Cahier _recherche 3 _ivanaj Masson Franzil

7/22/2019 Cahier _recherche 3 _ivanaj Masson Franzil

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EEXXTTEERRNNAALLIISSAATTIIOONN DDEESS AACCTTIIVVIITTEESS LLOOGGIISSTTIIQQUUEESS ::

AANNAALLYYSSEE CCOONNCCEEPPTTUUEELLLLEE EETT PPRROOPPOOSSIITTIIOONNSS TTEESSTTAABBLLEESS

DDEERRIIVVEEEESS DDEE LLAA TTHHEEOORRIIEE DDEESS CCOOUUTTSS DDEE TTRRAANNSSAACCTTIIOONN

Vera IVANAJet

Yvette MASSON-FRANZIL

Universit Nancy 2

Cahier de Recherche n2006-03

GREFIGE CEREMO

Universit Nancy 213 rue Michel Ney

54000 NancyFrance

Tlphone : 03 83 39 63 91Fax : 03 83 39 63 90

[email protected]

www.univ-nancy2.fr/GREFIGE
mailto:Grefige@univ-nancy2;frmailto:Grefige@univ-nancy2;fr


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GGRREEFFIIGGEE GGRREEFFIIGGEE ---- CCEERREEMMOO CCEERREEMMOO

LLaabboorraattooiirree ddee rreecchheerrcchheess eenn sscciieenncceess ddee ggeessttiioonn

Cahier de Recherche n2006

EEXXTTEERRNNAALLIISSAATTIIOONN DDEESS AACCTTIIVVIITTEESS LLOOGGIISSTTIIQQUUEESS ::

AANNAALLYYSSEE CCOONNCCEEPPTTUUEELLLLEE EETT PPRROOPPOOSSIITTIIOONNSS TTEESSTTAABBLLEESS

DDEERRIIVVEEEESS DDEE LLAA TTHHEEOORRIIEE DDEESS CCOOUUTTSS DDEE TTRRAANNSSAACCTTIIOONN..

VVeerraa IIvvaannaajj

Matre de ConfrencesENSIC de Nancy, Institut National Polytechnique de Lorraine

1, rue Grandville -BP 2045154 001 Nancy

Tel : 03 83 17 50 87Fax : 03 83 35 08 11

[email protected]

YYvveettttee MMaassssoonn FFrraannzziill

Docteur en Sciences de GestionUniversit Paul Verlaine METZ, ESM/IAE

3, place Edouard Branly57070 Metz

[email protected]

Une version anglaise de ce papier a t prsente par les auteurs laXVme

Confrence Internationale de

Management Stratgique (13-16 juin 2006) ANNECY (74000).
mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]


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RREESSUUMMEE

Ce travail de recherche propose une apprhension conceptuelle des dterminants de la

dcision dexternalisation logistique la lumire de la thorie des cots de transaction

(T.C.T.). La dcision dexternalisation est dabord explique travers linfluence directe

de trois attributs fondamentaux de la transaction : spcificit des actifs, incertitude et

frquence. Elle est ensuite explique par linfluence indirecte dautres variables

contextuelles organisationnelles : la taille de lentreprise, son niveau de comptences et le

niveau de structuration de la fonction logistique dans lentreprise.

AABBSSTTRRAACCTT

The research work presents the determinants to the decision of logistic outsourcing in light

of the transaction cost economics theory (T.C.E.). The decision is first explained thanks to

the direct influence of three features of transaction: assets specificity, uncertainty and

frequency. The decision is then explained thanks to the indirect influence of three

contextual variables: size, level of expertise and degree of structure of the logistic function.


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IINNTTRROODDUUCCTTIIOONN

Depuis le dbut des annes 1990, les pratiques mondiales dexternalisation des activits

logistiques samplifient, accusant une croissance annuelle de quelque 10% (Sohail & Sohal, 2003).

Selon lenqute Cap Gemini Ernst & Young (2002), les taux de recours aux prestataires logistiquesstablissent 94% pour lEurope, 78% pour lAmrique du Nord, 92% pour lAsie pacifique.

Lengouement de la pratique managriale pour le phnomne dexternalisation logistique sest

traduit par un intrt similaire au niveau de la littrature (Razzaque & Sheng, 1998). A l'usage des

managers, des articles et des ouvrages de vulgarisation font souvent tat de recettes miracles (best

practices) pour des oprations d'externalisation russies. Or cette littrature ne se rfre aucun cadre

thorique rigoureux (Lynch, 2001) et elle reste essentiellement descriptive (Knemeyer, Corsi, &

Murphy, 2003). Les travaux de recherche existants sont souvent partiels et se consacrent uniquement

un segment particulier de la chane logistique, tel que la distribution physique (Aertsen, 1993; Ballou,

1999), lentreposage de marchandises (Maltz, 1994), le transport ou la logistique sur mesure (Grand,

1997; Gurin & Lambert, 2000), le transport lexportation (Stank & Maltz, 1996; Bigras &

Dsaulniers, 1998), la fonction logistique intgre (Rabinovitch & al., 1999), la Supply Chain

(Amami, 2001). Dans ces recherches, l'accent est davantage mis sur l'tude des configurations et des

relations rsultant d'une dcision d'externalisation logistique que sur les dterminants de cette dcision

( Menon, Macginnis & Ackermann, 1998 ; Tage, 2000 ; Amami, 2001 ; Kannan & Tan, 2002).

La thorie des cots de transaction, inspire des travaux clbres de Coase (1937) et essentiellement

dveloppe par Williamson (1975, 1979, 1981a, 1981b, 1985 a,b), est considre par de nombreux

auteurs comme un paradigme dominant dans ltude des organisations (Coriat & Weinstein, 1995

; Gabri & Jacquier, 1995 ; Gomez, 1996 ; Brousseau, 1997 ; Joffre, 1999; Koenig G., 1999 ;

Ghertmann, 2000 ; David & Han, 2004). Cette thorie constitue galement lapproche thorique la

plus mobilise dans la littrature acadmique pour expliquer la dcision d'externalisation (Willcocks &

Lacity, 1995). Cependant, malgr le potentiel que reprsente la T.C.E. pour linvestigation du

phnomne de lexternalisation, dans le domaine logistique, cette thorie a t peu exploite

(Ngwenyama & Bryson, 1999), lexception du travail de Bienstock et Mentzer (1999). Or, la thoriedes cots de transaction offre une argumentation approprie la proccupation majeure de la firme

dans une dmarche d'externalisation logistique qui est : la recherche dune minimisation des cots de

production et des cots de transaction. En effet, bien que selon Bullen (2004) la dcision

dexternalisation puisse tre apprhende efficacement sous langle dune douzaine dapproches

thoriques diverses (par ex. : les thories de la Division du travail , de la Coordination , des

Cots de transaction , des Comptences cls , de Lunit de lavantage comptitif , du

Pouvoir , de lAgence , de la Stratgie concurrentielle , du Partenariat , de la

Dpendance en ressources et enfin des Jeux ), le paradigme de la dcision rationnelle reste leplus sollicit car les motivations conomiques semblent tre prioritaires (Jurison, 1995).


