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Sommaire

Partie 1 : Théorie & Lecture ……………………….………………… 3

Mistakes ………...……………………………………………………………..4

Scorecard .………………….……………………………………………….. 4

Source ……………………….…………………………………………….….. 9

Select …..…………………….……………………………………………….. 11

Sell ……………………….…………………………………………………… 20

How to install the A Method ………………..…………………….. 24

Partie 2 : Mise en pratique …………………..……………………. 27

Créer une fiche de poste ….……………..…..………………….. 28

Faire passer un entretien ..…………..…………………………….. 33

Évaluer un candidat ..……………….…………………………….….. 35

Faire une offre …..………..…………………………………………….. 38

Partie 3 : Templates …………………….……………………………. 44

Entretien : questions et cas pratiques ……………………….. 45

Template de fiche de poste .………………………………….….. 52

Template d’offre d’emploi ……..………………………………….. 55

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Théorie & Lecture

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“Who: The A Method for Hiring” - Geoff Smart

1. Mistakes

Mistakes happen when managers - Are unclear about what is needed in a job. - Have a weak flow of candidates. - Do not trust their ability to pick out the right candidate from a group of similar-looking

candidates. - Lose candidates they really want to join their team

Curriculum Vitae (CV) : a record of a person’s career with all of the accomplishments embellished and all the failures removed. Mistakes to avoid

- Trusting your instinct. - Let many other people interview the candidate one by one. - Be aggressive and ask tricky questions: knowledge & ability to do the job is not the

same thing. - Rely on psychological tests. People can fake the answers. - Play the fortune-teller: What would you do? How would you do it? It is the walk that

counts, not the talk. - It is hard to see people for who they really are.

Finding A-players The right super star who can do the job you need done, while fitting in with the culture of your company. A candidate who has at least 90% chance of achieving a set of outcomes that only the top 10% of possible candidates could achieve. Finding A-Players might take longer in the short run, but will save you serious time and money. However, hire A-Players, and life gets very interesting no matter what you are pursuing.

2. Scorecard You have to be crystal clear about what you really want the person you hire to accomplish. Mission + Outcomes + Competencies = Performance : what a person must accomplish and how.

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a. Mission

- Core purpose: define the essence to a high degree of specificity. - Remove all the clutter and keep your mission short and understandable : when

everyone understand without asking you clarifying questions. - Don’t hire the Generalist, hire the Specialist (cf. doctors). Success comes from having

the right person in the right job at the right time with the right set of skill set for the business problem that exists.

- You have to have the guy whose skill set exactly matches the job at hand. The best at it in the world : I don’t try to get the quarterback to operate like a center or a linebacker. While they are all talented, they put something different to the table.

b. Outcomes

- Defining what must get done. - 3 - 8 outcomes per job, ranked by order of importance. - Super exigeant so A player can close the deal, but B / C can’t (50 million of sales). Set

the outcomes high enough but within reason (not to scare off everyone). - Focus on “must get done” instead of “will be doing” unlike a job description:

outcomes VS activities. - Other jobs where you can’t quantify the outcome: make them as objective &

observable as possible. - This is liberating: the new hires know what is expected from them.

c. Role-based competencies

- How you expect a new hire to operate / achieve those outcomes. - Define the skills and behaviors someone must demonstrate to achieve the outcomes. - People can achieve the same outcome using different competencies :

- Fundraising: creativity + direct marketing skills VS direct sales skills + persistence (colourful brochures VS calls)

Competencies for A-players

Efficiency Produce significant output with minimal wasted effort.

Honesty & Integrity Does not cut corners ethically, earns trust and maintains confidence, speaks plainly and truthfully.

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Organization & Planning Focus on key priorities.

Aggressiveness Moves quickly and takes a forceful stand without being overly abrasive.

Follow-through on commitments Lives up to verbal and written agreements, regardless of personal cost.

Intelligence Learns quickly, demonstrates ability to quickly and proficiently understand and absorb new information.

Analytical skills Structure and process quanti/quali data and draw insightful conclusions.

Attention to detail Does not let important details slip

Persistence Demonstrates tenacity and willingness to go the distance to get things done.

Proactivity Acts without being told what to do, brings new ideas to the company.

Ability to hire A-players Sources, selects and sells A-Players to join a company.

Ability to develop people Coaches people to improve performance and prepare them for future roles.

Flexibility & adaptability Adjusts quickly to changing priorities and conditions, copes effectively with change.

Calm under pressure Maintains stable performance when under heavy pressure or stress.

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Strategic thinking & visioning

Able to see and communicate the big picture in an inspiring way. Determines opportunities and threats through comprehensive analysis of current and future trends.

Creativity & Innovation Generates new and innovative approaches to problems

Enthusiasm Exhibits passion and excitement over work. Has a can-do attitude.

Work Ethic Possesses a strong willingness to work hard and sometimes long hours to get the job done. Has a track record of working hard.

High standards Expects personal performance and team performance to be nothing short of the best.

Listening skills Lets others speak and seeks to understand their viewpoints.

Openness to criticism and ideas

Often solicits feedback and reacts calmly to criticism or negative feedback.

Communication Speaks and writes clearly and articulately, maintain standard including in emails.

Teamwork Reaches out to peers and cooperates with supervisors to establish an overall collaborative working relationship.

Persuasion Able to convince others to pursue a course of action.

Description du tableau Bill

- Chemistry (Avoir un bon feeling mutuellement) - Commitment

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- Coachable - Ego under control? - Focused? - Requisite intellect?

d. Cultural competencies

- The second level of competencies. - Ensuring organizational fit: phase du matching. - Define company culture: what adjectives would you use to describe our culture? - Remove people who are not a fit even though they are talented: you need to have the

determination and the discipline. - Include the competency you most value in every job, not just for the CEO.

e. Usefulness of scorecard

- Translate strategy to outcomes. - Unify your culture. - Ensure people understand your expectations.

f. From scorecard to strategy

- Give people objectives. - A good scorecard translates the objectives of the company. - CEO then translates their outcomes to the scorecards of those below them. - Everyone ends up with a set of outcomes that support the strategy & competencies that

support the outcomes and the culture. - You are not hiring to fill a position, you are hiring to reinforce corporate strategy and

culture: his employees demonstrate that every day. - Scorecards spread strategy through every aspect of your organization. Link business

plan to people’s jobs. - Set expectations with new hires. - Monitor employee progress over time. - Objectify your annual review system. - To ensure its alignment: compare the scorecard to the business plan and the scorecards

of people who will interface with the role to ensure consistency and alignment.

g. To bear in mind

- You have to have clear expectations. - We all want our employees to be great at everything, but in fact few are, and those

who are may well demand higher salaries that make us pay for “features” that we don’t need. Remember, it’s all about the specific skill set you need, when you need it.

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3. Source Identify the who before a new hire is really needed, always be on the look-out.

a. Referrals from your professional and personal network Personal

- Ask your talented people: “Who are the most talented people you know that I should hire?”

- In social situation when you just get to know somebody: “Now that you know what I do, who do you believe to be the most talented people who would be a good fit for my company?”

Professional

- Ask your customers for the names of the most talented salespeople - Ask your business partners who they think are the most effective business developers - Do the same with your suppliers to identify their strongest purchasing agents

Actively build your network through referrals then follow up with high-potential candidates to maintain the relationship.

b. Referrals from employees

- Who knows your needs and culture better than those already working for you? A-players know A-players.

- Reward the effort by providing a financial or other incentive such as vacation: the referral bonus.

- Turn employees into talent spotters, start to make them see the business through a “who” lens.

c. Deputing the most influential people in your network / friends of the

firm

- A group of people who are affiliated with us to whom we can reach out at any time. - Financial rewards or valuable gifts. - Partner with organizations of CEOs. - Things usually work out better this way, it’s like dating: randomly meet in bar versus

introduced by friends (the latter has a higher % of success). - Pay attention to the process and be disciplined. - Make sure they report on a regular basis. - The incentive has to be great enough so that busy people will participate.

d. Hiring external Recruiters

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- Treat them like partners: let them understand who you are as a firm and as a person, make sure they understand your business and culture.

- Recruiters who don’t understand who you are will be counterproductive. - Be open from the outset and share your scorecard.

e. Hiring recruiting researchers

- Minimal cost. - Problem: won’t qualify candidates as thoroughly as you would like. - Emphasis on quantity. - You can take time to orient them to your culture, business needs and management

style.

f. Sourcing systems

- The challenge: putting a system in place to manage the process and have the discipline to follow through.

- Create a system that captures the names and contact information on everybody you source.

- Schedule weekly time on your calendar to follow up. How do you capture all those names and follow up with them to build a relationship?

- Index cards (snippets → hobby/spouse’s name). - Weekly relance automatique. - It has to be systematic: schedule 30 minutes per week to identify and nurture

relationship with A players.

✓ Pull out your list of potential A-players.

✓ Sort the list by priority.

✓ Start making calls until you have at least one live conversation.

✓ Sue recommended that you and I connect. I understand that you are great

at what you do. I am always on the lookout for talented people and would love

the chance to get to know you. Even if you are perfectly content in your

current job, I’d love to introduce myself and hear your career interests.

✓ Before ending the call, a key question : Now that you know a little about

me, who are the most talented people you know who might be a good fit for

my company?

✓ Quickest way to build an impressive network. - Focus and commitment.

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4. Select Those that meet your needs, competences that align with your culture and the role, and plenty of passion to do the job you envision. You can’t base your decision on how somebody acts during a few minutes in a day, the timespan is too limited to predict anything useful. Collects facts and data about somebody’s performance track record that spans decades.

a. The Screening Interview: Culling the list

- Phone interviews to clear out B/C players. - 30 minutes on phone.

