Cahier n-3-all-def

31
3 Un monde plus complexe, plus concurrentiel, moins prévisible ...................................................... 4 Un avantage compétitif fort ..................................... 6 L’Agence de Stimulation Economique et l’lntelligence Stratégique ..................................... 8 Pensez I : votre coach d’Intelligence Stratégique en Région wallonne ............................................... 11 Qu’est-ce que l’Intelligence Stratégique ? .............. 14 Pas besoin d’une armée ......................................... 18 Ses trois dimensions .............................................. 22 Un réseau de compétences ................................... 26 Synergies avec la France ....................................... 32 Modules de formation proposés par l’ASE ............ 38 Test Participatif en Intelligence Stratégique .......... 42 La semaine idéale d’un manager .......................... 46 Un facteur d’innovation ........................................ 50 Une équipe ........................................................... 58 Une Agence pour accompagner les entreprises wallonnes ....................................... 60 En 2009 .................................................................. 62 Sommaire
  • date post

    21-Oct-2014
  • Category

    Business

  • view

    853
  • download

    0

description

 

Transcript of Cahier n-3-all-def

Page 1: Cahier n-3-all-def

3

Un monde plus complexe, plus concurrentiel,

moins prévisible ...................................................... 4

Un avantage compétitif fort ..................................... 6

L’Agence de Stimulation Economique

et l’lntelligence Stratégique ..................................... 8

Pensez I : votre coach d’Intelligence Stratégique

en Région wallonne ...............................................11

Qu’est-ce que l’Intelligence Stratégique ? ..............14

Pas besoin d’une armée .........................................18

Ses trois dimensions .............................................. 22

Un réseau de compétences ................................... 26

Synergies avec la France ....................................... 32

Modules de formation proposés par l’ASE ............ 38

Test Participatif en Intelligence Stratégique .......... 42

La semaine idéale d’un manager .......................... 46

Un facteur d’innovation ........................................ 50

Une équipe ........................................................... 58

Une Agence pour accompagner

les entreprises wallonnes .......................................60

En 2009 ..................................................................62

Sommaire

Page 2: Cahier n-3-all-def

4 5

En permanence et à une vitesse inégalée jusqu’à présent, avec une rapidité qui n’a pas d’antécédents dans l’his-toire, ni dans l’économie.

Un simple exemple suffit pour s’en rendre compte : la vitesse avec laquelle la crise financière a touché le monde dans son ensemble. En quelques jours, voire quelques heures.

Le monde est devenu plus complexe, plus concurrentiel et moins prévisible pour les entreprises.

Plus complexe.

Les réglementations sont de plus en plus nombreuses. Décrets régionaux, directives européennes, codes de conduite internationaux… L’entreprise doit tenir compte d’un nombre grandissant de règles, à différents niveaux, dans différents domaines (environnement, sécurité, commerce, etc.). Des normes, en outre, susceptibles de changer régulièrement.

Les organisations fonctionnent selon des schémas plus complexes. Les grandes entreprises recouvrent désor-mais des maquis de filiales. Les partenaires peuvent être innombrables.

Plus concurrentiel.

De nouveaux acteurs sont entrés sur les marchés. La part des pays émergents (Chine, Inde, Brésil, Asie du sud-est …) dans le commerce mondial est passée de 24 à 37% entre 1990 et 2006. Certains centres de décision ne sont plus chez nous mais à Moscou, New Delhi ou Shanghai.

Les nouveaux venus sont aujourd’hui de redoutables

concurrents pour les entreprises européennes ou améri-

caines. Et cette concurrence entraîne une importante dé-

localisation, la mondialisation d’entreprises importantes

- voire stratégiques.

La taille et les structures traditionnelles des entreprises

ne constituent plus un avantage absolu dans ce contexte,

même si, paradoxalement, les grandes entreprises n’ont

jamais autant dominé les économies nationales.

La concurrence peut venir aujourd’hui de n’importe où et

n’importe quand.

Moins prévisible.

Car tout va plus vite.

Les cycles de vie des produits sont aujourd’hui plus courts.

Dans le secteur pharmaceutique la durée de vie commer-

ciale de certains médicaments a été divisée par trois, en

quelques années. Le temps de protection des brevets a

été raccourci.

Les métiers d’hier évoluent. De nouveaux marchés sur-

gissent chaque jour. A tout moment, les entreprises

peuvent se faire surprendre.

Ainsi, comment et pourquoi Nokia, Ericsson et autres

Motorola, les plus importants vendeurs de GSM au monde

n’ont-ils pas vu venir Apple, constructeur d’ordinateurs,

se lancer d’abord dans la plateforme en ligne Itunes et

plus récemment offrir au marché l’iPhone ?

Les accélérations en cours dans le paysage économique contemporain sont d’abord le résultat de l’accélération et de l’abondance de l’information désormais en circula-tion autour de la planète.

Nouvelles technologies et réseaux mondiaux, comme Internet et les réseaux d’entreprises, ont bouleversé la façon de recueillir des informations, de les transmettre, de les analyser. En un mot : de faire du business. L’infor-mation circule également via d’autres vecteurs.Des milliers de congrès spécialisés, des millions d’heures de formation et de rapports, grossissent le flot de l’infor-mation de masse. Nous ne parlons même pas de l’infor-mation « souterraine », les sites qui nécessitent des mots de passe, qui bloquent les robots de recherche, les sites internes etc.

Si la route était jadis éclairée, si une certaine visibilité existait sur les évolutions à moyen terme, tel n’est plus le cas aujourd’hui. Les entrepreneurs, de plus en plus, roulent à la lueur des phares. Ils doivent être attentifs à tous les signaux et se montrer très réactifs.

L’Intelligence Stratégique peut être considérée comme les phares à l’avant de la calandre des entreprises.L’Intelligence Stratégique, ce sont les outils et l’état d’éveil permettant à l’entreprise aujourd’hui, grande ou petite, de naviguer dans cet environnement mouvant.

Un monde plus complexe, plus concurrentiel,

moins prévisible

Page 3: Cahier n-3-all-def

6 7

Il n’est plus nécessaire de rappeler que la nouvelle

compétitivité des PME s’inscrit dans leur capacité à

valoriser de manière efficace l’information concurren-

tielle, commerciale, technologique, politique, culturelle,

juridique et sociale en vue de générer, de manière conti-

nue, des produits et des services concurrentiels.

L’Intelligence Stratégique est une appellation nouvelle qui

définit pourtant une approche accessible à toutes les PME.

Sans s’en rendre compte, de nombreux chefs de PME

effectuent au sein de leur entreprise des activités se

rattachant à cette thématique.

Pour permettre aux PME de s’adapter aux mutations

de l’environnement émanant de la logique d’économie

du marché, les entreprises doivent être soutenues par

des politiques adaptées pour s’intégrer dans la mondia-

lisation.

Les PME manquent de temps et de ressources pour mettre en place l’Intelligence Stratégique, c’est pourquoi des méthodes, des outils pertinents et adaptés à nos entre- prises doivent être développés et mis à leur disposition par les pouvoirs publics.

Le Gouvernement wallon a confié à l’Agence de Stimulation Economique la mise en place d’un dispositif en Intelligence Stratégique, qui a pour objectif de répondre de manière structurée et professionnelle aux besoins d’information, de référencement de partenaires, d’experts, et de formation, au service des porteurs de projets innovants en Wallonie.

Par l’organisation d’évènements de sensibilisation et de formation, c’est aussi l’occasion pour les PME de tisser des liens et de faire des rencontres qui leur permettent d’échanger expériences et bonnes pratiques.

Je vous invite à partager dans ce cahier l’expérience du projet pilote en Intelligence Stratégique et à découvrir les PME wallonnes qui se sont d’ores et déjà lancées dans cette démarche innovante !

Le Ministre wallon de l’Economie, de l’Emploi, du Commerce extérieur et du Patrimoine

Un avantage compétitif fort

L’Intelligence Stratégique permet

aux entreprises de se constituer un

avantage compétitif fort : la Wallonie

a tout à gagner en mettant en place un

dispositif d’Intelligence Stratégique au

service des PME.

Page 4: Cahier n-3-all-def

8 9

L’Agence de Stimulation

Economique et l’Intelligence

Stratégique

Parmi les missions de l’Agence de Stimulation Economique

(ASE), le projet en Intelligence Stratégique s’inscrit au

niveau du « Développement » ou de la « Croissance » sur

la courbe de vie des entreprises. Les PME de l’ensemble

de la Région wallonne sont visées par ce projet : il s’agit

de soutenir la création de valeur et donc la création

d’emploi et de richesse pour la Région.

L’objectif de cette démarche en Intelligence Stratégique,

qui va nous permettre de travailler sur le lien étroit

entre Information, Innovation et Internationalisation,

est d’amener le plus grand nombre de PME en Wallonie

à se définir comme des entreprises globales, innovantes

et apprenantes qui s’inscrivent dans une stratégie d’in-

tégration et de croissance économique.

On le sait : le manque de ressources humaines et finan-cières est une faiblesse caractéristique au sein des PME de Wallonie. Les patrons des grandes entreprises peu-vent se concentrer sur les décisions stratégiques tandis que les responsables de PME sont absorbés par les acti-vités quotidiennes ; l’aspect opérationnel s’impose dès lors souvent au détriment de la stratégie de l’entreprise. C’est précisément pour inverser cette tendance que l’équipe de l’ASE entend prendre en charge le coaching des PME en Intelligence Stratégique et accompagner les chefs d’entreprises wallons dans cette démarche.

Comment s’est déroulé le processus ? Depuis leur entrée en fonction, les trois coachs de l’ASE se sont attachés à identifier les actions d’innovation et d’Intelligence Stratégique proposées par les opérateurs en Wallonie. Ils se sont informés d’actions similaires fonctionnant en France, qui a développé une certaine expertise en la matière, mais aussi dans d’autres pays, Canada, Suède, Allemagne, Suisse et Grande-Bretagne.

Pour sensibiliser les PME wallonnes à l’Intelligence Stratégique et les aider à s’approprier cette démar-che, les coachs de l’ASE (voir plus loin) organisent des séances de sensibilisation qui veulent conscien-tiser les chefs de PME à la réalité de la globalisa-tion. Ils proposent ensuite des cycles de formation couvrant les 3 piliers de l’Intelligence Stratégique (Veille - Protection de l’information - Influence) et ses déclinaisons opérationnelles en entreprise avec le concours d’experts reconnus.

L’objectif poursuivi par les modules de formation est de sensibiliser plusieurs chefs de PME à l’Intelligence Stratégique et de leur donner les outils qui permettent d’implémenter ce concept dans leur entreprise.

Après les deux étapes préliminaires de sensibilisation et de formation aux fondamentaux de l’Intelligence Stratégique, les coachs réalisent un Test Participatif en entreprise pour répondre aux attentes de personnalisation de la démarche et s’assurer de la mise en place de l’In-telligence Stratégique dans les PME.

Le Test Participatif permet de vérifier comment s’organi-se l’Intelligence Stratégique de façon transversale dans l’entreprise. A l’issue du Test Participatif, un rapport est transmis aux chefs de PME afin d’encourager les prati-ques de l’Intelligence Stratégique qui fonctionnent déjà dans l’organisation et pour formuler les préconisations qui permettent d’améliorer le fonctionnement de l’entreprise au quotidien.

Tout un concept, tout un programme dans lequel cha-que entreprise wallonne innovante peut désormais s’inscrire avec le soutien de l’ASE.

Vincent Bovy, Directeur de l’Agence de Stimula-tion Economique

La méthodologie de l’ASE va nous

permettre de sensibiliser les entreprises à la

réalité de la globalisation et à adopter les

attitudes propices à leur croissance et à leur

pérennité. Dans ce cadre, l’Agence propose

une solution adaptée à chaque PME, en

fonction de ses attentes, ses activités, sa

taille et sa position sur le marché.

Page 5: Cahier n-3-all-def

10 11

Pensez I :votre coach d’Intelligence Stratégique en Région wallonne

« Pensez I » ! I comme …■ Innovation

■ Intelligence Stratégique

■ Internationalisation

■ Inventivité

Le Gouvernement Wallon a chargé l’ASE de

mettre en place une action pilote en Intel-

ligence Stratégique – le projet « Pensez I » -

s’inscrivant sur l’axe « Développement » ou

« Croissance » des entreprises.

La finalité du projet « Pensez I » en tant que projet pilote était d’aboutir à l’appropriation d’une méthodologie en Intelligence Stratégique propre à l’ASE et adaptée aux besoins des PME wallonnes. C’est plus précisément les PME sur l’ensemble du territoire de la Région wallonne qui étaient visées par ce projet.

Une des originalités de ce projet tenait au fait que c’est le chef de PME qui s’engageait à suivre la formation et à participer à l’évaluation de la méthodologie proposée.