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Compte tenu de ces lments, et de limportance stratgique dune dcision dexternalisation

(Hamdouch, 1996; Tage, 2000), il nous apparat particulirement opportun de sinterroger sur les

dterminants majeurs de cette dcision la lumire de la thorie des cots de transaction.Compte tenu

des spcificits inhrentes la logistique, quels sont les attributs de la transaction qui mritent d'tre

retenus quant lexplication de la dcision dexternalisation? Quelle est la nature des relations directes

qui peut y avoir entre ces attributs et le choix de lentreprise dexternaliser ou dinternaliser son

activit logistique? En plus, les relations entre les attributs de la transaction et le processus de dcision

peuvent tre beaucoup plus complexes quune simple relation directe , telle quelle a t dj dcrite

dans des recherches prcdentes. Dautres facteurs contextuels peuvent peut-tre influencer ces

relations ? La question est alors : quels sont ces facteurs contextuels et quelle est la nature de leur

influence dans la relation ? Leur influence modre-t-elle ou renforce-t-elle la relation entre les attributs

de la transaction et la dcision dexternaliser lactivit logistique?

Cette approche investit ces questions. Lobjectif est dexplorer, en utilisant la thorie des cots

de transactions, linfluence des attributs de la transaction sur la dcision dexternalisation des activits

logistiques. Nous portons ainsi notre attention sur les motivations conomiques de la dcision

dexternalisation selon une perspective plutt macro.

Dans lensemble, nous argumentons que la spcificit des actifs, lincertitude de la transaction

et la frquence de la transaction constituent des variables pertinentes quant lexplication de la

dcision dexternalisation des activits logistiques. Nous supposons que des niveaux faibles de

spcificits des actifs, de lincertitude et de la frquence sont positivement lis la dcision de la

firme dexternaliser ses activits logistiques. Nous argumenterons en plus que des facteurs contextuels

organisationnels, tels que la taille de lentreprise, son niveau de comptences et la place de la

logistique dans lentreprise modrent la relation entre les attributs de la transaction et la dcision

dexternalisation. Enfin, nous supposons quune grande taille de lentreprise, un faible niveau de

comptences et une fonction logistique peu structure peuvent renforcer, de faon positive, la dcision

de lentreprise externaliser son activit logistique.

Afin de mieux asseoir les dveloppements ultrieurs sur lexplication transactionnelle de la

dcision dexternalisation logistique, nous commencerons notre prsentation par les dfinitions de lalogistique et de lexternalisation. Au pralable, il est important de prciser que notre recherche se situe

au niveau du donneur dordre dans une perspective inter-organisationnelle1.

11.. LLEESS CCOONNCCEEPPTTSS MMOOBBIILLIISSEESS :: DDEEFFIINNIITTIIOONN

1.1. LLAA LLOOGGIISSTTIIQQUUEE

1 En effet, dautres niveaux danalyse sont possibles, par ex. : au niveau du donneur dordre mais dans uneperspective inter-organisationnelle ou au niveau du prestataire


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Dans le domaine de la logistique, de nombreux crits ont vu le jour (Sohail & Sohal, 2003) aboutissant

une multitude de dfinitions du concept de la logistique (Masson-Franzil, 2003) et du phnomne

dexternalisation (Tage, 1999). Au vu de ces crits (Colin & Pach, 1988 ; Pach, 1994 ; Halley,

1999 ; Samii, 2000 ; Colin, 2002), la logistique est prsente comme tant une combinaison de flux

physiques et informationnels. Nous dfinissons alors la logistique comme la gestion et la matrise

globale des flux physiques et informationnels, soit par des moyens propres, soit par des moyens

externaliss, le long dune chane allant de linput loutput, et englobant toutes les oprations de

transport, stockage, manufacturing, packaging, distribution etc., pour la satisfaction du client et dans

les conditions optimales de performance pour lentreprise.

La logistique a connu plusieurs phases dvolution : fonction de soutien dans les annes 1960,

elle est progressivement devenue stratgique et lmergence du Supply Chain Management dans les

annes 1990 en atteste. Le Supply Chain Management, dfini par Stock et Lambert (2001) comme lacomposante de huit business : Le management des relations clients, des services la clientle, de la

demande, des ordres, des flux, des approvisionnements, de la commercialisation et du dveloppement

des produits et des retours 2constitue une stratgie logistique en vogue. De nombreux travaux anglo-

saxons sy consacrent comme par ex. ceux de Bowersox, 1997, Christopher, 1998 ; Larson et

Halldorson, 2002).

11..22.. LLEESS CCOONNCCEEPPTTSS DDEEXXTTEERRNNAALLIISSAATTIIOONN EETT DDEEXXTTEERRNNAALLIISSAATTIIOONN LLOOGGIISSTTIIQQUUEE

Sur un plan thorique, le concept dexternalisation a fait lobjet de nombreux travaux de

recherche et les dfinitions donnes sont nombreuses et varies (Masson-Franzil, 2005). Le concept a

t souvent voqu comme synonyme dautres notions plus anciennes, comme la sous-traitance ou

limpartition, bien que ces concepts recoupent des ralits diffrentes. A ce niveau, on peut notamment

mentionner linfluence des travaux prcurseurs de Barreyre (1968) sur limpartition. Cet auteur, dfinit

limpartition comme laction par laquelle un agent conomique charge un autre agent de la

production dun bien destin entrer dans la combinaison du produit final de lagent impartiteur

considr . Dans les annes 70, les pratiques dimpartition se cantonnaient plutt la production de

biens. Cependant, partir des annes 1990, leur champ dapplication slargit des fonctions de

soutien ou administratives de lentreprise, jusqualors inconnues en terme dexternalisation (Perrotin et

Loubre, 2001). La dcision dexternalisation devient ainsi un acte stratgique, se traduisant comme la

2 S.C.M. involves eight business processes: customers' relationship management, customer servicemanagement, demand management, order fullfilment, manufacturing flow management, procurement, product

development/commercialization and returns. () , Stock J.R. et Lambert D.M., Strategic LogisticsManagement, 4th ED., (McGraw-Hill Irwin, Boston, MA, 2001).


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volont des firmes de se recentrer sur leur cur de mtier ou de rechercher des savoir-faire manquants

lexterne.

