................................................... 7

I. Présentation générale de l’entreprise .................................................................................. 7

A. Justification du choix de la zone d’étude...................................................... 7

B. Historiques .................................................................................................... 8

C. Activités et missions ................................................................................... 10

D. Organisation d’HENRI FRAISE ................................................................ 11

II. Théorie générale sur le tableau de bord ............................................................................ 13

A. Généralité sur le tableau de bord ................................................................ 13

B. La démarche adoptée pour la mise en place d’un tableau de bord ............. 13

C. Les différentes sortes de tableau de bord.................................................... 14

III. Concept sur la stratégie..................................................................................................... 16

A. Définition de la stratégie............................................................................. 16

B. Les différentes sortes de décisions.............................................................. 17

Section 2 : METHODOLOGIE ........................................................................................... 18

I. La collecte de données...................................................................................................... 18

A. La collecte de données primaires................................................................ 18

B. La collecte de données secondaires ............................................................ 20

II. Le traitement des données collectées................................................................................ 20

X

III. Les méthodes d’analyses des données .............................................................................. 20

CHAPITRE II : RESULTATS.............................................................................................. 22

Section 1 : LES ETAPES DE CONCEPTION DE LA STRATEGIE AU SEIN DE LA

SOCIETE HENRI FRAISE FILS &CIE............................................................................. 23

I. La formulation de la stratégie ........................................................................................... 25

II. La fixation des objectifs.................................................................................................... 26

III. L’élaboration du budget.................................................................................................... 26

IV. Le suivi et l’évaluation de la stratégie .............................................................................. 27

Section 2 : LES OUTILS DE GESTION DES ACTIVITES EXISTANTS AU SERVICE

COMPTABILITE................................................................................................................ 28

I. La balance âgée-fournisseur ............................................................................................. 29

II. La balance âgée-client....................................................................................................... 31

III. Le tableau de la situation financière ................................................................................. 33

IV. La prévision de trésorerie.................................................................................................. 35

CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS..... ................................. 38

Section 1 : Discussions........................................................................................................ 39

I. Discussion sur l’environnement de l’entreprise................................................................ 39

A. Analyse de l’environnement interne ........................................................... 40

B. Analyse de l’environnement externe .......................................................... 41

C. La matrice FFOM ou SWOT...................................................................... 42

II. Discussion sur la gestion de trésorerie au sein du service de comptabilité....................... 43

A. Les problèmes rencontrés au niveau des clients ......................................... 43

B. Les problèmes rencontrés au niveau des fournisseurs................................ 44

C. Les problèmes rencontrés au niveau du personnel ..................................... 44

D. Les problèmes rencontrés sur les outils de contrôle de gestion.................. 45

Section 2 : RECOMMANDATIONS ET VALIDATION DES HYPOTHESES............... 45

I. Proposition d’un tableau de bord prospectif ..................................................................... 45

II. Proposition d’un tableau de bord de bord de trésorerie .................................................... 47

III. Validation des hypothèses................................................................................................. 50

A. Le tableau de bord prospectif aide à la mise en œuvre de la stratégie........ 50

XI

B. Le tableau de bord de gestion permet le pilotage des activités................... 51

CONCLUSION....................................................................................................................... 52

ANNEXES..................................................................................................................................I

Bibliographie........................................................................................................................VIII

Webographie........................................................................................................................VIII

TABLES DES MATIERES................................................................................................... IX