Effets des capacits dynamiques sur

lefficience du partenariat daffaires cas du processus sourcing au sein dune place de march dun Groupe Industriel

International de lAronautique.

Par,

Serge BAILE, Professeur lUniversit de Toulouse Universit de Toulouse 1- Capitole et Toulouse Business School, France

Chercheur Associ lER Finance-TBS & CERGAM-IAE Aix en Provence, Univ. Marseille Serge.Baile@univ-tlse1.fr & s.baile@esc-toulouse.fr

PRIX Ae-SCM 2012- Convention Nationale Paris, 16 Novembre 2012, Auditorium du Groupe La Poste, Paris 15

me

ACFAS 2012 Colloque Management des Capacits Organisationnelles

Montral, 8 et 9 Mai 2012

Effets des capacits dynamiques sur lefficience du partenariat daffaires cas du processus sourcing au sein dune place de march dun Groupe

Industriel International de lAronautique.

Rsum :

Quelles sont les capacits dynamiques qui affectent lefficience dun partenariat daffaires, en matire de sourcing ? Cette interrogation appelle un double questionnement, dune part, sur la nature et la description de capacits distinctives que doivent mobiliser les parties prenantes et, dautre part, sur leurs relations de causalit avec certaines forces motrices de ce partenariat. Cette interrogation sest pose lors dun vaste projet dvaluation des pratiques de sourcing , entre 2004 et 2005, au sein dun Groupe Industriel International de lAronautique. Elle fait lobjet dun modle destin expliquer les effets des capacits dynamiques introduites par une triple stratgie de partenariat, relationnelle, de communication sur

son efficience, dans un contexte de sourcing . Elle est sujette des hypothses (1) vise descriptive

pour tester les validits convergente et discriminante des variables, et (2) vise explicative, pour tester la

validit structurelle du modle conceptuel et celle des relations de dpendances entre les variables. Leur

mise lpreuve des donnes (1) recueillies auprs dun chantillon de 93 entreprises clientes du Groupe, et (2) traites avec des mthodes statistiques de 1

re et 2

me gnration (quations structurelles sous AMOS

18.0), confirme la validit et la fiabilit des variables de recherche, ainsi que celle dune structure optimale du modle et des effets significatifs de certaines capacits dynamique sur lefficience du partenariat. Les rsultats confortent les prmisses de recherche tablis par la thorie base sur les ressources, et son

orientation capacits dynamiques pour expliquer des performances organisationnelles. Ils ouvrent la voie

de futures orientations de recherche dans les domaines de lvaluation des consquences de transformations organisationnelles, de modification de modle daffaires, de restructuration dactivits et de conduite du changement.

Mots Cls :

Thorie Base sur les Ressources, Capacits Dynamiques, Partenariat dAffaires, Management des Achats, Sourcing, Efficience, Analyse de Chemins, Equations Structurelle, AMOS,

1. Introduction

Au cours de ces deux dernires dcennies, les programmes communautaires de R&D, les

activits de consultation et les recherches en management (stratgique, marketing

industriel ou international ; systmes dinformation inter-organisationnels, intgr et e-Business avec le e-SRM/e-Sourcing,) ont contribu dvelopper des rseaux daffaires via lintgration lectronique de diffrents processus de gestion (administratifs, logistiques, financiers et commerciaux). Ce dveloppement fut acclr, cette dernire

dcennie et sans quivoque, par de nombreuses innovations organisationnelles

consquentes lutilisation des technologies de linformation (TI), et surtout leur usage et leur capacit faciliter linteroprabilit des entreprises lchelle internationale afin daccrotre leurs transactions daffaires dans de multiples secteurs pour crer de nouvelles valeurs stratgiques et daffaires (Fink, 2011 ; Kohli et Grover, 2008 ; Aral et Weill, 2007). Ces TI sont dsormais accessibles toutes les entreprises et mme aux PME qui,

en tant que fournisseurs, sont confrontes des choix conomiques nouveaux et au

changement de leur modle daffaires. Souvent imposes par un donneur dordre ou un client, celles-ci sont contraintes de les utiliser pour transformer, amliorer et prenniser

leurs relations daffaires. Ces TI sont ainsi lorigine de changements organisationnels majeurs chaque fois que se dessinent des alliances stratgiques une chelle nationale et

internationale, ou simposent des partenariats. Elles continuent donc faire lobjet dtudes empiriques destines, aprs leur implantation (ex-post), tudier leurs capacits stratgiques changer un modle daffaire. Rares sont cependant les travaux qui se sont intresss, cette dernire dcennie, aux conditions pralables (modle daffaire existant), aux ressources (actifs existants) ou/et aux capacits organisationnelles (aptitudes/

comptences managriales utilises pour grer les actifs) quil convient, pralablement cette implantation, pour faciliter la conduire de ces changements.

Conduire ces changements suppose lexistence ou la cration de ressources nouvelles (financires, organisationnelles, technologiques,), et la mobilisation ou lacquisition de capacits, appropries au secteur dactivit et le mtier (capacits dynamiques dadaptation, de transformation, dalignement, ou relationnelles) pour transformer un modle daffaires, et mieux grer sa performance. Disposer lors dun changement de modle daffaire de telles capacits, dites stratgiques, est crucial, par exemple lorsquil sagit de crer, transformer des rseaux daffaires et interconnecter diffrents processus de gestion. Elles sont qualifies de distinctives, car elles sont diffrentes et diverses dans leur

origine et leurs spcificits. Elles constituent, en ce sens, autant de ressources sur

lesquelles il convient de sinterroger pour conduire avec succs une mission dintgration interne ou externe de certains processus et activits dune chaine de valeur. Cette interrogation est lorigine de ce travail de recherche, conduit dans le cadre du projet Super@World chez G2IA, destin faciliter le dveloppement dune solution dintgration des processus dachats, via une place de march supportant une solution lectronique en ligne pour les fournisseurs appele G2IA e-Sourcing (note AeS). Cette

solution vise autant utiliser des applications disponibles sur une architecture WEB 2.0 et

des outils daide la dcision, qu associer des services destins identifier, valuer, ngocier et configurer des achats pour faciliter les relations dun donneur dordre (DO) avec ses fournisseurs. Elle contribue, in fine, assister la supply chain et diverses

oprations de suivi des affaires.

Ces stratgies (dalliances, de fusion/acquisition ou de partenariats) concernent tous les secteurs, du primaire au tertiaire, en restructuration permanente (comme celui, dans cette

recherche, de la construction aronautique). Des secteurs qui sont en qute dexigences constantes de profitabilit (comme celui des services informatiques ou de sant), ou la

recherche davantages comptitifs diffrentiels et durables (comme celui des industries automobiles ou agro-alimentaires) (Baile, 1999). De telles stratgies se justifient autant (1)

par la ncessaire transformation des modles daffaires des organisations et la mobilisation de capacits managriales ad-hoc, que (2) par des TI de support qui

simposent elles du fait de capacits technologiques spcifiques, ou encore, (3) par linteraction de ces deux stratgies, dinnovation organisationnelle et technologique, et la recherche consquente de synergies ou de fit des capacits propres mobilises. Elles

sont dveloppes, lorigine, par des systmes dinformation inter-organisationnels et des TI, utilisant comme support lEDI (Baile, 1995), mme de faciliter immdiatement des partenariats (tablis par des hirarchies verticales), afin de rendre les transactions plus

efficientes. Elles visent ensuite crer des rseaux daffaires, de type RSVA (ou VAN-Value Added NetWork) pour supporter des hirarchies horizontales versus verticales et

pour crer, in fine, des systmes B2B ouverts (Picot et al 1993; Choudhury, 1991, 1997;

O'Callaghan, 1998; Baile et Trahand, 1999; Angeles et Ravinder, 2000). Plus rcemment,

lmergence des TI WEB contribue les acclrer chaque fois quil devient ncessaire de partager voire de dlocaliser des ressources organisationnelles rares et intangibles, des

savoirs, des connaissances, ou tout simplement des bonnes pratiques daffaires. De nouveaux modles daffaires, de type e-collaboratif , utilisent des applicatifs de plus en plus sophistiqus via, par exemple, des architectures e-Procurement destines

mettre niveau des activits de support (pour exemple, dachat, de logistique ou de vente), et repenser les fonctions de gestion. De tels modles ncessitent d'aligner les

pratiques d'affaires courantes et existantes sur un nouveau "systme de management

communiquant", dcid et conu pour le succs de leur usage (Baile, 2001), valu plus

en termes defficience et dimpact sur les pratiques, que de rentabilit financire. Les composantes de ce systme supportent ds lors, pour le cas des achats en ligne (e-

Sourcing), des capacits de ngociation et de collaboration avec les fournisseurs, de

gestion de projets et documentaire, de management des connaissances et de gestion

analytique (Aberdeen, 2002).

Lexigence de gouvernance de cette TI de support vise prmunir, dans ce travail, les organisations partenaires (G2IA et Fournisseurs), collaborant au dveloppement de la

solution AeS , des risques dchec de son implantation. Le principe mme de la gouvernance est ici de produire des connaissances stables, conceptuellement invariantes,

et un modle qui assistent les dcisions proactives de sa gnralisation, et donc de son

investissement, pour la totalit des fournisseurs. Ce principe sinscrit dans les fondements du modle de plate-forme logique pour dvelopper les activits de gouvernance dune TI, formul par Schwars et Hirscheim (2003). Il est appliqu, dans la formulation de la

problmatique de cette recherche, lidentification, comme le suggrent Sambamurthy et Zmud (1999, p. 268), des forces de contingences existantes, pralables

limplmentation de la TI-AeS, qui facilitent le management collaboratif et le renforcement des capacits relationnelles des organisations du rseau. Ces forces

constituent autant de capacits critiques quil convient danalyser pour dvelopper une architecture relationnelle entre les organisations du rseau, dans un contexte de

dploiement du e-Procurement et de la solution AeS.

