CAGE 9 Synthèse Cours & Débriefing Sport Concept

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Cage Session 9

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  • Bienvenue au Cours Connaissance et Approche Globale

    de lEntreprise

    Sance 9 Lentreprise dans son Environnement

    CESEMED 1

  • Droulement Sance 9

    1. Dbriefing SC

    2. Prparation Examen

    1. Repositionner lexamen dans son contexte

    2. Grer le temps

    3. Grer la forme

    4. Mthodo

  • Droulement Sance 9

    1. Dbriefing SC

    1 - La Forme

    1. Aurtograffe, autant de fautes de la part de bacheliers est inacceptable

    2. Un dessin (tableau) plutt quun long discours

    3. Style tlgraphique, plus vite compris, plus ar

    4. Vous avez, semble-t-il, compris la diffrence entre travail de groupe et travail dquipe +++

  • Droulement Sance 9

    1. Dbriefing SC

    2 - Le Fond

    1. Ne pas oublier lobjectif de ce qui est demand (le sujet), et veiller ce que la part de votre rdaction son propos soit la plus importante, sans quoi vos gnrez des frustrations,

    2. Eviter les Ya qu Faut quon, . , Tout doit tre prouv et valoris

    3. Gros travail de votre part ce niveau, mme si des progrs techniques et dacquisition de connaissances restent faire bien sr, Bonne dmarche de votre part

  • Droulement Sance 9

    1. Dbriefing SC

    2 - Le Fond

    4 - Attention la cohrence

    5 Utilisez tous ce que vous avez fait prcdemment. Ex : les dsquilibres identifis ne sont que trs rarement pris en compte dans la suite du dossier (cohrence/incohrence / au plan daction)

    6 Ne pas confondre Investissement (qui gnre une charge damortissement) et une nouvelle charge (embauche dun nouveau responsable stocks par exemple)

  • Droulement Sance 9

    1. Dbriefing SC

    2 - Le Fond

    7 Ne pas vous transformer en expert de la finance- Juste matriser et comprendre les essentiels, et surtout ne pas oublier de sen servir plus tard dans la mthodo,

    8

    6

  • Droulement Sance 9

    1. Dbriefing SC

    2. Prparation Examen

    1. Repositionner lexamen dans son contexte

    2. Grer le temps

    3. Grer la forme

    4. Mthodo

  • Prparation de lexamen

  • Les conseils de base Arriver en avance avec un cerveau frais Ne pas sencombrer de trop de docs : votre rvision = slectionner lessentiel des supports apporter Lire une premire fois le cas sans prise de note Deuxime lecture avec prise de notes sur grilles brouillon (Toise, tableau positionnement) Inutile de paraphraser le cas ou dcrire des dfinitions de cours : nous achetons de la rflexion !

  • Barme utilis pour la notation de lexamen

    1) Elments essentiels dapproche globale (4 pts) Elments cls de lenvironnement de lentreprise Equilibres et dysfonctionnements caractrisant la situation actuelle de lentreprise 2) Analyse du positionnement de lentreprise sur ses segments (6 pts) Pour chaque segment (actuel ou potentiel) : Environnement, attractivit, facteurs cl de succs, stratgie concurrentielle Performance relative de lentreprise sur lactivit Choix envisageables par activit Synthse : tableau de positionnement 3) Scnarios ouverts et cohrents (4 pts) Scnarios possibles dcoulant du tableau de positionnement Contraintes gnres parle Cadre de Rfrence de lentreprise Analyse de la maitrise des piliers Synthse : scnarios cohrents avec le cadre de rfrence et la matrise des piliers 4) Vos recommandations (2 pts) Recommandations stratgiques : le scnario que vous recommandez Recommandations oprationnelles : conditions de mise en uvre 5) Qualits gnrales du travail (4 pts) Comprhension du cas Pertinence des recommandations Matrise des concepts Utilisation des donnes chiffres notamment financires

  • Mthodologie de problmatique : O peut aller lentreprise ?