La multiplication des travaux de recherches sur dexternalisation, a cependant conduit une certaine

stabilisation du concept aujourdhui. Barthlemy (2001, pp. 7-8), dans son travail de recherche sur les

stratgies dexternalisation, distingue clairement lexternalisation de la sous-traitance, du downsizing

et reengineering en le dfinissant comme le fait de confier une activit et son management un

fournisseur ou un prestataire extrieur plutt que de la raliser en interne . Selon lauteur, trois

lments essentiels caractrisent lexternalisation : 1) lactivit est pralablement assure par le

donneur dordre, 2) lactivit externalise saccompagne frquemment dun transfert dactifs, 3) la

relation entre loutsourcer et le prestataire est une relation de long ou moyen terme.

Quant lexternalisation logistique, la revue des dfinitions donnes ces concepts ( par ex. :

Lieb, 1992; Lieb, Millen & Van Wassenhove, 1993 ; Virum 1993 ; Lieb & Randall, 1996; Langley,

Dobrey, & Newton, 1997; Murphy & Poist, 1998; Tage, 2000) nous a permis de dfinir

l'externalisation logistique comme le fait de confier tout ou partie d'une chane logistique, assure

pralablement l'interne, avec transfert ventuel de ressources, sur une dure de long terme, un

prestataire extrieur, dans un objectif de performance.

Cette dfinition incluant une dimension stratgique, est donc distingue des notions souvent

apparentes, voire confondues, de sous-traitance, impartition, etc. .

Au-del de quelques divergences conceptuelles et smantiques, il parat plus intressant de

remarquer que ces pratiques sinscrivent dans le paradigme des relations inter-firmes induites par la

reconfiguration des activits conomiques. Confrontes aux pressions environnementales et

lincertitude, les firmes se sont mtamorphoses et de nouvelles structures alliant flexibilit et

dynamisme sont apparues. Les pratiques dexternalisation ont donc merg comme formes hybrides de

coopration situes le long dun continuum entre march et hirarchie.

22.. FFOONNDDEEMMEENNTTSS TTHHEEOORRIIQQUUEESS :: LLAA TTHHEEOORRIIEE DDEESS CCOOUUTTSS DDEE TTRRAANNSSAACCTTIIOONN

22..11.. LLEESS PPRREECCEEPPTTEESS FFOONNDDAAMMEENNTTAAUUXX

Les fondements de la thorie des cots de transaction ont t, pour lessentiel, mis en exergue

dans les ouvrages sminaux de Williamson : Markets and Hierarchies (Williamson,1975) et The

Economic Institutions of Capitalism (Williamson, 1985a). Lanalyse propose par cette thorie

permet de dfinir si des activits spcifiques dune firme sont effectuer linterne ou lexterne, en

ayant recours au march.


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Lunit de base de la thorie est la transaction3 (Commons J.R., 1934). Williamson se focalise autour

de cette notion quil prfre celle de march, linsrant dans une vision contractuelle

dchange (Alchian A., Woodwart S., 1988). Williamson O.E. dfinit la transaction comme une

opration conomique consistant transfrer les biens et les services travers une interface

technologiquement sparable (Williamson O.E., 1981, p. 1544). Cette transaction engendre des

cots qui rsultent des frictions ayant lieu dans le systme conomique. Williamson (1985) appelle

ces cots les cots de transaction et les divise en trois catgories : (1) Cots dinformation,

correspondant aux frais de recherche dun partenaire (2) Frais de ngociation et de conclusion des

contrats (3) Frais de contrle ou structurels affrents engendrs par une incompltude ou un vice de

contrat qui amnent une rengociation -totale ou partielle- ventuelle, mais galement des cots

dopportunit reprsents par limmobilit de certains actifs destins garantir le respect des clauses

du contrat (caution par exemple).

Limportance des cots de transaction peut servir dindicateur de la dcision dexternaliser. Quand les

cots de transactions sont faibles, il est plutt recommand dexternaliser une activit, alors que quand

ils sont levs, la ralisation de lactivit linterne est prfrable. Selon la conception de Williamson,

les cots de transaction doivent tre raisonns conjointement aux cots de production.

La thorie des cots de transaction est fonde sur deux suppositions essentielles quant au

comportement humain : la rationalit limite et lopportunisme . A linstar de Simon (1947),

Williamson (1985a, p.45) considre la rationalit limite comme une forme souple de la rationalit

qui rend compte de lincapacit des individus prendre des dcisions entirement rationnelles.Lopportunisme est li la tendance naturelle de lacteur rechercher ses propres intrts, ce qui

l'incite agir de faon ruse (Wang, 2002, p.155). Lopportunisme et la rationalit limite de lagent

sont sources dincertitude croissante et compliquent les relations contractuelles. Selon Williamson

(1985a, p.2), les transactions sont caractrises par trois dimensions essentielles : (1) spcificit des

actifs (2) incertitude et (3) frquence.

Selon Williamson, la spcificit des actifs est lattribut le plus important de la transaction. Elle

est dfinie comme le degr auquel un actif peut tre redploy des usagesalternatifs et par des

utilisateurs alternatifs sans le sacrifice de la valeur productive (Williamson O.E., 1989, p. 142). Laspcificit des actifs introduit des changements dans les relations entre les agents qui peuvent souvent

conduire une dpendance mutuelle. Une dpendance qui peut gnrer certains problmes

comportementaux relatifs au respect des engagements, au partage des responsabilits et des rsultats.

Williamson (1985a, p. 55). distingue galement quatre formes de spcificit : de site , des

actifs physiques , des actifs humains et des des actifs ddis. Trois types de transactions

peuvent tre lis ces spcificits : (1) transactions non spcifiquesayant une faible spcificit dactif

3 Commons indique que seule la transaction permet de contenir les trois dimensions omises par lanalyse

standard : le conflit, lordre et la dpendance.


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et associes lacquisition de commodits; (2) transactions idiosyncrasiquescorrespondant des actifs

hautement spcialiss, extrmement rares, voire uniques; (3) les transactions mixtes , ayant, la

fois des lments de commodits et spcifiques la fabrication.

Lincertitude peut influencer les structures de gouvernance. Ainsi, par exemple, dans une

situation dactifs spcifiques la transaction et dune grande incertitude, Williamson postule en faveur

de la hirarchie, comme la forme organisationnelle la plus efficiente. De mme, si la performance est

difficile mesurer, lincertitude peut galement encourager le recours des oprations internes. Tout

comme la spcificit des actifs, lincertitude peut revtir diffrentes formes. Williamson (1979)

souligne lincertitude environnementale, qui peut compliquer la rdaction et le respect des

revendications des contrats. Daprs Williamson (1985), lincertitude incite la prise en considration

dun nombre croissant de contingences, lorsquon essaye de consolider ou dadministrer les accords

entre deux parties afin damliorer la performance dune fonction. Etant donn que le nombre de

contingences augmente, il devient de plus en plus difficile de construire, de contrler et dappliquer les

accords existants des contrats.