Ainsi, dans ce contexte de recherche, la qualit des flux dinformations changs entre le donneur dordre et les fournisseurs est un antcdent crucial de la bonne excution dun processus logistique et de sourcing (Pagano, 2009; Gelderman et Semejin, 2006). La

qualit de lexcution des processus dachat des donneurs dordre conditionnent, aussi, le succs de cette activit, du double point de vue de sa qualit et de sa performance

conomique. De mme, les perceptions des acheteurs et des fournisseurs des relations de

collaboration, qui affectent diffremment les ententes et les modes de domination ou de

mise en confiance des partenaires (Benton et Malon, 2005), peuvent encore tre une cause

defficience de ces processus. Ces trois conceptions, diffrentes mais interdpendantes, de la bonne excution dune stratgie de management des achats ou de sourcing , qui plus est pralable limplmentation dune TI (AeS), ont fait chacune lobjet de nombreux travaux, mais nont jamais t confrontes de faon simultane la ralit dun seul et mme terrain industriel de recherche. Il sagit, en consquence, de confronter ces trois approches stratgiques (de support mutuel au business entre DO et Fournisseurs, de

communication et dchanges dinformations, et de relations daffaires ou commerciales) et de sinterroger sur leurs contributions respectives et interdpendances. La premire interrogation porte sur lidentification de capacits spcifiques ce terrain, tant organisationnelles et de management, quinformationnelles et relationnelles, et sinscrit dans une perspective descriptive qui mobilise ici le cadre dune vue base sur les ressources (Grant, 1991) : Quelles sont ces capacits, plus dynamiques que structurelles

qui, (selon la distinction formule par Teece et al, (1997) et mise plus rcemment en

vidence par Teece (2007) dans un contexte conomique ouvert de recherche de

performance), permettraient aux clients dun donneur dordre de dvelopper une habilit particulire pour utiliser les comptences dun rseau daffaires (place de march de G2IA), dans un contexte daffaires bien dfini (le sourcing ), pour faciliter, maintenir des valeurs daffaires, ou permettre den crer de nouvelles ?

Lanalyse, conduite dans une phase pralable au lancement du projet (AeS), repose sur la prmisse de lexistence, ct fournisseurs , dune culture de management base sur des normes revues de coopration et de pouvoir et des valeurs nouvelles partages de

confiance, d'engagement et de fidlit ncessaires pour tablir et maintenir des relations

d'affaires durables (Baile et Castex, 1996). Cette prmisse est sous-jacente la

problmatique dveloppe du succs du partenariat daffaires , entre le donneur dordre et ses fournisseurs, avant introduction de la TI (AeS). Elle se justifie, de longue date, par

le fait que la rationalit conomique seule des rseaux (Malone et al, 1987; Clemons et

Rowe, 1988 ; Bakos et Brynjolfsson, 1993; Clemons et al, 1993 ; Baile et al, 2001a,b ;

), cest dire les seuls effets des TI sur la rduction des cots (transaction, coordination, communication, recherche), est insuffisante pour slectionner des

"partenaires" performants pouvant dvelopper les capacits mentionnes supra (tout autant

de support, de communication et relationnelles) spcifiques dans un contexte donn

comme celui, dans ce travail, de la gestion des achats dans un contexte dappel doffre international (Pagano, 2009 ; Nyaga et al, 2010). Rares sont ici les travaux qui ont

contribu tudier les aspects organisationnels et/ou culturels du "partenariat daffaires pouvant avoir une incidence sur son succs, comme le postulent de longue date les auteurs

(Hkansson, 1989 ; Hkansson et Snehota, 1995 ; Angeles et Ravinder, 1999), et les

stratgies d'intgration et d'alignement des rseaux et aux places de march (Johnston et

Lawrence, 1988 ; Venkatraman et Zaheer, 1989, 1994a,b ; Baile et Trahand, 1999 ;

Chen, 2003 ; Trent et Monczka, 2005). Lintrt de cette tude est en ce sens consquent lanalyse de lefficience dun processus dachat spcifique au secteur de la construction aronautique, et la modlisation de lefficience du partenariat daffaires. Celle-ci repose sur une tude empirique de leffet des capacits dynamiques identifies (stratgiques, organisationnelles et commerciales), telles que perues par les fournisseurs, sur le succs

de leurs relations daffaires avec le DO. Ce modle dtude des causes du succs de partenariat sinscrit dans une perspective prescriptive de bonne gouvernance des processus sourcing , selon Baile (2010), pralable dans cette recherche lintroduction dune technologie de support nomme eSourcing . Celle-ci vise rpondre la seconde

interrogation: Quelles sont les influences de ces capacits dynamiques (pralables une

intgration du e-Sourcing dans le processus logistique AeS), sur les forces dveloppes

par le partenariat pour assoir le succs des relations daffaires ?

Le traitement de ces deux questions fait lobjet, dans le titre 2, dune approche thorique centre sur lanalyse, dune part, de ressources spcifiques supportant les trois approches stratgiques de lvaluation du sourcing pour dvelopper des capacits dynamiques, et, dautre part, des forces en prsence garante du succs daffaires, cest--dire de lefficience stratgique des pratiques existantes de sourcing . Cette analyse est conduite dans la perspective, dterminisme, de fonder linfluence de certaines capacits sur le succs du sourcing . Elle se limite, dans le titre 3, formuler un modle conceptuel de

recherche destin mettre lpreuve des donnes (dans une premire phase dvaluation des pratiques du projet AeS ), les hypothses sous-jacentes au traitement des deux

questions, en premier lieu, dexistence de facteurs exognes (capacits) et endognes (forces) du processus dachat et, en second lieu, dinfluence (relations de causalit entre ces facteurs). Le titre 4 fait ensuite tat dune description succincte de la mthodologie de recherche, du choix du terrain et des mthodes retenues, danalyse factorielle et de modlisation avec les Equations Structurelles (MES) pour mettre lpreuve les hypothses vise descriptive puis prescriptive. Les rsultats des analyses de donnes

sont exposs dans le titre 5, puis comments eu-gard les prmisses concernant la

premire question, et les hypothses de dpendance relatives la seconde question. Enfin,

le titre 6 confronte, dans la conclusion gnrale, les rsultats de ce travail ceux

antrieurement tablis, et fait tat de recommandations, limites et possibilits de

recherches futures.

2. Contexte thorique de la recherche

2.1. Dune vue base sur les ressources (RBV) au concept de capacits dynamiques (MCD)

Lvaluation de la performance des systmes de gestion laide de modles de capacits dynamiques (MCD) fait lobjet, cette dernire dcennie, de nombreux travaux de recherche qui sintressent des problmatiques de transformation de processus et de changement. Cette approche constitue un largissement thorique de la RBV (Resource

Based View ou Vue Base sur les Ressources). A lorigine, base sur des fondements essentiellement conomique, elle impliquera des dimensions plus stratgiques pour

modliser des systmes de gestion (Wernerfelt, 1984 ; Barney, 1991, 1997, 2001, 2002;

Mahoney et Pandian, 1992 ; Powell 1995). Cette vision, bien quvoque de longue (Teece et Pisano, 1994 ; Teece et al, 1997 ; Grant, 2002), rpond aux limites de la RBV.

Elle contribue ouvrir des perspectives de recherche empirique pour tudier le succs

dune bonne gouvernance, comme celui des alliances et des partenariats stratgiques (Gowen et Tallon, 2005 ; Weerawardena et al, 2007 ; Klievink et Janssenn, 2009), des

rseaux daffaire (Ahra et George, 2002 ; Moller et Svahn, 2003), et des TI (Bharadwaj et al, 1999 ; Wade et Hulland, 2004 ; Baile, 2010). Un rappel de la RBV permettra den situer les limites dans le contexte de ce travail, mais aussi lintrt de dvelopper un

modle de capacits dynamiques et stratgiques destines valuer le succs des pratiques

de management des achats (sourcing).

2.1.1. La RBV contributions et limites

La RBV trouve ses origines en conomie (Penrose, 1959) et ses premires implications

thoriques en management dans les domaines de la stratgie et de la structure

organisationnelle (Wernerfelt, 1984). La thorie postule que la comptition entre

organisations et la cration de valeur rsultent dune mobilisation de ressources uniques, rares, prcieuses, et pas facile imiter ou substituer (Barney, 1991; Conner, 1991). Jay

Barney (1991, p. 101), se rfrant Daft (1983), affirme que les ressources comprennent

lensemble des actifs, capacits, processus organisationnels, attributs de l'entreprise, informations, et des connaissances contrles par une entreprise, qui lui permettent de

concevoir et dappliquer des stratgies qui amliorent son efficacit et son efficience. Une entreprise se caractrise ainsi par des ressources propres dont le contrle, l'utilisation et la

disponibilit par le management permettent la cration de valeur. Ces ressources sont

assimiles, par Amit et Schoemaker (1993), des stocks de facteurs disponibles dtenus

ou contrls par l'entreprise. Ces stocks sont soit des actifs tangibles, tels que des

structures, des TI ou des quipements (Itami, 1987), soit incorporels, comme les

comptences, les savoirs, lintelligence et l'exprience des employs, ou encore des noms de marques et de brevets (Barney, 1991; Grant, 1991). Amit et Schoemaker (1993, p. 35)

distinguent les ressources des capacits: les capacits se rfrent laptitude dune organisation pour dployer des ressources qui dordinaire se combinent et utilisent des processus organisationnels pour atteindre un objectif dsir (). A la diffrence des ressources, les capacits traitent du dveloppement, du transfert et des changes

dinformations travers le capital humain de lentreprise . Les ressources sont ngociables et non spcifiques l'entreprise, alors que les capacits lui sont spcifiques et

lui servent utiliser les ressources. Ainsi, certains processus, comme celui touchant au

transfert interne et externe des connaissances implicites dune entreprise, peuvent tre considrs comme des capacits spcifiques (Makadok, 2001, p.388; Hoopes, Madsen et

Walker, 2003, p. 890). Cette distinction est largement retenue par la littrature sur la RBV

(Conner et Prahalad, 1996, p. 477; Makadok, 2001, p. 338; Barney, Wright et Ketchen,

2001, p. 630), et dans les travaux rcents mobilisant la RBV dans des contextes similaires

de recherche concernant les alliances, partenariats ou collaborations impliquant souvent le

dveloppement des rseaux daffaires linternational et des processus de gestion inter-organisationnels (Veludo et al, 2004 ; Johnsen et Ford, 2006 ; Quintens et al, 2006 ;

Heimeriks et Duysters, 2007; Pagano, 2009).