What are your career goals?

- Ideally a candidate would share career goals that match your company’s needs. - If he/she lacks goals or sound like an echo of your website, screen that person out:

talented people know what they want to do and are not afraid to tell you about it. - You also want to hear a candidate speak with passion and energy about topics that

are aligned with the role. What are you really good at professionally?

- Ask them about their core competencies. - Ask them to illustrate them with examples. - Focus on the strengths that match your scorecard.

What are you not good at or not interested in doing professionally?

- Weakness but people won’t tell straight away. - Areas where the person falls short / lacks interest. - Tell them that there would be a reference check, so what would your ex-boss say?

Who were your last 5 bosses, and how will they each rate your performance on a 1-10 scale when we talk to them?

- Formulation of the question: use “when”, not “if”. - Press for explanations of that mark: reinforce & expand the list of strengths and

weaknesses. - Look for 8s, 9s, and 10s.

Begin the call of setting expectations

- I am really looking forward to our time together, here is what I would like to do. - Spend the first 20 minutes to get to know you. - After that, I am happy to answer any questions you have so that you can get to know

us.

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- Sounds good? Bear in mind

- If you don’t like what you are hearing: shorten the call. - If you hear a potential match: give longer time. - Don’t waste time with the wrong people and make all the time necessary for the right

ones. - Conclude by letting them ask questions and can also tailor your answers to sell the

firm based on what you have heard, but skip this part if you don’t like the candidate: you own the process, you can expand or contract the time you allot.

Ask yourself

- Does this person’s strengths match my scorecard? - Are the weaknesses manageable? - Am I thrilled about bringing this person in for a series of interviews based on the data I

have? - You want to be excited about possibility, you want to have the feeling that you have

found the one. - If you have any hesitation, or if you find yourself thinking you want to bring candidates

in just to test them a little more, then screen them out. - Only invite in those whose profile appears to be a strong match for your scorecard.

Getting curious: what, how, tell me more

- After a candidate answers one of the primary questions above, get curious about the answer by asking a follow-up question that begins with “what”, “how”, or “tell me more”.

- Keep using this framework until you are clear about what the person is really saying. Push candidates to be as clear and precise as possible.

- Keep asking until you understand what the person did and how he or she did it.

- When you have no idea what else to ask, just say: “tell me more” ☺ Hit the Gong fast

- The whole point of the screening interview is to weed people out as quickly as possible.

- Do not linger with candidates that are a bad match. - Better to miss out a potential A-player than to waste time on a borderline case that

turns out to be a B or C player. - Screen more aggressively. - If you spend less time with the wrong people, that enables you to spend more time

with the right people. - Gut feel and instinct is particularly important in determining who not to hire. When

everything looks good on paper, if you have a gnawing feeling that you don’t feel comfortable with the person, or if you don’t totally trust the person, then you should pass.

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b. The Topgrading interview: the power of patterns for choosing Who

Uncover the patterns of somebody’s career history , which you can match to your scorecard. Power of using data and patterns of behaviour for making predictions about how somebody is likely to perform in the future. Knowing exactly what are the strengths and weaknesses of an individual:

- To enhance your predictive capabilities, you have to really understand their story and their patterns.

- Topgrading interview: a chronological walk-through of a person’s career. What were you hired to do?

- Tap insights into his/her scorecard: goals and targets for a job, how they thought their success was measured.

- What were their mission and key outcomes? What competencies might have mattered?

What accomplishments are you most proud of?

- Things that really mattered to them at that time in their career - Ideally, candidates will tell you about accomplishments that match the job outcomes

they just described to you, even better, those accomplishments will match the scorecard for the position you are trying to fill.

- Flip side: when a candidate’s accomplishments lack correlation to the expectations of the job.

✓ A players tend to talk about outcomes linked to expectations

✓ B and C players talk generally about events, people they met, or aspects of the job

they liked without ever getting into results. What were some low points during that job? If people refuse to share, reframe it.

- What went really wrong? - What was your biggest mistake? - What would you have done differently? - What part of the job did you not like? - In what way were your peers stronger than you?

Who were the people you worked with? Prepare for reference check. TORC (threat of reference check) :

- “What was your boss’s name, and how do you spell that?” - “What was it like working with him/her? What will he/she tell me were your biggest

strengths and areas for improvement?”

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- We want to get the strengths and weaknesses If people refuse to share, reframe it.

✓ What is your best guess for what he will say?

✓ What kind of feedback did he give you on your reviews?

✓ What about informally?

✓ What do you think he told others when he talked about you behind your back in his

office? How would you rate the team you inherited on an A, B, C scale? What changes did you make? Did you hire anybody? Fire anybody? How would you rate the team when you left it on an A,B,C scale?

- Applicable to managers. - How candidates approach building a strong team. - Use the TORC framework on their team.

Why did you leave that job?

- Were the candidates promoted, recruited or fired from each job? - Were they talking the next step in their career or running from something? - How did they feel about it? - How did their boss react to the news? - A players are highly valued by their bosses, B and C players often are not. - Don’t accept vague answers: find out why. - Suspend your judgement and get curious: you never know what you might hear!

How to conduct an effective topgrading interview

- Divide a person’s career “story” into the equivalent of “chapters”. - The chapter can be a single job, or a group of jobs that span 3-5 years based on the

kind of positions. - Starting with the earliest professional experience toward present day: the order is

important. Don’t start at the most recent job and work backward. Candidates can’t think clearly that way.

- Walk through the career history chronologically: like telling a story - Like the screening method: What? How? Tell me more: keep asking until you

understand what the person did and how he or she did it. - Take on average 3 hours to conduct, 5 hours for CEO of multi billion-dollar companies,

1.5 hour for entry position, depends on the length of a person’s career and the number of chapters you create.

- This step encourages you to get really good at the screening interview (otherwise you get too many B/C players at this stage).

- Set the stage & put candidate at ease.

✓ “Thank you for taking the time to visit us today. We are going to do a chronological interview to walk through each job you have held. For each job, I am going to ask you: what were you hired to do? What did you

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accomplish?”

✓ “At the end of the interview we will discuss your career goals and aspirations, and you will have a chance to ask me questions.”

✓ “80% of the process is in this room, but if we mutually decide to continue, we will conduct reference calls to complete the process”

Master Tactics : Interrupting

- You have to interrupt the candidate. - He/she might talk for hours about irrelevant things. - Interrupt once you think they are going off course. - Interrupt once every 3-4 minutes. - Bad way VS Good way of interrupting.

➢ Bad way: “Wait, wait, wait. Let me stop you there. Can we get back on track?” It shames the candidate, implies they have done something wrong, will struggle to get that person to open up again.

➢ Good way: Smile broadly, match their enthusiasm level, and use reflective listening to get them to stop talking without demoralizing them. “Wow! It sounds like that pig farm next to the corporate office smelled horrible!” The candidate nods and says “Yes!” and appreciates your empathy and respect. Then you immediately say: “You were just telling me about launching that direct mail campaign. I’d love to hear what was that like? How well did it go?”

The I-am-really-excited-to-hear-more approach maintains high relation (polite interrupting can build this relation) and helps you get the most valuable data. Master Tactics : The 3 Ps How do you know if an accomplishment a person tells you about is great, good, okay or lousy? 3 P’s are questions you use to clarify how valuable an accomplishment was in any context.

- How did your performance compare to the previous year’s performance? - How did your performance compare to the plan ? - How did your performance compare to that of peers ?

Master Tactics : Push versus Pull People who performed well are generally pulled to greater opportunities, people who perform poorly are often pushed out of their jobs. Do not hire anybody who has been pushed out of 20% or more of their jobs: x3 chance of being a B / C Player. Why did you leave this job?

- Push

▪ It was mutual.

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▪ It was time for me to leave.

▪ My boss and I were not getting along.

▪ Judy got promoted and I did not.

▪ My role shrank.

▪ I missed my number and was told I was on thin ice.

▪ I had conflicts with my boss/colleagues. - Pull

▪ My biggest client hired me.

▪ My old boss recruited me to a bigger job.

▪ The CEO asked me to take a double promotion.

▪ A former peer went to a competitor and referred me to his boss. Master Tactics : Painting a picture You’ll know you understand what a candidate is saying when you can literally see a picture of it in your mind: it is called empathic imagination. To do so, move away from generic answers that don’t mean anything and toward specific details that give you real insight. Always try to put yourself in someone else’s shoes:

- What happened in the last job? - Why did that not work out? - You are trying to put yourself in their shoes to understand how and why they are

making decisions and handling problems. When a candidate say something, don’t assume you know what that means, get curious to truly understand (example: knowing the meaning behind excellent communicator). Master Tactics : Stopping at the Stop Signs Watch for shifts in body language and other inconsistencies. The biggest indicators of when people are lying :

- See / hear inconsistencies. - Shift in his / her chair. - Look down.

Get curious & dig to see how “great” he did. The idea isn’t to gather dirt but rather like a biographer interviewing a subject.. You want both the details and the broad pattern, the facts and texture.

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c. The Focused interview: Getting to know more Gather additional, specific information about your candidate. To do so, involve other team members directly in the hiring process. Emphasize to your team that this is not meant to be another Topgrading Interview. This interview is focused on the outcomes and competencies of the scorecard. Focused interview guide

- The purpose of this interview is to talk about (fill in the blank with a specific outcome or competency, such as the person’s experience selling to new customers, building and leading a team, creating strategic plans, acting aggressively and persistently, ...).