Le projet s’est articulé autour de 3 phases :■ Sensibilisation :

l’importance de l’Intelligence Stratégique dans une PME pour faire face à la globalisation

■ Formation :7 modules couvrant les 3 piliers de l’Intelligence Stra-tégique (Veille, Protection de l’information et Influence)

■ Tests Participatifs :accompagnement en entreprise

L’expérience du projet « Pensez I » a permis de définir une méthodologie en Intelligence Stratégique propre à l’ASE, grâce au concours d’experts du Pôle Européen d’Intelligence Economique (PEIE) et à l’engagement participatif de 25 chefs de PME. Au-delà de l’acquisition d’une méthodologie, la volonté de l’Agence est de s’appuyer sur cette expérience pour mettre en place un Dispositif d’Intelligence Stratégique sur l’ensemble de la Région wallonne par le biais de parte-nariats avec divers acteurs économiques publics et privés.

Nous voulons booster l’innovation en Wallonie ! Pour que les PME wallonnes restent compétitives sur le marché, nous encourageons les chefs d’entrepriseà « penser I ».

Sandrine WOUTERS, Coach en Intelligence Stratégique, ASE

Frédéric LIVEMONT, Coach en Intelligence Stratégique, ASE

On constate que les PME, de par leur petite taille, sont plus flexibles et donc l’Intelligence Stratégique ne doit pas constituer un frein à leur fonctionnement organisationnel. L’Intelligence Stratégique est essentielle parce qu’elle aide les dirigeants d’entreprise à accroître leurs profits et à réduire leurs pertes en les renseignant davantage sur leur propre entreprise, leurs concurrents et leur secteur d’activité.

Nous entendons jouer un rôle actif en Wallonie

pour inciter nos PME à innover en plaçant l’information

au cœur de leurs activités. Pour ce faire, nous les aidons

dans leur gestion quotidienne grâce à l’implémentation de

l’Intelligence Stratégique dans leur organisation.

Claude LEPERE, Coordinateur en Intelligence Stratégique, ASE

1110

Page 6: Cahier n-3-all-def

12

Les PME diplômées dans le cadre du Projet Pensez I avec le Ministre wallon de l’Economie

Bernard Berkein a suivi pendant sept demi-journées le programme de formation en Intelligence Stratégique dans le cadre du projet « Pensez I» de l’Agence de Stimulation Economique (ASE). « Cette formation m’a permis de professionnaliser le fonctionnement de mon entreprise, indique l’entrepreneur. Le gain de productivité réalisé correspond au travail d’une personne et demie. Et nous sommes quatorze chez Belgium Best ».

La société basée à Wavre est spécialisée dans la publicité sur support alimentaire (bonbons, chocolat, etc.). Belgium best exporte 86% de sa production dans 46 pays. Mais en tant que patron de PME, Bernard Berkein a toujours le nez dans le guidon.

« Au début, je pensais ne pas avoir de temps à consacrer à une telle formation, explique l’entrepreneur. Finalement, elle m’a permis de pro-fessionnaliser mes processus et mon organisation, pour un coût finale-ment très faible ».

« D’abord, les formateurs nous ont appris à améliorer le fonctionnement de notre infrastructure informatique. Comment améliorer les échanges de données entre les commerciaux et le reste de l’entreprise. Ils ont attiré notre attention sur quelques mesures de base pour protéger nos systèmes. Notre marché de prédilection change. Ils nous ont expliqué comment utiliser les outils internet, comme Google Alert, pour être aver-tis chaque jour des changements chez nos concurrents, par exemple. La formation m’a aussi permis d’optimiser notre processus d’innovation. Nous apprenons maintenant à mieux évaluer nos risques ».La mise en place des dispositifs est peu consommatrice en temps. « Pas plus d’une heure par semaine, estime Bernard Berkein. La mise à jour de notre infrastructure logicielle n’a pas coûté plus de 2.000 euros. Avec un retour sur investissements très rapide ».

« L’Intelligence Stratégique a changé mon entreprise pour la rendre plus efficace », conclut le patron de Belgium Best.

Mon entreprise a gagné plus de 10% de productivité en quelques semaines Bernard BERkEIN, directeur général Belgium Best, participant au projet Pensez I

Page 7: Cahier n-3-all-def

14 15

On ne naît pas « Intelligent Stratégique ».

Méthodes, règles et fonctionnement de l’IS s’appren-

nent, se pratiquent et se répètent. C’est d’abord un état

d’esprit, une façon de gérer mieux l’information, un pro-

cessus pour toutes les personnes concernées au sein de

l’entreprise. Ce n’est pas l’affaire d’une seule personne,

c’est l’affaire de tous. Dans l’entreprise, tout le monde

doit se sentir concerné.

L’IS est une technique relativement jeune. C’est Harold

Wilensky, dans un ouvrage intitulé « L’Intelligence Orga-

nisationnelle » et paru en 1967 qui a lancé le concept.

Il définit l’Intelligence Economique comme « l’activité de production de connaissance servant les buts écono-miques et stratégiques d’une organisation, recueillie et produite dans un contexte légal et à partir de sources ouvertes ». (1) Il s’agit donc de l’ensemble des actions

coordonnées de recherche, de traitement et de distribu-

tion, en vue de son exploitation, de l’information utile

aux acteurs économiques (2). Récolter et interpréter des

informations normalement disponibles à tous afin de

« décrypter les intentions des acteurs et de connaître leurs capacités » (3).

L’appellation « Intelligence Stratégique » ne correspond

pas strictement à ce que les Français appellent « Intelli-

gence Economique » et les Anglo-Saxons « Competitive

Intelligence ».

Pour eux, « la notion d’Intelligence Economique implique le dépassement des actions partielles désignées par les vocables de documentation, de veille (scientifique et technologique, concurrentielle, financière, juridique et réglementaire), de protection du patrimoine concurren-tiel, d’influence (stratégies d’influence des Etats-nation, rôle des cabinets de consultants étrangers, opérations d’information et de désinformation)». (4) Selon les cultu-

res et les régions concernées, les approches sont plus

ou moins intégrées, plus défensives ou plus offensives.

Il y a sans nul doute un dénominateur commun qui tient

au fait de souligner l’importance pour les entreprises de

placer l’information au cœur de leurs activités .

Qu’est-ce que l’Intelligence Stratégique (IS)?

Jean de Mandeville, un pionnier de l’Intelligence Stratégique

Jean de Mandeville, né en Angleterre au XIVe siècle mais mort à Liège en 1372, s’est mis au service de la découverte de continents inconnus pendant 34 ans, en Egypte d’abord, puis en Palestine, en Syrie et jusqu’en Chine. Ses souvenirs de voyage ont été compilés sous le titre Itineraria, traduit dans toutes les langues connues à l’époque et notamment en français comme « Le Li-vre des Merveilles du Monde ». Sa démarche littérai-re, vieille aujourd’hui de 700 ans, est un bel exemple d’Intelligence Stratégique. On y apprend tout sur les mœurs, les habitudes, les sentiments religieux ou philo-sophiques des habitants de contrées lointaines.

Cette façon de procéder, cette analyse profonde du sys-tème de fonctionnement des autres pays du monde est indispensable encore aujourd’hui. Il en ressort une sorte d’intelligence « territoriale ». C’est l’élaboration de straté-gies concertées de développement économique et tech-nologique pour les territoires comme la Région wallonne, « qui reposent sur le repérage des spécialités locales, des savoir-faire et des filières d’excellence locale ainsi que sur leur mise en valeur via des réseaux organisés de travail et d’échanges d’informations (5)».

Portrait de Jean de MANDEVILLE,

1459

Il s’agit bien de créer une dynamique régionale basée sur la coopération, et qui favorise le regroupement des services publics, des universités et centres de recherche. Avec évidemment la participation des entreprises. Il fau-dra ensuite mettre en place des réseaux d’experts et de décideurs, communs à l’ensemble des entreprises et des administrations concernées, avec la participation des acteurs de développement économique.Il faudra enfin sensibiliser et former à l’Intelligence Stra-tégique, indispensable pour construire un avenir durable pour nos entreprises.

Innover et s’informer, interroger et s’interroger, analyser la concurrence pour développer de nouvelles formes de Recher-che et Développement, c’est cela l’Information Stratégique. Maîtriser et protéger l’information stratégique est aujourd’hui plus indispensable que jamais. Mais c’est un véritable travail à temps plein que doivent faire les entreprises, quelle que soit leur taille ou leur secteur d’activités. SunTzu (-500 avant notre ère) qui a écrit l’Art de la guerre, le savait déjà : « percer à jour les plans de l’ennemi et savoir quelle stratégie sera efficace et laquelle ne le sera pas ».

Comment trouver ces « plans de l’ennemi » ?

Ce cahier de l’Agence de Stimulation Economique entend don-ner aux entreprises les pistes pour apprivoiser l’Intelligence et connaître la marche à suivre pour l’appliquer au plus vite.C’est une question de développement potentiel, voire de survie pour l’entreprise, la croissance et l’avenir écono-mique de nos régions et de nos pays. (1

) Sou

rce

Wik

iped

ia.o

rg I

(2)

et (

4) R

appo

rt M

ARTR

E, œ

uvre

col

lect

ive

du C

omm

issa

riat d

u Pl

an F

ranç

ais

intit

ulée

Inte

llige

nce

écon

omiq

ue e

t str

atég

ie d

es e

ntre

pris

es (L

a Do

cum

enta

tion

Fran

çais

e, P

aris,

199

4) I

(3)

Chr

istia

n HA

RBU

LOT

(5) S

ourc

e W

ikip

edia

.org

Page 8: Cahier n-3-all-def

16 17

Sur un réseau comme Internet, il est désormais impensa-ble et impossible de tout voir et savoir : il nous faudrait plusieurs vies.Les entreprises chinoises, à titre d’exemple, ont accès aux mêmes informations que les firmes américaines ou euro-péennes, en même temps. L’espionnage industriel n’a plus de vraie raison d’être : on peut en quelques clics prendre connaissance des produits et services vendus par n’im-porte quelle entreprise, en ligne et à un prix dérisoire. A un point tel qu’on parle aujourd’hui de « Information Pol-lution and Overload », comme si trop d’infos tuait l’info.

Les entreprises disposent aujourd’hui d’une foultitude de sources d’information. Bases de données internes, réseau de clients, fournisseurs, séminaires, médias, associations, etc.

L’Intelligence Stratégique apprend à apprivoiser celles-ci.

La recherche sur Internet, cela dit, a pris une place pré-pondérante au milieu de toutes ces sources de connais-sances. Toute quête d’information commence souvent à présent par une réquisition sur un moteur de recherche.

Ne pas exister aujourd’hui sur Internet, c’est désormais être invisible.

Se positionner de façon professionnelle et pertinente sur le Web est, dès lors, une autre dimension fondamentale de la stratégie d’entreprise. Une approche offensive du business.

Les plus grandes marques négligent parfois de soigner leur présence sur le Net. Pour elles, c’est une opportunité manquée.

Notons encore la nécessité d’être informé de l’introduc-tion de nouvelles réglementations, la nécessaire connais-sance des règles de commerce au niveau mondial, la question des brevets et l’indispensable suivi des TIC. Le travail de suivi est lourd. Il est toutefois indispensable sous peine de plafonner voire d’être dépassé et de dis-paraître.

L’Intelligence Stratégique consiste à anticiper.

Avoir une vision à 360° du marché est incontournable : fournisseurs, clients, commerciaux sur la route et per-sonnes en contact avec le marché doivent faire l’objet d’entretiens réguliers, de contacts « prospectifs » et d’analyses. Il faut anticiper et dans tous les domaines. Les menaces potentielles peuvent venir de n’importe où, n’importe quand.

Comment anticiper ? En se préparant à toutes les oppor-tunités. En se préparant au(x) changement(s), en étant en permanence à l’écoute de son marché.

A la Sonaca (Charleroi), acteur majeur en aéronauti-que, une équipe de 6 personnes pratique à temps plein la veille sur Internet.

Que font les concurrents ? Comment évoluent-ils ? Quelles différences ou similitudes entre leur activité et la nôtre ? Comment Airbus évolue t-il ? Que seront les voyages de demain ? Quelles seront à l’avenir les demandes des Etats et des compagnies aériennes ?

Rolls Royce sur Google :un exemple de stratégie d’influence raté

Au Royaume-Uni, 59% des plus grandes entreprises n’apparaissent pas dans les 100 premiers résultats fournis par Google lorsque l’on tape les mots clés cor-respondant à leur activité principale. La célèbre marque Rolls Royce n’était pas mentionnée par les moteurs de recherche et les index lors d’une recherche sur «voiture de luxe» (source : DirectTraffic.org).

Page 9: Cahier n-3-all-def

18

L’entreprise la plus petite, même avec deux ou trois personnes, peut pratiquer l’IS.

C’est ce qu’explique également Philippe Lemmens, ancien administrateur délégué de Skynet, l’un des premiers fournisseurs d’accès à Internet de Belgique.Pas besoin d’une armée d’investigateurs pour repérer les opportunités de marché, éviter les menaces, identifier de nouvelles techniques ou technologiques, de nouvelles fa-çons de produire, de vendre et de grandir.

L’IS est un état d’esprit, une façon de gérer.