Cette recherche met plus particulirement laccent sur les capacits dployer des ressources dans un processus dachat entre DO et fournisseurs, et sur les comptences organisationnelles et managriales dveloppes pour soutenir des relations daffaires durables dans le contexte spcifique du sourcing . Les comptences naissent, pour

Teece et al. (1997), de la combinaison de ressources utilises conjointement pour crer

des capacits organisationnelles spcifiques. Une comptence caractrise une aptitude

spcifique de lorganisation pour dployer un faisceau ou une combinaison de ressources, de faon se donner la capacit datteindre un objectif fix. Elle traduit une aptitude distinctive que lentreprise dveloppe, en utilisant une combinaison de ressources propres, et des pratiques de management spcifiques (Amit et Schoemaker, 1993 ; Grant, 1991),

pour tre plus performante dans ses activit et processus de gestion (Eisenhardt et Martin,

2000 ; Teece et al, 1997). Cette dfinition recouvre donc celle des concepts de core

competence/capabilities, dvelopp par Prahalad et Hamel (1990), et de comptences

distinctives, dvelopp par Snow et Hrebiniak (1980). Les comptences sont spcifiques

et particulires une entreprise (Conner, 1991) ; difficiles imiter car ancres dans la

culture et les pratiques de management de l'entreprise (Day, 1994). Elles sont donc

difficiles relier la performance organisationnelle, car elles ne sont pas toujours

transparentes (Dierickx et Cool 1989 ; Barney, 1991 ; Grant, 1991). Trs peu de travaux

se sont attachs tudier les comptences distinctives que doivent dvelopper les

organisations clientes dun donneur ordre dans le cadre spcifique des activits de sourcing . Le focus dun important travail, ralis par le Centre de Recherche (ITSqc) de lUniversit Carnegie Mellon (Hefley et Looesche, 2006), fait tat du mta-modle des comptences quune organisation cliente doit mobiliser pour dvelopper des bonnes pratiques de management qui supportent le bon accomplissement des activits de

sourcing . Cela inclue (Hefley et Looesche, 2006 ; p. 25/eSCM-1.1-Part 1) des

comptences pour (1) tablir et atteindre les objectifs organisationnels via un processus de

planification stratgique ; (2) dvelopper des systmes de management de processus dans

lorganisation pour supporter ltablissement et lutilisation des politiques et procdures, et excuter les fonctions de management des processus daffaires ; (3) mettre en uvre un systme de management des connaissances sur les activits dachat ; ainsi, (4) quun systme de management du personnel et du capital humain qui dfinisse et dveloppe les

comptences ncessaires pour accroitre les capacits de management de lactivit sourcing du client.

Lapplication de la RBV se limite ici une investigation des capacits organisationnelles quune entreprise DO doit dployer pour dvelopper un systme efficient de management des relations daffaires avec ses fournisseurs qui satisfasse le quatrime objectif. Cette investigation prend en compte une dclinaison de la RBV traitant des capacits

dynamiques de lactivit sourcing qui conditionnent ladaptation et lvolution des relations entre les organisations, leurs processus et pratiques de management.

2.1.2. Le concept de capacits dynamiques

Ce concept dcrit la capacit des organisations adapter leurs avoirs et ressources des

environnements en mutation rapide (Eisenhardt et Martin, 2000 ; Teece et al, 1997). Il est

issu des limitations de la RBV (Priem et Butler, 2001a) qui considre les ressources

comme essentiellement statiques, et donc de ne pas tre mme d'expliquer comment les

organisations peuvent faire face un environnement changeant. Il vise les aider

changer la configuration de leurs ressources de faon s'adapter ce type

denvironnement. Le concept est analogue celui de la covolution des espces en biologie et, en rgle gnrale, dans les sciences naturelles - il est utilis pour expliquer

lvolution mutuelle de deux, voire plusieurs espces. Il postule au fait quune espce en volution (mutuelle) exerce des pressions slectives sur lautre ; cela influence ou affecte lvolution de lensemble. Ce postulat est retenu par de nombreux travaux tudiant lalignement ou mcanismes de covolution des TI aux marchs (Chen et al, 2008); de covolution des innovations stratgiques avec les marchs (Van Den Ende et al, 2003) ;

ou de joint-venture (Inkpen et Currall 2004) ; ou toutes autres sortes de covolution

des systmes conomiques, industriels ou daffaires. Ainsi, dans de nombreuses disciplines, le concept de capacit dynamique et le postulat de covolution offrent un

cadre de rfrence pour tudier, dans des conditions analogues, les relations simultanes et

congruentes de deux systmes. Dans un contexte daffaires trs comptitif et dynamique, comme celui du sourcing , ce cadre est une alternative de la RBV pour apprhender

les forces ou capacits stratgiques qui rgissent linteraction des systmes de gestion du donneur dordre et des fournisseurs, et les processus de management sous-jacents cette activit (tels que les processus de ngociation, de rsolution de problmes,

de gestion des connaissances et des comptences communes).

Teece et al. (1997) dfinissent ces capacits dynamiques comme une aptitude ou

habilet des organisations intgrer, construire et reconfigurer des comptences internes

et externes pour ragir rapidement aux changements dans leur environnement

daffaires (p. 516). Leur cadre thorique dcrit trois dimensions, incluant les processus, les positions et choix dorientation. Les processus (coordination et intgration, apprentissage, reconfiguration et transformation) dcrivent des marches suivre et des

bonnes pratiques. Les positions constituent les actifs technologiques (tangibles),

intellectuels (intangibles), et toutes sortes dactifs spcifiques (humains). Enfin, les choix dorientations (paths) se rfrent des alternatives stratgiques de lorganisation, influences par ses positions, ses processus mais aussi ses visions ou choix futurs

dorientation. Ces alternatives dpendent, pour Teece et al. (1997) de linfluence des positions stratgiques antrieures et des opportunits technologiques. Eisenhardt et Martin

(2000 ; p. 1105) dcrivent ces capacits comme des processus spcifiques et identifiables

quils qualifient didiosyncratiques . Elles sont en effet particulires dans leurs dtails, et doivent prendre en compte les dcisions antrieures, les procdures et rgles

spcifiques, et peuvent tre considres, selon le contexte, comme une contrainte au

changement.

Beaucoup de travaux se sont intresses aux capacits dynamiques et la modlisation de

la covolution des systmes. Certains, en management, ont eu pour objectif danalyser des problmatiques dadaptation organisationnelle des entreprises des circonstances changeantes et ont contribu identifier des capacits distinctives dynamiques. Les

domaines de recherche identifis sont l'externalisation (Feeny et Willcocks, 1998),

l'innovation (Eisenhardt et Martin, 2000), la transformation e-business (Daniel et Wilson,

2003 ; Moller et Svahn, 2003). Feeny et Willcocks (1998, p. 10) identifient neuf types de

capacits, quils classent en trois catgories, relatives : (1) aux affaires et la vision des TI ; (2) la conception de l'architecture TI, et (3) la prestation de services. Eisenhardt et

Martin (2000, pp. 1107-1108) identifient des capacits (1) d'intgration, (2) de reconfiguration, et (3) de gestion des ressources. Enfin, Daniel et Wilson (2003, p. 286)

identifient huit capacits distinctives quils associent la ncessit, dune part, d'innover et celle, dautre part, d'intgrer l'e-Business au sein de l'organisation existante. Ces tudes identifient des capacits propres une situation particulire. Aucune ninterpelle vritablement certaines problmatiques, comme celle de la performance organisationnelle

(lie linfluence de certaines capacits oprationnelles ou stratgiques) ; de lvolution dans le temps des capacits (influence par lexprience de lentreprise et des acteurs comme cela est le cas dans des partenariats daffaires et les rseaux de co/sous-traitance) ; ou encore, du fit de certaines capacits entre elles (quand il sagit daligner des capacits stratgiques technologiques, comme celle du e-Sourcing , celles dune organisation en rseau daffaires commerciales, comme le Sourcing ).

Il convient de rappeler, pour conclure ce sous-titre, que la problmatique qui porte cette

tude est celle de lefficience du succs du partenariat daffaire en matire de sourcing . Cette problmatique est subordonne deux questions de recherche

impliquant des choix stratgiques dune Socit DO en matire de sourcing qui sont imposs des fournisseurs. Dans un contexte de RBV tendue (Teece et al, 1997), ces

choix, influencs par des processus et des positions propres au contexte industriel de ce

travail, constituent autant de stratgies possibles supportant le partenariat daffaire sourcing . De telles stratgies sont gnratrices de capacits dynamiques (quil convient didentifier afin de fixer un cadre conceptuel la premire question de recherche), pouvant tre mme dexpliquer le succs de ce partenariat, en termes defficience des pratiques de sourcing (pour rpondre la seconde question de recherche).

2.2. Les stratgies de support du sourcing et le modle de capacits dynamiques

Trois visions et choix danalyse stratgique saffrontent pour tudier les problmatiques de gouvernance des systmes de gestion inter-organisationnels et des rseaux daffaires, et en valuer leur performance (en termes de bnfices directs, indirects et stratgiques). Ces

trois stratgies contribuent justifier, selon les termes de Williamson et Ouchi (1981), le

choix dun mode d'organisation des transactions et, de faon plus explicite, selon Heide (1994), les capacits qui permettent d'tablir et structurer des relations d'changes, et den consolider leurs aspects de contrle, de maintien et de renforcement (Baile, 2001). Elles

concernent (Baile et Castex, 1996 ; Rgairaz, 2006), en premier lieu, les relations

daffaires dans leur ensemble et le modle de leur gestion (Business Governance); en second lieu, les relations d'influence et de pouvoir (Power Governance); enfin, les

relations dchanges dinformation (Communication Governance). Ces trois stratgies sont mobilises, de longue date, par de nombreux travaux traitant des dterminants du

succs des partenariat daffaires dont ceux de Salmond et Spekman (1986), Spekman (1988), Landeros et Monczka (1991), Smith et al. (1995) et, celui retenu comme cadre

thorique de Mohr et Spekman (1994), adapt des travaux de Baile et Castex (1996) et

Baile (2001), par Rgairaz (2006) la problmatique dvaluation du sourcing par les fournisseurs dAirbus Industries.