Dernier attribut de la transaction, la frquence, rend compte du degr de rptitivit de la

transaction. Cet attribut est troitement li la question d'conomies dchelle (Williamson, 1985).

Ainsi, pour des transactions occasionnelles ou exceptionnelles, les parties prenantes ont intrt

trouver des transactions non coteuses. Pour des transactions rcurrentes, leur intrt est de mettre en

uvre des routines qui limitent les cots de : recherche dun partenaire, dfinition des biens ou

services changs, ngociation, etc. (Brousseau, 1993). Lincertitude permet de justifier un choix

alternatif en termes de mode de gouvernance de la transaction. Son importance augmente, dailleurs,

du fait de son association avec la spcificit des actifs. Ainsi, pour des transactions de frquence

leve et des investissements dans des actifs moyennement spcifiques, Williamson recommande une

forme hybride de la gouvernance.

33.. LLEESS DDEETTEERRMMIINNAANNTTSS DDEE LLEEXXTTEERRNNAALLIISSAATTIIOONN LLOOGGIISSTTIIQQUUEE IISSSSUUSS DDEE LLAA TTHHEEOORRIIEE

DDEESS CCOOUUTTSS DDEE TTRRAANNSSAACCTTIIOONN

La dmarche transactionnelle consiste en la recherche d'une adquation entre attributs des transactions

et structure de gouvernance : march (transaction ponctuelle) , hirarchie (maintien en interne) ou

toutes autres formes hybrides entre les deux, telles que : contrats; accords de licence, de franchise ou

de marque; alliances, filiales communes etc. (Williamson, 1994). Dans le domaine logistique,

lexternalisation peut tre considre comme une forme hybride de gouvernance4 dont chacune admet

des dispositions contractuelles diffrentes (David et Han, 2004). Nous nous appuyons en effet sur

4 Recours un prestataire logistique avec signature dun contrat spcifiant les conditions de la prestation


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notre dfinition de lexternalisation rsultant dune synthse des travaux de la littrature et sur les

travaux de Mnard (2001, 2003) qui posent que ce type de dlgation de tches qui entrane

gnralement la mise en commun de ressources, la contractualisation et qui maintient la concurrence,

sapparente une forme de gouvernance hybride. Pour les formes hybrides , le contrat no-

classique more elastic and adaptative than classical contract law... s'impose (David et Han, 2004,

p. 40). Les parties un change (donneur dordre et prestataire) conservent leur autonomie tout en

tant en tat de dpendance bilatrale de faon significative. L'identit des parties est importante car

l'une d'elles ne peut facilement tre remplace sans gnrer des cots. Cette forme de gouvernance

ncessite une certaine marge de tolrance de la part des parties. En cas de litige, il est gnralement

fait appel l'arbitrage, pralablement un recours judiciaire.

Si les dveloppements antrieurs nous ont permis de juger de la pertinence de lanalyse de

lexternalisation sous langle de la TCT, les questions que allons aborder maintenant portent surlinfluence des attributs des transactions sur la dcision dexternalisation logistique. Quels sont les

attributs des transactions qui mritent dtre retenus pour rpondre cette interrogation ? Il sagit ici

danalyser les spcificits lis la nature des cots de transaction ainsi que les caractristiques des

transactions dans notre domaine spcifique, la logistique .

3.11.. MMAANNIIFFEESSTTAATTIIOONNSS EETTNNAATTUURREE DDEESS CCOOUUTTSS DDEE TTRRAANNSSAACCTTIIOONN DDAANNSS LLEE CCAANNAALL LLOOGGIISSTTIIQQUUEE

Tout au long d'une chane logistique, dans un contexte d'change, il existe des cots de transaction ex

ante et des cots de transaction ex post. Ces cots sont essentiellement de nature informationnelle . La

logistique tant caractrise en tant que combinaison de flux physiques et informationnels, le long de

cette chane, dans un contexte d'change, les cots de transaction sont essentiellement de nature

informationnelle. Ils surgissent notamment l'occasion des trois principales tapes (ou moments )

ncessaires la ralisation d'une transaction que sont :

(1) la collecte d'informations,

(2) la ngociation et

(3) le contrle de la performance (Rosenbloom B., 1995).

Nous reprenons successivement ces trois catgories de cots pour prciser les conditions de

leur mergence. Par exemple, pour un outsourcer , toute collecte d'informations sur les prestataires

potentiels, leurs comptences et capacits, les clients qu'ils desservent est source d'avantage

stratgique mais gnre des cots ex ante. De mme, lors de la ngociation , l'asymtrie

d'information qui peut exister entre un prestataire dtenteur d'un grand savoir-faire dans le domaine

logistique et un donneur d'ordre peu averti des manuvres d'une activit de support engendre des

cots importants directs et d'opportunit. Comme le souligne Pach (2002, p. 55), les prestataires


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n'hsiteront peut tre pas dissimuler ou dformer des informations en leur possession pour

bnficier de conditions d'change plus favorables .

Les cotsex postsont constitus des cots d'organisation et de suivi (Pach, 2002), de contrle,

de rengociation du contrat par rapport l'accord initialement conclu ou par rapport un contrat dont

les conditions seraient plus avantageuses.

3.2. UNE DECLINAISON LOGISTIQUE DES ATTRIBUTS FONDAMENTAUX DES TRANSACTIONS :

SPECIFICITE DES ACTIFS, INCERTITUDE ET FREQUENCE

33..22..11.. SSPPEECCIIFFIICCIITTEE DDEESS AACCTTIIFFSS

Dans le domaine logistique, le degr de spcificit des actifs est un dterminant fondamental .

Selon Pach et Sauvage (1999, p.108), le degr de spcificit des actifs correspond au fait que les

activits de distribution physique ncessiteront parfois des matriels de manutention ou d'entreposage

particuliers en fonction des produits et/ou des marchs non standard auxquels ils s'adressent .Les

prestataires logistiques sont devenus des professionnels de plus en plus aviss et sollicits. Ils ont

dvelopp des investissements relativement standardiss notamment dans le domaine de l'entreposage,

du conditionnement etc., de telle sorte que le degr de spcificit des actifs tend se rduire.

Toutefois, la ralit n'est pas aussi triviale. Il existe de nombreuses situations o des oprations

relativement basiques telles que : le transport, la manutention, lentreposage etc. ncessitent des

investissements trs particuliers et trs coteux. On peut citer ici les vhicules rfrigrs, les surfacesde stockage grand froid pour surgels, les chariots lvateurs sophistiqus, les systmes de guidage

lectronique, etc. (Bienstock & Mentzer, 1999). Les cots irrcuprables de tels investissements sont

importants et, devant cette situation de monopole bilatral, les risques de comportement opportunistes

sont quasiment invitables. A la marge, ce haut degr de spcificit rduit d'autant les bnfices d'une

externalisation et incite le donneur d'ordre organiser l'interne l'activit concerne. Cette situation a

t releve par plusieurs chercheurs dans le domaine logistique (Beier 1989 ; Aertsen, 1993 ; Maltz,

1993, 1994).