Et c’est, répétons-le, l’affaire de tous au sein de l’entreprise. Il s’agit en effet d’améliorer sa position concurrentielle, de suivre les évolutions du marché, de prendre de nouvelles parts de marché, de s’adapter aux exigences des clients et de connaître une nouvelle croissance.

Comme l’affirmait récemment Josh Bernoff de l’Institut de recherche Forrester, « vous pouvez devenir un leader mondial, rien qu’en écoutant vos clients sur le Net ».

Chacun entreprise, grande ou petite, peut trouver sa façon de pratiquer l’Intelligence Stratégique. IRM Group, une PME liégeoise spécialisée dans les équipements industriels, a choisi la sienne.

Pas besoin d’une armée …

En trois ans, IRM Group a multiplié son chiffre d’af-faires par deux et son effectif par trois. La société vend la moitié de sa production en Chine.

Depuis quelques années, IRM Group sent poindre la concurrence de nouveaux venus. « Des acteurs parfois dix fois plus petits que nous, explique Jean-Marc Philippet. Ils mettent à jour de l’ancien matériel pour économiser au client l’acquisition d’équipements neufs. Nous les avons vus venir aux Etats-Unis. La surprise fut plus grande de les voir surgir en Chine ». Pour résister et croître,

L’Intelligence Stratégique n’est pas

réservée aux grandes entreprises ou aux

multinationales, toutes les entreprises sont

concernées par cette thématique.

Le benchmarking, la veille et la collaboration en équipe sont l’une des clés de notre succès ! Jean-Marc PHILIPPET,

administrateur délégué d’IRM Group, Alleur

(Sou

rce

phot

o : w

ww

.irm

grou

p.in

fo)

l’entreprise liégeoise se focalise sur le haut de gamme. Elle innove en permanence. L’Intelligence Stratégique joue un rôle de plus en plus important pour conserver cette avance, selon l’administrateur délégué.

Chez IRM Group, l’Intelligence Stratégique se décline sous trois axes principaux : 1) le benchmarking ; 2) la collabo-ration avec les centres de recherche et universités ; 3) le reporting des agents commerciaux. « Pour le benchmar-king, nous analysons les produits de nos concurrents. Nous regardons si certains créneaux de marché méritent d’être couverts, détaille Jean-Marc Philippet. En ce qui concerne la collaboration avec les centres de recherche et les uni-versités, nous mettons notre équipe de développeurs en contact avec les chercheurs sur place. Ces échanges nous permettent une veille technologique de pointe ».

Ce processus avait permis à IRM Group d’être l’un des premiers à maîtriser la technologie laser dans son sec-teur et de gagner ainsi de vastes parts de marché.

Enfin, troisième œil de la société liégeoise en matière d’Intelligence Stratégique : le reporting constant des commerciaux additionné de nombreux contacts entre ces derniers et les responsables du développement. « Ainsi, nous sommes au plus près des desiderata des clients, se félicite Jean-Marc Philippet. Nous identifions très vite les éventuels nouveaux besoins. Nous pouvons de la sorte ajuster notre politique d’innovation et apporter à ceux-ci les améliorations pertinentes ».

Patrick VANHORENBEECk, administrateur de la société ARTBOIS,participant au projet Pensez I

19

Page 10: Cahier n-3-all-def

Philippe Lemmens a dirigé plusieurs années le premier fournisseur d’accès à Internet de Belgique, Skynet. Il fut aussi vice-président du câblo-opérateur Telenet. Philippe Lemmens travaille aujourd’hui comme consultant indépendant (notamment dans le cadre d’un projet avec RTBF).

« Si je m’étais installé comme consultant indépendant voici cinq ou dix ans, explique l’intéressé, mes connaissances, mon expérience, seraient devenues rapidement obsolètes, explique-t-il. Dans ma situation précédente, à l’enceinte de direction de grandes entreprises, j’étais abreuvé en permanence des dernières informations, des derniè-res réflexions en cours dans le secteur. Je croisais les responsables du business développement, les experts en technologie. J’étais encadré. On me maintenait au courant de tout, tout le temps ».

Depuis qu’il a quitté ces entreprises, plus de réunions stratégiques, ni d’équipes de marketing ou de techniciens. Philippe Lemmens ne s’en préoccupe guère. « Les applications Internet ont tellement évolué ces dernières années que je peux aujourd’hui conserver le même degré de connaissances, observe-t-il. Grâce aux réseaux sociaux (LinkedIn, Facebook), aux flux RSS, et d’autres outils 2.0 ainsi qu’aux moteurs de recherche, je mets mes connaissances à jour aussi rapidement que lorsque je me trouvais dans une grande structure ». Savoir naviguer correctement sur le Net est devenu, de nos jours un atout compétitif pour chacun, estime Philippe Lemmens.

Grâce à un usage judicieux d’Internet, je suis aujourd’hui autant informé qu’un directeur de grande société

Philippe LEMMENS, ancien administrateur délégué de Skynet, consultant indépendant

(Sou

rce

phot

o : w

ww

.bm

ma.

be)

2120

Page 11: Cahier n-3-all-def

22 23

L’ASE a opté pour une définition de l’IS qui englobe trois

éléments :

1. La veille stratégique2. La protection de l’information3. L’utilisation de l’information dans des opérations

d’influence

1. La veille stratégique

« La veille recueille des renseignements sur l’environ-nement de manière à diminuer l’incertitude » (6). On

l’a dit : la PME évolue dans un environnement incertain,

en perpétuel changement et ce n’est sans doute que le

début de nouvelles phases de changement. La veille peut

être définie comme un « processus collectif, proactif et continu, par lequel un groupe d’individus recherche de façon volontariste et utilise des informations pertinentes sur son environnement » (7).

Quel environnement ? D’un côté les clients, les four-nisseurs, les sous-traitants et les concurrents. De l’autre côté, les pouvoirs publics, les politiques et les médias. Se mettre à l’écoute active de ses clients est indispensable : c’est eux qui utilisent produits et services en connaissent tous les détails, le fonctionnement et l’usage. Ils sont aus-si bien au courant des avantages et des défauts de ces produits et services. Ils sont donc les premiers à permettre à l’entreprise de faire évoluer ce qu’elle vend ou fabrique : améliorations, nouvelles versions, meilleure « usabilité », meilleur service à leur offrir, un accueil plus grand face à leurs remarques et suggestions. Les commerciaux sont les mieux à même de recueillir toutes ces informations puisqu’ils fréquentent (en tout cas il faut l’espérer) régu-lièrement les clients. Ces informations doivent impérati-vement revenir au sein de l’entreprise où elles feront l’ob-jet d’une compilation et d’une analyse complète. Lors de réunions avec la direction, par écrit (rapports) ou verba-lement, mais tout doit être pris en compte, même les plus petites remarques. Ne pas tenir compte des observations de la clientèle – et même des prospects- serait une grave erreur qui maintiendrait d’éventuels malentendus, voire un revirement de la part de certains clients. La même atti-tude doit être adoptée par les sous-traitants qui peuvent être en contact avec les clients.

2. La Protection de l’information

Impossible de passer outre : dans le cadre de ses activités,

la PME est amenée à divulguer et transmettre certaines

informations, liées à ses projets, son organisation voire à

sa stratégie : clients, partenaires, actionnaires, employés,

fournisseurs, solidité et fiabilité financières … Tout passe

au travers du prisme de l’information.

L’image de marque d’une société est devenue un élément

capital de différenciation et un gage de valeur essentiel.

La PME va devoir communiquer pour protéger ses inté-

rêts, tout en observant les rumeurs, les avis, les commen-

taires qui la concernent.

La veille stratégique est le processus par lequel l’entreprise :

1. recherche2. localise3. surveille4. traite et analyse5. diffuse l’information stratégique

à des buts décisionnels et compétitifs. Il s’agit d’an-ticiper les « signaux d’alerte » dans le but de créer des opportunités de marché et de réduire les risques d’incertitude. C’est une démarche continue dans le temps.

L’information devient « Connaissance ».

L’information est un actif qui, comme tout autre actif de l’entreprise a une valeur et doit donc être protégé.

L’entreprise doit absolument protéger ses flux informa-tionnels pour :

■ Sécuriser les informations confidentielles■ Se prémunir contre des manipulations d’informations

et des rumeurs la concernant■ Éviter la captation illégale de ses données (copies,

contrefaçons, pillages…)

Des outils existent pour protéger l’entreprise de ces ris-ques informationnels. Il va s’agir de gérer les brevets, les clauses de confidentialité, les restrictions aux locaux, les firewalls, l’information qui « traîne » sur le Web …Il serait de même parfaitement rentable de se munir d’outils de veille destinés à surveiller ce qui se dit dans les outils Internet, forums, médias sociaux, groupes de consommateurs.

3. L’influence

Différentes techniques, à nouveau, influencent l’envi-ronnement des entreprises : pressions informationnelles, actions de lobbying ou de pressions, opérations de désinformation.

Tout le monde peut utiliser des techniques légales pour influencer indirectement un acteur économique. Parmi les plus courantes, on retrouve le lobbying. Celui-ci n’est pas uniquement réservé aux grands groupes. La PME peut elle aussi avoir recours aux techniques du lobbying pour agir et influencer certaines décisions.

Les trois dimensions de l’Intelligence

Stratégique définies par l’ASE

(6) F

ranç

ois

Brou

ard,

DBA

, CA,

Pro

fess

eur a

grég

é, S

prot

t Sch

ool o

f Bus

ines

s, U

nive

rsité

Car

leto

n, C

anad

a(7

) Hum

bert

LES

CA, P

rofe

sseu

r ém

érite

Uni

vers

ité P

ierr

e M

endè

s Fr

ance

– G

reno

ble,

Doc

teur

d’E

tat e

n Sc

ienc

es d

e G

estio

n

Page 12: Cahier n-3-all-def

24 25

Des exemples :

■ Le fabricant de chocolat qui déploie ses efforts pour modifier les règles communautaires sur l’opportunité d’autoriser l’utilisation de graisses végétales autres que le beurre de cacao dans la fabrication du chocolat.

■ Les constructeurs automobiles qui pressent le Parle-ment européen de voter pour le maintien d’un marché ouvert des pièces de rechange.

■ La PME du textile qui fait tout pour une prise de posi-tion sur le coton écru originaire de Chine et trouver un partenaire en vue de son internationalisation.

■ L’entreprise de vente par correspondance de fleurs qui s’oppose à une augmentation de la TVA.

■ La création d’un réseau européen des PME de l’informa-tique pour faire entendre la voix des PME du secteur.

Les actions d’influence sont donc des démarches de com-munication qui visent à exercer une influence -directe ou indirecte- sur une décision législative ou réglementaire.

La partie la plus sensible de l’environnement de l’entre-prise est constituée par les concurrents. Envers eux, un processus de « benchmarking » (voir encadré) ou analyse concurrentielle est essentiel à mener.

Comment faire ? Systématiquement et par étapes, au départ de tout ce qui peut être récolté. Mais le moyen le plus simple et pratique aujourd’hui, c’est d’utiliser Internet.

C’est la société Rank Xerox qui, en 1979, a rédigé et appliqué la théorie du benchmarking ou «étalonnage concurrentiel». Celui-ci consiste à comparer son entre-prise à une ou plusieurs autres entreprises (les «bench-marks», de l’anglais benchmark : la borne, la référence) considérées comme faisant référence dans un domaine spécifique. David kearns, ancien Directeur Général de

Rank Xerox, définit le benchmarking comme : «un pro-cessus continu d’évaluation de nos produits, services et méthodes par rapport à ceux de nos concurrents les plus sérieux ou des entreprises reconnues comme lea-der». Robert C.Camp qui a dirigé chez Rank Xerox le programme de benchmarking, distingue quatre types de benchmarking (8).

Benchmarking interne

Benchmarking auprès des

concurrents directs

Benchmarking orienté

vers une fonction

Benchmarking horizontal

Consiste à effectuer des comparaisons internesExemple : département logistique de différentes divisions

L’enquête de benchmarking doit révéler les avantages comparatifs des concurrents directs :

il est toujours difficile d’obtenir des informations sur les méthodes des concurrents.

Concerne ceux qui sont les meilleurs dans la fonction considérée,

même en dehors du secteur.

Concerne les fonctions ou processus identiques quelles que soient les disparités entre les secteurs.

Une « cellule de veille » au sein de l’entreprise ?

La question mérite d’être posée même si les PME n’ont sans doute ni les effectifs ni les moyens de mo-biliser une grande équipe.

Une bonne suggestion consistera alors à désigner un(e) « responsable de veille » qui va centraliser tou-tes les informations provenant de toutes les sour-ces possibles. Il/elle pourra servir de relais entre les commerciaux et les personnes en contact avec les fournisseurs et les sous-traitants.

Son rôle consistera également à transmettre les infos compilées et soigneusement analysées aux respon-sables de l’entreprise (Direction générale, marketing, finances, export, communication & marketing etc..).

Enfin, chacun veillera à alimenter le ou les responsable(s) qui dépendent de leurs services.