    1. Introduction : vision globale Activits et marchs de lentreprise Cadre de rfrence Principaux quilibres et dysfonctionnements

    2. Positionnement de lentreprise sur ses marchs ( structurer par segments ) Segmentation : segments actuels & potentiels Attractivit des segments Comptitivit des segments Performance relative de lentreprise sur ses segments Choix possibles a priori sur le segments Synthse : tableau de positionnement

    3. Champ dcisionnel Scnarios ouverts (dcoulant du positionnement) Scnarios incohrents (crible Piliers & Cadre Rfrence) Synthse : scnarios cohrents ( tudier en dtail)

  • Equilibres et dsquilibres : pensez adaptation / inadaptation

    Fonctions Aval Fonctions Gestion Bonne satisfaction des besoins clients Croissance CA et rentabilit (EBE)

    78% du CA avec clients professionnels longs dlais de paiement // Manque de capitaux pour financer le BFR

    Entreprise trs diversifies (marchs, prestations) // Absence de contrle de gestion

    Fonctions Aval Fonctions Amont Dlai et srieux sont des comptences cl pour

    satisfaire les marchs Excellence du systme de production

    Car System leader sur son march ralise les plus gros volumes

    Capacit de ngociation achats suprieure aux concurrents

    Fonctions Aval Fonctions Management Dlai et srieux sont des comptences cl pour

    satisfaire les marchs Organisation des sites trs ractive, centre sur la

    production

    Evolution des besoins et technologies pour y rpondre //

    Problmes de comptences et de polyvalence du personnel

    Fonctions Amont Fonctions Gestion

    Exigence de productivit pour la production // Absence de contrle des cots

    Evolution des besoins et technologies pour y rpondre //

    Problmes de comptences et de polyvalence du personnel

  • Exemple analyse CCECP dun segment

    March en faible croissance (2 5% en volume).

    Activit menace par renouvellement technologies (titane-plastique remplaant matriaux actuels) permettant larrive de nouveaux entrants.

    March en diffrenciation, rponses lies la matrise technique (sur-mesure) et la capacit marketing

    Bonne performance ENTREPRISE, leader avec 25% PdM, seul matriser les rponses avec 2 concurrents 10 et 20% PdM; mais la prsence en BG nuit limage de lentreprise sur ce segment.

    Choix envisageables : dveloppement suprieur au march avec rponses aux dysfonctionnements

  • Choix a priori : quelques pistes darbitrage

    Intrt du Segment pour lentreprise (Attractivit + Cadre de Rfrence)

    Performance relative

    Segment tactiques

    Faible Bonne

    Fort

    Fa

    ible

    Zone risque de disqualification

    Investir pour amliorer la performance ou

    rechercher de nouvelles activits plus performantes

    Consolider et dvelopper par

    investissement et valorisation

    Activit dappoint si synergie :

    - Amont - Aval - Image - Plus financier

    Sinon dsengagement

    Activit tactique pouvant servir de gisement

    financier

    Optimiser sans investir

    Segment stratgiques

  • LIGNES DE COHRENCE

    Banalisation Diffrenciation

    Piliers Contrle des cots Outils et comptences Motivation de tous.

    Matrise de la rponse Veille besoins et concurrence Motivation des garants

    Cadre de rfrence

    Croissance, parts de march.

    Prennit, scurit, indpendance.

    Marketing Prix, part de march, distribution numrique Diffrenciation, fidlisation, personnalisation.

    Production Investissements pour la productivit. Conserver et accrotre le tour de main , les origines de la diffrenciation.

    RH Acceptation ou organisation du turn-over. Fidlisation des hommes cl

    Finances Endettement, augmentations de capital. Rotation des lments dactif.

    Autofinancement.

  • Synthse : tableau de positionnement de lentreprise sur ses segments

    Les scnarios a priori ouverts dcouleront des choix ouverts par Segment : ce seront les diffrentes combinaisons envisageables

    Ces 5 colonnes sont des constats EXTERNES objectifs (vous ny parlez pas de lentreprise tudie, leur contenu serait le

    mme si vous analysiez un concurrent prsent sur les mmes Segment)

    Synthse de lanalyse interne

    Chois ouverts par segment

    (prparent lidentification des scnarios)

    Segment Variables cls

    denvironnement

    Attractivit du

    Segment

    Comptences

    requises

    Concurrence sur le

    Segment

    Comptences cl

    Performance relative de lentreprise

    Choix a priori possibles

    sur le segment

    Intitul

    des segments et rappel du % CA et % RE

    Pensez analyser

    les segments

    actuels ET

    potentiels

    Les 3 ou 4 paramtre

    s de lenvironnement qui auront le,

    plus dimpact

    sur lvolution du secteur

    Dcoule du cycle de vie du march et

    de lvolution prvisible

    de la concurren

    ce (5 forces de Porter) Vous

    devez la qualifier :

    forte / moyenne /

    faible

    Les

    comptences

    principales maitriser

    pour satisfaire

    les attentes du

    Segment.