Une autre situation a t envisage par Pach (2002). Elle dcrit le cas o les prestataireslogistiques, devenant de plus en plus comptents, dveloppent pour leurs clients des prestations sur

mesure souvent trs complexes. Ces actifs hautement idiosyncrasiques, faiblement ou non

redployables, auront pour effet d'augmenter l'opportunisme des professionnels de la logistique. Les

cots de changement (switching costs) de tels quipements sont pour le donneur d'ordre exorbitants.

Quant aux spcificits de site , elles se retrouvent lorsque le prestataire ou fournisseur

logistique procde des quipements l'usage final qui se trouvent proximit de son donneur

d'ordre ou client, souvent dans une logique d'intgration logistique gographique. Elles concernent

plus spcialement les oprations logistiques physiques : transport, stockage, emballage, tiquetage et


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ensachage. Conditionnes galement par la nature et le volume des marchandises, elles ncessitent

souvent des infrastructures lourdes et gagnent tre effectues des endroits tudis dans une optique

rationnelle de diminution des cots mais galement en vue d'une amlioration du service propos :

qualit et temps (Dornier & Fender, 2001).

Enfin, les spcificits des ressources humaines interviennent lorsquun fournisseur

dveloppe des comptences rsultant dapprentissages de type learning by doing , caractre

souvent collectif, pour les besoins spcifiques dun client.

Les lments de concrtisation mentionns ci-dessus ainsi que les prdictions thoriques de la TCT,

nous amnent supposer quun haut degr de spcificit des actifs rduit les bnfices dune opration

dexternalisation et incite le donneur dordre organiser linterne les activits logistiques

concernes. Quen est-il des rsultats de la recherche empirique ce sujet ? Une certain nombredtudes ont bien valid les hypothses de la TCT sur la spcificit des actifs. On peut ici mentionner,

sur la chane logistique globale, les rsultats de la recherche de Ballou (1999) concluant quun haut

niveau de spcificit des actifs justifie le choix des entreprises avoir recours linternalisation. Dans

le domaine logistique, ltude de Aertsen (1993) sur le transport de marchandises a valid lhypothse

transactionnelle portant sur la spcificit des actifs. Il en va de mme pour la recherche de Stank et

Maltz (1996) portant sur le recours des prestataires logistiques dans le secteur de lexportation ainsi

que celle de Bienstock et Mentzer (1999) pour le transport routier de marchandises.

Hormis la logistique, les hypothses relatives la spcificit des actifs, ont trouv des vidences

empiriques positives pour dautres fonctions dentreprises. Par exemple, Coeurderoy et Ghertmann

(1997) pour les transferts internationaux de comptences dans les socits de services informatiques,

Poppo et Zenger (1998) dans lOutsourcing des systmes dinformation. Toujours dans le domaine des

systmes dinformation, Wang (2002) a valid sa conjecture sur la spcificit : celle ci tant cependant

relie lopportunisme et au succs ou non dune opration dexternalisation. Il en va de mme pour

les rsultats du travail doctoral de Barthlemy (2000) qui associait lattribut de spcificit au niveau de

la densit contractuelle, de la hauteur des cots de transaction et de la dure du contrat. Force est de

constater que les problmatiques ne sont pas similaires.

Malgr une certaine tendance vers laffirmation, le consensus de la validation des hypothses de la

TCT semble ne pas tre acquis. Dautant plus que le nombre dtudes empiriques dans le domaine de

lexternalisation logistiques reste actuellement trs faible si on se rfre une revuede littrature trs

rcente effectue dans les travaux de thse de Masson-Franzil (2005). En effet, quelques tudes

empiriques ont rejet lhypothse de spcificit des actifs.

On peut par exemple citer les travaux de Delmond (1994) dans le domaine du dveloppement

dapplications, ceux de Nam et al. (1996) dans le domaine de lexternalisation de systmes


13/27

dinformation, de Patry et al. (1999) dans le domaine des ressources humaines, de Houde (2000) dans

le domaine des technologies de linformation.

Ces lments thoriques et empiriques poss nous amnent la formulation de la proposition 1suivante :

Proposition 1.

Les diffrentes activits de la chane logistique ncessitent des investissements pouvant

prsenter un fort degr de spcificit. Au regard des prdictions de la T.C.T., une tendance

externaliser les activits ncessitant des actifs (physiques, de site et humains) faiblement

spcifiques devrait tre observe. Inversement, une tendance maintenir en interne les

composantes de la chane logistique ncessitant des actifs fortement spcifiques devrait tre

constate.

33..22..22.. IINNCCEERRTTIITTUUDDEE

L'incertitude est bi-dimensionnelle : interne s'agissant de la complexit des taches effectues

en interne, externe ou primaire comprenant l'incertitude technologique, lgale, rglementaire,

fiscale et l'incertitude concurrentielle (Ghertmann, 2000) . Dans le domaine logistique, l'incertitude

interne porte par exemple sur la difficult pour les entreprises d'tablir avec prcision leurs besoins

futurs et notamment en matire de volume (Stank & Maltz, 1996). Cette forme d'incertitude est relie

directement l'incertitude de l'industrie dans laquelle volue l'entreprise. En consquence, elle serfre davantage l'hypothse transactionnelle selon laquelle les firmes qui ont rpondre une

demande trs alatoire sont incites recourir des ressources externes pour des raisons de flexibilit

mais galement pour des raisons de manque de capacit.

Incertitude interne et externes apparaissent, dans le contexte logistique intimement lies. En

effet, dans ce secteur , de nombreux facteurs attestent du climat incertain : (1) le contexte institutionnel

et rglementaire, qui ne cesse de se complefixier (Dornier & Fender, 2001); (2) la mondialisation,

phnomne certes non rcent, mais dont les incidences dtectables sur l'organisation logistique ne sont

devenues rellement perceptibles que depuis quelques annes (Sohail et Sohal, 2003).Selon Dornier P.P. et Fender M. (2001), les effets primaires de l'incertitude sont de deux ordres

: dstabilisations par l'amont (industrielle) et par l'aval (commerciale). Dlocalisations et

spcialisations des units de production, diffrenciation retarde des produits et juste temps

notamment ont boulevers les modles classiques logistiques. Ces manuvres sont gnratrices

d'incertitude car elles engendrent des variations de la demande.

Les stratgies commerciales qui naissent essentiellement d'une extrme volatilit des besoins

des consommateurs entranent elles aussi, des carts entre les prvisions et les situations relles.

Perptuelles tensions et volutions macro-conomiques, tactiques industrielles ou de marketing


14/27

engendrent des sources importantes d'incertitude dont la meilleure parade reste la recherche de

flexibilit.