Dernière remarque, le site web de l’entreprise devrait faire connaître ce processus de veille et son souci d’être plus et mieux que jamais au service de ses clients, voire à prévoir une rubrique « vos remarques et suggestions » de préférence non-accessible à tous les visiteurs dudit site.

25

(8) L

es q

uatr

e ty

pes

de b

ench

mar

king

, Fra

nçoi

s Ja

kobi

ak, d

’apr

ès R

.C. C

amp,

« L

e Be

nchm

arki

ng »

, tra

duct

ion

franç

aise

, Edi

tion

d’O

rgan

isat

ion)

Page 13: Cahier n-3-all-def

26 27

On parle encore trop peu d’Intelligence Stratégique en Wallonie : le tissu économique wallon se compose en majorité de petites et moyennes entreprises qui ne maîtrisent pas suffisamment les enjeux de l’Intelligence Stratégique pour leur compétitivité et leur survie.

Il s’agit de créer une réelle « culture collective de l’in-formation » pour faire en sorte que l’Intelligence Straté-gique soit l’affaire de tous.

Pour développer ce type de réflexion sur l’ensemble des PME wallonnes, des synergies sont créées avec les opérateurs publics et privés.

Dès lors, l’Agence développe un réseau de compé- tences au bénéfice des PME dont la finalité est de mener des actions sur la Wallonie pour développer la culture de l’Intelligence Stratégique au sein des PME tant sur l’acquisition de l’information pertinente que sur la protection de leur patrimoine et de leur savoir-faire.

Qui fait de l’Intelligence Stratégique ?

L’ASE a identifié un réseau d’acteurs qui mènent des démarches d’Intelligence Stratégique au cœur des entreprises (implémen-tation d’une cellule de veille, protection du patrimoine informa-tionnel, audit informatique, lobbying, renseignement, etc.) . Un référencement d’experts en la matière sera mis en place.

■ Les opérateurs de l’animation économique

L’ASE travaille déjà avec de nombreux partenaires publics et privés qui tissent des liens privilégiés avec les entreprises lors de leurs échanges professionnels.

Dans le cadre de leurs missions et de leurs compétences en accompagnement des entreprises, les opérateurs de l’animation économique se spécialisant en Intelligence Stratégique, mèneront des actions de sensibilisation, de formation et d’accompagnement.

Certains opérateurs se sont identifiés comme « experts » en recherche d’informations, en veille externalisée, en analyse stratégique, en sensibilisation et en formation. Aujourd’hui, certains opérateurs ont déjà décidé de s’inscrire dans la démarche d’Intelligence Stratégique initiée par l’ASE, à savoir : la SPI+, le BEP, Rehgis.

■ D’autres prestataires privés en Intelligence Stratégique

L’Agence a décidé de privilégier l’expérience et la spécia-lisation de prestataires privés, car développer l’Intelligen-ce Stratégique est complexe, par exemple lorsqu’il s’agit de mettre en place des actions d’influence ou contre- influence, ou de veiller à la sécurisation des données stratégiques et confidentielles d’une entreprise.

Or, aujourd’hui, le nombre de ces prestataires est encore faible tant au niveau national que régional.

Quelques réseaux de grands cabinets conseils exercent, dans le cadre de leurs activités bien plus générales, quel-ques missions se rattachant à l’Intelligence Stratégique (audit et gestion des risques informatiques).

L’ASE et le réseau de compétences en Intelligence Stratégique

La politique cohérente et volontariste d’une approche d’Intelligence Stratégique de l’ASE vise à faire de ces opé-

rateurs, le réseau privilégié de proximité des PME tout en assurant leur référencement et leur coordination.

Le rôle de l’ASE et ses axes de développement en matière d’Intelligence Stratégique sont essentiels, car elle permettra :■ D’assurer la coordination des actions de terrain par

la mise en place d’une méthodologie commune et d’outils communs ;

■ De promouvoir les actions globales et d’en assurer leur visibilité sur l’ensemble de la Wallonie, mais aussi à l’international ;

■ De clarifier les compétences et les qualifications des ac-teurs exerçants des activités d’Intelligence Stratégique ;

■ De mutualiser les expériences positives et les bonnes pratiques à destination des PME ;

■ De développer des outils wallons de recherche et d’infor-mation pour les mettre à disposition des entreprises ;

■ De contribuer à développer des formations en Intelligence Stratégique.

Le concours des opérateurs publics

Un des mécanismes de l’Intelligence Stratégique est de dé-velopper des réseaux régionaux pour favoriser le partage des connaissances, des expertises et le transfert d’information.

Les opérateurs de l’animation économique via les 6 Struc-tures Locales de Coordination ont contribué à la mise en place du projet « Pensez I » en sélectionnant une série d’entreprises susceptibles de participer au projet pilote Pensez I.

Un réseau de compétences en Intelligence Stratégique :Outil d’ancrage du concept

sur le territoire wallon

Page 14: Cahier n-3-all-def

Les entreprises évoluent dans un contexte mondialisé de plus en plus concurrentiel et par conséquent, de plus

en plus difficile. Informer et sensibiliser les entreprises à l’In-telligence Stratégique c’est leur donner une clé supplémen-taire pour pouvoir être plus compétitives parce qu’avoir une meilleure connaissance des leviers au niveau de l’information mais également au niveau de l’environnement général peut permettre à l’entreprise d’innover. L’Intelligence Stratégique est donc un atout supplémentaire que l’on peut donner à l’entreprise pour pouvoir mieux évoluer dans le contexte éco-nomique actuel.

La thématique est relativement méconnue dans les entrepri-ses, voire peu appliquée au niveau des PME de taille moyenne. Cette pratique est utilisée par les multinationales mais la PME moyenne qui constitue 99% de notre tissu économique n’est pas au courant de ces pratiques.

Le rôle de l’opérateur est de sensibiliser les entreprises à cette pratique, de l’éduquer et de lui donner le goût à la technique. L’opérateur doit également être en mesure de lui donner un minimum d’information pour que l’entreprise puisse pratiquer et éventuellement approfondir certains aspects. A un certain moment, l’opérateur doit également passer la main (une fois que l’entreprise est convaincue et dispose des bases) aux consultants spécialisés dans le domaine de l’Intelligence Stra-tégique. En tant qu’agence de développement économique, il est important de créer des partenariats et de la valeur ajoutée pour les entreprises.

Marilena CASSOTTI, Spi+Direction «Animation économique & Ouverture vers le monde»

Aujourd’hui, avec la mise en place de la formation propo-sée aux opérateurs, il n’y aucun souci sur la manière dont l’Agence souhaite mettre les choses en œuvre. L’objectif est bien de s’appuyer sur les opérateurs d’animation économi-que pour essaimer ce que l’Agence a décidé comme métho-dologie et référentiel.

Quelque part, l’Agence a pleinement joué son rôle en don-nant aux opérateurs des outils. Maintenant c’est à nous de les utiliser au mieux et de jouer notre rôle d’opérateur de terrain en développant des outils supplémentaires dans la veine de l’Intelligence Stratégique et en nous spécialisant dans un ou plusieurs piliers de l’Intelligence Stratégique.

L’Intelligence Stratégique est un nouvel état d’esprit à acquérir. Sans le concours des opé-rateurs publics de l’animation économique, il est difficile de conscientiser le plus grand nombre d’entreprises aux problématiques de la globalisation et aux enjeux de l’Intel-ligence Stratégique pour faire face à cette nouvelle économie.

Dès lors, des outils spécifiques et une mé-thodologie commune ont été développés pour l’ensemble des opérateurs inscrits dans la démarche d’Intelligence Stratégique. Les opérateurs publics seront formés à cette méthodologie afin d’intégrer dans leurs ac-tions de formation et d’accompagnement les mécanismes fondamentaux de l’Intelligence Stratégique.

Ce réseau de compétences représente une re-marquable opportunité pour la Wallonie.

En outre, en labellisant l’expérience et les compétences des acteurs publics et privés, les PME ont l’opportunité d’accéder rapide-ment et directement à un interlocuteur de référence.

La mise en œuvre d’un tel réseau repose sur un objectif commun aux opérateurs : favoriser l’essor économique wallon.

2928

L’idée de créer dès le départ un

référentiel de base est intéressante. Le fait

d’avoir commencé par la mise en place

d’un projet pilote avec le recours d’experts

réputés et d’avoir testé une méthodologie

en entreprise est la meilleure manière d’ar-

river à quelque chose de pragmatique, c’est

donc très positif.

Page 15: Cahier n-3-all-def

31

Jean BOUVRY, Bureau Economique de la Province de Namur (BEP)

Directeur du Département Entreprises

Notre rôle est d’initier un nouveau métier et de le rendre auto-suffisant pour que le marché se développe, qu’il y ait des opérateurs privés qui se lancent, qu’il y ait des entreprises ancrées dans le métier. Nous pensons vraiment que l’Intelli-gence Stratégique peut faire la différence entre une région en déclin et une région qui en veut.

Notre volonté est de partir main dans la main avec les gens qui ont la volonté d’avancer mais qui sans nous sont un peu démunis car ils ne peuvent pas investir comme on a pu le faire dans la sensibilisation et l’ouverture de créneaux et de marchés potentiels.

Cela fait longtemps que nous sommes impli-qués dans la création et le suivi du développement d’entreprises. Nous avons des gens qui quotidienne-ment sont en entreprise et discutent avec les patrons de leurs problèmes. Nous avons identifié depuis longtemps des lacunes concernant la fourniture d’information personnalisée. La surinformation est une réalité pour les patrons de PME. Nous nous sommes engagés dans l’apport d’informations digérées. On l’a fait d’une manière plus systématique et professionnelle dans le cadre de notre travail d’Euro-Info-Centre.

Grâce à notre proximité et la confiance que nous avons gagnée auprès des PME, nous pourrons les convaincre d’entrer dans cette démarche et leur assurer qu’on sera à leurs côtés pour le faire et leur faciliter la tâche.

Stéphane TOUSSAINT, Chambre de Commerce d’Industrie du HainautResponsable Information Stratégique Coordinateur de la cellule ReHGIS

Nous avons souhaité nous inscrire dans cette démarche parce que le métier étant nouveau il faut absolument vulgariser le concept, cela ne peut se faire que par une politique soutenue de mass-média. Le fait qu’il y ait la possibilité de communi-quer d’une manière uniforme et globale sur toute la région, l’idée que ce métier est important et que l’on ne soit plus dans une situation isolée comme par le passé (avant les entrepre-neurs se disaient : « est-ce que c’est si important que cela ? Je n’en ai jamais entendu parler nulle part ailleurs en Wallonie, donc pourquoi le ferais-je ? »).

Au niveau des PME cibles de ReHGIS le grand plus messa-ge est de pouvoir dire « ce n’est pas le nouveau gadget à la mode, c’est quelque chose qui est important. La preuve, tout le monde en fait en Wallonie ». Il y a vraiment un projet qui est mené et qui est prioritaire pour le Gouvernement wallon ; donc c’est un plus pour nous d’être intégré dans un dispositif global de développement économique.

Nous avons souhaité nous inscrire dans cette démar-che parce que nous pensons qu’elle est essentielle pour l’avenir, d’autant plus pour les entreprises qui veulent progresser et croître.

La première démarche

entreprise par l’Agence s’est

couronnée par un succès intéressant.

Les PME que nous avons recomman-

dées sont revenues satisfaites de

l’opération Intelligence Stratégique

initiée par l’ASE.

La démarche entreprise par l’Agence

est une très bonne chose ; de plus, elle va

dans le sens qu’on a toujours pensé : vers

une prise de conscience de l’ensemble de la

Région de l’intérêt du concept d’Intelligence

Stratégique au service des PME.

3130

Page 16: Cahier n-3-all-def

32 33

Synergies avec la France

L’Intelligence Economique :un outil indispensable dans le contexte actuel

Le monde entier fait face aujourd’hui à une terrible crise financière. Conséquence d’un capitalisme devenu trop exclusivement spéculatif et court terme, elle va impacter le développement économique, accé-lérer les mutations et nous faire revenir aux fondamentaux. Les entreprises sont fragilisées, nos économies frôlent la réces-

sion et l’on assiste à une mobilisation générale des Etats pour relancer les investissements et maintenir les possibilités de crédit. Dans ce contexte, doit-on encore parler d’Intelligence Economique ? La réponse est bien entendu, plus que jamais.

L’Intelligence Economique permet de protéger et maîtriser l’information stratégique pour les acteurs économiques. Elle s’appuie sur les nouvelles technologies de l’informa-tion et de la communication ainsi que sur un mode de travail en réseau pour acquérir et apporter aux utilisateurs les éléments nécessaires pour la prise de décision et l’action. Elle requiert une ouverture d’esprit et une formation spécifique qui en font une véritable discipline du futur. On peut ajouter que par sa transversalité et sa conceptualisation planétaire c’est une approche originale et novatrice pour se créer un avantage concurrentiel défendable et durable.

