CANAL +, un enjeu dans la stratégie de Vivendi

Philippe Rozier - Fabien Rozier - Alexandre Bellini

I.HISTORIQUE DE L’

ENTREPRISE

1998

1983

1997

1853

01. HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE

UN SERVICE AUX COLLECTIVITÉS TERRITORIALES

DIVERSIFICATION

DES ACTIVITÉS

Investi dans la construction, l’

immobilier et la création de Canal

Se rapproche du Groupe Havas

(Actionnaire dans Canal+, jeux vidéos et publicité)

Changement de stratégie, la Compagnie

générale des eaux devient Vivendi

01. HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE

QUATRE DOMAINES D’ACTIVITÉ STRATÉGIQUE

LES JEUX VIDÉOS

L’INDUSTRIE MUSICALE

Les TELECOMS

-

-

L’AUDIOVISUEL

-

Jusqu'à 2013

02. MATRICE BCG

01. HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE01. CONSTAT - Fin 2012

UNE DIVERSIFICATION QUI

POSE PROBLÈME

PROCHE DE CESSATION DE PAIEMENT

PERTE COMPTABLE DE 23 MILLIARDS D’€

UNE DETTE REPRÉSENTANT 60% DE SON CA

DONNER UNE COHÉRENCE À LA

STRATÉGIE DU GROUPE

PROBLÉMATIQUE

Comment Vivendi adapte sa stratégie d'entreprise aux nouveaux défis du secteur des médias?

II.LES STRATÉGIES

01. STRATÉGIE GLOBALE

MANQUE DE COHÉRENCE ET DE PERTINENCE ENTRE LES DAS

CENTRER SA STRATÉGIE AUTOUR DU DIVERTISSEMENT ET DU MÉDIA

REVOIR LA STRUCTURE MÊME DE L’ORGANISATION DU GROUPE

01. HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE01. VENTE DE PLUSIEURS ENTREPRISES

14

MILLIARD D’€

ACTIVISIONMAROC TELECOM

7,2

MILLIARD D’€4,2 MILLIARD

D’€

6,2 MILLIARD D’€

Va dégager

beaucoup de

liquidité, à

réinjecter

GVT SFR

ACQUISITION DE 8,3% DE TITRE TELECOM ITALIA

01. HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE01. TROIS PRINCIPAUX DAS

INTERNET LE MÉDIA

LE DIVERTISEMENT

02. AVANTAGES CONCURRENTIELS

Une vision cross média

Une présence à l’internationale

Synergies entre les différents DAS du

groupe

TROIS FACTEURS CLEF DE SUCCÈS

03. STRATÉGIE OPÉRATIONNELLE

Développement sur Internet avec l’acquisition de Dailymotion

UNE PRÉSENCE SUR INTERNET ET LE MOBILE UNE PRÉSENCE SUR L’INTERNATIONAL

Mettre l'accent sur les pays émergents, notamment l'Afrique

Abandon d’un modèle basé sur le conglomérat

MODÈLE VIP

01. MODÈLE VIP

IMITATION PÉRIMÈTRE

Un modèle économique précédemment basé sur la vente d’abonnement

Aujourd’hui, un modèle économique bien plus diversifié.

VALEUR

Être innovant pour séduire en permanence

Nouveaux Contenus et Concepts

Des nouvelles thématique pour toute catégorie de personne

Être innovant pour séduire en permanence

Promotion interne de la chaine (D8 se font pub mutuel)

Toucher une cible plus large

ANALYSE SWOT

SStratégie de spécialisation

Synergies entre les DASNotoriété et présence internationale

Fortes liquidités

WPerte d'abonnés pour le groupe Canal+

Stratégie floue pour les salariés

O TNouveaux modes de consommations

des médias

Consolidation du marché des médias (possibilité d'acquisitions)

Diversification des produits sur nouveaux marchés

Forte présence concurrentielle dans chaque DAS du groupe

Environnement changeant

Autorités françaises et européennes de la concurrence

01. ANALYSE SWOT

III.L’ENTREPRISE DE

DEMAIN

UNE TRANSFORMATION EN TEMPS RÉEL

L’ENVIRONNEMENT EUROPÉEN

Prise de participation de Vivendi dans Telecom Italia et volonté d’acquérir Mediaset

Main mise sur le cinéma européen et des médias audiovisuels

DAS DE L’INDUSTRIE DE LA MUSIQUE

Manque actuel de véritable plateforme de diffusion.

Prise de position plus importante de Vivendi dans le streaming musical.(Volonté de participer avec Spotify et Deezer)

01. LEURS FUTURES TRANSFORMATIONS

PRINCIPALES OBSERVATIONS

Consolider sa présence dans les médias en

utilisant leurs liquidités

Maîtriser parfaitement la synergie entre les

différentes DAS

Réaliser acquisitions dans le

médias/divertissement

02. RECOMMANDATIONS

maîtriser parfaitement la chaîne de production

(stratégie verticale)

IV.CONCLUSION