- What are your biggest accomplishments in this area during your career? - What are your insights into your biggest mistakes and lessons learned in this area? - “What? How? Tell me more”. Keep asking until you understand what the person did

and how he or she did it. - 3 other team members interview the candidate: Assign 1/3 outcomes and ⅓

competencies to one of each team member. Double-check the cultural fit by adding the cultural fit interview (people who can thrive in the company culture) to the topgrading interview (people that are able to get the job done). Candidate discussion. Interview team convenes for 30 to 60 minutes at the end of the day to rate the scorecard and develop a list of the candidate’s strengths and weaknesses based on the actual data gathered during the day.

d. The Reference Interview: Testing what you learned Don’t skip the references! Without them, you lose 25% of the information you should know. People don’t often do it, because of candidate’s pushback and lack of time. 1. Pick the right references : review your notes from the Topgrading interview and pick the bosses, peers and subordinates with whom you would like to speak. 2. Ask the Candidate to contact the references to set up the calls. 3. Conduct the right number of reference interviews, you do 4 and the other colleagues do 3. Interview 3 past bosses, 2 peers or customers and 2 subordinates. Reference Interview Guide

- In what context did you work with the person?

- What were the person’s biggest strengths?

✓ Ask for multiple examples.

✓ Don’t forget to get curious (what? how?) to clarify responses.

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- What were the person’s biggest areas for improvement back then ?

✓ In truth, people don’t change that much.

✓ Past performance really is an indicator of future performance.

- How would you rate his/her overall performance in that job over 1-10 scale? What about his/her performance causes you to give that rating?

✓ Remember, a 6 is actually a 2.

✓ How does the rating compare to what the candidate said in the screening

interview?

✓ Take time to understand why discrepancies exist.

- The person mentioned that he/she struggled with ______ in that job. Can you tell me more about that?

✓ Use information from the TORC.

✓ “The candidate mentioned that you might say he was disorganized. Can you tell

me more about that?” Avoid accepting a candidate’s reference list at face value.

- The best way to learn about a CEO is not to talk to their bosses, but to their subordinates.

- Use references from your own network. Hearing or understanding the code for risky candidates. Speaking and hearing are 2 different skills: you have to succeed in reading between the lines. Why such false positives? Basic human behaviour: people don’t like to give a negative reference, they want to help their former colleagues, not hurt them. What you should do: pay attention to what people say and how they say it. Most people speak in a kind of common code when they want to indicate that a candidate is problematic.

- “If … then” (If you are willing to have a guy disagree with you, then hire this person”). - Um s and Er s: code for unspoken problems.

▪ The reference who hesitates with the tough question (Ask: How come? Why?)

▪ Is trying hard not to say something that will condemn your candidate. - Beware of lukewarm or qualified praise.

▪ Faint praise in reference interviews is damning praise.

▪ The absence of enthusiasm is a terrible sign.

▪ You don’t have a positive reference just because everything sounds good.

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▪ A truly positive reference should brim with tremendous enthusiasm and obvious

admiration + lack of hesitation & hedging. Look for excitement and spark.

e. Decide who to hire The Skill-Will Bull’s Eye The selection enabled you to gather the data you need to decide if somebody’s skill (what they can do) and will (what they want to do) match your scorecard : Hit the bull’s eye.

- Examine the skills & ability to achieve the outcomes. Rate each outcome. - Evaluate will, motivations & competency. Rate each competency. - An A Player is someone whose skill and will match your scorecard. Anything less is a B

or C, no matter the experience or seeming talent level. Red flags: When to dive beneath the surface

- Candidate does not mention past failures. - Candidate exaggerates his or her answers. - Candidate takes credit for the work of others - Candidate speaks poorly of past bosses. - Candidate cannot explain job moves. - People most important to candidate are unsupportive of change. - For managerial hires, candidate has never had to hire or fire anybody. - Candidate seems more interested in compensation and benefits than in the job itself. - Candidate tries too hard to look like an expert. - Candidate is self-absorbed.

Marshall Goldsmith’s Behavioral Warning Signs

- Need to win to an unhealthy extent. - Adding too much value: add many of his own ideas to your own: ego. - Always starting a sentence with ‘no’, ‘but’, ‘however’ when he answers: ego. - Telling the world how smart he/she is. - Making destructive comments about previous colleagues. - Passing the buck && blaming. Winners don’t blame! - Making excuses: do not take responsibility for their performance. - The excessive need to ‘be me’: That’s just me, I don’t include other people in

decisions. That’s just the way I am. It means he / she is not open to adapt their style to fit your culture.

Decide WHO to hire

- Take out your scorecard. - Look at the data, consider the opinions and observations of the interview team, and

give a final grade. - If you have no A’s, restart your process at the 2nd step: source. - If you have one A, hire that person.

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- If you have multiple A’s, then rank them and decide to hire the best A from among them.

Summary

- Screening Interview - Topgrading Interview - Focused Interview - Candidate Discussion

✓ Skill-will framework (great at doing + want to do + type of culture).

✓ Matchmaking: match skill-will to scorecard.

✓ Nobody is perfect, but seek those who are strong in the most important places of

your scorecard. - Reference Interview. - Final Decision.

5. Sell Most managers fail to sell a candidate and lose him/her after 11 hours of interview. You are not finished until your candidate becomes an employee. The key to successfully selling your candidate to join your company is putting yourself in his or her shoes. You have to care about what they care about: FIT, FAMILY, FREEDOM, FORTUNE & FUN.

- Fit ties together the company’s vision, needs and culture with the candidate’s goals, strengths, and values.

- Family takes into account the broader trauma of changing jobs for the candidate’s family.

- Freedom is the autonomy the candidate will have to make his or her own decisions. - Fortune reflects the stability of your company and the overall financial upside. - Fun describes the work environment and personal relationships the candidate will

make. a. Selling Fit

Fit is by far the most important point to sell. Just as you are looking for a person who can be an A player in a role, the best candidates are looking for roles where they can be A players. Showing the candidate how his/her goals, talents and values fit into your vision, strategy and culture.

- Vision: People want to make an impact in the world. - Strategy: They want to be needed.

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- Culture: They want to be part of something that feels right. - Show them how all of these needs will be met when he/she works with you

Show that you are as concerned with the fit for them as you are in the fit for you. 99% of your competitors are not doing that. You will be the one who cares enough to see if there is something for them here. Everybody else is concerned with just finding out there is a match for us here.

b. Selling Family Use family ties as a lure to recruit A Players.

- Colombian companies try to attract foreigners who have colombian spouses. - Personally welcomed the spouses and children of candidates: make them feel at

home in Colombia. Sometimes family is the biggest obstacle: spouses and children resist job changes that threaten to turn their lives upside down. Care about their concerns and emphasize the benefits. Focus on selling the spouse, children, parents or friends of the candidate rather than selling the candidate.

- Bring them to town, show them around. - Hire a real-estate broker to give them a tour of possible neighborhoods and schools. - Take them to dinner. - Introduce them to the other awesome families of your teammates.

Be sincere: The 5 Fs aren’t tools for manipulating people, but they are areas on which you want to focus deep and honest attention.

- Care about the family also after the contract is signed. - You need to be committed to the success of the people who are working around you

in all their domains.

c. Selling Freedom A Players have never liked being micromanaged. Giving up control scare executives but it is the best technique of management: you need to create an environment where they can thrive. Some companies build their entire culture around freedom. The role of the CEO is to inspire people.

- You cannot inspire people unless you get to know them and them you. - CEOs are sometimes afraid to be real people. - If you want to extract as much value as possible out of somebody in an organization,

you have to let them be themselves.

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Build trust: it is not about immediate competency, it’s about confidence that builds that competency.

- If you know that I am confident in you, you are likely to take more risks, to work a little harder, because you know that I am not going to take your head off if something doesn’t work perfectly. That builds competence.

- Extend the hand of trust. And occasionally extend the hand of friendship. - Enable your A Players to do reference check on you.

d. Selling Fortune Research show that while money can be a disincentive if it is too low or not linked to performance, it rarely is the key motivator. A raise given today is usually forgotten tomorrow. If all you have to sell is the compensation, that is not good. Money is one piece of the package, but it never stands alone. That doesn’t mean you can ignore it. Share with candidates the personal success those working with us have obtained in terms of compensation and personal wealth. Pay level is dictated by internal and external markets: you can’t try to steal them because they will want to go somewhere else. And you can’t throw too much money at them because other people will find out and that will make them mad. Advice: pay people on a performance basis. That gets you good people, people who believe in themselves, and you can formulate easily identifiable goals from scorecard.

e. Selling Fun Work takes up so much time, we might as well have fun while we are doing it. Fun is closely tied to corporate culture:

- Fun can mean doing what you love, then it does not feel like work. - Enjoy every member of the team, choose people who understand fun in the same way - What is fun varies from person to person.

f. Five waves of selling Selling is a matter of understanding which of the 5 Fs really matter to a candidate and focusing attention on those levers to overcome a candidate’s concerns. But when do you sell? Selling is something you should actually be doing during the entire process. 5 phases of the hiring process that merit increased selling effort on your part. 1. When you source

- Get to know interests and talents. - Gauge which of the 5 Fs are going to matter to the candidate.

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- Sell from the outset: people will let down their guard earlier. Get a faster & richer view of who they are and what they want.