L’Intelligence Economique a commencé en France par la recher-che et l’analyse de données disponibles sur les brevets et la pra-tique de la bibliométrie pour déboucher sur le concept de veille telle qu’est enseignée dans les universités et discutée chaque année au congrès de l’Ile Rousse. Elle s’est enrichie par l’intégra-tion des outils et des méthodes de la réflexion stratégique chère à Porter et à Dedijer qui lui ont permis de déboucher sur de nouveaux concepts. Elle a pris en compte l’impact et des conséquences de la médiatisation à travers l’influence et la contre influence dont kapferer avait entrouvert la porte. De plus, grâce aux travaux de Steele elle a permis de jeter les bases du renseignement sur sources ouvertes et de son traitement opérationnel dans la

durée pour acquérir à partir des signaux faibles la capa-cité d’anticipation. Enfin, tout ceci s’est accompagné d’un travail parallèle de structuration qui a commencé par une sensibilisation et la prise en compte de ce qui se pas-sait aux Etats-Unis. Il a été complété en intégrant une perception novatrice de la multipolarisation de notre planète avec sa double exigence de compréhension des autres cultures grâce aux travaux de Nadoulek et des conflits économiques inter-entreprises ou inter-états.

Faisant suite à d’autres communications sur ce thème le rap-port Martre a été une étape essentielle car, au-delà de la pré-sentation de ce nouveau concept à nos concitoyens, il montrait l’importance de l’Intelligence Economique pour les entreprises et la nécessité pour l’Etat de s’y impliquer. Mais il aura fallu dix ans pour que la mise en œuvre du rapport Carayon et la mise en place de l’intelligence territoriale chère au préfet Pautrat transforment ce vœu initial en une réalité nationale.

Cependant, la France a du mal à s’adapter aux règles de la concurrence nouvelle, car sa culture la pousse à privilégier le raisonnement et le recul, alors que, dans un marché mondial très concurrentiel, l’essentiel est d’être simplement le premier à occuper le terrain. Nous devons apprendre à faire la part des choses entre le parfait et le suffisant, à nous adapter et à anticiper ; or nous ne sommes pas formés pour cela. Pour aider les entreprises à affronter cette réalité plurielle, devant laquelle il ne faut être ni naïf ni paranoïaque, on doit recon-naître à l’État le mérite d’avoir saisi l’importance des enjeux et décidé le lancement d’une politique publique d’Intelligence Economique pour mettre le pays en ordre de bataille face à ce

Alain JUILLET, Haut Responsable en Intelli-gence Economique auprès du Premier ministre français

Page 17: Cahier n-3-all-def

34 35

Dans ce cadre, l’expression « Intelligence Economique » apparaît réductrice, dans le sens où celle-ci ne s’applique pas uniquement à l’économie. Le processus cognitif qu’elle utilise, le mode de raisonnement interprétatif qu’elle préconise et les outils nécessaires à sa mise en œuvre peuvent être également utilisés dans beaucoup d’autres secteurs d’activité. En effet, lorsqu’il s’agit de se créer un avantage concurrentiel, la méthode d’acquisition et de traitement de la connaissance, par son impact sur la gouvernance et la stratégie, ainsi que par sa contribution à l’évaluation des risques à partir d’éléments identifiés, s’adapte à tous les domaines. C’est d’ailleurs ce qui justifie pleinement qu’elle fasse l’objet d’une politique publique et qu’elle soit rebaptisée par certains « Intelligence Stra-tégique ».

Confrontés à la crise ils vont découvrir que le salut passe conjointement par la conquête de nouveaux marchés et

la défense de leur territoire face aux attaques de concur-rents agressifs venus d’ailleurs. Ils vont comprendre que la seule réponse réellement adaptée exige la mise en œu-vre d’un partenariat public privé pour analyser et diffuser les informations utiles. Celles qui permettent la connais-sance des forces et faiblesses de l’autre, qui développent la capacité d’acquisition et de traitement de l’information pour identifier des marchés porteurs, qui donnent les clés pour créer l’intérêt d’un consommateur souvent blasé. Nous savons que le maillage territorial, l’utilisation des réseaux professionnels, le développement des échanges inter entreprises, les actions communes sur des cibles sélectionnées, sans jamais oublier l’accompagnement par l’État, vont faire la preuve de leur efficacité.

Ils prendront alors conscience de l’avantage concurren-tiel qui en résulte par rapport aux praticiens d’autres régions qui ignorent l’Intelligence Economique. Dans ce cadre les échanges avec la région Ile de France, qui

a pris une certaine avance dans ce domaine durant ces dernières années, vont jouer un rôle important. Ceci permettra aux chefs d’entreprises wallons d’analyser les expérimentations en cours, d’échanger sur les échecs et les succès, d’éviter des erreurs ou des tâtonnements tout en développant un réseau relationnel qui ne pourra être que bénéfique.

Un État ne peut rien sans la mobilisation des entreprises de toute taille, industrielles ou de services, car ce sont elles qui doivent monter en ligne pour gagner la bataille de la compétitivité. Le rôle de l’État, en collaboration avec les collectivités territoriales et les organisations consulai-res, n’est pas de se substituer à elles et de décider à leur place. Bien au contraire, il s’agit de les accompagner tout en les aidant à s’approprier rapidement la démarche, pour être mieux positionnées dans la compétition mondiale.

Dans ce contexte, l’Intelligence Economique doit être perçue et identifiée comme un vecteur de construction, de défense et de promotion d’un nouveau modèle ori-ginal de croissance. Elle permet d’aller vers un modèle rénové de capitalisme mieux adapté au monde de de-main, intégrant un modèle productif et un modèle social en cohérence avec l’histoire de nos pratiques collectives.

http://www.intelligence-economique.gouv.fr/

L’expérience wallonne qui est en train

de se développer va être particulièrement

riche d’enseignements car elle s’adresse à

un tissu de PME et de PMI dirigées par des

entrepreneurs dynamiques qui ont su se créer

des opportunités au niveau local, régional et

national.

Le succès arrivera quand les entrepre-

neurs wallons, sensibilisés par les uns, entraî-

nés par les autres, auront découvert les gains

multiples qu’ils tirent de cette nouvelle appro-

che à la fois collective et individuelle.

nouveau défi. Dans ce cadre, un certain nombre de mesures

ont été prises et des actions menées pour sensibiliser, orienter,

faciliter et réduire les incertitudes en créant les conditions d’un

combat à armes égales.

Dans ce que certains appellent la « vieille » Europe,

et plus particulièrement en France, les contraintes du

système administratif, fiscal et social ne favorisent pas la

compétitivité de notre économie. La réussite personnelle

est plus difficile qu’en Chine ou aux États-Unis. Pour

relancer une dynamique positive, il faut redonner une

vision générant la motivation et la confiance. L’Intelligence

économique est indispensable à cette mission, car elle

permet de faire de la prospective, d’imaginer le futur, de

se donner les moyens de trouver de nouveaux chemins

de développement. Avec l’aide des pouvoirs publics il

ne s’agit plus pour nos entrepreneurs de constater et de

subir, mais d’agir.

N’oublions jamais que la finalité d’une politique publique d’Intelligence Economique est la compétitivité, au service de l’emploi de demain. Pour atteindre cet objectif, l’État doit mettre en œuvre parallèlement plusieurs moyens : veiller à la sécurité des entreprises, développer la recherche et l’innovation, et développer sa capacité d’influence.

Page 18: Cahier n-3-all-def

36 37

Bernard MASSAS, Fondateur et Gérant du Pôle Européen d’Intelligence Economique

Face aux évolutions de la mondialisation et aux différen-tes crises qui impactent l’Europe, la Région wallonne et l’Agence de Stimulation Economique relèvent un grand défi en développant ce projet en Intelligence Stratégique au service des PME de leur région.Ce projet s’appuie sur la mise en place d’un cycle de for-mation réservé aux chefs d’entreprise qui a pour objectif d’élargir leurs connaissances aux fondamentaux de l’Intelligence Economique et Stratégique.

Cette formation est suivie d’un Test Participatif en entre-prise permettant de déceler ses points forts et ses points

faibles et de proposer des préconisations à ses dirigeants. Ces préconisations lui permettront de définir une stratégie de croissance et de développement afin de garantir la pérennité de son entreprise en assurant la protection de son patrimoine mobilier ou immobilier et la valorisation de son capital humain.

Le Pôle Européen d’Intelligence Economique est heureux que sa méthodologie qui a été un succès dans la région de l’Ile de France et reprise dans le Schéma Régional d’Intelligence Economique proposé par la Pré-fecture de la région Ile de France ait inspiré l’ASE pour l’implémentation de l’Intelligence Stratégique en Région wallonne.Par ailleurs, le Pôle Européen d’Intelligence Economique s’associe avec l’Agence de Stimulation Economique pour satisfaire les exigences des entreprises wallonnes via la mise en place d’un dispositif en Intelligence Stratégique. Ce dispositif sera géré par l’ASE et permettra de guider les en-treprises dans les méandres de la recherche et de l’analyse de l’information, en fonction des spécificités wallonnes.

Le projet « Pensez I » est un projet

pilote. Ce projet devrait, dans le moyen terme,

permettre à la Région wallonne d’entraîner

ces entreprises dans une phase de croissance

et de sauvegarde de l’emploi.

37

Page 19: Cahier n-3-all-def

38 39

une ressource stratégique indispensable au bon pilotage des entreprises. A ce titre, l’Intelligence Stratégique est un outil de compétitivité contemporain qui constitue une réponse à la problématique exposée. C’est là tout l’intérêt de ce module.

La surveillance et l’intelligence de la concurrence

Jacques BREILLAT, Professeur associé à l’université Bor-deaux EGID, directeur pédagogique du Master Intelligence Economique et Management des organisations à l’IAE.

Idée centrale :L’intérêt de ce module est de présenter des outils concrets per-mettant de générer de la plus-value au sein des entreprises par une analyse stratégique combinée à l’utilisation de méthodes offensives. Il est inutile de vouloir mettre de grands modèles au point, l’IS doit fonctionner dans un cadre opérationnel.

Jacques BREILLAT donne aussi le module :

L’Intelligence Stratégique et les opportunités de croissance

Idée centrale :L’intérêt de ce module est de resituer la valeur information-nelle dans le cycle de gestion de l’entreprise et de montrer que sa maîtrise est indispensable dans une optique de prise de décision éclairée.

L’Intelligence Stratégique et son contexte

Eric VALIN, consultant et formateur en Intelligence Econo-mique (IE) depuis dix ans, après une carrière dans la ban-que. Collaboration avec le PEIE et directeur pédagogique d’un master 2 d’IE à l’ISEAM à Marne la Vallée.

Idée centrale :Les mutations environnementales liées au contexte global impliquent pour les entreprises un besoin de savoir et d’anti-ciper à tel point que l’information doit être considérée comme

Modules de formation proposés par l’ASE

L’implémentation de la cellule de veille en entreprise et la recherche d’information sur Internet

Bruno GOSSELIN, Directeur associé au PEIE, intervenant dans plusieurs écoles et universités dont l’ENA, auteur de « Le dictionnaire du lobbying » (Collection Pratiques d’Entreprises, Editions EMS).

Idée centrale :Avant, une entreprise bien implantée géographiquement suf-fisait à lui assurer un fonctionnement adéquat. Aujourd’hui ce n’est plus le cas. Quand un consommateur veut acheter, il ne descend plus systématiquement en bas de chez lui mais il regarde d’abord sur Internet. Cela signifie pour les PME qu’elles doivent faire l’effort de se structurer et réfléchir à l’or-ganisation interne de l’information. A cet égard, la maîtrise de l’Internet apparaît comme indispensable pour tout chef d’entreprise.

Bruno GOSSELIN donne aussi le module :

Les déstabilisations dans l’entreprise et le lobbying

Idée centrale :Aujourd’hui, Internet est devenu un espace privilégié de déstabilisation et de désinformation, des stratégies d’in-fluence peuvent être mises en œuvre pour valoriser les produits et/ou l’entreprise sur le Web. Sur Internet, l’im-portant n’est pas l’argent mais la créativité.

La sécurité informationnelle

Frank PUGET, titulaire d’un Master en Intelligence Eco-nomique, auditeur régional à l’Institut des Haute Etudes de la Défense ; expert en sécurité informationnelle.

Idée centrale :Dans l’environnement informationnel actuel, chaque entreprise doit prendre conscience de la valeur de son patrimoine informationnel et des menaces qui pèsent sur celui-ci. A cet égard, la politique globale de sécurité est une méthode permettant d’adresser et de quantifier efficacement les risques auxquels chaque entreprise est confrontée.

39

Page 20: Cahier n-3-all-def

40 41

Créée en novembre 2001, Delphi Genetics développe des solutions génétiques originales et des services pour les entreprises et les centres de recherche. Delphi Genetics possède en particulier une expertise importante dans le domaine des processus de clonage d’ADN.

Certains de ces produits sont commercialisés sous licence depuis 1995 ce qui assure à Delphi une renommée mon-diale dans le domaine des biotechnologies.