2.2.1. Les stratgies de support et les capacits dynamiques du partenariat daffaires

La mise en uvre dun partenariat entre deux entreprises est attractive si leur objectif commun est de trouver et/ou maintenir un avantage comptitif. Ces entreprises doivent en

ce sens mobiliser des ressources communes, selon la RBV, et dvelopper des capacits

dynamiques spcifiques. Mohr et Spekman (1994) dfinissent un partenariat commercial

comme lobjectif de former une relation stratgique entre deux socits indpendantes partageant des objectifs compatibles, aspirant des bnfices communs, tout en concdant

un niveau lev dinterdpendance mutuelle. Les efforts mis en commun doivent permettre datteindre plus aisment les objectifs dfinis pralablement, quen les poursuivants indpendamment.

La formation de ces alliances est principalement motive par le gain dun avantage comptitif (Powell, 1990 ; Bleeke et Ernst, 1991). Elles donnent la possibilit, la capacit

aux entreprises, selon Powell (1987), pour :

- accder de nouveaux marchs et/ou nouvelles technologies ; - proposer aux clients un nombre de produits et services beaucoup plus importants ; - garantir des conomies dchelles en R&D1 et/ou en production ; - accder de nouvelles connaissances pouvant dpasser le cadre de lentreprise ; - partager les risques du march ; et,

1 R&D Recherche et Dveloppement 2 ITSqc Information Technology Services quality center 3 e-

SRM e-Supply Relationship Management

- dcouvrir et accder de nouveaux mtiers complmentaires.

Les nombreux travaux sur les alliances stratgiques ont trs tt mobilis les thories des

cots de transaction de Williamson (1975, 1985), de la stratgie concurrentielle de Porter

(1980), de la dpendance des ressources (Pfeffer et Salancik, 1978, Thompson, 1967), ou

encore de lchange social (Anderson et Narus, 1984), pour chercher une explication au dsir des organisations dtablir des relations daffaires. Cependant, cet engouement pour expliquer rationnellement ces alliances a semble-t-il engendr quelques ngligences : les

partenaires omettant, dans ces approches, de prendre en considration certains

inconvnients potentiels, nots par Provan (1984) ou Williamson (1975), relatifs la

complexit des relations daffaires, lautonomie moindre, ou lasymtrie dinformations entre les partenaires. Par ailleurs, mme si la formation des alliances stratgiques reste de longue date (Levine et White, 1982 ; Levine et Byrne, 1986 ;

Harrigan, 1988 ; Kanter, 1988) un courant de recherche, les conditions de sa russite ne

sont pas clairement tablies, dautant que leur succs nest souvent pas au rendez-vous.

La revue de la littrature montre que peu dauteurs se sont intresss, de manire approfondie, aux raisons et aux facteurs garantissant la prennit de ces relations

daffaires dans un horizon long terme, comme le soulignaient dj Mohr et Spekman (1994). La connaissance de certaines capacits dynamiques, associs au succs dun partenariat commercial, est en effet mme daider les entreprises mieux choisir leurs partenaires, et mieux grer les relations daffaire existantes. Ainsi, dans le contexte du sourcing , cette connaissance est cruciale pour planifier la mise en uvre de TI supportant les activits daffaires, comme celle dans le prolongement de ce travail du e-Sourcing , afin den faciliter leur implantation (Trent et Monczka, 2002 ; 2003). Construire de telles relations de partenariat avec ses fournisseurs reste, en consquence,

un challenge pour les donneurs dordres . Mais, trop souvent, leur enthousiasme dobtenir dimportants avantages comptitifs masque la ralit de lchec potentiel de ces relations. Les rsultats des travaux sur ce sujet sont trs parses, et il ne semble pas exister

un modle ou une mthode gnrale dvaluation des pratiques dachats visant apprhender les risques dchec dune relation daffaire et, par l mme, accompagner une politique de dveloppement de TI comme le e-Procurement, destine faciliter ces

relations. Ce constat est lorigine du trs important chantier de R&D du ITSqc-Carnegie-Mellon (Hefley et Loesche, 2006 ; p. 32) postulant lexistence de 17 domaines dtude des capacits dvelopper une politique de e-SRM 3;dont trois, centrs sur la gouvernance (Governance Management, Relationship Management & Value

Management), confortent la problmatique de cette tude, didentification des conditions optimales du succs des relations daffaires, pralables la mise en uvre dune TI comme le e-Sourcing.

Dvelopper un modle sur le succs dun partenariat daffaires ncessite de rpondre linterrogation suivante : quen est-il du succs dun partenariat daffaires ? Le succs dun partenariat stratgique doit, en premier lieu, sinterprter par le fait quune relation daffaire, commerciale ou financire, est durable (Harrigan, 1988a;b). Hamel et al. (1989) notent en ce sens quun partenariat russi sexplique par des relations non dissoutes aprs un certain temps. Harrigan (1988b) prsente le succs dune stratgie daffaires comme une fonction de continuit ou de longvit (par opposition la dissolution) des relations

daffaires. Le cadre dterministe dun partenariat commercial contribue identifier les causes de succs ou dchec des relations commerciales, que divers chercheurs (Ruyter et al, 2001 ; Easton et Hkansson, 1996 ; Heide et John, 1990 ; Heide et Weiss, 1995) jugent

encore peu connues et explores (Baile, 2001). Le succs doit, en second lieu, pouvoir tre

valuer, de faon soit objective et quantitative par un volume daffaires (tels que des rsultats financiers qui traduisent des transactions ou des ventes entre partenaires), soit

subjective et qualitative, par le biais du comportement et des attentes mutuelles des

partenaires, de leurs croyances respectives sur cette relation, lorigine dune mutuelle satisfaction et perception de la qualit des services rendus ou attendus.

Lvaluation objective est fonde, en premier lieu, sur la ralisation des objectifs stratgiques, conomiques et de gestion, fixs par le donneur dordre (DO) aux clients (fournisseurs). Elle fait lobjet dindicateurs de succs dune relation mesurant lefficacit du partenariat et celle, en ce sens, de rsultats tangibles du processus daffaire touchant aux transactions. Pour Narus et Anderson (1987), la ralisation de ces objectifs consolide

le partenariat, et encourage les DO renouveler leurs achats, et en plus grandes quantits.

Lvaluation subjective est fonde, en second lieu, sur des objectifs de qualit et de productivit de la relation, compte tenu des esprances de rsultats attendus des parties et

de lefficacit recherche (Anderson et Narus, 1990). Elle fait lobjet dindicateurs de succs dune relation mesurant lefficience du partenariat, et donc celle de rsultats intangibles concernant la qualit du processus daffaire telle quelle est perue par les clients. Latteinte de tels objectifs conforte les croyances des parties en satisfaisant les attentes de rsultats du partenariat, et en renforant la satisfaction des clients lorsque les

performances espres sont atteintes.

Cette tude se limite la seule prdiction de lvaluation de lefficience du partenariat, et aux facteurs ou capacits dynamiques qui peuvent linfluencer. Elle est fonde sur le modle dvaluation du succs de partenariat de Mohr et Spekman (1994) qui trouve ses origines dans les travaux en marketing (Frazier et Summers, 1984 ; 1986 ; Dwyer et al,

1987 ; Anderson et Weitz, 1987, 1989 ; Anderson et al, 1992 ; Cunningham et Tynan,

1993 ; Ganesan, 1993 ; 1994). Celui-ci fait depuis rfrence dans les travaux en

marketing industriel et commerce international, en management stratgique, en

management des SI/TI, de la production et logistique (Ganesan, 1994 ; Baile et Castex,

1996 ; Monczka et al, 1998 ; Tuten et Urban, 2001 ; Baile, 2001 ; Homburg et al, 2002 ;

Knemeyer et al, 2003 ; ). Il est adapt, dans ce travail au contexte de la RBV pour traiter des ressources stratgiques intangibles du partenariat, source de valeur ajoute et

defficience. Les trois approches stratgiques quil propose font tat de dterminants ou capacits relationnelles dynamiques distinctives, qui sont impliques dans les activits

dun sourcing global et linternational, Chacune contribue, comme le suggrent de rcents travaux (Quintens et al, 2006 ; Johnsen et Ford, 2006 ; Heimeriks et Duysters,

2007 ; Pagano, 2009), la comprhension des mcanismes organisationnels complexes

de lintgration de PME fournisseurs dans la chaine de valeur des socits multinationales.

Ces trois stratgies concernent :

- La gouvernance du partenariat daffaires (Business Governance), relative aux activits dachat : celle-ci interpelle les capacits organisationnelles de support du partenariat, c'est--dire lengagement et la confiance mutuelle des partenaires (Salmond et Spekman, 1986) ;

- La gouvernance de la communication (Communication Governance), relative au support du processus dachat ; celle-ci interpelle les capacits communiquer c'est--dire partager les informations des partenaires (Mohr et Nevin, 1990) ;

- La gouvernance des relations dinfluence (Power Governance), sexerant dans un processus dachat : celle-ci interpelle les capacits des partenaires rsoudre les

conflits, c'est--dire traiter les problmes en commun plutt que de subir la

domination dune des parties ou dignorer les problmes (Borys et Jeminson, 1989).

2.2.2. Le modle defficience du partenariat daffaire

2.2.2.1.Le niveau endogne dvaluation des capacits dynamiques de partenariat :

Les capacits de support du partenariat facilitent la coordination, linterdpendance, lengagement et la confiance des partenaires. Elles sont indispensables pour tablir ou maintenir des relations daffaires durables (Anderson et Narus, 1990 ; Frazier et al, 1988 ; Day et Klein, 1987 ; Dwyer et al, 1987 ; et Salmond et Speakman, 1986). Elles

sont mobilises par la stratgie relationnelle du donneur dordre avec ses fournisseurs, et constituent des inducteurs de qualit du partenariat qui se fondent

sur la recherche de satisfaction des fournisseurs.

Les capacits de support la stratgie de communication facilitent le partage et les changes dinformations (Devlin et Bleackley, 1988), la participation ou lengagement des partenaires (Anderson, Lodish et Weitz, 1987 ; Dwyer et Oh, 1988), et la qualit

de la communication, cest--dire lexactitude, la prcision et la crdibilit de linformation change, mais galement lacquisition de cette information au moment le plus opportun (Daft et Lengel 1986 ; Huber et Daft, 1987 ; Stohl et Redding, 1987).

Elles sont essentielles pour rendre plus efficient les processus de gestion inter-

organisationnels (Mohr et Nevin, 1990 ; Kapp et Barnett, 1983 ; Cummings, 1984 ;

Snyder et Morris, 1984 ;). Elles sont mobilises par la stratgie de communication

du DO avec ses fournisseurs, et constituent des inducteurs de lefficacit du systme de communication et des relations daffaire.