Selon les prceptes de la T.C.T., une forte incertitude est relie ngativement au choix d'une

solution d'externalisation. En effet, en croissant, elle engendre paralllement une augmentation des

cots de transaction ex ante et ex post. Il en rsulte des charges de recherche et de tri d'informations,

de ngociation et de formation des contrats, ex ante et, ex post de rengociation trop importantes,

difficiles et lourdes grer. De plus, l'incertitude leve produit une imprvisibilit des vnements

qui, son tour, est responsable de tensions et d'anxit entre acteurs un change, (Hatch, 2000). Ces

scenarii peuvent tre transposes au domaine logistique (Bienstock & Mentzer, 1999). Toutefois, la

non-appartenance de certaines composantes de la chane logistiques aux activits cls risquent

d'invalider les prdictions de la T.C.T.

Lincertitude est frquemment teste dans de telles problmatiques. Par exemple, en 1987, Walker etWeber ont tabli un lien positif entre lincertitude et la dcision de Make-or-Buy dans le seul cas

o les conditions concurrentielles du march taient diffrencies. Ltude de Bienstock et Mentzer

(1999) a valid lhypothse dincertitude, celle-ci ayant toutefois t conjugue avec la prsence

dactifs spcifiques. Les rsultats de Patry et al. (1999) confirment fortement cette conjecture lorsque

lincertitude porte sur une demande fluctuante et imprvisible. Barthlemy J. (2000) ntablit pas de

lien positif en contexte dincertitude interne ; ce lien est toutefois positif dans le cas dun

accroissement de lincertitude externe. La conjecture portant sur lincertitude de volume na pas t

retenue dans le modle de Houde (2000). La recherche de Wang (2002) parvient une validationpartielle, celle de Nam et al. (1996.) un rejet. Dans ltude de Chanson (2003), lattribut est positif ;

toutefois, la problmatique portait sur le succs ou lchec dune opration dexternalisation et les

donnes taient de source secondaire.

Notre deuxime proposition est ainsi formule:

Proposition 2 :

En domaine logistique, lincertitude est lie la difficult pour les donneurs dordre

dtablir avec certitude les besoins rpondant une demande extrmement volatile et aux

conditions instables et complexes de lenvironnement externe. En contexte de forte incertitude,

nous devrions observer une tendance linternalisation et en contexte dincertitude faible, une

tendance lexternalisation de tout ou partie des composantes de la chane logistique.

33..22..33.. FFRREEQQUUEENNCCEE


15/27

La T.C.T. prdit que si la frquence des transactions est faible , le recours la hirarchie ne

permet pas de compenser l'accroissement des cots bureaucratiques induits par des tensions rptes

(Williamson, 1985). Inversement, une frquence leve induit des effets d'exprience et de synergie

qui amoindriront les cots de production, par le biais des conomies d'chelle. Une frquence leve

est souvent associe un faible niveau de spcificit des actifs qui sous-entend que les transactions

sont de nature standard. Une frquence rare est, inversement, relie la prsence d'actifs

idiosyncrasiques et une nature de transaction complexe.

La vrification empirique de ces hypothses nest pas claire. Par exemple, si ltude de Murray

et Kotabe (1999) valide les prdictions de la T.C.T. lorsque la frquence est associe un haut degr

de spcificit des actifs, les recherches de Anderson & Schmittlein (1984) et de Anderson (1985) ne le

font pas.

Dans le domaine logistique, dans le cas de la distribution de produits par exemple, le niveau de

frquence renseigne si le volume de marchandises transportes est dune quantit suffisante pour

justifier le cot dun quipement spcifique en interne (Bienstock & Mentzer, 1999). Dans ce cas, il

est pertinent de vrifier si les prdictions de la TCT quant aux choix de ressources des activits

banalises, forte frquence (par exemple le transport qui ncessite toutefois des actifs peu spcifiques

mais trs coteux ) seront ou non valides. Les mmes interrogations sont valables pour lentreposage

(Warehousing), activit rcurrente, mais qui exige des habilits humaines, organisationnelles et

techniques de plus en plus complexes, lies particulirement lmergence des Data Warehouse

(Preston and Brohman, 2002) dont les firmes performantes ne peuvent se soustraire. En effet, les

systmes ASP qui ont explos ces dernires annes mritent quune attention sur limpact du choix de

lallocation de ressources, ignore jusque lors, leur soit consacre. La vrification empirique de cette

dimension peu teste, nest pas claire. Par exemple, si ltude de Murray et Kotabe (1999) valide les

prdictions de la T.C.T. lorsque la frquence est associe un haut degr de spcificit des actifs, les

recherches de Anderson & Schmittlein (1984) et de Anderson (1985) ne le font pas. Dans lactivit

logistique de stockage-entreposage, Maltz (1994) a confirm cette conjecture ; il en va de mme pour

la recherche de Bienstock C.C et Mentzer (1999) en transport routier de marchandises.

Proposition 3 :

En domaine logistique, les cots associs au recours lexternalisation ne se justifient que si la

frquence des transactions est leve. Selon les prdictions thoriques, une tendance

lexternalisation des activits rcurrentes devrait tre observe. Inversement, une tendance

linternalisation des transactions non rptitives devrait safficher

44.. FFAACCTTEEUURRSS CCOONNTTEEXXTTUUEELLSS


16/27

Les propositions dcrites dans les sections prcdentes dmontrent que les attributs des

transactions peuvent dterminer le choix dune entreprise externaliser ou internaliser son activit

logistique. Cependant, nous reconnaissons galement quun certain nombre de facteurs contextuels,

peuvent influencer la dcision dexternalisation, en la rendant plus ou moins probable. En effet, bien

que peu de travaux spcifiques lexternalisation logistique aient investi ce domaine, la plupart des

travaux fonds sur la thorie des organisations ont tabli, de longue date, des relations troites entre les

dcisions de lentreprise et son environnement, quil soit qualifi dinterne ou dexterne (Ivanaj V.,

2001). Dans le cas de la dcision dexternalisation logistique, il est raisonnable dexplorer le rle

modrateur de certaines caractristiques organisationnelles typiquement analyses dans la littrature

sur la prise de dcision, comme par exemple, la structure organisationnelle, la distribution du pouvoir,

la nature et la taille de lorganisation, les traits du dirigeant et de lquipe dirigeantes etc. (Ivanaj,

2001, op.Cit.). Cependant, bien que tous ces facteurs mritent attention, nous allons nous concentrer

seulement sur quelques facteurs qui sont particulirement importants quant notre perspective

transactionnelle : (1) la taille de lentreprise, (2) son niveau de comptences dans le domaine

logistique, et (3) la place de la fonction logistique dans lentreprise.