    Le segment

    est-il en banalisation /

    diffrenciation / Yoyo ?

    Si

    diffrenciation ou yoyo prciser lorigine

    (besoin et rponse) et la durabilit de la diffrenciation

    Rappel des

    comptences permettant de

    dominer le Segment

    Elle est issue de la

    maitrise des comptences compare aux concurrents.

    Vous devez qualifier la performance

    (excellente / bonne / moyenne / mauvaise / nulle) et prciser les problmes rsoudre

    sur le Segment (quilibres et

    dysfonctionnements) En banalisation

    prcisez la part de march de lentreprise

    Choix ouverts par segment (dveloppement maintien dsengagement) compte tenu de lattractivit et de la comptitivit. Il ne sagit pas ici de faire des recommandations (surtout pas !) mais de prparer lidentification des scnarios globaux et donc douvrir le champ de choix

  • Ex Tableau positionnement RANGECO

    Segment Environnement Attractivit Comptences requises (cl en gras) Conc. Perf. Relative Options a priori

    PRO 35% CA 63%CB

    March en trs forte croissance Nouveau concurrent dans 2 an

    Forte CT Moyenne LT

    Rponse (ergonomie, design) R&D Service client Marketing

    DIF puis Yoyo

    Trs Bonne (leader seul matriser la rponse) mais sous-capacit production

    Croissance >march, exploiter avance concurrentielle

    MAG 15% CA - 2% CB

    March en stagnation Concurrence importations

    Faible

    Productivit Outil & comptence Contrle cots Motivation personnel

    BO

    Mauvaise (activit non rentable, mauvaise productivit)

    Maintien tactique et crmage (synergies PART) Dsengagement

    PART 50% CA 39% CB

    March en faible croissance, concentrations

    Moyenne

    Productivit Outil & comptence Contrle cots Motivation personnel

    BO

    Moyenne (position favorable mais mauvaise productivit, perte pdm)

    Productivit, volumes Segmentation (slection clients) Dsengagement

    MAG 2 (potenti

    el)

    Nouveau march Forte

    Rponse (ergonomie, design) R&D - Marketing Prsence sur plusieurs marchs Capacit investissement

    DIF Potentiellement bonne

    Lancement ou pas selon stratgie globale

  • Ex synthse tableau de positionnement

    ENTREPRISE ralise la majorit de son CA sur des segments o il domine sa concurrence, et peut donc envisager poursuite ou rquilibrage de sa stratgie, avec ou sans diversification dans de nouveaux clients ou produits par acquisition de la technologie plastique. Toutefois, les scnarios devront intgrer deux points majeurs : le financement de la croissance et des investissements ncessaires la prennit de lentreprise ; lvolution de lorganisation interne, lactuelle ayant sous doute atteint sa taille critique.

    Tous les scnarios envisageront le dveloppement des activits en diffrenciation (MEA, MEI HG, RSTA), les choix se portant sur le dveloppement, le maintien ou le dsengagement des activits banalises (MEI BG, MELEC, CORTI). Labandon du segment CEC est commun toutes les options a priori mais peut tre men totalement ou avec segmentation.

  • Les choix ouverts par activit

    PRO Leader, seul possder SFD mais rattrapage annonc

    Croissance >march, exploiter avance concurrentielle

    PART Position favorable mais concentrations

    Productivit, volumes Segmentation (slection clients) Dsengagement

    MAG Activit dficitaire, march en dclin, opportunit nouveau march MAG2

    Relance en diffrenciation MAG2 Maintien tactique et crmage (synergies PART) Dsengagement

    Scnario 1 : recentrage maximal sur PRO, dveloppement PART, abandon MAG

  • Les choix ouverts par activit

    PRO Leader, seul possder SFD mais rattrapage annonc

    Croissance >march, exploiter avance concurrentielle

    PART Position favorable mais concentrations

    Productivit, volumes Segmentation (slection clients) Dsengagement

    MAG Activit dficitaire, march en dclin, opportunit nouveau march MAG2

    Relance en diffrenciation MAG2 Maintien tactique et crmage (synergies PART) Dsengagement