Les capacits de rsolution de conflits concernent les situations et modes de rsolution dun problme en commun (Borys et Jemison, 1989 ; Thomas, 1976), et la motivation pour rsoudre ensemble le problme (Cummings, 1984). Lorsquun conflit survient, la manire de le rsoudre est importante (Borys et Jemison, 1989). Selon la manire dont

est rsolu un conflit, limpact peut consolider ou, au contraire, dtruire une relation inter-organisationnelle (Assael 1969 ; Deutsch, 1969), et avoir des consquences

importantes sur le succs du partenariat. Ces ressources sont mobilises par la

stratgie de relations de pouvoir quinstaure le DO vis vis des fournisseurs, et constituent des inducteurs de la qualit de mdiation pouvant agir sur lefficience du partenariat.

2.2.2.2.Le niveau exogne dvaluation du succs du partenariat :

Dans un contexte concurrentiel les alliances stratgiques, mettant en uvre par exemple un partenariat sourcing , donnent aux organisations partenaires la possibilit

damliorer leur comportement relationnel de coopration et de rsolution de conflit (Anand et Khanna, 2000). Ce comportement est souvent associ, dans les travaux, la

ralisation de rels avantages, constituant autant darguments du succs des relations daffaires, tels que (1) lobtention de bnfices induits par un apprentissage plus lev (Sampson, 2002) ; (2) le dveloppement de produits nouveaux (Grenadier et Weiss,

1997) ; (3) lamlioration des comptences techniques (Eisenhardt et Schoonhoven, 1996) ; ou encore (4) la possibilit dune meilleure capacit de rponse aux turbulences et incertitudes des marchs (Andersen et Buvik, 2001). Sa performance, dans le domaine

des partenariats daffaires commerciaux ou logistiques, fait lobjet dans les travaux dune valuation subjective de son efficience, via la satisfaction des clients (fournisseurs), et/ou

celles des retombes et arguments commerciaux ou daffaires (Weitz et Jap, 1995 ; Moore, 1998). Le modle de Mohr et Speakman (1994) est souvent pris comme rfrence.

Il est adapt, dans ce travail, un contexte RBV de recherche de cration de valeur, aux

situations des partenariats logistiques (Homburg et al, 2002 ; Knemeyer et al, 2003).

Ltude de ce comportement est illustre par Yang et al. (2008), selon les deux approches thoriques de lchange social (Lawler et al, 2000) et de linterdpendance des objectifs (Deutsch, 1969). Chacune delles contribuent la comprhension des croyances individuelles et des attitudes facilitant la coopration et renforant la satisfaction des

parties en prsence.

- La premire soutient que les relations sociales dans les alliances stratgiques sont formes et maintenues, car les deux parties (DO et fournisseur) offrent, dans la dure, des

avantages rciproques lun lautre. Les travaux font ici tat du rle important du rseau social et des liens organisationnels dans le capital social (Zaheer et Venkatraman, 1995 ;

Eisenhardt et al, 1996). Cette thorie est applique ltude des relations clients-fournisseurs. Il sagit de faciliter le couplage et laffermissement des liens relationnels de dpendance et de confiance. Les partenaires sont, comme le souligne Ganesan (1994),

socialement et troitement intgrs par le fait dobligations rciproques et dchanges de ressources pour consolider leurs relations et rsoudre leurs problmes.

- La seconde soutient que les croyances des individus, relatives la faon dont les objectifs des partenaires sont lis aux leurs, dterminent des interactions sociales avec eux

qui affectent en retour la cohsion du groupe et sa performance. Lors dchanges structurs, organiss en collaboration, les membres sattribuent des rcompenses rciproques pour stimuler les interactions et dvelopper la cohsion. Cette thorie est

applique au cas dentreprises collaborant une chane dapprovisionnement et un sourcing . Il sagira, ici, de stimuler des perceptions dobjectifs communs et de promouvoir un comportement favorisant les changes dintrt (Yukl et Falbe, 1991). Ainsi, le succs dun partenariat long terme exigera confiance, loyaut, partage dinformations, des risques et des rcompenses (Morris et Holman, 1988 ; Ellram et Cooper, 1990). Les entreprises partenaires se partageront leurs ressources acquises (par

exemple des expriences, des connaissances et savoir-faire). Ce partage sera bnfique

pour lactivit et gnrera dautres ressources et gains amliorant la chane logistique, tout en renforant, dans la dure, la stabilit du partenariat et la fidlit au rseau.

Ces deux approches thoriques fournissent, pour rsumer, une justification lanalyse comportementale du succs du partenariat, en termes defficience relationnelle. Elles affirment la contribution des nombreuses recherches dans le champ de la satisfaction des

clients, que ce soit en stratgie, en marketing industriel ou en gestion des oprations.

Lefficience sera aborde sous le focus RBV de cration de valeur dans les relations de partenariat, savoir, sous trois facettes indpendantes de la qualit de ces relations,

values en terme de fidlit, de stabilit et defficacit.

2.3. Conclusion : Le modle thorique dvaluation de lefficience du sourcing

Le modle thorique (Figure 1) rsume, en premier lieu, le cadre descriptif des capacits

dynamiques du partenariat, de communication et de rsolution des conflits et celui des

facteurs defficience, savoir de capacits relationnelles spcifiques permettant dvaluer la performance de lactivit sourcing . Ce modle suppose lindpendance des trois types de ressources intangibles, relatives aux trois stratgies de support de lalliance et du

partenariat stratgique. Cette indpendance na jamais t prouve empiriquement, ni dailleurs fait lobjet de dbats thoriques, mme si il semble probable, du point de vue de la RBV et de son approche par les capacits dynamiques, que cette indpendance ne

puisse tre valide du fait de lexistence dinteractions possibles, voire de synergies des ressources et des capacits, qui seraient souhaites par les entreprises, afin de mieux agir

sur les rgles de gestion du processus de collaboration, sur les actifs intangibles

disponibles, et, in fine, sur les choix tactiques de dveloppement des relations daffaires. Le modle fixe, en second lieu, un dterminisme qui na jamais fait lobjet de travaux dans le cadre de la RBV. Il sagit de construire un rseau de causalits directes entre lefficience recherche dans une alliance et les stratgies de support de cette alliance. Il sagit, dans le cadre de ce travail sur la stratgie inter-organisationnelle du Sourcing , didentifier des choix possibles dorientations futures (ou paths), que pourraient souhaiter et privilgier les clients (fournisseurs), en se rfrant aux alternatives stratgiques

prsentes.

Figure 1 : Modle thorique de recherche

3. Cadre conceptuel de lefficience du partenariat

3.1. Concepts et variables exognes de recherche

Les concepts mobiliss par lapproche thorique concernent les stratgies de partenariat (STRAT_PART), de communication (STRAT_COM) et de relation de pouvoir et de

rsolution de conflits (STRAT_CONF).

3.1.1. Les capacits dynamiques de support la stratgie de partenariat (STRAT_PART)

Capacits de partenariat :

- Engagement

- Coordination

- Interdpendance

- Confiance

Capacits de rsolution de conflits :

- Rs. en commun des problmes

- Persuasion

- Arrangements

- Domination

- Mots durs

- Arbitrage

Efficience du Partenariat : - Fidlit des relations

- Stabilit des relations

- Efficacit des relations

-

Capacits de Communication :

- Qualit

- Partage de linformation - Partenariat

La conception de la stratgie de partenariat :

Cette stratgie ncessite des partenaires une allocation de ressources pour atteindre un

niveau de qualit satisfaisant dans leurs relations. Le partenariat est alors synonyme de

russite sil permet de rpondre aux attentes des diffrents partenaires (Anderson et Narus, 1990). Il convient de distinguer ici, comme le suggrent Borys et Jemison (1989), les

caractristiques ou capacits spcifiques et intangibles en relation avec ces attentes, de

celles traditionnelles et plus tangibles des relations daffaires. Ces attentes sont dfinies, selon Mohr et Spekman (1994), par des attributs dengagement et de confiance (Salmond et Spekman, 1986), de coordination et dinterdpendance (Mohr et Spekman (1994). Les recherches, tablissant un lien avec le succs des partenariats, et leur performance

conomiques, sont nombreuses et varies (Salmond et Spekman, 1986 ; Dwyer et al,

1987 ; Day et Klein (1987), Frazier et al, 1988 ; Anderson et Narus, 1990 ; Krapfel et al,

1991 ; Kumar et Van Dissel, 1996, Holm et al, 1999 ; ). Leurs rsultats tablissent que :

- Lengagement rsulte deffort relationnel important (Porter et al, 1974) ; il prfigure une relation solide pour faire face aux problmes imprvus. Il garantit aux partenaires

latteinte de buts individuels et collectifs sans craindre un comportement opportuniste (Cummings, 1984), et est associ au succs du partenariat (Angle et Perry, 1981), et

leur performance (Stuart et McCutcheon, 1995 ; Stuart et Toby, 2000).

- La coordination simpose pour atteindre des objectifs mutuels et cohrents pour les parties (Narus et Anderson, 1987). Un niveau de coordination simpose pour le juste temps pour assurer la continuit de la production et sassurer que les avantages mutuels sont raliss (Pfeffer et Salancik, 1978).

- Linterdpendance rsulte dune interaction des activits ncessite par la ralisation de bnfices mutuels (Levine et White, 1962). Elle constitue aussi une perte

dautonomie qui sera quitablement compense par des gains et bnfices futurs (Cummings, 1984).

- La confiance est un soutien lengagement dans une relation de partenariat. Elle existe quand la parole donne est fiable, et quand les partenaires dun change remplissent leurs obligations (Pruitt, 1981). Pour Williamson (1985), des relations

bases sur la confiance permettent de grer une activit plus soutenue et plus stable.

La confiance est alors une source de satisfaction pour chacune des parties qui conduit

au succs dun partenariat entre donneur dordres et fournisseurs (Selnes, 1998). En effet, sans confiance, les changes d'information ne sont pas optimaux, et l'efficacit

de la relation pour rsoudre des conflits samenuise (Zand, 1972).

