CAGE 9 Synthèse Cours & Débriefing Sport Concept
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Bienvenue au Cours Connaissance et Approche Globale
de lEntreprise
Sance 9 Lentreprise dans son Environnement
CESEMED 1
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Droulement Sance 9
1. Dbriefing SC
2. Prparation Examen
1. Repositionner lexamen dans son contexte
2. Grer le temps
3. Grer la forme
4. Mthodo
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Droulement Sance 9
1. Dbriefing SC
1 - La Forme
1. Aurtograffe, autant de fautes de la part de bacheliers est inacceptable
2. Un dessin (tableau) plutt quun long discours
3. Style tlgraphique, plus vite compris, plus ar
4. Vous avez, semble-t-il, compris la diffrence entre travail de groupe et travail dquipe +++
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Droulement Sance 9
1. Dbriefing SC
2 - Le Fond
1. Ne pas oublier lobjectif de ce qui est demand (le sujet), et veiller ce que la part de votre rdaction son propos soit la plus importante, sans quoi vos gnrez des frustrations,
2. Eviter les Ya qu Faut quon, . , Tout doit tre prouv et valoris
3. Gros travail de votre part ce niveau, mme si des progrs techniques et dacquisition de connaissances restent faire bien sr, Bonne dmarche de votre part
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Droulement Sance 9
1. Dbriefing SC
2 - Le Fond
4 - Attention la cohrence
5 Utilisez tous ce que vous avez fait prcdemment. Ex : les dsquilibres identifis ne sont que trs rarement pris en compte dans la suite du dossier (cohrence/incohrence / au plan daction)
6 Ne pas confondre Investissement (qui gnre une charge damortissement) et une nouvelle charge (embauche dun nouveau responsable stocks par exemple)
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Droulement Sance 9
1. Dbriefing SC
2 - Le Fond
7 Ne pas vous transformer en expert de la finance- Juste matriser et comprendre les essentiels, et surtout ne pas oublier de sen servir plus tard dans la mthodo,
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6
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Droulement Sance 9
1. Dbriefing SC
2. Prparation Examen
1. Repositionner lexamen dans son contexte
2. Grer le temps
3. Grer la forme
4. Mthodo
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Prparation de lexamen
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Les conseils de base Arriver en avance avec un cerveau frais Ne pas sencombrer de trop de docs : votre rvision = slectionner lessentiel des supports apporter Lire une premire fois le cas sans prise de note Deuxime lecture avec prise de notes sur grilles brouillon (Toise, tableau positionnement) Inutile de paraphraser le cas ou dcrire des dfinitions de cours : nous achetons de la rflexion !
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Barme utilis pour la notation de lexamen
1) Elments essentiels dapproche globale (4 pts) Elments cls de lenvironnement de lentreprise Equilibres et dysfonctionnements caractrisant la situation actuelle de lentreprise 2) Analyse du positionnement de lentreprise sur ses segments (6 pts) Pour chaque segment (actuel ou potentiel) : Environnement, attractivit, facteurs cl de succs, stratgie concurrentielle Performance relative de lentreprise sur lactivit Choix envisageables par activit Synthse : tableau de positionnement 3) Scnarios ouverts et cohrents (4 pts) Scnarios possibles dcoulant du tableau de positionnement Contraintes gnres parle Cadre de Rfrence de lentreprise Analyse de la maitrise des piliers Synthse : scnarios cohrents avec le cadre de rfrence et la matrise des piliers 4) Vos recommandations (2 pts) Recommandations stratgiques : le scnario que vous recommandez Recommandations oprationnelles : conditions de mise en uvre 5) Qualits gnrales du travail (4 pts) Comprhension du cas Pertinence des recommandations Matrise des concepts Utilisation des donnes chiffres notamment financires
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Mthodologie de problmatique : O peut aller lentreprise ?