- Sell your company as the right move for them. 2. When you interview

- Selling happens at the end of each interview - We would like to spend the 1st part of this interview getting to know you. Then we’d

like to give you the opportunity to get to know us. - Sell only if you can see the potential in the candidate. - By paying attention to what the candidate says during the interview, you’ll have a

clearer idea how to frame the offer that ultimately will attract that person to your company.

3. The time between your offer and the candidate’s acceptance

- Often managers back away thinking that prospective hires need time to think about it, but you should not back too far away (cold shoulder).

- You have to assume candidates have received an attractive counteroffer from their current employer and are considering other options at the same time, don’t forget, they are A Players, after all. Silence is your worst enemy at this stage.

- Stay in touch with them on a regular basis, pinpoint their concern using 5 Fs

▪ How much they will fit with & contribute to the company.

▪ Woo their families.

▪ Commit to giving freedom & autonomy.

▪ Address financial concerns.

▪ Involve them in the fun your employees are already having. 4. The time between the candidate’s acceptance and his / her first day

- They still have time to get cold feet and back out. - They still have counteroffers and competing offers. - Send them something to celebrate their acceptance. - Continue to stay in touch. - Keep listening for concerns related to the 5 Fs and address them as soon as they

come up. 5. The new hire’s first one 100 days on the job

- Until they’ve committed 100% to their new lives, they will be at risk of leaving and not be as effective as they might be.

- Research shows an alarming failure rate among new hires in the first 100 days. - Invest in a strong onboarding program.

- A method gives you the insights about the person that typically take you a year of

working with them to figure out. It helps you get the relationship off on the right foot

from day one and help you retain the A Player you worked so hard to hire ☺

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Bear in mind

- Persistence pays off → don’t take the first no for an answer: keep positive pressure on the A Players you want until you get them, you can go after in an aggressive way

- You have to do whatever it takes when you are sure you have identified the right person.

6. How to install the A Method for hiring in your company

- Make people a top priority. - Follow the A Method yourself (lead by example). - Build support among your executive team or peers. - Cast a clear vision for the organization and reinforce it through every communication

with the broader team. - Train your team on best practices: ensure that every manager has the skills to execute

it. - Remove barriers that impede success (remove outdated standards/practices) - Implement new policies that support the change. Oblige everyone to achieve a hiring

success rate of 90% or more. - Recognize and reward those who use the method and achieve results. - Remove managers who are not on board. Do not hesitate when it becomes clear that

someone is not going to cooperate. - Celebrate wins and plan for more change.

a. Legal traps to avoid

Make sure you are in compliance with all relevant employment laws.

- Relevance: do not reject candidates for reasons that are not relevant to the job. Stick to the facts. Exclude feelings.

- Standardization of hiring process: same process for all candidates regardless of their demographic group.

- Use non-discriminatory language (male/female) during interviews and in written forms. - Avoid asking candidates illegal questions: certain questions cannot be asked in an

interview, such as:

▪ Marital status

▪ Intention to have children

▪ Pregnancy

▪ Age

▪ Place of birth

▪ Medical condition

▪ Race or ethnicity

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▪ Sexual orientation

▪ Physical/mental handicaps

▪ These questions vary in other nations → understand a specific country’s laws

before interviewing there.

b. Thoughts on building your team Concerns

- Aren’t A Players the athletes who don’t work well together? - Isn’t there an inherent conflict because they all want to be the star?

Solution

- An A Player is not an all-around athlete , an A Player is someone who accomplishes the outcomes you define in a manner consistent with your culture and values.

- If teamwork is a core value in your company, then a star athlete who wants the spotlight is not an A Player no matter how productive he or she might be.

- A Players can and do work well together because each understands and is selected for a unique role in the broader context of the team.

- They don’t get in one another’s way because they are specialists who are particularly good at what they do.

- Collectively they form an A team, they propel your business forward by making unique contributions that add up to something greater than the sum of the parts alone.

c. Riding the rising tide

- A rising tide lifts all boats ☺, a great employee benefits to everyone’s productivity

and nurtures team spirit. - Not every tide rises the same way: some surge, some creep slowly. - While the A Players you bring in need to be attuned to your culture, the culture needs

enough elasticity to embrace the A Players who can challenge you in areas where you need to be challenged.

- You have to have a culture that is supportive and gives people room and tolerates a bit of difference in personality. You have to be comfortable around big, challenging personalities and able to operate professionally and calmly as these people come into the organization. You both benefit. The company changed him/her. He/she changed the company.

d. Good CEOs

Good CEOs = Lambs (good interpersonal skills) + Cheetahs (fast and focused, get things done)

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e. Beyond Hiring Use the A method for promotion and development. Don’t forget to change the scorecard as someone climbs up in the organization. Only promote people who will succeed in their new positions.

f. You can do it Not everybody was good at everything, they just have to be exceptional at one thing, each role was planned to maximize particular skills. To figure out the scorecard for what matters in a job, just think about what success looks like for the role and how you could measure it through metrics or observation.

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Mise en pratique

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Créer une fiche de poste 1. Les 10 règles d’or de la fiche de poste Toute fiche de poste doit être :

1. Travaillée · C’est le premier miroir reflétant l’identité de ta startup et qui sera visible par un candidat ! Prenez le temps de bien la peaufiner (ou demandez à ceux qui savent le faire).

2. Séduisante · Dans un monde où la tendance s’inverse et où les meilleurs candidats se retrouvent presque débordés d’offres, cette première rencontre digitale doit être presque parfaite. Pas assez complète ? On passe. Trop restreinte dans le profil demandé ? « Saas B2B 2,5 ans d’expérience, maîtrise 249 logiciels de CRM », Ciao. Fautes d’orthographe ? Oh man.

3. Ouverte · Notamment dans les « compétences recherchées ». Évidemment, c’est ce

petit mouton à 5 pattes qui nous attire. Mais chercher quelqu’un « ayant une expérience similaire dans le même secteur, etc. » donnera des candidatures molles. En tant que candidat, si l’on veut refaire identiquement ce que l’on faisait avant, soit on manque d’ambition, soit on est mauvais et on cherche une sortie. Dans les deux cas, ce n’est pas idéal.

4. Chiffrée · Du KPI, en veux-tu, en voilà. On parle de patates, de carottes ? Non, de CA

généré, de points de conversion, de pays à ouvrir, de personnes à manager. Il faut du concret pour permettre au candidat de se projeter dans le poste et cerner vos objectifs. Cela vous permettra surtout de fixer réellement les enjeux du poste.

5. Évolutive · Partager une vision long-termiste du poste, et donc décomposée dans le

temps. Les 3 mois d’opérationnel pur de Facebook Ads ne sont peut-être pas les plus funs, mais la perspective d’être CMO à horizon +12 mois avec une team potentielle l’est beaucoup plus.

6. Fournie · Des liens, de l’histoire de la boîte, du site, des publications presse éventuelles,

des vidéos … c’est de la matière donnée au candidat pour permettre un échange plus pertinent !

7. Cohérente · Si on cherche un senior en marketing pour refondre les canaux

d’acquisition, on ne lui impose pas de maîtriser Hubspot. Laissez-lui le loisir de choisir son CRM.

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8. Transparente · On parle des ambitions, de la vision, des levées éventuelles, desinvestisseurs … et des choses qui fâchent vraiment pour ne pas perdre de temps (Ex :salaire un peu bas de 28K fixe et le siège situé à Bonneuil-sur-Marne). La transparencedesservira la quantité, mais conservera ceux qui sont prêts à faire 1h de trajet pour vousrejoindre.

9. Directe · Celui qui crée la fiche de poste est aussi celui qui reçoit les CV, et finalementcelui qui bossera main dans la main avec l’heureux élu ! Autrement dit, on laisse le choixà celui qui monte son équipe de recruter comme il le sent. #autonomie

10. Design · Pas besoin qu’elle puisse être exposée au Guggenheim, mais une belle fichede poste, ça donne nettement plus envie de postuler ! Structurez les titres etparagraphes, mettez des photos un peu travaillées de votre boîte, sélectionnezquelques couleurs, utilisez une belle police plutôt qu’un classique Arial, etc.

2. Exemple · Fiche de poste Ignition Program

Responsable Acquisition @Ignition Program

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La startup Ignition Program est le premier programme de recrutement et d'accélération de hauts potentiels entrepreneuriaux dans les startups les plus prometteuses. Plus de 1200 startups font partie du programme, plus de 1600 candidats postulent chaque mois et à ce jour, notre communauté compte plus de 500 candidats placés dans les plus belles startups françaises. Notre ambition est de devenir LE tremplin pour grandir dans l'écosystème entrepreneurial en Europe. L’humain est pour nous au cœur de chaque réussite entrepreneuriale. Par conséquent :

- D’une part nous voulons permettre à un maximum d’entrepreneurs de recruter et fidéliser les meilleurs talents. Nous nous positionnons comme le "one stop shop" de toutes les problématiques RH startups.

- D’autre part nous voulons permettre à un maximum de talents entrepreneuriaux de rejoindre les startups les plus prometteuses. Nous leur proposons un programme complet pour les accompagner dans cet écosystème.

En interne, notre priorité est aussi l’humain. Notre premier lab de process RH pour augmenter le bonheur au travail, c'est nous ! L’équipe est composée de 40 personnes réparties en 4 pôles : tech, marketing, sélection et matchmaking. Nous fonctionnons en entreprise libérée : nous valorisons la confiance, la bienveillance, la responsabilisation et la prise d’initiative. Résultat : nous avons a été premiers en 2017 au classement HappyAtWork des entreprises de moins de 25 salariés ! Plus d’infos sur notre culture ici, ici et ici :) Et 2018 sera une étape clé de notre croissance avec :

- L’objectif de +3 millions d’euros de chiffre d’affaires. - L’ouverture à l’international. - Le lancement de nouvelles innovations (intégration d‘un chercheur) et nouvelles offres. - La constitution d’un board d’advisors.