44..11.. LLAA TTAAIILLLLEE DDEE LLEENNTTRREEPPRRIISSEE

La taille de lentreprise pourrait influencer la dcision dexternalisation de lactivit logistique.

Par exemple, bien que cela ne concerne pas directement lactivit logistique, les travaux de Anderson

& Schmittlein (1984) ont tabli une corrlation troite entre la taille et la dcision d'intgration

verticale, rsultat qui confirmerait l'hypothse de ralisation d'conomies d'chelles. Par ailleurs,

Pisano (1990) a considr dans sa recherche sur l'externalisation de lactivit recherche et

dveloppement , que la taille tait un indicateur des charges de gestion internes. Ainsi, plus les firmes

sont de grande taille, plus les cots engendrs par une structure bureaucratique lourde, sont levs,

incitant les managers impartir, l'objectif tant d'arriver une minimisation des charges. Dans leur

enqute sur les PME et l'externalisation logistique en Allemagne, Uhlig & Glinas (1996) constatent,

galement, que les grandes entreprises recourent davantage la demande de prestations logistiques

que les PME. Cela pourrait sexpliquer par la crainte des entreprises de petite envergure de perdre

lindpendance de la gestion de leurs ressources. Partant de l, on peut supposer que le lien entre les

attributs de la transaction et le choix de lentreprise dexternaliser peut varier en fonction de la taille de

lentreprise. On peut sattendre, par exemple, que pour des niveaux faibles des attributs de la

transaction, la tendance de lentreprise externaliser les activits logistiques serait plus forte pour les

entreprises de plus grande taille. Ceci ne veut pas, cependant dire, quavec la taille, les actifs

deviennent moins spcifiques, que les transactions deviennent moins frquentes ou que lincertitude

diminue ou que la mesure de performance devienne plus aise.


17/27

44..22.. LLEE NNIIVVEEAAUU DDEE CCOOMMPPEETTEENNCCEESS DDEE LLAA FFIIRRMMEE

En plus de la taille organisationnelle, le niveau de comptence de la firme est important. Selon

Halley (1999), prendre une dcision d'externalisation susceptible de gnrer des frictions

organisationnelles ("organizational slack") ncessite une habilit, des comptences, des savoirs-fairede complexit suprieurs la moyenne. De mme, ltude dexternalisation dans l'industrie automobile

de Fine & Whitney (1996, p.27) concluent que le management of the Outsourcing Process is a core

Competence". Ce processus ncessite des savoirs et des capacits collectives la hauteur des activits

transfres. De mme, dans sa recherche sur l'impartition des systmes d'information, Houde (2000)

dmontre l'importance des ressources humaines dans la dfinition des politiques de structuration. Ses

rsultats, tmoignent que les cots supplmentaires engendrs par l'organisation de l'externalisation,

incitent les firmes une allocation des activits la hirarchie et que les entreprises disposant de hauts

savoirs choisissent de conserver l'interne leurs services informatiques. Au niveau logistique, cesmmes situations peuvent souvent se rencontrer pour un donneur d'ordre qui, par exemple, connat et

matrise les technologies innovantes et performantes en matire de transport, de manutention ou de

stockage et/ou les nouvelles mthodes en matire de gestion intgre des chanes logistiques (Supply

chain management).

Ainsi, et comme le suggrent Preston et Brohman (2002), lmergence des systmes de gestion

dentreposage complexes a forcment des impacts qui sont encore inconnus sur une dcision

dexternalisation ou dinternalisation. La firme, qui dtient les comptences ncessaires l'excution

optimale d'une activit, sera tente de la prserver en interne. Elle pourra, plus aisment valuer le

caractre plus ou moins stratgique d'une activit (Pach & Sauvage, 1999) et, par consquent, dcider

dinternaliser les segments crateurs de valeur et dexternaliser les autres (Conner, 1991).

44..33.. LLEE NNIIVVEEAAUU DDEE SSTTRRUUCCTTUURRAATTIIOONN DDEE LLAA FFOONNCCTTIIOONN LLOOGGIISSTTIIQQUUEE

Enfin, le niveau de structuration de la fonction logistique dans lentreprise constitue un facteur

important (Halley, 1999). Dans ses travaux sur lintgration logistique en contexte dimpartition en

rseau, Halley (1999, p.336) a pris en compte cette variable et la dfinit comme : le niveau deformalisation de la logistique dans les structures de chacune des entreprises . Halley (1999, p.338)

met en vidence quaujourdhui, lactivit logistique se formalise de plus en plus et quelle donne

naissance des dpartements ou fonctions logistique. Une entreprise possdant une logistique peu

structure aurait davantage recours lexternalisation quune firme prsentant une logistique

institutionnalise et performante. Partant de l, nous pouvons supposer que la place occupe par la

logistique dans lentreprise est susceptible dinfluencer la dcision dexternalisation, et par la mme

occasion modrer la relation entre les attributs de la transaction et la dcision dexternaliser.

Proposition 4 :


18/27

Les liens entre les attributs de la transaction (spcificit des actifs, frquence et incertitude) et le

choix dexternaliser tout ou partie de la chane logistique seraient influencs par certains

facteurs contextuels tels que la taille de lentreprise, son niveau de comptence, et le niveau de

structuration de la fonction logistique dans lentreprise. Ces liens seraient ngatifs pour des

petites entreprises, des comptences leves et une fonction logistique bien structure. Ils

seraient positifs pour des grandes entreprise, des faibles comptences et une fonction logistique

peu structure.

EELLEEMMEENNTTSS CCOONNCCLLUUSSIIFFSS :: AAPPPPOORRTTSS,, LLIIMMIITTEESS EETT PPRROOLLOONNGGEEMMEENNTTSS

La perspective transactionnelle dveloppe dans cet article met laccent sur la dimensionconomique de la dcision dexternalisation et suggre un certain nombre dattributs de la transaction

travers lesquels le contexte conomique influence la dcision dexternalisation des activits

logistiques. Spcificit des actifs, frquence et incertitude nous apparaissent ainsi les dterminants

transactionnels pertinents. Plus spcifiquement, nous proposons que le choix de lentreprise

dexternaliser son activit logistique serait beaucoup plus probable pour des actifs peu spcifiques, une

faible frquence et incertitude des transactions . Nous proposons en plus que dautres facteurs

contextuels pourraient influencer cette squence dcisionnelle et modrer le lien entre les attributs de

la transaction et le choix dexternaliser : la taille de la firme, son niveau de comptences et le niveaude la structuration de la fonction logistique au sein de lentreprise. Ces facteurs constituent des

caractristiques organisationnelles et peuvent renforcer le lien de faon positive ou ngative.