- Ladaptation du modle de Mohr et Spekman au contexte de cette recherche prend aussi en compte le concept dexigences du donneur dordres vis--vis de ses fournisseurs. Selon Sriram et al, (1992), lhypothse dune relation positive est vrifie entre la dpendance du fournisseur et les cots de transaction : les rsultats de

ltude suggrent que le choix dune structure de gouvernance plus collaborative est influenc par les facteurs facilitant la relation de dpendance et de cots de

transaction.

Cette conception est rsume par quatre variables de recherche indpendantes destines

mesurer les capacits dynamiques de la stratgie de support au partenariat sourcing .

Les variables exognes de capacits stratgiques du partenariat :

la qualit de la Relation Commerciale

La variable QUALREL dsigne la qualit de la relation commerciale perue par le

fournisseur. Le fournisseur est interrog sur la satisfaction quil retient de sa relation commerciale avec son donneur dordres. Cette variable mesure galement la compatibilit de management entre les deux parties.

la valeur de la relation Commerciale

La variable VALREL dsigne la valeur de la relation commerciale perue par le

fournisseur. Le fournisseur est interrog sur lengagement respectif des deux parties dans le respect de la relation et la prservation de celle-ci.

la confiance dans la relation commerciale

La variable CONFREL dsigne la confiance des deux parties dans la relation

commerciale. Cette variable mesure la confiance du fournisseur envers son donneur

dordres et lattitude du donneur dordres pour maintenir cette confiance.

les exigences du donneur dordres (DO) dans la relation commerciale

La variable EXIGDO dsigne lexigence du donneur dordres dans la relation commerciale. Cette variable mesure la perception du fournisseur concernant les exigences

dAirbus dans le cadre dune relation de partenariat.

3.1.2. Les capacits dynamiques de support la stratgie de communication

(STRAT_COM)

La conception de la stratgie de communication :

Dans un environnement voluant trs rapidement, comme celui du sourcing une

relation commerciale ne peut connatre le succs sans une communication importante,

efficace et optimale entre les organisations (Kapp et Barnett, 1983 ; Snyder et Morris,

1984 ; Mohr et Nevin, 1990). Une communication efficace est primordiale pour garantir

un minimum de bnfices (Cummings, 1984). Mais une communication efficace signifie

une communication de qualit : la qualit de communication est donc la cl de la

transmission de linformation (Jablin et al, 1987). La qualit dune communication dans un rseau daffaires est synonyme de qualit des informations, de leur partage et de participation des partenaires (Castex, 1998). Les informations changes sont de qualit

lorsquelles sont exactes, convenables, prcises, compltes, mises jour et pertinentes pour traiter les problmes (Draft et Lengel, 1986 ; Hubert et Daft, 1987).

Communiquer les informations signifie que leur propritaire les partage, cest--dire quil les communique lensemble de ses partenaires. Plus ce partage est frquent et pertinent, meilleure est la relation de partenariat, car elle sorganise et se construit. Le partage des informations est donc garant du succs du partenariat, comme le notent Devlin et

Bleackley (1988). Cette stratgie sinscrit ainsi dans une double perspective de dveloppement de relations long terme, et daugmentation des bnfices.

Dans la premire, celle dasseoir les relations daffaires, elle doit supporter les actions indpendantes des partenaires pour atteindre des objectifs communs. Il est important

quelle dveloppe, de la sorte, des ressources pour que chaque organisation soit bien informe des affaires en cours et quelle ait systmatiquement disposition des informations ncessaires laccomplissement de tches alors plus efficaces (Guestkow, 1965). Dans la seconde, celle daugmenter les bnfices, il est primordial quelle octroie des ressources affectes la planification et latteinte des buts communs. Chaque partenaire a ainsi la capacit datteindre les objectifs, ce qui lui donne une existence propre et le rend actif au sein de cette relation, en levant sa confiance, et donc en lui

permettant de mieux russir le partenariat (Anderson, Lodish et Weitz, 1987 ; Dwyer et

Oh, 1988).

Enfin, la coordination du travail constitue galement une dimension qui influence

positivement la collaboration entre un donneur dordres et son fournisseur. Cette dimension est, de fait, associe cette stratgie de communication, mais aussi celle,

dfinie infra, de rsolution de conflits et de planning (Spekman, 1988). Cette conception

est rsume par quatre variables de recherche indpendantes destines mesurer les

capacits dynamiques de la stratgie de support la communication sourcing .

Les variables exognes de capacit de communication :

la qualit de Communication

La variable QUALCOM dsigne la qualit de la communication entre les deux

partenaires. Le fournisseur est interrog sur diffrents critres de qualit de

communication, tels la prcision, lefficacit et lexactitude.

lcoute du donneur dordres

La variable ECOUTDO dsigne lcoute du donneur dordres dans le cadre de la relation commerciale avec ses fournisseurs. Elle mesure lattitude du DO dans la prise en compte des informations transmises par le fournisseur, et sa participation dans la planification des

activits et latteinte des objectifs de ce dernier.

le partage des informations

La variable PARTINFO dsigne le partage des informations entre le DO et ses

fournisseurs. Cette variable mesure laccs aux informations et la manire dont elles sont mutuellement changes et partage entre les deux parties.

la convergence des objectifs stratgiques

La variable CONVOBJ dsigne le niveau de convergence des objectifs stratgiques de la

relation commerciale. Le fournisseur est interrog sur la nature de ses rencontres

rgulires avec le DO pour atteindre cette convergence.

3.1.3. Les capacits dynamiques de la stratgie de pouvoir (STRAT_CONF)

La conception de la stratgie de pouvoir et de rsolution des conflits :

Bien que les partenaires fassent tat de leur volont de construire le succs dune relation commerciale, des conflits (consquents leur interdpendance) peuvent survenir (Ouchi,

1980 ; Kambil et Short, 1994 ; Kumar et Van Dissel 1996). Leur rsolution simpose, pour Borys et Jemison (1989), selon le contexte dans lequel ils interviennent, et leur degr de

criticit.

Si le conflit est trop important, une confrontation forte apparat entre les organisations :

lune des parties a des mots durs et/ou impose son point de vue lautre. Or, ce cas de figure peut tre dangereux pour la russite du partenariat. Afin de limiter les consquences

trop ngatives, le recours une tierce partie peut tre une issue efficace. Cependant, des

contextes moins critiques permettent une rsolution plus souple. Pour ne pas

compromettre la russite du partenariat, les parties prenantes doivent se motiver pour

rsoudre les conflits de manire sereine, en collaboration, afin de grer lenvironnement incertain et turbulent (Cummings, 1984). Une volont darrangement mutuelle et une rsolution conjointe du conflit paraissent tre les solutions les plus satisfaisantes. La

persuasion est gnralement plus constructive que lusage de la force, de la contrainte et de la domination (Assael, 1969; Deutsch, 1969). Cette conception est rsume par deux

variables de recherche indpendantes destines mesurer les capacits dynamiques de la

stratgie de support la rsolution des conflits sourcing .

Les variables exognes de capacits de support la rsolution des conflits :

la rsolution de conflits

La variable RESOLCONF dsigne lattitude des parties pour rsoudre les conflits inhrents toute relation de partenariat. Le fournisseur est interrog sur lattitude quil adopte pour rsoudre ses conflits avec le DO. Cette variable mesure galement la stratgie

de ce dernier dans cette situation de rsolution de conflits.

la Stratgie de partenariat

La variable STRATPART dsigne lattitude des parties, leur capacit respective grer des situations particulires au cours de leur relation de partenariat. Le fournisseur est

interrog sur la satisfaction quil retient de lattitude des parties grer des situations imprvues au cours de la relation.

3.2. Concepts et variables endognes du modle

Lefficience du partenariat sourcing permet dapprhender le succs de la relation commerciale entre un donneur dordres et son fournisseur. Elle est value par des croyances du client (fournisseur) lorigine de sa satisfaction (.2222), selon (1) lapproche de lchange social, par les concepts de fidlit des relations (FIDEL) de stabilit des relations (STAB) ; et (2) lapproche de linterdpendance des objectifs, par le concept defficacit des relations perue par le client (EFFICA).

3.2.1. La fidlit comme facteur defficience du partenariat

le concept de fidlit :

Le succs dune relation de partenariat ne peut tre garanti et ralis court terme. Ce nest qu travers un horizon moyen et long terme quil est possible daffirmer si le partenariat entre deux ou plusieurs organisations est une russite. Or, pour garantir une

relation long terme, la fidlit entre les parties doit tre respecte. De nombreux auteurs

ont tudi le comportement des consommateurs vis--vis de leurs habitudes dachat. Pourquoi un consommateur est-il fidle un produit ou un service plutt qu un autre ? Ltude du comportement dachat du consommateur permet de savoir pourquoi un acte dachat est rpt (Castex, 1998).

Cette conception de lefficience du partenariat fait lobjet dune variable exogne destine mesurer les croyances du fournisseur sur la prennit de ses relations daffaires avec son donneur dordres.

la fidlit des relations :

Cette variable endogne (FIDEL) dsigne la perception du fournisseur de la fidlit de la

relation commerciale quil entretient avec son donneur dordres. Le fournisseur est interrog sur le caractre durable de ses relations et la capacit du partenariat lui

maintenir dans la dure des avantages.

3.2.2. La Stabilit comme facteur defficience du partenariat

le concept de stabilit :

Une stratgie de partenariat, dans laquelle une socit sengage, tmoigne de la ncessit quelle peroit de travailler en rseau avec ses partenaires daffaires. Une entreprise a intrt collaborer, lorsquelle se trouve confronte un problme quelle ne sait pas rsoudre seule (Bensaou, 1997), mais aussi quand elle cherche une confiance mutuelle

(Williamson, 1985) ou investir dans un rseau daffaires commun (Baile et Soll, 1996). Une relation commerciale ne peut russir long terme que si une certaine stabilit

sinstaure dans la relation. Mais quels sont les facteurs qui garantissent cette relation ? La loyaut, la tradition, lengagement et le respect des rgles et des politiques sont, pour Moorman et al (993), des variables pertinentes pour apprhender cette stabilit.

Cette conception de lefficience du partenariat fait lobjet dune variable exogne destine mesurer les croyances du fournisseur sur le couplage et laffermissement des liens relationnels avec son DO.

la stabilit des relations :

La variable endogne (STAB) dsigne les facteurs contextuels (culturels, technologique,

de management) permettant de garantir une certaine stabilit de la relation commerciale.