« En tant que chef d’entreprise, il faut pouvoir relever la tête de son bureau et analyser la société avec un regard neuf. Quelles sont les stratégies mises en place ? Com-ment les améliorer, les optimaliser ? Apprendre à gérer la croissance de mon entreprise, ce sont les principaux enseignements que l’on peut tirer de la formation en In-telligence Stratégique. »

« J’ai été attiré par la formation car cette dernière propo-sait une analyse systématique des paramètres importants à prendre en compte pour un dirigeant d’entreprise dans une économie mondialisée. L’aspect multidisciplinaire du séminaire m’a attiré, l’audience également composée de dirigeants d’entreprises de différents secteurs. L’Intelligen-ce Stratégique permet de définir ces points forts ou faibles et dès lors sa stratégie. Au quotidien, nous avons implé-menté des solutions identifiées lors de la formation. »

Fondée initialement en 1887 par Gustave Vandeputte, l’entreprise était alors orientée vers la transformation de graines de lin. Dans le courant de l’après-guerre, les fils se lanceront dans les premiers essais de transformation du lin en savon. Les années 60 seront propices au déve-loppement de la savonnerie qui sera l’activité principale de cette entreprise familiale. Dans les années 80, Vande-putte élargit son portefeuille et se consacre au négoce. Ensuite, les activités se diversifieront pour lancer une gamme de détergents.

Vandeputte SA, qui emploie plus de 200 personnes, consacre d’importants moyens à la recherche/développe-ment et a fait de l’utilisation et de la transformation de la biomasse le cheval de bataille de son activité.

« En tant qu’homme de marketing, ce qui m’avait charmé d’entrée dans le projet c’était de m’arrêter avec quelques collègues entrepreneurs sur les techniques me permet-tant de suivre les innovations liées directement ou indi-rectement à mon activité, de cerner mon environnement concurrentiel, d’en apprendre plus sur mes compétiteurs, sur mes clients existants et futurs, de saisir les opportu-nités qui se présentent à nous « gratuitement » sans que l’on ne s’en rende compte. »

Entrepreneur :Philippe GABANT

www.delphigenetics.com

Entrepreneur :Pierre VANDEPUTTE

www.vandeputte.com

« En tant que chef d’entreprise cela m’a permis en quel-ques heures de formation de me rendre compte des pos-sibilités de recherche d’informations actuelles, et de les utiliser ! »

« L’enjeu pour une entreprise en croissance comme la nô-tre c’est la sécurisation des informations et la protection de notre savoir-faire. »

« Je crois que chaque entrepreneur qui réussit c’est parce qu’à un moment ou à un autre il a fait un choix straté-gique intelligent, si ce choix reste figé dans le temps il sera bien vite rattrapé par les évènements. En tant que capitaine d’entreprise il est de notre devoir de savoir d’où vient le vent aujourd’hui mais aussi d’où il viendra demain… »

Fabrication de poutres en bois lamellé collé pour charpente. Bureau d’étude et de dessin. Centre d’usinage à commande numérique pour la découpe.

Activités annexes : ■ vente de bois, bardage■ distributeur de « LignoTrend » pour la Belgique■ activité de tournage de colonne

Créée en 1989, la société Artbois a pris de l’ampleur au fil des ans et depuis 2007, l’entreprise a déménagé vers des locaux plus vastes et plus fonctionnels qui lui permettent d’accroître sa production. Artbois a une ré-putation de savoir-faire pour des projets complexes.

« J’avais quelques appréhensions après la journée de lancement du projet « Pensez I » à Colonster concernant le type de public concerné par ce genre de formation. Néanmoins j’ai été très vite rassuré sur le fait que le contenu des modules était adapté aux PME et pas destiné aux grandes entreprises. »

« La formation a été pour moi très utile et je suis per-suadé de ne pas avoir perdu mon temps. La formation m’a permis de prendre conscience de l’importance de certains points et d’apporter des actions correctives dans la gestion quotidienne de mon entreprise. »

« Concernant la recherche d’information, les modules de formation recelaient des astuces intéressantes pour être plus efficace et gagner du temps. Depuis notre participa-tion au projet nous avons mis ces techniques en œuvre dans l’entreprise. »

Entrepreneur :Patrick VANHORENBEECk

www.artbois.be

4140

Page 21: Cahier n-3-all-def

42 43

Le Test Participatif interne et individualisé pratiqué dans les entreprises permet aux coachs et aux chefs d’entrepri-ses d’établir un état des lieux des besoins et des attentes de la PME en termes d’Intelligence Stratégique. Ce test est réalisé sur base d’un guide d’entretien défini par l’ASE et de l’interview des dirigeants de la société.

Il s’adresse à l’ensemble de l’entreprise et porte sur :■ la sauvegarde du capital matériel et immatériel de la

société ;■ la protection et la valorisation de son personnel ;■ la faculté d’anticipation de l’entreprise ;■ ses possibilités de développement.

Test Participatif en Intelligence Stratégique

Cette approche systématique et méthodique permet à la société d’atteindre ses objectifs en évaluant ses proces-sus de management des risques, de contrôle et de gestion d’entreprise. Cette démarche contribue à améliorer et à créer de la valeur ajoutée dans la maîtrise de ses activités.

Les Tests Participatifs permettent donc d’implémenter la méthodologie en Intelligence Stratégique en tenant comp-te de l’organisation et des activités de chaque PME. Cette phase se décline en trois temps sur deux demi-journées:

■ prise de connaissance de la PME afin de la position-ner dans son environnement économique interne et externe (premier entretien avec le chef d’entreprise) ;

■ individualisation de l’approche en fonction des be-soins spécifiques de chaque PME ;

■ transfert de la méthodologie de l’ASE en Intelli-gence Stratégique en s’assurant de l’appropriation de cette démarche avec comme éléments de base : le trai-tement intelligent de l’information, l’analyse concur-rentielle et environnementale (second entretien avec le chef d’entreprise).

A l’issue de cet exercice, un rapport est remis au chef de PME lui permettant de comprendre les recommandations formulées par les coachs de l’ASE sur base de l’entretien réalisé. La hiérarchisation des recommandations reprises dans ce rapport diffère souvent selon que l’on adopte le point de vue du chef d’entreprise ou du coach en Intel-ligence Stratégique, ce qui permet d’enrichir l’approche en ayant des avis contradictoires par rapport à la réalité du terrain.

ITM-Technologies intervient depuis 1996 à l’internatio-nal dans le domaine du contrôle d’étanchéité pour les secteurs des stations-services, de la pétrochimie, de l’in-dustrie, de l’aéronautique, et de l’immobilier.

ITM-Technologies a développé et breveté un outil de contrôle ultra-performant capable de détecter des trous pouvant aller jusqu’à 15 microns.

« Le projet « Pensez I » nous a offert une opportunité d’évaluer la stratégie de notre entreprise et d’orienter valablement le processus de diversification en cours. »

« Un projet en Intelligence Stratégique pour un entrepre-neur est unique et permet à celui-ci de pérenniser et de développer son entreprise. »

Entrepreneur :Jean-Pierre VAN DER MEIRENwww.itm-technologies.com

Entrepreneur :Emmanuel GUILMINwww.guilmin.be

La participation au projet a été un

déclencheur de la mise en place d’une façon

structurée de la collecte de l’information en

offrant un gain de temps considérable et une

grosse part de gratuité de l’information.

Fondés en 1947, les établissements Guilmin se sont spécialisés depuis trois générations dans la fabrication de peinture, pein-ture acrylique, aqueuse, solvant, vernis et encres d’imprimerie.

Aujourd’hui, Guilmin fabrique de la peinture en « private label ». Leur spécialité est la fabrication sur mesure d’une peinture d’un client sur base d’une formule. Ainsi, ils tra-vaillent en lien étroit avec le département recherche et dé-veloppement afin de répondre aux évolutions du marché.

« La fabrication de peinture (industrie chimique) nécessite de se remettre continuellement en question et sortir de nou-velles formules de plus en plus pointues, dans un environ-nement mondialisé dans lequel les législations provoquent des turbulences. L’entreprise ne doit pas oublier que la re-cherche et développement n’est pas son unique challenge mais qu’il existe une multitude de domaines tels que : la sécurité environnementale, du personnel, de l’utilisateur, le développement d’un réseau interne informatique, la création et la mise à jour d’un site Internet, la formation technique du personnel, ... »

« Je conseille à tous les entrepreneurs de faire le pas. C’est relaxant! Cela interroge! Et à la sortie, les idées, les questions et les solutions foisonnent au sein du groupe!!! Ce projet m’a permis de «changer de verres de lunettes et d’y voir plus clair ! »

43

Page 22: Cahier n-3-all-def

44 45

Créée en 1996 par deux biologistes, Coris BioConcept dé-veloppe, produit et commercialise des kits de diagnostic rapide permettant de détecter les principaux virus et pa-rasites responsables des troubles digestifs et respiratoi-res. Les tests développés par Coris BioConcept sont basés sur la méthode de l’immunochromatographie.

La société est leader sur le marché belge et est présente dans 65 pays en Europe, Amérique du Nord et du Sud, Asie, Afrique et Océanie.« Au-delà de la formation à proprement parlé, le suivi réali-sé par les membres de l’ASE permet de garder les informa-tions en tête et de les implémenter dans « la vie réelle ».

« La démarche nous a amené à formaliser la collecte d’in-formations qui, jusqu’à présent, était informelle et dépen-dante de la bonne volonté des personnes sollicitées. Par ailleurs, la collecte d’informations était aussi centrée sur les foires (commerciales et/ou scientifiques), ce qui réduisait le champ d’informations disponibles. Nous espérons donc élargir les possibilités de collecte d’informations et surtout formaliser leur traitement au sein de l’entreprise. »

« Le plus du projet proposé par l’ASE, outre les outils proposés à cette fin, a été de jouer le rôle de déclencheur pour une activité dont on sait qu’elle est importante pour la survie de l’entreprise mais qui est souvent noyée dans la routine quotidienne. »

« Suite au Test Participatif, nous avons mis en place un sys-tème de veille en rapport avec nos activités. »

Entrepreneur :Thierry LECLIPTEUXwww.corisbio.com

Fondée initialement en 2005 par des profils issus de l’in-formatique et des finances, Waltec Biometrics S.A. est maintenant une des sociétés belges les plus pointues, active dans les technologies biométriques et plus par-ticulièrement dans le domaine de l’empreinte digitale et de la forme du visage.

La biométrie est surtout utilisée dans des domaines très spécifiques comme le contrôle d’accès et la sécurité. On distingue généralement deux grandes gammes d’utili-sation des produits biométriques : la sécurité physique (accès à des locaux, par exemple) et la sécurité logique (protection des données informatiques).

« La « veille » est une fonction primordiale à ne surtout pas négliger dans une société qui veut croître rapidement et suivre de très près ses concurrents, ses fournisseurs et ses clients. Etre informé avant les autres, anticiper des choix, autant de choses que l’Intelligence Stratégique peut remplir ».

« Si vous adoptez une « attitude Intelligence Stratégi-que », vous serez plus confiant dans vos choix, moins imperméable aux changements et surtout vous entre-prendrez dans un climat de connaissance. Mes décisions sont aujourd’hui moins hasardeuses car je fais appel à d’autres éléments avant de me lancer. »

Entrepreneur :Rudi LASSINE

www.waltec-biometrics.com

45

Page 23: Cahier n-3-all-def

46 47

1.1- D’abord déléguer pour ensuite partager…

Il prend connaissance de son courrier, de ses mails et les trie

de façon à pouvoir les répartir vers les personnes concer-

nées. Ces tâches, qui semblent anodines, lui permettent de

ne pas se laisser submerger par l’information et de gagner

en temps et en efficacité.

De même, afin de ne pas passer à côté d’une information

utile et conscient qu’il manque de temps, il a mis en place

la démarche du lecteur-pilote : il trie les revues et journaux

et les dispatche entre ses collaborateurs chargés d’en faire

une synthèse. […]

Comme d’habitude, il va aussi « surfer » sur les sites In-

ternet de ses concurrents pour détecter d’éventuelles nou-

veautés. […]

Ayant désormais trié son courrier et les diverses documen-

tations, le manager visionne son répertoire de salons pour

anticiper la préparation du prochain… Il prend toujours

soin de jeter dans la poubelle rouge les documents impor-

tants qui sont ensuite brûlés et dans la poubelle verte les

moins importants. […]

1.2- L’information par et pour tous

L’après-midi débute par une réunion d’équipe. C’est un mo-

ment essentiel, qui certes demande à chacun d’interrompre

son activité, mais qui est primordial afin que les différents

chefs de service échangent et identifient les missions de

chacun. […]

1.3- Echanger sans divulguer

Suite à cette réunion, le directeur reçoit un client potentiel

La semaine idéale d’un manager

Ne cherche pas dans l’océan, ce que

tu peux trouver dans une goutte d’eau.