1. Introduction : vision globale Activits et marchs de lentreprise Cadre de rfrence Principaux quilibres et dysfonctionnements
2. Positionnement de lentreprise sur ses marchs ( structurer par segments ) Segmentation : segments actuels & potentiels Attractivit des segments Comptitivit des segments Performance relative de lentreprise sur ses segments Choix possibles a priori sur le segments Synthse : tableau de positionnement
3. Champ dcisionnel Scnarios ouverts (dcoulant du positionnement) Scnarios incohrents (crible Piliers & Cadre Rfrence) Synthse : scnarios cohrents ( tudier en dtail)
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Equilibres et dsquilibres : pensez adaptation / inadaptation
Fonctions Aval Fonctions Gestion Bonne satisfaction des besoins clients Croissance CA et rentabilit (EBE)
78% du CA avec clients professionnels longs dlais de paiement // Manque de capitaux pour financer le BFR
Entreprise trs diversifies (marchs, prestations) // Absence de contrle de gestion
Fonctions Aval Fonctions Amont Dlai et srieux sont des comptences cl pour
satisfaire les marchs Excellence du systme de production
Car System leader sur son march ralise les plus gros volumes
Capacit de ngociation achats suprieure aux concurrents
Fonctions Aval Fonctions Management Dlai et srieux sont des comptences cl pour
satisfaire les marchs Organisation des sites trs ractive, centre sur la
production
Evolution des besoins et technologies pour y rpondre //
Problmes de comptences et de polyvalence du personnel
Fonctions Amont Fonctions Gestion
Exigence de productivit pour la production // Absence de contrle des cots
Evolution des besoins et technologies pour y rpondre //
Problmes de comptences et de polyvalence du personnel
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Exemple analyse CCECP dun segment
March en faible croissance (2 5% en volume).
Activit menace par renouvellement technologies (titane-plastique remplaant matriaux actuels) permettant larrive de nouveaux entrants.
March en diffrenciation, rponses lies la matrise technique (sur-mesure) et la capacit marketing
Bonne performance ENTREPRISE, leader avec 25% PdM, seul matriser les rponses avec 2 concurrents 10 et 20% PdM; mais la prsence en BG nuit limage de lentreprise sur ce segment.
Choix envisageables : dveloppement suprieur au march avec rponses aux dysfonctionnements
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Choix a priori : quelques pistes darbitrage
Intrt du Segment pour lentreprise (Attractivit + Cadre de Rfrence)
Performance relative
Segment tactiques
Faible Bonne
Fort
Fa
ible
Zone risque de disqualification
Investir pour amliorer la performance ou
rechercher de nouvelles activits plus performantes
Consolider et dvelopper par
investissement et valorisation
Activit dappoint si synergie :
- Amont - Aval - Image - Plus financier
Sinon dsengagement
Activit tactique pouvant servir de gisement
financier
Optimiser sans investir
Segment stratgiques
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LIGNES DE COHRENCE
Banalisation Diffrenciation
Piliers Contrle des cots Outils et comptences Motivation de tous.
Matrise de la rponse Veille besoins et concurrence Motivation des garants
Cadre de rfrence
Croissance, parts de march.
Prennit, scurit, indpendance.
Marketing Prix, part de march, distribution numrique Diffrenciation, fidlisation, personnalisation.
Production Investissements pour la productivit. Conserver et accrotre le tour de main , les origines de la diffrenciation.
RH Acceptation ou organisation du turn-over. Fidlisation des hommes cl
Finances Endettement, augmentations de capital. Rotation des lments dactif.
Autofinancement.
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Synthse : tableau de positionnement de lentreprise sur ses segments
Les scnarios a priori ouverts dcouleront des choix ouverts par Segment : ce seront les diffrentes combinaisons envisageables
Ces 5 colonnes sont des constats EXTERNES objectifs (vous ny parlez pas de lentreprise tudie, leur contenu serait le
mme si vous analysiez un concurrent prsent sur les mmes Segment)
Synthse de lanalyse interne
Chois ouverts par segment
(prparent lidentification des scnarios)
Segment Variables cls
denvironnement
Attractivit du
Segment
Comptences
requises
Concurrence sur le
Segment
Comptences cl
Performance relative de lentreprise
Choix a priori possibles
sur le segment
Intitul
des segments et rappel du % CA et % RE
Pensez analyser
les segments
actuels ET
potentiels
Les 3 ou 4 paramtre
s de lenvironnement qui auront le,
plus dimpact
sur lvolution du secteur
Dcoule du cycle de vie du march et
de lvolution prvisible
de la concurren
ce (5 forces de Porter) Vous
devez la qualifier :
forte / moyenne /
faible
Les
comptences
principales maitriser
pour satisfaire
les attentes du
Segment.