Le rôle Dans cette perspective de croissance, le Responsable Acquisition prendra un poste clé chez Ignition Program. Il sera chargé de faire connaître le programme auprès des candidats et de maximiser le nombre d’inscriptions de qualité.

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Pour cela il faut mettre en place des campagnes d’acquisition digitales (Facebook ads, Linkedin Ads, Adwords, SEO, marketing automation, job boards, content marketing, etc.) et offline (partenariats écoles, RP, influencers, etc.). Il suivra également ses metrics quotidiennement pour optimiser ses plans en fonction du ROI. Enfin, il accomplira son rôle en interaction régulière avec les candidats du programme et les autres pôles pour être au plus près des besoins et piloter l’absorption du flux.

Objectifs du poste

Phase 1 : 0 à 3 mois - Compréhension des cibles candidats (besoins, parcours, freins, etc.), des enjeux

internes (vision, rôles et process), et des campagnes marketing actuelles (metrics,stratégies, plateformes et structure des campagnes).

- Suivi hebdomadaire des metrics et optimisations des principales campagnesd’acquisition digitales (Facebook Ads, Adwords, Job boards) et offline (partenariatstop 10 écoles).

Atteinte d’un premier palier de croissance : augmentation du nombre de candidats inscrits de qualité x 2 en 3 mois.

Phase 2 : 3 à 8 mois - Développement d’un plan d’acquisition / growth hacking des profils les plus

demandés (marketing, bizdev, tech) (objectif : +30 candidats par spécialité inscrits /mois).

- Développement d’un plan d’augmentation de la conversion des candidats lors duprocessus d’inscription (UX site, emailing, retargetting) (objectif : +10 points deconversion entre sign-up et dossier fini).

- Prise en charge de toutes les campagnes d’acquisition digitales et offline (incl.Linkedin ads, content marketing - avec l’aide d’un content expert et communitymanager, marketing automation).

- Mise en place de tests des relais de croissance les plus prometteurs (ex. Youtube,displays, RP, etc.)

Atteinte d’un deuxième palier de croissance : augmentation du nombre de candidats inscrits de qualité x 4 en 8 mois.

Phase 3 : +8 mois- Développement et mise en place d’un plan d’acquisition long terme, incluant le scale

des campagnes les plus ROIstes, et le test & learn de nouveaux relais de croissance.- Satisfaction générale de l’équipe sélection et matchmaking sur la qualité & quantité

des profils inscrits impliquant un suivi régulier des besoins internes et des évolutions du marché.

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- Mise en place d’un test du lancement d’Ignition Program dans une nouvelle zone géographique.

Atteinte d’un troisième palier de croissance : augmentation du nombre de candidats inscrits de qualité de différentes nationalités x 5 en 18 mois.

Compétences recherchées

Incontournables - Maîtrise des canaux d’acquisition digitaux Facebook Ads & Adwords. - Volonté et capacité à s’auto-former en permanence sur le marketing digital. - Sens des responsabilités, rigoureux et organisé. - À l’aise avec les chiffres et forte capacité d’analyse. - Volonté de prendre des risques et d’être dans l’action. - ROI-driven. - Bonne capacité de communication écrite et orale (création campagnes,

communication interne). - Adhésion à la mission et aux valeurs d’Ignition Program.

Nice to have

- Maîtrise d’autres canaux d’acquisition (Linkedin Ads, SEO, content marketing, ...). - Sensibilité branding (pour la création de campagnes visuellement attractives vs. cible). - Capacité de négociation (partenariats). - Créativité.

Informations complémentaires • Rémunération : 36K€ brut / an + intéressement au résultat. • Lieu : 12, Avenue George V, 75008, Paris • Autres avantages : Tickets Restaurants.

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Méthode basique de l’entretien

1. Pour instaurer la confiance

- Instaurer le tutoiement. - Définir un timing - Mettre la personne à l’aise : “Un café ?”

2. Pour bien choisir Le bon candidat, ce n’est pas celui qui a « déjà fait avant ». C’est celui qui a envie de faire et qui a démontré par des succès passés qu’il avait les compétences clés (ce qui suppose de décomposer le métier en compétences). Le but est d’évaluer un potentiel, pas de choisir une technicité.

3. Le Déroulé

a. Parcours professionnel Pour chaque expérience marquante :

- Chercher du contexte (activité de l’entreprise, taille, structure de l’équipe, …) - Comprendre le rôle du candidat (que faisait-il vraiment ? Important de le pousser à

utiliser le “je” plutôt que le “on”). - Faire ressortir des résultats (rechercher des réalisations concrètes, des données

chiffrées). - De quoi as-tu été le plus fier ? De quoi as-tu été le moins fier ?

b. Acquis & compétences L’idée est de demander des exemples concrets prouvant que les compétences du candidat matchent avec celles recherchées pour le poste.

c. Drivers Comprendre ce qui fait lever le candidat le matin. Est-ce qu’il correspond aux valeurs de ma boite ?

d. Les basiques

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- Tester l’anglais - Parler salaire : une bonne pratique est d’en discuter dès le début. - Discuter de la disponibilité du candidat.

e. Motivation & next step

- Demander un feedback direct et live sur le moment passé. - Demander un mail de la part du candidat sur ce qu’il a compris du poste et sur sa

motivation. - Donner une date de retour et évoquer les next steps.

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Évaluer un candidat

1. Les 10 règles d’or pour l’évaluation d’un candidat

1. Définir ses critères · Qui recherchez-vous ? Pour faire quoi ? Au préalable, avoir élaboré une fiche de poste complète et structurée ainsi qu’un persona type du candidat qu’on recherche. Il faut connaître les skills nécessaires pour l’environnement de travail et le type de poste recherché. En d’autres termes, soft et hard skills !

2. Être à l’écoute · En lui demandant concrètement ses attentes sur son nouveau poste : Qu’attend-il de ce poste ? Que vient-il chercher ? Qu’est-ce qui est important pour lui dans le poste et l’entreprise ? Cela permettra de comprendre la cohérence entre le poste et son profil.

3. Mettre en confiance · En mettant le candidat à l’aise : pas de stress ni de déstabilisation.

On cherche des personnes naturelles et on cerne mieux les gens dans les meilleures conditions.

4. Il faut faire le Sherlock · En validant ses skills (hard et soft) : il est facile de “bullshiter”

pendant un entretien. Comment détecter qu’on ne nous dit pas n’importe quoi ? Est-il un bon bizdev ? Un bon traffic manager ? Il est nécessaire d’aller dans le détail et de valider les compétences par des réalisations et/ou preuves chiffrées ou via un cas concret pendant l’entretien.

5. Voir au-delà des mots · En lisant son langage corporel : l’attitude, le savoir-vivre, les

gestes, le regard, l’élocution (est-il capable de bien structurer ses idées et d’avoir un discours clair ?) sont des éléments qui témoignent aussi de sa personnalité et doivent être pris en compte en fonction des postes visés. #LieToMe

6. Vérifier l’authenticité · Favoriser les questions ouvertes : plutôt que de demander “as-

tu fait preuve de proactivité sur telle ou telle mission ?”, demander “comment as-tu fait pour atteindre tel ou tel objectif ?”. Ainsi, on évite de biaiser la réponse du candidat et de perdre en authenticité.

7. Comprendre sa réceptivité au feedback · Un bon moyen est de demander ce que serait le feedback de ses managers sur les postes évoqués pendant l’entretien. Un autre moyen peut être de voir sa réaction lors du débrief du cas pratique (si jamais il en a réalisé un en amont).

8. En allant au plus deep · En creusant afin de comprendre ses drivers et tester sa capacité

à prendre du recul : demander par exemple ce dont il est le plus fier et le moins fier sur chaque expérience.

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9. Parler d’un autre truc que du boulot · En se laissant 5-10 minutes pour parler de ses activités personnelles telles que des associations, hobbies, side projects : cela permet de comprendre encore plus ce qui l’anime et le passionne.

10. Un check ultime · En consultant ses références professionnelles : cela permet de valider

certains points dont on n’est pas sûrs et c’est un excellent moyen de vérifier qu’on a bien cerné le candidat.

2. Fiche d’analyse pour l’évaluation

Fiche d’analyse entretien - Web Marketing Junior

Candidat Date d’entretien Source

Attitudes clés pour réussir en startup

Critère Évaluation

Volonté d’être dans l’action, les mains dans le cambouis et de prendre des risques

1 2 3 4

Capacité à prendre du recul par rapport à ses tâches et expériences, à remettre en question

1 2 3 4

Énergie, état d’esprit positif 1 2 3 4

Commentaires

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Compétences clés pour le poste

Critère Évaluation

Volonté d’apprendre les leviers du marketing digital

1 2 3 4

Connaissances minimums en marketing et/ou marketing digital (ex. Facebook Ads, Adwords,

Content marketing, etc.)

