Cabinet Infhotep - Etude SIRH Des Collectivites Territoriales - 2009

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Le Systme dInformation des Ressources Humaines (SIRH) des collectivits territoriales : Bilan et perspectives en 2009

Cabinet Infhotep 6, rue dAntin 75002 Paris France Tel : +33 (0) 155 353 636 Fax : +33 (0) 155 353 640 www.infhotep.com contact@infhotep.com

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A propos des auteursDavid Bessot, associ en charge du secteur public et coordinateur de ltude. Successivement charg de mission la direction de la communication dun organisme de formation puis la ville de Montrouge, David Bessot a intgr une socit de services europenne comme rfrent de loffre secteur public et responsable dun centre de profit. Il rejoint le cabinet Infhotep en 2004 et en devient un des associs en charge daccompagner les dirigeants des secteurs public et priv dans la stratgie de leurs systmes dinformation. David Bessot est diplm de Paris VIII. Marion Robert, consultante senior et auteur de ltude, en charge des problmatiques de Ressources Humaines et du secteur public territorial. Avant de rejoindre lquipe du cabinet Infhotep, Marion Robert tait consultante au sein de la branche secteur public dun cabinet de conseil international. Sa grande connaissance des mtiers des collectivits territoriales et laccompagnement de ses dernires dans leurs projets stratgiques apportent au cabinet Infhotep une expertise mtier reconnue. Marion Robert est diplme de Paris Dauphine et de l'IUP de management public dAix en Provence.

Nous tenons remercier les relecteurs de ce livre blanc : Dorothe Lepre, en charge des secteurs banque et finance du cabinet. Aprs avoir exerc pendant plus de 10 ans diffrentes responsabilits oprationnelles (Head of sales team, marchs de change et de taux) et fonctionnelles (Management Support, Inspection Gnrale) au sein de grands tablissements internationaux bancaires, elle a rejoint le cabinet Infhotep en 2007. Dorothe Lepre est diplme de Dauphine Paris IX. Olivier Bertrand, associ en charge de lactivit Business Consulting du cabinet Infhotep. Aprs 10 ans passs dans le conseil auprs des directions gnrales et oprationnelles, notamment autour des problmatiques de pilotage de la performance et de laide la dcision, il a rejoint le cabinet Infhotep en 2004, en tant quassoci. Olivier Bertrand est diplm de lESME Sudria.

Cr en 2003, par Christian des Lauriers et une quipe de consultants et de directeurs de projets de 10 25 ans dexprience, le cabinet Infhotep est un cabinet de conseil gnraliste et indpendant. Sa vocation est de rendre oprationnelles les ambitions des cadres et dirigeants dentreprises tant prives que publiques. Le cabinet Infhotep est un expert reconnu de larchitecture et lorganisation des systmes. Ses missions couvrent 3 grands domaines : le business consulting, le conseil en systmes dinformation et le management de projet et coaching. Le cabinet Infhotep est galement agr centre de formation. Aujourdhui, le cabinet Infhotep ralise la moiti de son activit de conseil auprs des entreprises du secteur public. Principales rfrences du cabinet Infhotep dans le secteur public sont : Les villes de Saint-Denis, Villetaneuse et Plaine Commune pour la mise en uvre de leur SIRH mu tualis, lAgence de lEau Loire Bretagne dans le cadre de lintgration de son outil de SIRH, la ville de la Rochelle pour la mise en place de son portail intranet, le dpartement de la Moselle dans le cadre de lintgration de son progiciel Ressources Humaines ou de laudit de lusage de ses applications bureautiques, le Centre National de la Cinmatographie pour ltude dopportunit de migration MS Office Open Office , le ministre de lcologie pour dfinir sa dmarche dcisionnelle tant mthodologique quarchitecturale. Mais galement les Conseils Gnraux de Haute Garonne, du Val dOise, les villes de Bordeaux, de Stains, de Saint Ouen, les Conseils Rgionaux de Picardie, de Poitou-Charentes, les ministres de la justice, de lintrieur, de lcologie, des syndicats informatiques

Contact Cabinet Infhotep : dbessot@infhotep.com

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Structure de ltude

SynthseCette partie prsente les principales conclusions de ltude.

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Lvolution structurelle de la fonction RHCe chapitre prsente l'volution structurelle de la fonction RH au sein des collectivits depuis dix ans. Sept points sont abords : l'impact de la dcentralisation et des rformes statutaires, l'association des politiques publiques au budget de fonctionnement, les rformes de la formation, les rformes de l'valuation et la mise jour des rfrentiels de fiches de poste, la "lame de fond" de la dconcentration des processus RH, la dmatrialisation et son incidence sur les pratiques et les cadres de rfrence.