Les concepts prsents ici largissent lapplication de la thorie des cots de transaction un

domaine dexternalisation peu investi jusque lors : le domaine logistique. Nous explorons lide que la

thorie des cots de transaction constitue une approche pertinente pour la comprhension du

phnomne dexternalisation logistique. Cette proposition va lencontre de certains crits qui

postulent que la thorie ne serait vrifiable que pour des transactions portant sur des activits

fondamentales (Murray et Kotabe, 1999). Or, nos dveloppements dmontrent que les prdictionstransactionnelles seraient probables mme dans un contexte spcifique et une activit de soutien telle

que la logistique. En ce sens, nos propositions constituent un enrichissement de la thorie des cots de

transaction par llargissement de la validit de son champ dintervention. Ceci est un apport non

ngligeable, pour laffinement de la thorie travers la spcification de ses scope conditions

(Schoonhoven, 1981; Walker & Cohen, 1985). Ce besoin est considr actuellement comme urgent,

face la carence des apports ce sujet (David. & Han, 2004).

Comme le soulignent David & Han (2004), beaucoup dauteurs, non-spcialistes des tudes en

conomie et management, prtendent utiliser la TCT, mais ils ne portent pas attention la justification


19/27

thorique de leurs suppositions et loprationnalisation rigoureuse de leurs construits. Ceci est

dautant plus vrai dans le domaine de lexternalisation logistique, o face un phnomne mondial

incontournable (Dornier & Fender, 2001; Whiteing, 2000), ce type dcrits prolifrent de jour en jour.

La prise de recul thorique apporte dans cet article quant la pertinence de la TCE en milieu

logistique, est notre sens, un apport essentiel qui permet dassurer un ancrage thorique solide de

cette problmatique. Des bases thoriques plus solides, et un plus grand consensus entre chercheurs

sur la signification des construits et des suppositions, permettrons la TCE davancer dune faon plus

consistante et convaincante (David & Han, 2004).

En outre, la prise en compte dun certain nombre de variables contextuelles comme

modrateurs est trs importante, parce quelle permet dexplorer les conditions dans lesquelles la

thorie des cots de transaction se vrifie ou non. Les variables comme la taille de lentreprise, le

niveau de comptences de la firme et le niveau de structuration dune fonction particulire ne sont

presque pas prises en compte dans la recherche. Comme le souligne (David & Han, 2004: 55), en

parlant de la TCE, la prise en compte de ces variables contextuelles, would shift the debate from one

of empirical success vs. non-success to one of success under certain circumstances .

Malgr ses apports, cet article comporte aussi des limites. Ces limites se situent, dabord, au

niveau thorique. En effet, pour une meilleure comprhension de la dcision d'externalisation, d'autres

courants thoriques mritent tre mobiliss (Chon, Grover, & Teng, 1995) : thorie des ressources,

thorie du pouvoir, etc.. La dcision dexternalisation est d'une grande complexit (Baldwin, Irani &

Ped, 2001; Hood & Stein, 2003). S'il apparat que la plupart des managers accordent une importance

prioritaire la dimension conomique (Van Laarhoven, 2001) que la T.C.E. permet de traiter

efficacement, d'autres facteurs devraient tre considrs. Parmi ceux-ci : les aspects stratgiques

(recentrage sur le cur de mtier, diffrentiel de performance), d'apprentissage organisationnel

(comptences, routines..), les aspects sociaux et culturels peuvent se rvler importants. Ils ouvrent

autant de voies de recherche encore peu approfondis dans la littrature (Chon & al., 1995 ; Wang,

2002,). Dailleurs, selon David & Han (2004), il serait trs intressant pour le succs de TCT elle-

mme, de la mettre en comptition avec ces autres approches thoriques afin de pouvoir juger de la

puissance de chacune delle mieux expliquer la dcision dexternalisation.Les limites de cet article se situent, ensuite, quant labsence de prise en compte, dans

lexplication de la dcision, dautres types deffets, en plus des effets directs et modrateurs. Si on se

rfre la classification opre par Boal & Bryson (1987), il sagit de considrer les effets

dinteraction et intervenants entre les diffrents attributs de la transaction et/ou entre les attributs de la

transaction et les facteurs contextuels. On peut, par exemple, tudier : les effets dinteraction entre la

spcificit des actifs et lincertitude, la spcificit des actifs et la frquence, lincertitude et la difficult

de la mesure de la performance etc. (David & Han, 2004); les effets intervenants de la frquence dans

la relation spcificit des actifs-externalisation, lintervention de la taille dans la relation spcificitdes actifs-externalisation, et ainsi de suite. Enfin, la dcision finale peut tre vue plus quun simple


20/27

choix dichotomique entre externalisation-internalisation (voire march-hirarchie) ; les formes

hybrides de la gouvernance sont aussi considrer, le choix pouvant alors se faire entre hirarchie-

hybride ou hybridemarch (David & Han, 2004).

Enfin, et dune faon plus globale, les limites de cet article sont troitement lies aux limites

mmes de lapproche contractuelle, qui ncessiteraient d'tre approfondies sous l'angle des thories de

l'organisation. Ainsi, certaines sont de nature subjective (Bullen, 2003) et mettent en vidence les

limites des approches conceptuelles (Grand,1997) cerner entirement la problmatique

dexternalisation. Par exemple, le moral des personnels qui peut tre affect lors de telles oprations

(Philips, 1992) est susceptible de gnrer des dsordres organisationnels. Gosse, Sargis, Roussel &

Sprimont (2002) citent d'autres facteurs tels que l'clatement de la communaut de travail, la perte

du sens du collectif , etc.. D'autres barrires plus flagrantes peuvent consister en pertes d'emploi

(Elmuti, Kathawala & Monipallil, 1998), un surcrot de temps de travail msestim ex ante dans la

passation et le contrle des contrats (Gareiss, 2002), en une perte de savoirs et de comptences

(Beaumont & Costa, 2002) etc.. Ces considrations seraient transposables au domaine de la logistique.

D'autres apparaissent plus spcifiques au secteur tudi. Par exemple, Grand (1997) met en vidence

que le transport routier est souvent confi des transporteurs extrieurs pour des motifs de report des

contraintes svres lies la rglementation mais galement pour des variations du niveau de la

demande. De mme, dans la logistique d'exportation, Bigras & Desaulniers (1998) dnotent de fortes

motivations l'externalisation pour le donneur d'ordre. Ce sont : les facilits d'accs un rseau de

distributeurs dans les pays trangers mais galement des prestations trs spcialises de transport

ainsi qu' des marchs l'export. Enfin, parmi d'autres rsultats, Uhlig & Glinas (1996) remarquent

qu'en contexte de PME, la perte d'indpendance est un frein important une dcision d'externalisation.

Les propositions thoriques formules dans cet article ainsi que les enseignements qui en

dcoulent, constituent autant de questions qui ncessitent et offrent la recherche acadmique un

vaste champ d'investigations tant thoriques qu'empiriques.


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