Anne-Sophie SALAüN

(Source: Petit Manuel d’Intelligence Economique au Quotidien, Franck Tognini, Pierre Mongin. Illustrations de Cathy kilian. Editions DUNOD 2006. Publié avec l’aimable autorisation des auteurs.)

dans son bureau. Soucieux de ne laisser échapper aucune

information stratégique, il a pris soin d’éteindre son ordina-

teur et de ranger tous les documents confidentiels. […]

1.4- Cartographier pour comprendre

Le manager aime situer son entreprise dans son environne-

ment et cherche toujours à comprendre qui travaille avec

qui. Il réalise pour cela un tableau schématisant les liens qui

existent entre ses concurrents et ses propres fournisseurs,

clients ou partenaires. Ce faisant, il visualise les éventuelles

interactions et comprend mieux certaines situations. Il a no-

tamment découvert que son principal fournisseur travaille

désormais pour l’un de ses concurrents.

2- MARDI :

2.1- Acquérir des méthodes simples

Afin de perfectionner ses méthodes de gestion de l’infor-

mation, le directeur se rend à un atelier méthodologique

organisé par une association spécialisée dans ce domai-

ne et ayant pour thème « Chasser l’information : Où ?

Quand ? Comment ». […]

2.2- Quand Assistante de direction rime avec protec-

tion et circulation

De retour dans son bureau, le manager consulte son assis-

tante de direction. Celle-ci occupe une place stratégique

dans l’entreprise.

D’une part, elle partage avec son dirigeant des informa-

tions stratégiques (budget, contrats en cours…). Ce der-

nier veille donc à ce qu’elle soit sensibilisée à leurs enjeux

et à la nécessité de les protéger. Formée à ces enjeux, son

assistante de direction est à même de le protéger, notam-

ment lors de ses déplacements. […]

D’autre part, elle est une véritable interface au sein l’entre-

prise. Elle reçoit beaucoup de renseignements des autres col-

laborateurs et ne manque pas de les faire remonter.

2.3- Sauvegarder la mémoire de l’entreprise

En fin d’après-midi, le manager participe au pot de départ en

retraite de l’un de ses collaborateurs. Cette réunion amicale

constitue l’aboutissement de la démarche de transmission

des compétences dans l’entreprise. En effet, conscient de la

nécessité de préserver le savoir-faire de l’entreprise, il tient

à ce que tout collaborateur partage et transmette son expé-

rience aux autres membres de l’entreprise. […]

3- MERCREDI :

3.1- Sans préparation, pas d’efficacité !

Le manager est régulièrement amené à participer à des sa-

lons. […]

D’abord, il choisit soigneusement les salons auxquels il par-

ticipe en effectuant des recherches pour connaître lesquels

sont directement attachés à son secteur d’activité.

Ensuite, il recense l’ensemble de ses besoins en information

et sélectionne les exposants auprès desquels il pourra se les

procurer. […]

En outre, il confirme sa participation et loue son emplacement

suffisamment à l’avance afin d’être à un endroit stratégique.

Enfin, il communique sur sa participation par l’intermédiaire

de la presse, de son site Internet et de courriers personnalisés.

[…]

1- LUNDI :

Comme tous les jours, l’info-stratège arrive le premier dans

son entreprise et s’installe dans son bureau qu’il a conçu de

façon à pouvoir regarder son site de production mais aussi à

en faciliter l’accès, au besoin, à ses collaborateurs.

Page 24: Cahier n-3-all-def

48 49

sont devenues un outil incontournable, elles ont aussi abouti

à de nombreux risques. Preuve en est : 85% des entreprises

sondées lors d’une étude sur la protection informatique dé-

clarent avoir été victimes d’intrusions sur leur réseau. […]

4.3- Transformer une contrainte réglementaire en op-

portunité

L’après-midi, l’info-stratège se rend à l’Euro-info centre car il

accorde beaucoup d’importance à la veille européenne. Sa-

chant que 60% des règles qu’il doit respecter dans son en-

treprise sont d’origine communautaire, il juge nécessaire de

s’informer et d’anticiper la réglementation européenne. […]

4.4- Surveiller son image et identifier les « signaux

faibles »

Laissant à chacun la liberté de fournir des informations,

le directeur reçoit en fin d’après-midi la visite d’un de ses

stagiaires qui parcoure Internet, notamment les groupes de

discussion, pour voir ce qui se dit de positif ou de négatif sur

l’entreprise et ses produits. Cette recherche permet égale-

ment d’identifier les nouvelles tendances. […]

Enfin, avant de partir, l’info-stratège reçoit un coup de télé-

phone d’un de ses anciens collaborateurs. Ce dernier rentre

d’un voyage en Hongrie et l’informe au cours de la conversa-

tion que son concurrent principal projette d’ouvrir une filiale

dans ce pays. Décidément, les réseaux que le manager s’est

constitués représentent une richesse continue sur laquelle il

peut s’appuyer.

5- VENDREDI :

5.1- La convivialité pour innover

3.2- Détecter ses cibles

[…] Soucieux d’être immédiatement opérationnel, l’info-

stratège a soigneusement préparé son stand. D’une part, il a

sélectionné les documents à mettre à disposition du public.

D’autre part, il a pris le temps de briefer son stagiaire et

les autres collaborateurs sur les informations à diffuser aux

visiteurs et sur celles à collecter. […]

3.3- L’étonnement : une compétence oubliée

En fin d’après-midi, au retour du salon, une réunion est orga-

nisée entre les différents collaborateurs qui y ont participé.

[…] C’est une phase essentielle qui permet à chacun de faire

remonter l’information et de s’exprimer sur ce qu’il a vu et

entendu au cours de la journée. […]

4- JEUDI :

4.1- L’information au service d’un mode de manage-

ment innovant

Avant de rentrer dans son bureau, le directeur va remercier

le technicien qui lui a transmis une information importante.

Il lui indique surtout pourquoi ce renseignement est utile. Ce

retour est indispensable pour que les sources d’informations

ne se tarissent pas. Cette attitude valorise le collaborateur,

elle le responsabilise, le motive, et l’implique dans le proces-

sus de gestion informationnelle. L’information circule, et ceci

dans les deux sens.

4.2- Des protections informatiques aux préventions

humaines

Il prend le temps de discuter avec son directeur informatique.

En effet, il est conscient que si les nouvelles technologies

Tous les quinze jours, le directeur organise une rencontre

informelle qui peut prendre la forme d’un petit déjeuner

d’équipe. Les sujets à aborder sont libres et tous les collabo-

rateurs peuvent s’exprimer. Outre le fait que cela renforce la

cohésion d’équipe, c’est un bon moyen de favoriser le par-

tage d’idées entre les collaborateurs. […]

5.2- Un accueil sans écueil

Le manager fait visiter son entreprise à un partenaire po-

tentiel. Cette visite est organisée afin de favoriser le partage

d’informations entre les deux hommes mais elle est une im-

portante source de vulnérabilités. Soucieux de ne dévoiler

aucune donnée confidentielle et de protéger son savoir-faire,

il ne laisse rien au hasard et prépare soigneusement la visite.

[…]

5.3- Se nourrir des richesses locales

Par ailleurs, l’avenir de l’entreprise repose souvent sur ce qui

se passe à l’extérieur. Ainsi le dirigeant n’hésite pas à parti-

ciper aux manifestations organisées par ses partenaires. En

cette fin de semaine, il se rend au cocktail organisé par le

Centre de Transferts de Technologies. Il profite de cette op-

portunité pour nouer de nouveaux contacts et puiser de nou-

velles idées, des innovations, des informations détenues par

différents acteurs (Laboratoire de recherche, universités…).

Au cours de cette semaine « idéale », notre info-stratège a

utilisé des outils simples de collecte, d’analyse, de traitement,

de diffusion et de protection de son information… Ces rè-

gles, devenues des habitudes, lui permettent d’optimiser de

manière continue la gestion de son information… au service

du développement de son entreprise !

Déléguer pour ensuite partager

L'information est pour tous

Echanger sans divulguer

Cartographier pour comprendre

Acquérir des méthodes simples

Assistante de direction rime avec protection et circulation

Sauvegarder la mémoire de l'entreprise

Sans préparation, pas d'efficacité

Détecter ses cibles

L'étonnement : une compétence oubliée

L'information au service d'un mode de management innovant

Des protections informatiques aux préven-tions humaines

Transformer une contrainte réglementaire en opportunité

La convivialité pour innover

Un accueil sans écueil

Se nourrir des richesses locales

Page 25: Cahier n-3-all-def

50 51

Un facteur d’innovation

Introduction

L’innovation repose souvent sur la capitalisation des

connaissances et compétences existantes mais sous une

forme nouvelle. Innover c’est inventer. Inventer des idées,

déclencher de nouveaux projets et surtout ceux auxquels

personne n’a pensé. Créer des opportunités, enclencher de

nouveaux mécanismes, embrayer sur de nouvelles idées.

Une véritable stratégie de l’innovation reposera sur

l’Intelligence Stratégique pour maximiser notre taux de

réussite.

L’IS entend placer l’information au cœur des activités de

nos entreprises. Tout cela implique récolte, traitement,

analyse et utilisation d’un maximum d’informations pertinentes pour pouvoir élaborer la meilleure stratégie d’innovation possible.

L’innovation réussie est souvent perçue comme le résul-tat de toute une série de coïncidences ; rassurez-vous : l’innovation stratégique, ça se gère. C’est un processus d’entreprise qui, comme tout autre process, demande une approche rationnelle, structurée, une réelle volonté de réussir. A condition d’y allouer les ressources nécessai-res pour réussir à coup sûr.

1. L’innovation : une dimension stratégique

Notre monde change rapidement, le cycle de vie de nos produits se raccourcit et nos clients sont de plus en plus exigeants quant à la qualité, au prix, et aux bénéfices que fournissent nos produits et services. La pérennisation des activités et la constitution d’un avantage concurrentiel durable pour l’entreprise nécessite :

■ D’anticiper des nouveaux besoins chez ses clients ; ■ D’adapter ses produits et services aux exigences

changeantes du marché ; ■ D’introduire régulièrement de nouvelles offres sur le

marché ; ■ D’optimiser ses activités de production ou de distribu-

tion pour réduire les coûts ; ■ L’innovation est donc devenue le moteur stratégique par

excellence au sein de l’entreprise. En innovant, l’entre-prise pourra conquérir de nouveaux marchés et rester en phase avec les nouvelles tendances de son marché.

2. La créativité : source de propositions de projets innovants

D’où viennent les meilleures idées ? La créativité est difficile à gérer. Il importe de profiter de manière structu-rée des multiples sources d’inspiration :

■ Une boîte à idées permettant de collecter les sugges-tions de vos employés, vendeurs et représentants ;

■ Les échanges avec vos clients, fournisseurs, distributeurs ; ■ Les voyages d’affaires à l’étranger ; ■ La participation à diverses foires et colloques ; ■ N’hésitez pas à organiser régulièrement des sessions

de réflexion créative avec vos employés. L’innovation ne se limite pas à l’innovation technologique. Très souvent, les bonnes idées viennent de ceux qui sont en contact direct avec vos produits, les clients ou le marché.

3. Elaborez structurellement des propositions de projets innovants

Une idée vague, écrite sur un Post-it ou sur un coin de table est difficile à évaluer. Une bonne proposition de projet innovant doit comprendre :

■ Une description des caractéristiques principales du produit, du service, du processus, de la technologie ;

■ Une description des bénéfices pour le client, l’utilisateur■ Un inventaire des produits concurrents (substituts

éventuels), des concurrents ; ■ Une estimation des ressources (humaines, financières,

compétences en marketing) nécessaires pour le réaliser ; ■ Une idée du retour sur investissement (première année,

deuxième année …).

Allard van RIEL,Professeur, Titulaire de la chaire Arcelor-Mittal en « Stratégie et déploiement de projets innovants » au

sein de HEC Ecole de Gestion de l’Université de Liège

Page 26: Cahier n-3-all-def

52 53

Chez Euroscreen, l’informatique ? STRATéGIQUE !

En un peu plus de 10 ans, la « spin-off » de l’ULB est devenue une des plus importantes entreprises internatio-nales dans son secteur.

La firme a totalement informatisé ses process de ges-tion et ses outils de communication. Indispensable dans un contexte aussi concurrentiel. Pas de secret : il s’agit que l’information circule bien, tant en interne - puisque Euroscreen compte deux sièges d’exploitation - qu’avec les prospects et les clients. « Euroscreen est informatisée depuis toujours ».

L’informatique ne sert pas qu’à l’administration et à la gestion : elle sert aussi au développement d’outils scien-tifiques internes comme la création de bases de données relationnelles ou des réalisations pour certains clients. Sur les 80 personnes que compte actuellement l’entre-prise, 50% est affecté à la recherche. Pour faire commu-niquer l’ensemble du personnel de façon performante, il fallait d’ailleurs un intranet tout aussi performant : ce-lui-ci, créé et géré par le service informatique, sert toute la communication interne. La communication entre les deux sièges d’Euroscreen, à Bruxelles et Gosselies, passe par un tunnel VPN (Virtual Private Network) encrypté et sécurisé.