1 2 3 4

Maîtrise d’un ou de plusieurs canaux d’acquisition digitaux

1 2 3 4

À l’aise avec les chiffres et bonne capacité d’analyse

1 2 3 4

Sensibilité branding 1 2 3 4

Forte créativité et idées « out-of-the box » ! 1 2 3 4

Bonne capacité de communication écrite et orale 1 2 3 4

Sens des responsabilités, rigoureux et organisé 1 2 3 4

Adhésion à la mission et aux valeurs d’Ignition Program

1 2 3 4

Est-ce que l’on partirait en vacances ensemble / l’humour est un plus

1 2 3 4

3. Un article pour illustrer le sujet

Lire ici

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Faire une offre 1. Les 10 règles d’or pour faire une offre Toute fiche de poste doit être :

1. Enthousiaste · C’est le plus important, le candidat doit sentir que l’entrepreneur est super content de l’avoir trouvé ! Il doit se sentir unique et privilégié. C’est la dernière image que la boîte peut donner au candidat avant qu’il ne rende sa décision, donc autant mettre le paquet sur la marque employeur à ce moment-là ! S’il est possible de la faire oralement c’est un gros plus.

2. Collective · Toutes les personnes ayant participé au recrutement doivent être impliquées symboliquement dans la proposition. Cela donnera en effet à l’heureux élu le sentiment qu’il y a un véritable esprit d’équipe et que la décision est unanime. Une best practice est même de proposer une rencontre collective.

3. Sexy · Dans le fond et dans la forme ! La façon dont elle est rédigée doit donner envie car rien n’est encore fait. Il faut donner envie au candidat et parler de tous les avantages à rejoindre la boîte (tickets resto, séances de yoga, livres illimités ...).

4. Structurée · Pour être crédible, elle doit être organisée : une intro, un corps de texte

avec l’essentiel, les bonus, puis pour finir une conclusion (“Are you in?” // On t’attend les bras ouverts ! And co).

5. Concrète · Les missions doivent être décrites (de la manière la plus exhaustive possible)

pour que la personne se projette un maximum dans ses missions. Évidemment, la rémunération doit être indiquée, et les conditions d’obtention du salaire variable - s’il y en a - doivent également faire l’objet d’un détail.

6. Évolutive · Le candidat doit avoir envie de vous rejoindre pour longtemps ! Il est

recommandé de découper l’offre en plusieurs steps pour qu’il sache quelles sont les perspectives de progression qu’il peut avoir ! Cela fait parfois la différence.

7. Adaptée · En fonction des drivers du candidat, et de son tempérament - il est conseillé

de mettre l’accent sur tel ou tel aspect (l’autonomie, l’impact du poste, la possibilité d’être challengé au maximum de ses capacités, la possibilité d’avoir des BSPCE ...) et de s’adresser à lui de manière adaptée. Customise et personnalise ton mail.

8. Précise · L’intitulé du poste, le rattachement hiérarchique, la rémunération doivent

correspondre à vos échanges ; cela ne doit en aucun cas laisser place au doute !

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9. Envoyée au bon moment · Il faut l’envoyer rapidement - idéalement dans les 24 heures qui suivent le dernier entretien. Si la personne ne peut prendre sa décision maintenant, il est important de la laisser réfléchir.

10. Délimitée dans le temps · Nous recommandons de ne pas laisser au candidat plus de

48-72h pour répondre. Ainsi, vous ne perdrez pas de temps à attendre son retour !

2. Comment formuler une offre ?

a. Juste après les phases d’entretien

Pour les derniers tours d’entretiens, essayez de faire passer les différents candidats de la shortlist sur une courte période de temps (1 à 2 jours) pour accélérer le processus. S’il y a coup de cœur pour un(e) candidat(e), ne laissez pas passer plus de 24h pour faire une offre, si possible par oral : cela montrera votre enthousiasme, et puis restons humains, communiquons ! Cet appel ou ce rendez-vous en face à face doit s’accompagner d’une offre écrite présentant le titre de poste, le type de contrat, salaire (fixe et variable), date de démarrage, etc. Évidemment, prévenez toujours les autres candidats s’ils ne sont pas retenus ... C’est votre image qui est en jeu, et le bouche à oreille négatif peut aller très vite dans le monde professionnel. Surtout, veillez à faire un feedback constructif pour leur apporter de la valeur ajoutée et qu’ils comprennent les raisons de votre refus. Une fois l’offre faite, dans la mesure du possible, établissez le délai de réponse à 48-72h. Plus on laisse de temps, plus le doute peut naître. Selon les statistiques Ignition, plus de 90% des candidats à qui vous donnerez plus de 4 jours de réflexion refusent l'offre, alors ne perdons pas de temps. Toutefois, n’hésitez pas à rappeler que vous êtes disponible pour rassurer ou dissiper les éventuelles interrogations. Selon leur personnalité, les candidats peuvent avoir différents leviers de motivation. Chez nous, on les appelle les drivers. Une même façon de faire une offre peut motiver ou rebuter un candidat. Attention à bien comprendre la personne en face de soi !

b. Qui et comment formuler l’offre ? L’idée est d’avoir compris après ses entretiens :

- Avec qui il a un super fit dans la boîte. - Ce qui a été compliqué dans ses expériences précédentes ( = ce qu’il ne veut plus

retrouver ailleurs). - Ce qu’il adore particulièrement chez vous (l’équipe ? les valeurs ? la mission ?)

Ex : C’est Lucas qui a fait la proposition d’emploi à Violette chez nous. Ils avaient eu un super fit. Il a senti qu’elle avait un sujet sur son impact + le sens de son job et il a beaucoup insisté

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dessus. Il a aussi perçu qu’elle avait besoin de mieux connaître l’équipe : il l’a invitée à un déjeuner avec tout le monde. Se vendre Le recrutement est un processus de sélection / séduction qui va dans les deux sens. Vous cherchez un mouton à 5 pattes ... et le candidat aussi :) Toujours veiller à ne pas sous- vendre le poste. On a constaté qu'au contraire, en startup, les candidats cherchent d'abord à rejoindre un projet, une ambition et une équipe, plus qu'un descriptif de tâches à court terme. Alors il faut aider ton candidat à se projeter dans l'entreprise : quelle est votre ambition ? Comment le poste pourrait-il évoluer (recrutements, scope plus large, etc.) ? Quelle est l'ambiance de l'équipe et les choses qui vous différencient ? Pour rejoindre une boîte, il faut adhérer à un triptyque : Poste (et plus largement les enjeux, la vision de la startup), People (l’équipe en place) et Package (rémunération, avantage, …). L’aider à se projeter dans l’équipe En cas de doute ou si vous percevez de l’hésitation chez l’heureux(se) élu(e), n’hésitez pas à lui proposer spontanément de rencontrer un membre de ton équipe pour l’éclairer sur la réalité du quotidien au sein de ta startup pour un verre informel, hors des bureaux pour plus de neutralité. Salaire & parts Parler salaire en premier En tant qu’entrepreneur / recruteur, c’est à vous d’aborder le thème de l’argent en premier. Il faut savoir faire preuve de transparence en évoquant les salaires des autres salariés, l’état de la trésorerie, le plan de recrutement prévu dans les mois suivants etc. Adapter ses exigences salariales à votre budget Vous connaissez les prétentions salariales de votre candidat(e), vous les estimez réalistes vs. le marché, mais l’offre que vous lui faites est en dessous ? Dans ce genre de situations délicates, il faut tenir compte du contexte de votre startup et de plusieurs éléments. Si votre startup n’a pas les moyens de lui offrir le salaire qu’il (elle) demande, tentez de proposer une renégociation à 6 mois qui pourra, par exemple, être indexée sur ses résultats ou sur ceux de l’entreprise. Les parts Les parts font partie des attentes des candidats concernant leur package. Notre conseil : si vous souhaitez donner des parts au candidat, attendez la fin de la période d’essai pour le valider. Pour autant, il faut absolument aborder cette discussion aussi lors des entretiens. Vous pouvez mentionner que vous souhaitez faire cette démarche, mais que vous avez besoin de valider que vous fonctionnez bien ensemble avant. Pas d’opacité, ça fait fuir !

c. Exemples d’offres

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Richard à Laura « Salut Laura, Merci pour ta disponibilité lors de tous nos échanges. Je te confirme que toute l'équipe serait ravie de te compter parmi nous, nous avons de belles choses à réaliser ensemble ! Comme convenu, voici quelques précisions sur le poste de Key Account Manager chez nous : Missions

- Gérer 10 à 40 clients grands comptes avec attention en assurant le suivi de l'expérience XXX en mode gestion de projet : respect des délais et de la qualité des reportages avant tout.

- Construire une stratégie solide d’onboarding, de test, de fidélisation, de referral clients. - Définir, suivre et booster les KPIs du portefeuille de clients existants : analyser leurs

besoins, identifier de nouvelles opportunités et formuler des propositions adaptées pour driver l’up-selling et le cross-selling.

- Affiner les produits existants grâce à la construction de nouvelles offres en interne, en s'assurant leur faisabilité et leur rentabilité.

- Évaluer et améliorer la satisfaction des clients en établissant les bons KPIs et demandant des feedbacks perpétuels.

- Faire le lien avec l’équipe marketing /communication et rester en veille sur le marché, les produits média et techno pour proposer proactivement des solutions pertinentes et innovantes aux clients suivis.

- Contribuer à l'évolution de l'interface grâce au travail collaboratif réalisé avec le Product Owner.

Rémunération et informations complémentaires Voici ce que l'on te propose pour démarrer :

- 48K€ brut de package annuel, intégrant 70% fixe et 30% variable. - 1 mois de ramp-up, durant lequel le variable est assuré. - Puis, variable trimestriel associé aux objectifs suivants :

‣ Quali : Satisfaction client (scoring trimestriel). ‣ Quanti : 10% croissance CA par trimestre sur l’ensemble de ton périmètre.