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A lheure du bilanCe chapitre restitue un bilan de l'utilisation et l'implmentation des SIRH au sein des collectivits. Pour ce faire, quatre grandes questions sont poses : Etes-vous satisfait de votre SIRH ? La refonte de son SIRH rend-t-elle plus performant ? Quelle solution SIRH choisir, archipel, mosaque ou intgr? Comment travaillez-vous avec votre (vos) diteur(s) dans le cadre d'un partage des rles ? Les outils de suivi de la performance RH ainsi que le march des SIRH sont dcrits.

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Prospectives : penser le SIRH 10 ansCe chapitre apporte une vision prospective du SIRH au travers des dmarches d'urbanisation du Systme d'Information, de leur intgration dans les portails d'Entreprise. Enfin, il offre une vision cible du SIRH est dessine.

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AnnexesLes annexes prsentent le droulement de l'tude, la dmarche d'analyse ainsi que les rsultats bruts des questionnaires.

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SynthseQuels sont les usages et les projets en matire de systmes d'information de gestion des ressources humaines dans les collectivits territoriales ? Sous la contrainte mais aussi avec la volont daller de lavant, les progiciels RH et la fonction RH ont fortement volu depuis les annes 2000. Le passage de la direction du personnel la direction des ressources humaines est acquis. La prochaine tape est lapparition des directions des richesses humaines ! Si la paye reste la zone de scurit et de priorit maximale, elle nest plus un critre de choix de la solution RH en cas de renouvellement. La richesse fonctionnelle et les capacits de personnalisation peuvent tre dterminantes dans le choix des outils mais ce que les collectivits attendent de plus en plus dun diteur ou dun intgrateur cest de laccompagnement. De trop nombreuses applications sont aujourd'hui sous utilises car les collectivits se trouvent seules face des dmarches et des paramtrages complexes, remettant en cause leur organisation traditionnelle. Cest notamment le cas lorsquil sagit de dvelopper une vritable gestion des postes et des comptences ou de dconcentrer des processus de gestion des RH. Lorsque nous avons interrog les collectivits pour connaitre leurs attentes en matire de SIRH, elles 1 ont voqu principalement la GPEC , la dmatrialisation, la dconcentration mais aussi lintgration de leur outil dans le Systme dInformation de la collectivit. En ralit il sagit daspects gnralement couverts par le SIRH mais qui ncessitent, pour tre dploys dy consacrer un projet et de mettre en place un vritable dispositif daccompagnement. De nombreux dfis attendent encore les collectivits mais si lenqute devait tre rsume en un mot, le facteur clef de succs de ces projets serait dinstaurer un vritable dialogue entre les diffrents acteurs du SIRH : Dialogue au sein des collectivits en premier lieu : Dialogue entre matrise douvrage et matrise 2 3 duvre car les mtiers de la DSI et de la DRH voluent. La DRH sapproprie les dmarches de gestion de projet. Elle voit aussi les mtiers qui la composent voluer fortement avec la prise en compte de la dimension systme dinformation pour les gestionnaires mais aussi pour les cadres. Dans le mme temps, la DSI se fait chef dorchestre et lorsque les solutions choisies sont ouvertes elle apporte son appui dans le dveloppement et limplmentation de procdures (workflow). Dialogue entre services, car un projet ressources humaines dpasse le duo DSI DRH et impacte ncessairement lensemble de la chane managriale et les agents. La valorisation du projet et au-del limplication des partenaires de la DRH aux rflexions est essentielle. Dialogue au sein de la direction des ressources humaines, car un projet systme dinformation de gestion des ressources humaines est avant tout un projet organisationnel qui ncessite une rflexion sur les processus de gestion et la prise de conscience de limpact des activits ralise s sur les autres domaines. Lapproche humaine et individuelle reste essentielle dans les mtiers de la gestion des ressources humaines, et lautomatisation des tches administratives et lanalyse des donnes RH rendues stratgiques sont indispensables. Dialogue entre les collectivits, car fortes de leurs expriences, chacune dans des domaines particuliers, elles ont beaucoup sapporter les unes aux autres et surtout elles doivent conforter un langage et des normes communes. Dialogue avec les diteurs car le march sest concentr et au-del de la relation commerciale, chaque partie a intrt instaurer des relations partenariales durables. Dialogue avec les partenaires publics, lEtat et le lgislateur en premier plan car que les rformes concernent la dcentralisation ou les volutions statutaires elles ne prennent quencore trop peu en compte les impacts sur les systmes dinformation en place. Le systme dinformation de gestion des ressources humaines nest plus autonome, il est une brique contribuant au systme global, la partie dun tout.

1 GPEC : Gestion Prvisionnelle de lEmploi et des Comptences 2 DSI : Direction des Systmes dInformation ou Direction Informatique selon les collectivits 3 DRH : Direction des Ressources Humaines Juillet 2009 Page 4

Structure de ltude

SynthseCette partie prsente les principales conclusions de ltude.

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Lvolution struc