(source image site internet www.euroscreen.com)

5. Comment sélectionner ses projets innovants ?

Vous avez reçu de nombreuses propositions pour des projets innovants ? Plusieurs méthodes existent pour évaluer et sélectionner les meilleures. Des méthodes formelles, analytiques, quantitatives et d’autres moins formelles et plutôt qualitatives. Les méthodes quantita-tives considèrent surtout les revenus (estimés) futurs de chaque projet, et permettent de faire des comparaisons entre les différents projets proposés. Mais ces méthodes négligent souvent les critères plus stratégiques. L’utilisa-

Découvertes

tion des méthodes quantitatives comme seul support à la prise de décision est donc discutable, surtout dans un environnement très compétitif et incertain.

Quelques recommandations :

■ Utilisez une méthode d’évaluation et de sélection for-melle, structurée ;

■ Utilisez les mêmes critères pour évaluer toutes les pro-positions ;

■ Utilisez plusieurs critères, quantitatifs, qualitatifs, stra-tégiques ;

■ Imaginez des scénarios de réussite, d’échec ; ■ Récoltez l’information nécessaire qui vous permettra

d’évaluer correctement les diverses propositions.

Schéma : Entonnoir de l’innovation, de l’idée au produit final

■ Une description du marché potentiel (local, régional, national, international) ;

■ Des idées pour la commercialisation (canal de distribu-tion, promotion, prix) ;

■ Utilisez une check-list pour développer des vrais pro-jets, avec un timing, un budget, et des objectifs précis, pour augmenter le taux de succès.

4. Le budget, outil de gestion de projets innovants

Il est indispensable de fixer un budget annuel pour l’inno-vation dans votre entreprise. Pour déterminer ce budget, basez-vous sur un benchmark de vos concurrents. Cha-que secteur alloue un pourcentage différent de son chif-fre d’affaires à l’innovation. Voici quelques exemples :

■ Logiciels et Internet 12,7 % des revenus■ Informatique et électronique 7,6 % des revenus■ Aérospatial 4,1 % des revenus■ Produits pour consommateurs 2,1 % des revenus

(voir encadré Euroscreen)

52

Page 27: Cahier n-3-all-def

54 55

6. Composer un portefeuille de projets innovantsAucune entreprise ne peut survivre avec un seul produit. Se focaliser sur un seul projet risque de vous aveugler, et cela augmente les différentes formes de risque. Le succès d’une entreprise est déterminé par le portefeuille de produits dont elle dispose. Pour assurer la pérennité de l’entreprise, il faut donc créer un portefeuille équilibré de projets innovants, qui corresponde à l’orientation stratégique de l’entreprise. Etablir des critères et amé-liorer la qualité des décisions de sélection augmente le taux de réussite et la compétitivité de l’entreprise. Tenant compte de votre stratégie de risques, vous pouvez inclure dans votre portefeuille de projets innovants :

■ Des projets « breakthrough ». C’est-à-dire des projets à haut risque, mais avec un potentiel de profitabilité très élevé.

■ Des projets « plate-forme ». C’est-à-dire des projets à moindre risque, mais avec un potentiel de profitabilité moyen.

■ Des projets « incrémentaux ». C’est-à-dire des pro-jets à peu de risque, mais avec un faible potentiel de profitabilité.

Informez-vous sur la stratégie de vos concurrents, et développez un portefeuille stratégique !

7. Des produits ou des services ?

Même si votre activité principale est la production industrielle, n’oubliez pas que l’introduction de nouveaux services com-plémentaires peut être très profitable. Dans nos économies développées, une grande proportion des revenus est générée par les nouveaux services à haute valeur ajoutée tels que :

■ Des services de formation, d’optimisation de l’utilisation de vos produits ;

■ Des services de diagnostic, d’identification de besoins ; ■ Des services de consultance ; ■ Des services de mise à jour ou upgrade ; ■ Des services électroniques ; ■ Des systèmes de commande ou de vente électronique.

8. Qui doit sélectionner les projets innovants à développer ?

L’évaluation et la sélection de projets innovants à déve-lopper et à commercialiser est généralement une déci-sion d’investissement à long terme, et donc une décision stratégique. L’exploitation efficace et efficiente de toute information et connaissance disponible dans l’entreprise (et son environnement), par un comité de sélection, est un facteur clé de succès de ce type de décision. Dans votre comité de sélection, incluez par exemple :

■ Le chef d’entreprise (expertise stratégique) ;■ Un comptable (expertise financière) ; ■ Un marketing manager ou commercial

(expertise du marché) ;■ Un ingénieur (expertise technique).

9. S’organiser par projet

La mise sur le marché de nouveaux produits ou services par l’entreprise est une activité de longue haleine. Suite à la sélection pour financement et exécution d’une pro-position de projet, le futur nouveau produit ou service passera par un grand nombre de stades avant d’être commercialisé. Il est évident que, de par sa nature, l’inno-vation nécessite la mobilisation et la coordination d’un ensemble de ressources financières et de compétences humaines et techniques. Un bon management de ces ressources et compétences, généralement rares, déter-mine la capacité de l’entreprise à réussir ses activités d’innovation en termes de :

■ Coûts ; ■ Délais ; ■ Qualité des produits ou services offerts ; ■ Contrairement aux structures traditionnelles, souvent

trop hiérarchisées et centralisées, l’organisation par pro-jet offre un mode de fonctionnement flexible et intégré. C’est-à-dire qu’il permet à des experts appartenant à différents départements clés de l’entreprise (Marketing, Recherche & Développement, Finance, Technique) de travailler en parallèle et en équipe multidisciplinaire de projet. L’utilisation d’équipes de projet est un facteur clé quant au succès des projets innovants.

Page 28: Cahier n-3-all-def

56 57

Vendre un nouveau produit, c’est s’exposer davantage à des questions ou des objections de la part des clients, objections auxquelles les vendeurs ne peuvent pas ré-pondre avec toute l’assurance requise. Par conséquent, vanter les mérites d’un produit méconnu peut être source d’incertitude, d’anxiété voire de stress chez les vendeurs. Si les clients ne sont pas tous égaux face à l’adoption de nouvelles technologies, il en va de même pour les ven-deurs face à un produit nouveau. Certains sont passion-nés par les nouveaux produits alors que d’autres sont plus réticents. L’intelligence émotionnelle est la capacité de percevoir, de comprendre, d’utiliser et de gérer ses propres émotions ainsi que celles des autres.

Quelques recommandations pour réussir :

■ repérer les vendeurs les plus enthousiastes face au chal-lenge que représente la vente d’un produit innovant ;

■ les vendeurs les plus intelligents émotionnellement sont les plus ouverts à la vente de produits innovants.

12. L’importance d’une bonne relation avec vos distributeurs : quelques suggestions pour améliorer les chances de succès

Un distributeur bien informé peut jouer un rôle crucial dans le succès de nouveaux produits. Pour améliorer la performance de la chaîne logistique quant à la distribution de produits innovants, il faut surtout favoriser la commu-nication bidirectionnelle et la coopération.Quelques suggestions pour augmenter la probabilité de succès :

■ Etablir des rapports profonds et étroits ce qui permet de faciliter l’échange et la communication entre les par-ties ;

■ Ecouter les opinions des autres sans pour autant les parta-ger. Votre distributeur peut servir de source d’inspiration ;

■ Dire ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, tout en générant de la motivation et de l’envie. Votre distributeur peut vous fournir un feedback du marché crucial pour améliorer vos produits ;

■ Créer et partager des visions capables de fédérer les énergies et de susciter la cohérence des efforts : vos distributeurs ont également intérêt à favoriser la réus-site de vos nouveaux produits.

10. Un rôle pour vos clients face aux succès de vos innovations : les communautés d’utilisateurs

Sans le savoir, votre entreprise possède une richesse énorme, et souvent mal utilisée : l’expérience et l’ex-pertise de vos clients et consommateurs finaux et leur volonté d’améliorer vos produits. Comprendre le client ou l’utilisateur de vos produits et services n’est pas une tâche facile. Découvrir leurs besoins latents par des moyens traditionnels de recherches marketing peut être complexe et coûteux. Or, les nouvelles technologies et surtout l’Internet ont permis l’émergence de communau-tés d’utilisateurs. Vos clients échangent leurs expériences concernant vos produits, leurs bénéfices et qualités. Ils témoignent de leur satisfaction ou de leur insatisfaction. Les communautés d’utilisateurs sont une source inépui-sable d’innovation. Comment intégrer cette approche dans votre entreprise ? Via la mise en place d’une struc-ture qui permettra :

■ une communication directe avec le consommateur ;■ la récolte et l’analyse systématique de feedback

(positif et négatif).

11. L’intelligence émotionnelle … Des vendeurs plus performants dans la vente de produits innovants

Si innover est indispensable pour rester une entreprise compétitive, encore faut-il pouvoir vendre ses nouveaux produits. 50 % des innovations échouent au stade du lancement commercial. Un produit innovant n’est pas toujours accepté avec enthousiasme par les vendeurs.

L’intelligence émotionnelle a un im-

pact sur la créativité, la qualité des relations

interpersonnelles, et le bien-être.

Page 29: Cahier n-3-all-def

58 59

Les coachs de l’ASE se sont attachés à identi-fier les actions d’innovation et d’Intelligence Stratégique proposées par les opérateurs en Wallonie.

Ils se sont informés d’actions similaires fonc-tionnant en France mais aussi dans d’autres pays : Canada, Suède, Allemagne, Suisse et Grande-Bretagne.

Leur mission : conscientiser les PME wallonnes à l’Intelligence Stratégique et les aider à s’ap-proprier cette démarche.

Une équipe

Professeur, Titulaire de la chaire Arcelor-Mittal en « Stratégie et déploiement de projets innovants » au sein de HEC Ecole de Gestion de l’Université de Liège

Vincent BOVY, Directeur de l’ASE

Sandrine WOUTERS, Coach en Intelligence

Stratégique ASE

Claude LEPèRE, Coordinateur

en Intelligence Stratégique ASE

Frédéric LIVéMONT, Coach en Intelligence

Stratégique ASE

L’équipe des coachs est encadrée par un comité de pilotage composé d’experts issus du monde académique et de l’entreprise :

Prorecteur de l’Univeristé de Liège

Administrateur délégué de l’Union wallonne des Entreprises (UWE)

Willy LEGROS

Allard van RIEL Vincent

REUTER

Page 30: Cahier n-3-all-def

60 61

Pour favoriser la création d’activités en Wallonie, le Ministre wallon de l’Economie, a lancé, en octobre 2006, dans le cadre du Plan Marshall, l’Agence de Stimulation Economique (ASE).

Une Agence pour accompagner

les entreprises wallonnes

L’objectif est clair : rationnaliser,

coordonner et intégrer les services proposés

aux entreprises en vue d’en garantir la

cohérence et une plus grande accessibilité.

L’ASE a deux missions principales :

■ l’animation économique, ensemble d’outils et de ser-vices destinés aux porteurs de projets et chefs d’entre-prises afin de les sensibiliser à la création d’activités économiques en Wallonie et de les accompagner tout au long de la ligne de vie de leur entreprise ;

■ la sensibilisation à l’Esprit d’Entreprendre et à la créa-tion d’activités, ensemble d’outils et de services desti-nés aux jeunes et aux porteurs de projets afin de les rendre plus créatifs, plus entreprenants et de leur faire acquérir un surcroît de confiance dans toutes les acti-vités qu’ils entreprennent.

D’autres dossiers sont également pilotés par l’ASE au bénéfice des entrepreneurs wallons :

Le Grand Prix wallon de l’Entrepreneuriat

Les objectifs du Grand Prix wallon de l’Entrepreneuriat (GPWE) sont multiples :

■ rassembler les acteurs de la création et du développe-ment d’entreprises ;

■ fédérer les projets existants ;■ mais surtout mettre à l’honneur la diversité et la richesse

des projets de nos jeunes entreprises wallonnes...

Les Aides directes

L’ASE met en œuvre l’octroi de bourses innovation afin d’inciter les PME de plus de trois ans à s’inscrire dans une attitude innovante.

Dès le 1er janvier 2009, le dispositif des bourses de préactivité sera géré par l’ASE. Celui-ci permet à des por-teurs de projet innovant d’obtenir une aide pour réaliser l’étude de faisabilité de leur future activité.

L’Intelligence Stratégique

L’ASE a été chargée par le Ministre wallon de l’Economie de mettre en place une opération pilote, pour promou-voir l’implantation d’une attitude innovante au sein des PME à travers des actions de veille et d’Intelligence Stra-tégique (IS).

La méthodologie de l’ASE permet de sensibiliser les en-treprises à la réalité de la globalisation et à adopter les attitudes propices à leur croissance et à leur pérennité dans ce contexte.

Page 31: Cahier n-3-all-def

62

Et en 2009 ...

L’opération pilote avec les PME wallon-nes s’est avérée très positive. Dès lors, l’ASE

s’engage à poursuivre la mise en place du Dispositif en Intelligence Stratégique, au bénéfice de tous les entrepreneurs wallons.

De nouvelles initiatives suivront dans le courant de l’année 2009.