- Mutuelle, titres restaurants 9 €, titre de transport 50%. - Remboursement de l'ensemble des frais liés à l'activité (déplacements, hébergements). - Achat de livres illimité. - Séance hebdo de yoga/méditation.

Onboarding - L'étape d'onboarding sera assurée par Sandra sur la partie Key Account, Sarah sur la partie admin, et moi sur le reste :) - La 1ère semaine est dédiée à la découverte de l'entreprise, des équipes, du marché et des

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produits (et clôturée par un rapport d'étonnement de ta part). Les 3 semaines suivantes permettent une prise en main des outils, et est dédiée à des calls / meetings en shadow. - Concernant la prise de poste, dès que possible ;) Si tu peux me donner une réponse d'ici mercredi c'est top, et n'hésite surtout pas à m'appeler d'ici là si besoin. Bon début de vacs ! Richard. » Antoine à Chloé « Chère Chloé, Comme discuté par téléphone, je suis heureux de te proposer de rejoindre notre entreprise au poste de Head of Growth. À ce poste, tu serais en charge (i) de piloter l’acquisition de nouveaux clients notamment via des leviers SEO et SEA, (ii) de coordonner notre communication externe et (iii) de structurer des premiers partenariats commerciaux. Ce rôle t’amènerait à encadrer au quotidien des profils juniors en interne et à piloter nos agences RP et SEO. Je suis persuadé que tu t'épanouirais pleinement chez nous et que tu serais un atout majeur pour aider notre entreprise à scaler dans le contexte de forte accélération de notre activité que je t’ai décrit pendant nos entretiens. Je te propose de nous rejoindre dans les conditions suivantes :

- Salaire fixe : 50k€ brut annuel versés sur 12 mois. - Statut cadre / temps plein / CDI. - Date de démarrage : au plus tôt, avec un sign-in bonus de 2000 EUR brut si tu nous

rejoins avant le 5 novembre 2018. - Poste : Head of Growth reportant directement au CEO. - Période d’essai de 4 mois.

Par ailleurs, pour inscrire ton embauche dans une perspective de long terme, j’ai le plaisir de te proposer des BSPCE aux conditions suivantes :

- Enveloppe totale de BSPCE représentant 25 KEUR sur la base de la valorisation retenue pour notre dernière augmentation de capital.

- Attribution gratuite - prix d’exercice égal au prix de souscription de notre dernière augmentation de capital.

- Attribution progressive sur une période de 4 ans en fonction d’objectifs de performance fixés annuellement.

- Eligibilité aux BSPCE une fois la période d’essai passée.

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Nous préparons en parallèle le contrat afin de formaliser notre accord si tu acceptes notre offre. Il comportera un certain nombre de clauses (confidentialité, concurrence, etc.) que nous t'expliquerons le moment venu. Encore une fois, je serais ravi de te voir monter à bord. N'hésite pas à m’appeler pour toute question concernant cette offre (y.c. aujourd’hui Samedi ou demain Dimanche) Quoi qu’il en soit, je te laisse revenir vers moi lundi, toute l'équipe t'attend à bras ouverts ! À très bientôt, Antoine »

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Entretien · Liste de questions & cas pratiques

Métiers traités dans ce document

- Business Developer - Head of Sales - Traffic Manager - Product Manager

Introduction Nous conseillons vivement de construire des cas qui seront réalisés PENDANT l'entretien plutôt qu’AVANT, et ce pour plusieurs raisons :

1. Cela évite au candidat de partir dans une mauvaise direction à cause d'une hypothèse mal posée ou d'une consigne peu claire (et oui, ça arrive). 100% des gens se trompent, ce qui importe c'est de ne pas se tromper 2 fois.

2. Cela permet aussi de le tester lui (et pas un autre qui a donné un coup de main...) sur

un temps limité et donc équitable.

3. Cela permet de travailler AVEC le candidat, et non pas de simplement superviser son travail. C'est à la fois une manière de s'assurer que l'on travaillera post-recrutement dans une bonne dynamique, et d'adopter dès aujourd'hui une posture managériale aux antipodes du micro-management.

4. Dans un monde où le freelance gagne (légitimement) du terrain, demander de boucler

intégralement un travail conséquent a tendance à lever les suspicions. De plus, très souvent, le job est très différent de ce qui est demandé par écrit.

Comment évaluer un candidat en fonction des cas pratiques proposés ci-dessous ? On regarde si le candidat est:

- Agile ou Malin · bonne idée, pertinente, activable - la forme de sa réponse (orthographe OK, si à l’écrit, clair, structuré ...).

- Capacité d’initiative · on donne volontairement très peu d'infos lorsque l’on présente le cas, donc on a envie qu'il aille de lui même se renseigner sur la boite / sur le marché (si c’est un cas écrit), ou qu’il pose des questions / hypothèses (si c’est un cas oral/écrit).

- Hands-on · donne des exemples concrets, va mettre en place ses idées et présenter quelque chose d’abouti : “just do it”.

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1. Sales / Business developer Le profil en quelques mots : Le BizDev chasseur, l'ouvreur de portes, de réseaux, l'accrocheur de clients. Liste de questions en entretien

- Quel chiffre d'affaire as-tu réalisé au cours des différentes expériences de vente ? - Quel % d'objectifs atteints? - Quel était ton taux de réachat avec tes clients ? Comment gérais-tu tes relations avec

les clients ? - Comment te situais-tu par rapport aux autres bizdev / commerciaux ? - Quelles sont selon toi les 3 qualités essentielles d’un bon sales ?

L’objectif étant de déterminer :

- S’il a déjà eu une expérience terrain. - S’il a conscience des chiffres, des siens, des autres, de la boîte en général. - S’il a dépassé ses objectifs. - S’il considère que l’écoute est primordiale pour vendre le bon produit à la bonne cible. - S’il a eu une progression plus rapide que ses collègues.

Cas pratique oral · Le RDV Client Donner au candidat tous les éléments dont disposent habituellement vos commerciaux avant les rendez-vous et un peu de contexte sur le client qu’il va rencontrer (profil, caractère, attentes...). Laisser quelques minutes pour que le candidat se les approprie puis jouer une saynète où vous serez dans la peau du client. L’objectif : écouter, comprendre puis convaincre. Grâce à ce genre de jeu de rôles assez basique, vous pouvez juger de ses capacités à :

- Poser les bonnes questions pour comprendre les problématiques client. - Réutiliser ces informations dans un discours de vente et d'accompagnement client. - Lever les objections majeures. - Avoir une belle posture : avenante, et créant de la confiance.

Le bon suivi d'une méthode commerciale classique permet d'évaluer sans difficulté un tel exercice. À nouveau, il est tout à fait possible de corriger le tir en cours d'entretien si vous sentez que le candidat part dans une mauvaise direction. Cas pratique écrit / à faire chez soi “Tu as 2 heures et 5 euros pour générer le maximum de business. À toi de jouer ! C’est avant tout l’exécution qui nous intéresse.”

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2. Head of Sales

Le profil en quelques mots : BizDev expérimenté, capable de piloter une équipe de BizDev et d'Account Managers. Capacité à construire une route to market (un plan d’action commercial), à optimiser l'efficacité commerciale, à piloter les sales ... Liste de questions en entretien

- As-tu déjà piloté une équipe de vente ? Es-tu parvenu à faire atteindre / dépasser les objectifs de l'équipe ?

- Quel est ta vision du management ? Comment fais-tu grandir les gens que tu manages ?

- As tu déjà conçu une stratégie commerciale ? Peux tu décrire ta stratégie de vente et pourquoi tu l’as mise en place comme cela ?

- Quel type de clients ? Quels segments ? Quel(s) channel(s) de vente? L’objectif étant de déterminer :

- Combien de personnes a-t-il managé lors de ses expériences passées ou à quel point il serait bon là dedans.

- Si son équipe a atteint ses objectifs et s’il a fait grandir un collaborateur. - S’il a déjà déterminé et mis en oeuvre un plan d’action commerciale.

Cas pratique oral Pour évaluer un Head of Sales, nous utilisons le cas d’Ignition. “Tu viens d’arriver chez Ignition en tant que 1er biz dev ... : “Tu dois obtenir 20 RDV par mois avec des startups quali, quelles sont tes premières actions

?” Objectifs :

- Vérifier les compétences du candidat en business development. - Si le candidat fixe des hypothèses ou pose des questions : quel type de startup ? - Le candidat est force de proposition et donne des solutions pertinentes (constitution

d’une base de données (Linkedin, sites internet, Glassdoor, etc), activation de son réseau, emails AB testing).

“On considère que ça a bien fonctionné les premiers mois, donc on grossit : comment

recrutes-tu et formes-tu ton équipe avec un objectif de 1000 startups/an?” Objectif :

- Vérifier les compétences managériales du candidat.

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- Quelles sont les méthodes de formation qu’il utiliserait (externe, lui-même : va-t-il sur le terrain pour former ?)

- La capacité du candidat à distinguer les étapes du cycle de vente (chasse et prospection / vente et négociation / fidélisation et élevage) => sera-t-il capable de placer les membres de son équipe ou ils seront les meilleurs et les plus heureux ?

“À quoi ressemble ta semaine 6 mois après avoir recruté la dernière personne de ton équipe

?” Objectif :

- Terrain/mise en place et suivi des KPI’s, RDV avec chaque business developer, gestion du PNL.

- Proactif & toujours monter en compétence : gestion et négociations avec les gros clients.

“L’un de tes business developers sous-performe, comment réagis-tu ?”