Cette variable mesure le respect des traditions, des rgles, des engagements que le

fournisseur peroit, et la capacit du partenariat maintenir un engagement lev du DO.

3.2.3. Lefficacit de la relation comme facteur du partenariat :

le concept defficacit :

Selon la dfinition des attributs dune stratgie de partenariat, une organisation met le souhait de dvelopper une relation commerciale afin de diminuer ses cots de transaction.

Lefficacit des relations peut, en ce sens, tre value par lapprciation, donne par le fournisseur de la capacit que fournit le partenariat pour dvelopper des pratiques de

management communes destines diminuer certains cots de transaction (Williamson,

1975, 1979; Jarillo, 1988). Cette performance, au sens de la thorie de linterdpendance, est due des changes structurs et organiss en collaboration du fait de bonnes et

mutuelles pratiques de management de la part du DO et du client (fournisseur).

Lefficacit de ces relations est complexe valuer, car elle est multidimensionnelle. Elle touche, en effet, la perception de nombreux et diffrents objectifs communs (par exemple

les amliorations du systme de gestion, linvestissement dans la relation,), et vise promouvoir des comportements qui favorisent ou non des changes dintrt (par exemple le partage de ressources, de connaissances, de bonnes pratiques).

Cette conception de lefficience du partenariat fait lobjet dune variable exogne destine mesurer les croyances du fournisseur sur la nature des avantages retirs du partenariat

avec son DO.

lefficacit de la relation :

La variable endogne EFFICA dsigne les conditions dvolution des avantages que peut esprer le fournisseur dans le cadre de relations de partenariat avec un DO. Le fournisseur

est interrog sur lvolution de ses pratiques de gestion centres sur les cots de transaction, les investissements, la performance, la qualit, ses parts de march, son

innovation autant de facteurs, probablement non indpendants, constituants des dimensions dune recherche defficience base, ici aussi, sur un comportement.

3.3. Modle conceptuel et hypothses de recherche

Le modle conceptuel propos supporte une structure gnrale de relations causales entre

les variables exognes mesurant les trois catgories de capacits dynamiques (de support

aux stratgies de partenariat, de communication et de pouvoir du sourcing ), et les

variables endognes mesurant lefficience de ce partenariat stratgique (Figure 2).

Figure 2 : Modle conceptuel de recherche

Ce modle est destin rpondre aux deux questions de recherche. Il fait en ce sens

lobjet, en premier lieu (1re question), de deux prmisses descriptives, concernant, dune part, la structure des variables exognes et de leurs interdpendances (P1) pour chacune

des trois stratgies ; dautre part, la structure des variables endognes et de leurs interdpendances (P2) pour lefficience. Il fait lobjet, en second lieu, dune prmisse (P3) prescrivant une structure de relations linaires causales entre les variables endognes

et les variables exognes. Les deux prmisses P1 et P2 se dclinent en hypothses de

structure formules pour les tests de convergence et dindpendance des variables exognes. La prmisse P3 se dcline en une hypothse gnrale de recherche (HG),

formule pour le test du fit du modle aux donnes et des relations de causalit

significatives entre ses variables. HG se dcline en trois hypothses adjacentes, pour

chacune des trois stratgies, de dpendances entre chaque variable exogne et chacune des

trois variables endognes defficience.

3.3.1. Prmisses et hypothses de structure des variables

La prmisse de structure des variables est implicite la premire interrogation : Quelles

sont les forces stratgiques, et les capacits plus dynamiques que structurelles qui, selon

Teece et al. (1997), caractrisent laptitude des fournisseurs utiliser des comptences internes et externes du rseau daffaire pour maintenir des processus dachat, et qui facilitent la cration de valeur ?

Le modle conceptuel postule, pour le niveau des variables exognes, lexistence de trois catgories de ressources stratgiques, constituant trois ensembles de capacits

FIDEL(it)

Efficience du Partenariat Sourcing

STAB(ilit)

EFFICA(cit)

STRATPART

S TRACOM

S TRATPOUV

EXIGDO

CONFREL

AAAT

VALREL

T

QUALREL

AT

CONVOBJ

PARTINFO

ECOUTDO

QUALCOM

Capacits Dynamiques Sourcing

RESOLCONF

STRATPART

S TRAT PART

dynamiques supposes tre indpendantes. Aucun travail na t identifi qui ait tabli, ce jour, lindpendance de ces trois stratgies de support, ni des liens ou interdpendances entre les capacits dynamiques qui les portent. Il convient donc de mettre lpreuve du terrain de recherche une prmisse gnrale de structure des variables exognes pour

chacun de ces trois niveaux danalyse stratgique. Cette prmisse est dcline en trois hypothses de structure destines mettre lpreuve des donnes lindpendance versus la non-indpendance des variables exognes mesurant chacune des trois catgories de

capacits dynamiques. Elle nonce que :

P1 : Le partenariat stratgique sourcing , fond sur trois stratgies de support (relationnelle, de communication et de pouvoir) est structur par des capacits dynamiques distinctives et indpendantes mesurant la qualit des relations de travail et attitudes du DO, de son pouvoir et modes de rsolution de conflits avec les clients, et de la communication entre les parties.

Les hypothses de travail sous-jacentes (P1) concernent chacune des trois stratgies de gouvernance tudie (relations daffaires, communication et rsolution des conflits) :

HS_11 : Les variables exognes mesurant les capacits relationnelles dveloppes par

le Donneur dOrdre, perues par le fournisseur (QUALREL, VALREL, CONFREL, EXIGDO) sont indpendantes.

HS_12 : Les variables exognes mesurant les capacits de communication du

Donneur dOrdre, perues par le fournisseur (QUALCOM, ECOUTDO, PARTINFO, CONVOBJ) sont indpendantes.

HS_13 : Les variables exognes mesurant les capacits de rsolution de conflit

dveloppes par le Donneur dOrdre, perues par le fournisseur (QUALREL, VALREL, CONFREL, EXIGDO) sont indpendantes.

Le modle postule, pour le niveau des variables endognes, trois niveaux de perception de lefficience du partenariat, constituant autant de forces stratgiques cratives de valeur daffaires dans le contexte du sourcing . Ici aussi, aucun travail na t identifi qui ait notifi lexistence de ces forces de partenariat , rsultant de capacits clairement explicits et, qui plus est, tablit leur indpendance. Il convient donc de mettre

lpreuve du terrain de recherche une seconde prmisse de structure (P2) de ces variables. Cette prmisse donne lieu une hypothse unique de structure (HS_21) destine

tester lindpendance versus la non-indpendance des forces de maintien de la fidlit, de la stabilit et de lefficacit des relations de partenariat. Elle nonce que :

P2 : Le succs du partenariat stratgique sourcing , fond sur trois modes dvaluation de lefficience des relations entre clients/fournisseurs et DO (fidlit, stabilit et efficacit relationnelle) est structur par des croyances spcifiques et distinctives mesurant la satisfaction des clients.

Lhypothse, sous-jacente P2, vise valider la structure multidimensionnelle des construits dvaluation des perceptions de la satisfaction des fournisseurs, dfinies par les variables endognes adapts pour le propos de cette tude de travaux antrieurs

mentionns dans le 3.1.3. Cette hypothse dindpendance de ces modes dvaluation

de lefficience des relations, et des variables de recherche mesurant les forces distinctives de ce partenariat est formule comme il suit :

H21 : Les variables endognes mesurant les forces distinctives du partenariat

daffaires avec un DO, perues par le fournisseur, (FDELREL, STABREL, EFFICAREL) sont indpendantes.

3.3.2. Prmisse et hypothse gnrale de recherche

La prmisse de recherche (P3) prescrit linfluence des trois stratgies de partenariat, (relationnelle, de communication et de pouvoir) sur le succs du partenariat. Elle spcifie

que :

P3 : Les stratgies de support des relations de partenariat, de communication, et de

gestion des conflits du DO, influencent lefficience du partenariat daffaires.

Cette prmisse est porte par la perspective, tablie par de nombreuses contributions dans

le champ de la RBV, de dvelopper, dans le domaine de lanalyse stratgique des rseaux inter-organisationnels, des modles daffaires, dont la conception serait base sur des prceptes, des objectifs de coopration, de collaboration, et dinterconnexion des processus daffaires au sein dune mme chaine de valeur (Baile, 2010). Dans un contexte dintroduction de TI, dinnovations ou de changements, de tels modles, mobilisant la RBV et lapproche conceptuelle des capacits dynamiques , sont proposs pour apprhender les capacits organisationnelles, managriales et technologiques qui facilitent

les transformations dentreprises, de reconfiguration de processus ou de changement de modle daffaires, qui accompagnent les projets de rseaux dentreprises, de places de march et plus gnralement, comme cela est le cas pour ce travail, dintgration externe des SI des clients via des technologies supportant des architectures relationnelles

nommes WEB2.0.

Cette prmisse fait lobjet dune hypothse gnrale (HG) destine tester les influences simultanes des trois stratgies de support au partenariat sur son efficience, et en trois

hypothses adjacentes destines tester linfluence de chacune de ces stratgies sur lefficience du partenariat :

HG : Les capacits dynamiques dveloppes par les stratgies de sourcing du DO

pour supporter sa stratgie daffaire avec ses clients (fournisseurs) ont une influence simultane positive sur le succs du partenariat valu par lefficience du sourcing .

Lhypothse HG se dcline en trois hypothses adjacentes destines aux tests des influences respectives des capacits dynamiques mesurant chacune des trois stratgies de

partenariat sur le succs du sourcing :

HG1 : Les capacits dynamiques dveloppes par la stratgie relationnelle du DO

(QUALREL, VALREL, CONFREL, EXIGDO) ont une influence directe positive sur

lefficience du partenariat daffaires (FIDEL, STAB, EFFICA).

HG2 : Les capacits dynamiques dveloppes par la stratgie de communication du

DO (QUALCOM, ECOUTDO, PARTINFO, CONVOBJ) ont une influence directe positive

sur lefficience du partenariat daffaires (FIDEL, STAB, EFFICA).

HG3 : Les capacits dynamiques dveloppes par la stratgie de pouvoir du DO

(RESOLCONF, STRATPART) ont une influence directe ngative sur lefficience du partenariat daffaires (FIDEL, STAB, EFFICA).