Le segment
est-il en banalisation /
diffrenciation / Yoyo ?
Si
diffrenciation ou yoyo prciser lorigine
(besoin et rponse) et la durabilit de la diffrenciation
Rappel des
comptences permettant de
dominer le Segment
Elle est issue de la
maitrise des comptences compare aux concurrents.
Vous devez qualifier la performance
(excellente / bonne / moyenne / mauvaise / nulle) et prciser les problmes rsoudre
sur le Segment (quilibres et
dysfonctionnements) En banalisation
prcisez la part de march de lentreprise
Choix ouverts par segment (dveloppement maintien dsengagement) compte tenu de lattractivit et de la comptitivit. Il ne sagit pas ici de faire des recommandations (surtout pas !) mais de prparer lidentification des scnarios globaux et donc douvrir le champ de choix
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Ex Tableau positionnement RANGECO
Segment Environnement Attractivit Comptences requises (cl en gras) Conc. Perf. Relative Options a priori
PRO 35% CA 63%CB
March en trs forte croissance Nouveau concurrent dans 2 an
Forte CT Moyenne LT
Rponse (ergonomie, design) R&D Service client Marketing
DIF puis Yoyo
Trs Bonne (leader seul matriser la rponse) mais sous-capacit production
Croissance >march, exploiter avance concurrentielle
MAG 15% CA - 2% CB
March en stagnation Concurrence importations
Faible
Productivit Outil & comptence Contrle cots Motivation personnel
BO
Mauvaise (activit non rentable, mauvaise productivit)
Maintien tactique et crmage (synergies PART) Dsengagement
PART 50% CA 39% CB
March en faible croissance, concentrations
Moyenne
Productivit Outil & comptence Contrle cots Motivation personnel
BO
Moyenne (position favorable mais mauvaise productivit, perte pdm)
Productivit, volumes Segmentation (slection clients) Dsengagement
MAG 2 (potenti
el)
Nouveau march Forte
Rponse (ergonomie, design) R&D - Marketing Prsence sur plusieurs marchs Capacit investissement
DIF Potentiellement bonne
Lancement ou pas selon stratgie globale
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Ex synthse tableau de positionnement
ENTREPRISE ralise la majorit de son CA sur des segments o il domine sa concurrence, et peut donc envisager poursuite ou rquilibrage de sa stratgie, avec ou sans diversification dans de nouveaux clients ou produits par acquisition de la technologie plastique. Toutefois, les scnarios devront intgrer deux points majeurs : le financement de la croissance et des investissements ncessaires la prennit de lentreprise ; lvolution de lorganisation interne, lactuelle ayant sous doute atteint sa taille critique.
Tous les scnarios envisageront le dveloppement des activits en diffrenciation (MEA, MEI HG, RSTA), les choix se portant sur le dveloppement, le maintien ou le dsengagement des activits banalises (MEI BG, MELEC, CORTI). Labandon du segment CEC est commun toutes les options a priori mais peut tre men totalement ou avec segmentation.