    Scnario 2 : rester une entreprise diversifie PRO + PART+ MAG + MAG 2

  • Les choix ouverts par activit

    PRO Leader, seul possder SFD mais rattrapage annonc

    Croissance >march, exploiter avance concurrentielle

    PART Position favorable mais concentrations

    Productivit, volumes Segmentation (slection clients) Dsengagement

    MAG Activit dficitaire, march en dclin, opportunit nouveau march MAG2

    Relance en diffrenciation MAG2 Maintien tactique et crmage (synergies PART) Dsengagement

    Scnario 3 : spcialisation en diffrenciation PRO + MAG 2

  • SCENARIO 1 SCENARIO 2 SCENARIO N

    cadre de rfrence de lentreprise (ce quelle veut) maitrise des comptences pr requises piliers (ce quelle peut)

    cohrence incohrence

    re qualifiable dfinitive

    Abandon du scnario Choix et mise en uvre

    PRINCIPE : raisonner sur des options a priori, sans intgrer la faisabilit. Eliminer les scnarios que lon a aucune chance de mettre en uvre et poser les conditions prioritaires de mise en uvre (piliers) pour les autres. Objectif : identifier vite le champs de choix.

    POUR CHOISIR, il faudra analyser (et chiffrer) limpact de chaque scnario cohrent. Ce sera lobjet du prochain cas !

  • DIFFERENCIATION Rponse :

    Faible matrise, mise en place

    marketing pour lamliorer Bnficie R&D groupe ptrolier

    Veille : Mise en place

    rcente

    Bnficie veille GP

    Motivation des garants

    - Ok nouveaux cadres marketing - Pbs de relation marketing / sites

    BANALISATION

    Motivation Trs mauvaise

    Tensions, conflits Grves

    Outil Ok ou non

    selon sites, rcent et non amorti

    Comptences Insuffisantes,

    besoin formation

    Contrle des cots rcent, mais mal accept et mal utilis

    Matrise des piliers : exemple cas Z

  • LE CADRE DE REFERENCE

    1. VOCATION DE LENTREPRISE Le quoi

    2. FINALITES DE LENTREPRISE

    Le pourquoi 3. ETHIQUE DE LENTREPRISE

    Le comment 4. CONTRAINTES STRUCTURELLES

  • SPORT CONCEPT : COHRENCE DES SCNARIOS

    Matrise des piliers : trs bonne en diffrenciation (peut tre amliore si investissement flexibilit), mdiocre en banalisation (mauvaise productivit, amliorable si investissement et amlioration conditions de travail).

    Contraintes du CdR : entreprise innovatrice, culture service / flexibilit plus que production de masse, faible comptence export, volont de maintien de lemploi, objectifs de croissance mais surtout de rentabilit (5-6% CA avant impt) que la stratgie actuelle ne satisfait pas.

    Elimination des scnarios de maintien (dgradation de la rentabilit), de rgression de CA (maintien de lemploi) ainsi que des scnarios orientant lentreprise en BO (marchs en rgression, culture et savoir-faire adapts la diffrenciation).

  • 26

    Critres de choix dun scnario Critres Scnario 1 Scnario 2 Scnario 3

    Attractivit future des segments ? Comptences: Matrise des comptences requises? Matrise des comptences cls? Matrise des piliers? Pouvons nous avoir les hommes cls? Pouvons nous avoir les finances? Pouvons nous accder aux technologies? Matrise du systme dinformation? Adaptation de notre management? Investissements ncessaires? Rsultats attendus: - Recettes attendues et marge. - Cots induits Dlais dobtention? Facilit de mise en oeuvre? Lopportunit pourrait-elle se reprsenter? Quelle valeur de lentreprise terme?

  • 27

    Critres Scnario 1

    Scnario 2

    Scnario 3

    Scnario 4

    Raction des concurrents?

    Quelles dcisions sont-ils probablement en train de prendre?

    Ractions des mdias et autres acteurs cls?

    Nos avantages concurrentiels seront-ils dfendables et durables? Risque humain (motivation, emploi) ? Est-ce le bon moment? Impact sur limage? Rversibilit de la dcision? A quel cot? Intrt stratgique? Cohrence et synergie entre les activits? En cas dune dgradation imprvue du contexte, quelle seraient les solutions la porte de lentreprise? (Scnario de repli?)

    Risques lis un scnario