Pour conclure, ces hypothses ont toutes t mises lpreuve des donnes dun terrain de recherche prsent dans le titre 4 suivant. Leur test sest effectu laide dun enchainement de mthodes, dabord descriptives, pour traiter les hypothses de structure, ensuite explicative, avec une tude de dpendance utilisant une Mthode des Equations

Structurelles (MES), dite de seconde gnration, pour traiter lhypothse gnrale et ses trois hypothses adjacentes

4. Mthodologie de la recherche

Ce travail sinscrit dans une dmarche gnrale daccompagnement dun projet de R&D pour la stratgie e-Procurement (nomm AeS), importante pour un Groupe

International de lIndustrie Aronautique (nomm G2IA). Il utilise comme terrain de recherche un chantillon reprsentatif de PME sous-traitantes, clientes du Groupe de

longue date, c'est--dire ayant tabli dans le temps des relations de partenariat daffaire et dvelopp de bonnes pratiques dans le domaine du sourcing .

Ce terrain de recherche est prsent, dans un premier temps, avec le souci de justifier

lintrt oprationnel de cette recherche au travers des diffrents enjeux imputables la mission confie. La conduite du projet est, dans un second temps, expose de faon

justifier de la place et de lintrt de la problmatique de cette tude. La technique dvaluation prsidant au droulement de ltude sur le terrain des fournisseurs est ensuite prsente, via loutil de mesure des variables du modle conceptuel. Enfin, il est rappel les fondements mthodologiques importants des outils statistiques utiliss, et

principalement ceux relatifs la MES (sous AMOS_18), pour valider la structure du

modle conceptuel et en tudier les cheminements entre variables endognes et exognes

(Arbuckle et Wothke, 2000).

4.1. Le terrain de la recherche

Lorigine de cette tude se trouve dans le contexte gnral dune recherche ayant trait de lalignement stratgique du e-Procurement sur la stratgie daffaires de ce Groupe. Elle fut conduite, lorigine du dploiement de la solution de mise en uvre du sourcing en ligne (e-Sourcing) et pralablement limplantation de cette TI, auprs dun chantillon dutilisateurs, tous fournisseurs et/ou sous-traitants de G2IA.

La dcision de conduire une premire phase de recherche dvaluation des bonnes pratiques de sourcing , puis de mettre lpreuve le modle conceptuel dcrit dans le titre 3, au sein de lentit centrale de G2IA, fut justifie politiquement et stratgiquement par les arguments suivants :

les enjeux du projet : G2IA sous-traite prs de 80 % de sa production. Cette particularit du groupe engendre le constat suivant : les changes dinformations entre le donneur dordres et ses fournisseurs sont primordiaux. Ils sont de plus en plus nombreux, et interviennent dans un contexte particulier, trs concurrentiel et confidentiel quest le secteur de laronautique. Ils ncessitent la mise en oeuvre de TI supportant des pratiques

daffaires comme le sourcing . Celles-ci devront rester simple dutilisation pour tre adoptes facilement par le plus grand nombre de clients externes (les fournisseurs) et

internes (les acheteurs) ; et cela, malgr leur complexit lie aux contraintes importantes

imposes par les mtiers en mutation, les processus en changement, et les changes de

donnes et dinformations entre le DO et ses fournisseurs couvert par la confidentialit des pratiques en place, et le secret des affaires. Lancrage du projet sur le terrain : ltude fut ralise dans le cadre dun contrat de recherche instruit par lEtat (Ministre de lIndustrie), G2IA et le Laboratoire, donnant un statut de cadre au chercheur. Celui-ci facilita lancrage du projet, en interne au sein de la Direction de lOrganisation de G2IA, que chez les fournisseurs et PMI sous-traitantes. En consquence, les chercheurs eurent lentire connaissance du dossier de R&D, des problmes rencontrs chez les partenaires, et de la faon dont se sont drouls les travaux

pralables de diagnostic pour transformer les processus dachat, et planifier une solution venir dachats en ligne via une place de march lectronique. Il paraissait donc pertinent, au-del du futur dploiement, en seconde phase, de cette solution de possder un modle

de diagnostic qui fournisse des rponses sur le succs peru, ct clients, de la relation

commerciale existante entre G2IA et ses partenaires fournisseurs et sous-traitants.

Les opportunits du projet : il est difficile, dans le contexte de travaux de recherche touchant des problmatiques de changement et de transformation organisationnelle, de

gouvernance des processus daffaires ou dvaluation de pratiques, de disposer dun vrai terrain de recherche conduisant des investigations ralistes, c'est--dire proche

de la ralit des pratiques professionnelles quelquefois chaotiques, sujettes des

perturbations organisationnelles. De telles investigations ncessitent de poser de vraies

problmatiques, comme celle du dploiement dun futur modle daffaire (dachats en ligne) interentreprises. Ainsi, la premire opportunit de ce projet fut celle de pouvoir

disposer dun terrain et dun projet opportun, qui allait se drouler sur plus de quatre annes. Un terrain qui, au cours de la premire phase de recherche, allait permettre de

solliciter et dinterroger de nombreux partenaires du DO sur la qualit de leurs relations commerciales, mais aussi sur le futur de ces relations avec les solutions venir de leur

intgration lectronique de certains processus, dont ceux relatifs aux achats. Une seconde

opportunit, tout aussi consquente pour ce travail dinvestigation, fut celle de pouvoir accompagner ce projet dans son cycle de vie, mais aussi davoir les moyens et le temps de procder des allers/retours avec le terrain des fournisseurs. Les missions furent ainsi en

tous points comparables celles des consultants en organisation, mis la disposition du

DO, qui opraient en accompagnement de ce trs lourd projet de R&D.

4.2. Le cadre du projet de recherche

4.2.1. Le cadre opratoire et les objectifs du projet sourcing :

Le projet Sup@irworld, chez G2IA, est ds lorigine structur en quatre grands domaines que sont sourcing , BuySide , eSupplyChain et Found@tion . Seul le cadre

opratoire et les objectifs du sous-projet sourcing sont dcrits, afin de justifier ses

enjeux et son intrt pour ce travail.

Le Sourcing est un outil de gestion du e-Procurement qui vise, par lutilisation future dune application sur le WEB, simplifier et automatiser le processus dappel doffres entre G2IA et ses fournisseurs. Le Sourcing met la disposition des acheteurs de

G2IA et de leurs fournisseurs un espace partag dans lequel des donnes appropries sont

jusquici changes, via une architecture relationnelle (place de march lectronique), de manire scurise, structure et contrle. Cette solution darchitecture permet ainsi :

La simplification et lautomatisation du processus dappel doffres qui sont atteintes grce une :

+ rduction des tches administratives ; rduction du temps ncessaire llaboration et au lancement des appels doffres ; + meilleure visibilit de la rponse et donc une possibilit de mieux comparer les offres

afin de faciliter le choix final du fournisseur ;

+ scurit accrue des changes dinformation ; et, + lamlioration des appels doffres et de leur laboration : lacheteur a la possibilit dutiliser des exemples dappel doffres prdfinis et/ou dj utiliss) et de partager ainsi les "meilleures pratiques".

Lamlioration du niveau de ngociation, avec la possibilit : + dinviter un plus grand nombre de fournisseurs ; + de dvelopper des enchres inverses lorsque le march le permet ; et,

+ dallger le processus permettant de lancer un plus grand nombre dappels doffres.

Une amlioration du partage dinformations entre les diffrents acteurs avec un seul et mme outil qui permet de traiter les informations :

+ relatives au contenu des appels doffres : par exemple, celles relatives aux besoins exprims par lacheteur, aux offres des fournisseurs, aux questions/rponses rcurrentes, ou aux dates de clture des offres, + changes, en interne, au cours dune consultation : par exemple, celles qui peuvent tre consultes par lacheteur (initiateur de lappel doffres), bien sr, mais encore celles qui sont galement partages avec les membres de son quipe multi-mtiers .

+ adresses en temps rels, en externe, lensemble des fournisseurs dans le monde : les fournisseurs trangers ne sont donc plus dsavantags par lloignement gographique, les dlais denvois des documents, les difficults de communication,. Ils peuvent, tout moment, consulter et rpondre aux nouveaux appels doffres, poser des questions lacheteur mais galement aux quipes techniques (tous les changes dinformation sont traits par lapplication Sourcing) . Par ailleurs, les nouveaux fournisseurs dsirant proposer leur service G2IA, ont dornavant un seul et mme point dentre : G2IA Sourcing.

Sup@irworld (Supplier and G2IA World) rpond, pour rsumer, la ncessit damliorer les changes dinformations entre les diffrentes entits nationales mais galement dharmoniser les outils, les rseaux, tout en scurisant au maximum ces changes. Il est, par consquent, ncessaire dadopter une politique commune en termes dchanges dinformations, de rseaux mais galement de mettre en commun les processus existants et les ressources qui y sont associs. Lobjectif de ce projet est, dans la continuit des premiers projets pilotes e-Business (permettant aux acheteurs de G2IA France de lancer

dans lavenir des appels doffres via une application Internet), de dvelopper de la sorte une nouvelle plate-forme collaborative dchanges dinformations, entre toutes les entits de G2IA et leurs fournisseurs, couvrant lensemble des processus dachats et dapprovisionnements. Cette plate-forme couvre aujourdhui, sept annes aprs le dbut de ce projet, tous les changes dinformations correspondants aux deux principaux secteurs dactivit de G2IA, que sont (1) le secteur avionnable (qui regroupe tous les

achats de matriaux, biens et services relatifs lavion, tels que la matire, les quipements et laro-structure), et (2) le secteur non avionnable (qui regroupe les achats gnraux de matriaux, de biens et services "indirects" - savoir, tous les achats

ncessaires au fonctionnement de lentreprise). Il convient de noter que 80 % des achats de G2IA correspondent des achats indirects. Le Sourcing couvre les deux domaines

dachats, directs et indirects. Potentiellement, ce processus d'appel d'offres couvre le plus grand nombre de fournisseurs, comparativement aux deux autres grands domaines que

sont le BuySide et leSupplyChain du projet. Ce domaine fut ainsi, pour ce travail, un terrain de recherche privilgi car il a offert, en son temps, la possibilit dinterroger un nombre important de fournisseurs sollicits pour conduire le changement et la