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Les choix ouverts par activit
PRO Leader, seul possder SFD mais rattrapage annonc
Croissance >march, exploiter avance concurrentielle
PART Position favorable mais concentrations
Productivit, volumes Segmentation (slection clients) Dsengagement
MAG Activit dficitaire, march en dclin, opportunit nouveau march MAG2
Relance en diffrenciation MAG2 Maintien tactique et crmage (synergies PART) Dsengagement
Scnario 1 : recentrage maximal sur PRO, dveloppement PART, abandon MAG
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Les choix ouverts par activit
PRO Leader, seul possder SFD mais rattrapage annonc
Croissance >march, exploiter avance concurrentielle
PART Position favorable mais concentrations
Productivit, volumes Segmentation (slection clients) Dsengagement
MAG Activit dficitaire, march en dclin, opportunit nouveau march MAG2
Relance en diffrenciation MAG2 Maintien tactique et crmage (synergies PART) Dsengagement
Scnario 2 : rester une entreprise diversifie PRO + PART+ MAG + MAG 2
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Les choix ouverts par activit
PRO Leader, seul possder SFD mais rattrapage annonc
Croissance >march, exploiter avance concurrentielle
PART Position favorable mais concentrations
Productivit, volumes Segmentation (slection clients) Dsengagement
MAG Activit dficitaire, march en dclin, opportunit nouveau march MAG2
Relance en diffrenciation MAG2 Maintien tactique et crmage (synergies PART) Dsengagement
Scnario 3 : spcialisation en diffrenciation PRO + MAG 2
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SCENARIO 1 SCENARIO 2 SCENARIO N
cadre de rfrence de lentreprise (ce quelle veut) maitrise des comptences pr requises piliers (ce quelle peut)
cohrence incohrence
re qualifiable dfinitive
Abandon du scnario Choix et mise en uvre
PRINCIPE : raisonner sur des options a priori, sans intgrer la faisabilit. Eliminer les scnarios que lon a aucune chance de mettre en uvre et poser les conditions prioritaires de mise en uvre (piliers) pour les autres. Objectif : identifier vite le champs de choix.
POUR CHOISIR, il faudra analyser (et chiffrer) limpact de chaque scnario cohrent. Ce sera lobjet du prochain cas !
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DIFFERENCIATION Rponse :
Faible matrise, mise en place
marketing pour lamliorer Bnficie R&D groupe ptrolier
Veille : Mise en place
rcente
Bnficie veille GP
Motivation des garants
- Ok nouveaux cadres marketing - Pbs de relation marketing / sites
BANALISATION
Motivation Trs mauvaise
Tensions, conflits Grves
Outil Ok ou non
selon sites, rcent et non amorti
Comptences Insuffisantes,
besoin formation
Contrle des cots rcent, mais mal accept et mal utilis
Matrise des piliers : exemple cas Z
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LE CADRE DE REFERENCE
1. VOCATION DE LENTREPRISE Le quoi
2. FINALITES DE LENTREPRISE
Le pourquoi 3. ETHIQUE DE LENTREPRISE
Le comment 4. CONTRAINTES STRUCTURELLES
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SPORT CONCEPT : COHRENCE DES SCNARIOS
Matrise des piliers : trs bonne en diffrenciation (peut tre amliore si investissement flexibilit), mdiocre en banalisation (mauvaise productivit, amliorable si investissement et amlioration conditions de travail).
Contraintes du CdR : entreprise innovatrice, culture service / flexibilit plus que production de masse, faible comptence export, volont de maintien de lemploi, objectifs de croissance mais surtout de rentabilit (5-6% CA avant impt) que la stratgie actuelle ne satisfait pas.
Elimination des scnarios de maintien (dgradation de la rentabilit), de rgression de CA (maintien de lemploi) ainsi que des scnarios orientant lentreprise en BO (marchs en rgression, culture et savoir-faire adapts la diffrenciation).
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Critres de choix dun scnario Critres Scnario 1 Scnario 2 Scnario 3
Attractivit future des segments ? Comptences: Matrise des comptences requises? Matrise des comptences cls? Matrise des piliers? Pouvons nous avoir les hommes cls? Pouvons nous avoir les finances? Pouvons nous accder aux technologies? Matrise du systme dinformation? Adaptation de notre management? Investissements ncessaires? Rsultats attendus: - Recettes attendues et marge. - Cots induits Dlais dobtention? Facilit de mise en oeuvre? Lopportunit pourrait-elle se reprsenter? Quelle valeur de lentreprise terme?
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Critres Scnario 1
Scnario 2
Scnario 3
Scnario 4
Raction des concurrents?
Quelles dcisions sont-ils probablement en train de prendre?
Ractions des mdias et autres acteurs cls?
Nos avantages concurrentiels seront-ils dfendables et durables? Risque humain (motivation, emploi) ? Est-ce le bon moment? Impact sur limage? Rversibilit de la dcision? A quel cot? Intrt stratgique? Cohrence et synergie entre les activits? En cas dune dgradation imprvue du contexte, quelle seraient les solutions la porte de lentreprise? (Scnario de repli?)
Risques lis un scnario