Objectif :

- Capacité à gérer les crises, à être à l’écoute - on attend du candidat qu’il s’imagine demander à son business developer comment il se sent par rapport à ses propres objectifs, qu’il valorise les points positifs d’abord, qu’il lui demande ce qu’il lui manque pour performer, comment il peut l’aider.

- Attention à ce que le candidat ne soit pas dans la critique - il faut qu’il manifeste l’envie de communiquer avec son business developer.

Cas pratiques écrits Accessible sur ce lien. Tu viens d'arriver dans la start-up Cleany en tant que Head of Sales. Tu dois augmenter le chiffre d’affaires et recruter 10 commerciaux pour créer ton équipe.

- Détaille la segmentation client que tu établirais, le processus de vente que tu mettrais en place (prospects, leads, clients, upsell...), et les outils éventuels utilisés.

- De quels profils auras-tu besoin pour créer ton équipe et comment les évaluerais-tu en entretien ? Quelles sont les qualités d’un bon manager et pourquoi ?

3. Traffic Manager

Le profil en quelques mots : L’Expert acquisition et / ou conversion, il sait générer du lead et du business sur le web avec du SEA, du SEO, du SMO, et une user experience optimisée par A/B testing ... Liste de questions en entretien

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- Quelle nature de campagnes as-tu gérées en autonomie? Quel(s) levier(s) d’acquisition

as-tu utilisés ? - Comment gères-tu des analyses ? - Quels résultats sur tes campagnes Marketing (ROI, CPC, CPA...) ? - Quels budgets webmarketing avais-tu ? Et pour quels canaux (permet de relativiser les

résultats) ? - Quel coût d'acquisition? Il faut que ce chiffre soit le plus faible possible mais ça dépend

des secteurs (par exemple Renault et l’immobilier ça rapporte tellement qu'ils investissent beaucoup dans l'acquisition).

L’objectif étant de déterminer :

- L’état de connaissance du candidat en webmarketing (culture, vocabulaire, etc.). - S’il est analytique (se souvient des chiffres de ses campagnes, capable d'analyser les

données Google Analytics). - S’il a eu des résultats sur au moins un des canaux d’acquisition (bannières, SEM, SEO,

SMO...) sur lesquels il a travaillé - taux de clics, conversion, fidélisation de sa cible - et s’il a déjà fait des campagnes d’AB testing.

Cas pratique oral · Le RDV Client

1. Profil pur acquisition - Analytics L’idéal est de partager un extrait de vos comptes Google Analytics sur les trois derniers mois et demander au candidat de tirer quelques conclusions à partir de ces résultats. Son raisonnement est-il logique ? Pose-t-il les bonnes questions ? Quelles conclusions tire-t-il ? Peut-il faire des recommandations stratégiques pertinentes à partir de ces données ?

2. Profil brand / content acquisition - Stratégie de contenus Demande au candidat de proposer 2-3 idées de contenus / articles pour attirer vos clients, et comment les mettre en avant auprès de vos cibles. Comprend-il les enjeux de vos cibles et ce qui a de la valeur pour elles ? A-t-il des idées originales et pertinentes de contenu ? Quels canaux de notoriété prioriserait-il ? Grâce à ce genre de cas, tu pourras déterminer si le candidat dispose les qualités indispensables aux profils marketing :

- La capacité à comprendre ce qui a de la valeur pour les clients via ses méthodes d'analyse.

- Appétence data et self-learner - pour les profils Acquisition / Growth. - Créativité et capacité à communiquer - pour les profils plus Brand / Content.

Cas pratique écrit / à faire chez soi

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Accessible sur ce lien. Pour ce case study, imagine que tu viens d’arriver dans la startup Singulart. C’est une marketplace d’oeuvres d’art d’artistes du monde. Leur vision est de rendre l’art accessible à tous. Tu es la première personne à rejoindre l’équipe en marketing. Et ta priorité est de faire de Singulart l’acteur de référence de l’art en ligne. Tu découvriras dans les prochains slides les problématiques du case study. Hypothèses

- Considère que la startup est en phase de lancement : le site a été lancé il y a quelques mois.

- Pas encore de campagnes marketing initiées. - 3.000 visites par mois venant principalement du bouche à oreille. - 0,1% des visiteurs ont déjà acheté une œuvre. - Levée de fonds : 1 million d’euros en 2017 (dépensé en priorité sur les recrutements).

4. Product Manager Liste de questions en entretien

- As tu déjà créé un produit pour le plaisir ? Comment as-tu fait et pour quel résultat ? - Comment gères-tu les fonctionnalités à mettre en place (questions induites : comment

priorises-tu ? Quelles fonctionnalités vires-tu et pourquoi ?) - Quelle méthodologie de gestion de projet utilises-tu ?

L’objectif étant de déterminer :

- S’il possède un bon esprit de synthèse. - S’il a déjà contribué à l’amélioration d’un produit. - S’il a de bonnes bases techniques (connaissance du code pour ne pas se faire balader

par les développeurs, comprendre les fonctionnalités faciles ou difficiles à implémenter, les principales implications technologiques des décisions prises, et savoir arbitrer ce qui vaut le coup de développer ou pas).

- S’il a travaillé avec des développeurs (= le PM doit avoir de bonnes relations avec les équipes techniques, avec lesquelles il faut cultiver un fort esprit de collaboration et de respect mutuel. Savoir inspirer ses collaborateurs, en étant empathique, bon story-teller, et en sachant construire des consensus.

- Quelles sont ses bases en UX (savoir arbitrer entre la rapidité d’exécution et la qualité minimale à proposer. Le product manager est le gardien d’une bonne UX ...)

- S’il a une sensibilité client. - Son expérience en gestion de projet (planifie et sait délivrer dans les temps -

pragmatique et sensible aux détails). Cas pratique écrit

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Tu es embauché(e) par la startup xxx pour prendre en main la roadmap et la réalisation de leur application mobile. Que fais-tu ? L’objectif étant de déterminer :

- Sa mentalité « itérations et agilité » plutôt que cahier des charges et projet qui dure 6 mois.

- S’il est orienté utilisateurs (« je vais aller voir les gens ») plutôt que faire un truc dans son coin.

- La propreté / mise en forme : un bon PO est perfectionniste et a l’œil pour les détails.

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Template de fiche de poste

Titre du poste @VotreEntreprise

La startup Histoire & activité …...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...………. …...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...……….…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...……….…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...……….…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...………. Objectifs de l’année

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Objectifs du poste

Phase 1 : 0 à 3 mois - …...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…… - …...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…… - …...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…… - …...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…… - …...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...

Phase 2 : 3 à 8 mois

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Phase 3 : +8 mois

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Compétences recherchées Incontournables

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Nice to have

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Informations complémentaires

- Rémunération : …...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...….. - Lieu : …...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...….. - Autres avantages : …...…...…...…...…...…...…...…...…...…...…...….

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Template d’offre d’embauche “Hello XXX, Encore merci pour ta disponibilité et ton enthousiasme durant l'ensemble de nos échanges. Comme tu l'as compris, je te confirme que nous serions ravis de te compter parmi nous, toute l'équipe est hyper excitée à l'idée de t'accueillir. Voici un récap des principaux éléments du poste de Talent Manager :

1. Mission Contribuer au développement d'XXX via l'humain, en faisant grandir l'équipe en France et à l'international.

a. Growth : leader et mener à bien le plan de recrutement en France et à l'international ; faire évoluer le plan de recrutement en fonction des priorités, travailler sur les fiches de poste, recruter et onboarder les All-blacks qui nous manquent.

b. People : coacher et prendre soin de chaque membre de l'équipe, permettre la formation et la mobilité. Leader les projets de consolidation transverses (Onboarding métier, rituels, carrière...)

c. Culture : fédérer l'équipe autour de la vision et de la culture de l'entreprise, organiser des team-buidlings, workshops, soirées, initiatives transverses

2. Rémunération Voici ce que je te propose pour démarrer :

- 43 k€ brut de package annuel, dont 6 k€ de variable. Rien n'est figé chez nous. La rémunération n'y déroge pas, et a donc vocation à évoluer au fur et à mesure que nous grandirons ensemble.

- Mutuelle, titres restaurants 9 €, titre de transport 50% ; ordinateur pro - Remboursement de l'ensemble des frais liés à l'activité (déplacements, hébergements). - Achats de livres illimités - Abonnement à GymLib pour un esprit sain dans un corps sain ;) - 5 semaines de congés payés / an - Tout autre avantage que l'on pourra mettre en place pour l'équipe

3. Onboarding

- La 1ère semaine est dédiée à la découverte de l'entreprise, des équipes, de la stratégie XXX et People.

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- Les 3 semaines suivantes permettent une prise en main progressive de ton poste - Concernant la prise de poste, on t'attend dès que possible pour toi ;)

Are you in ? Si tu peux revenir vers moi d'ici à demain, c'est top. Si tu as la moindre question, n'hésite surtout pas à m'appeler. A très vite” [ Pour ajouter de l'eau au moulin ] “Tu as un super parcours, très riche et complémentaire à ce que nous avons déjà dans l'équipe People. Chez XXX, ces rencontres font des merveilles.” “Tout le monde est chez nous challengé au maximum de ses capacités, c'est la grande force de xxx (ici, prénom du CEO), qu'il distille avec brio (et huile de coude ;-) ) chez nous : et il y a encore beaucoup de choses à construire ensemble.” “Et parce que ce serait dommage que ce soit purement rationnel : on serait tous hyper heureux que tu nous rejoignes (humainement), pour xxx (ici, prénom du CEO) et moi c'est évident, et pour les autres aussi d'après ce que l'on leur en a raconté.”