Cabinet caa tch-2015

Juin 2015 Trophée du Capital Humain 1

TROPHÉE DU CAPITAL HUMAIN

2015

Juin 2015

2015

2015

2015


Les Partenaires du Trophée du Capital Humain


L’Édito des fondateurs ............................................................................................................................................................. 5

Méthodologie du Trophée du Capital Humain ............................................................................................................... 6 / 7

Résultats de l’enquête « Les salariés des grandes entreprises françaises et le capital humain » ....................... 8 /11

L’apprentissage : un nouveau tremplin pour l’emploi ? l SAFRAN ............................................................................... 12 /13

La transformation numérique au service des salariés l ORANGE ............................................................................... 14 /15

Marque employeur et expérience candidat l L’ORÉAL .................................................................................................. 16 /17

L’attention aux talents locaux dans la stratégie de mondialisation l ACCOR ......................................................... 18/19

Les palmarès .............................................................................................................................................................................20/21

Les fondateurs ........................................................................................................................................................................... 22/23

Les partenaires .........................................................................................................................................................................24/25

Les membres du Jury .............................................................................................................................................................. 26

SOMMAIRE


Pierre-Emmanuel Dupil,Directeur Général de MICHAEL PAGE FRANCE.

Louis Dreyfus,Président du directoire du Groupe LE MONDE.


ÉDITO

Madame, Monsieur,

Créé en 2009 par MICHAEL PAGE et LE MONDE, le Trophée du Capital Humain est né de la volonté de mettre en lumière les initiatives RH des grands Groupes français afin de valo-riser les hommes et les femmes qui contribuent au succès de ces entreprises. En effet, le Trophée est fondé sur la certitude qu’une entreprise ne peut acquérir un avantage concurren-tiel durable qu’en plaçant son capital humain au cœur de ses priorités. Le capital humain, de par sa dimension straté-gique et ses nombreux enjeux, est donc un critère nécessaire à la réussite de toute entreprise.

Comme pour chaque édition, nous nous sommes appuyés sur une méthodologie très rigoureuse durant notre investiga-tion. Le travail mené en amont par les entreprises, en colla-boration avec notre équipe du Trophée, a permis de traiter chaque sujet avec précision et de façon très concrète. La mission du Jury s’est révélée particulièrement complexe car face à la très grande richesse des dossiers le choix des 4 finalistes a été cornélien. Le nombre et la qualité de ces can-didatures démontrent d’ailleurs que l’intérêt que portent les grands Groupes au Trophée ne faiblit pas.

D’une année à l’autre, le constat ne change pas : malgré un contexte économique incertain, ces entreprises, qui sont à la pointe dans leur domaine et qui globalement enregistrent des performances économiques remarquables, continuent d’investir résolument dans leur capital humain car celui-ci constitue leur vraie richesse et qu’il s’agit d’un levier déter-minant au service de la création de valeur et de croissance.

Pour ces entreprises, le Trophée est avant tout un formidable outil pour promouvoir en interne et en externe la richesse de leur politique RH et l’efficacité des initiatives mises en place. Le Trophée est aussi l’opportunité de se positionner par rapport aux autres acteurs du marché, de prendre connaissance des bonnes pratiques afin de s’en inspirer. C’est enfin l’occasion de stimuler et de mobiliser les équipes RH en saluant ce qui a été accompli et en mesurant ce qui reste à faire.

Depuis sa création, le Trophée du Capital Humain est devenu un événement incontournable pour la fonction RH, mais aussi pour tous ceux qui se préoccupent à la fois du management des entreprises et de leurs performances à long terme.

L’édition 2015 proposait aux candidats d’exposer leurs réali-sations autour de 4 thématiques couvrant les grands champs de la politique RH. Une première assemblée a choisi de primer une entreprise dans chaque catégorie. Ce sont ces quatre entreprises qui concourent aujourd’hui au titre de Lauréat du Trophée du Capital Humain :

- L’apprentissage : un nouveau tremplin pour l’emploi ? Le Parcours Partagé d’Apprentissage I SAFRAN

- La transformation numérique au service des salariés

ORANGE Digital Leadership Inside I ORANGE - Marque employeur et expérience candidat

Brandstorm I L’ORÉAL - L’attention aux talents locaux dans la stratégie de

mondialisation Le programme IHMP I ACCOR

A l’heure où nous écrivons ces lignes, nous ne connaissons pas le nom du gagnant. En effet, notre Jury, présidé par Jean-Dominique Senard, président du Groupe MICHELIN, société lauréate du Trophée du Capital Humain 2014, ne prendra sa décision que quelques jours avant la cérémonie. Nul doute au regard de la qualité des dossiers qui nous ont été soumis que ce sera un très beau gagnant !

Le document que vous avez entre les mains est notre façon de vous laisser une trace tangible de cet événement, il témoigne de la richesse des initiatives et de la qualité des entretiens que nous avons conduits.

Bonne lecture !



MÉTHODOLOGIE


Jean-Marc Salvanès, Associé fondateur de Misceo,

Partenaire Exécutif du Trophée

UNE MÉTHODOLOGIE RIGOUREUSE, DES ANALYSES CROISÉES.L’équipe du Trophée s’appuie sur les initiatives concrètes de valorisation de leur capital humain que les entreprises pré-sentent et mettent en avant. Ces informations sont enrichies d’analyses croisées, aussi bien internes qu’externes à l’entre-prise, afin de présenter au Jury une synthèse aussi étayée et complète que possible.

Les quatre thématiques retenues à l’occasion de la 7ème édi-tion du Trophée du Capital Humain sont :

- L’apprentissage : un nouveau tremplin pour l’emploi ?

- La transformation numérique au service des salariés

- Marque employeur et expérience candidat

- L’attention aux talents locaux dans la stratégie de mondialisation

Chaque initiative, associée à l’un de ces thèmes, a été appréciée suivant les deux critères suivants :

- Originalité du dispositif mis en place

- Impact du dispositif sur les salariés de l’entreprise

L’ensemble des réalisations de l’entreprise a par ailleurs été évalué à la lumière de :

- Leur cohérence avec la stratégie d’entreprise

- L’engagement du management

Le travail d’investigation et de formalisation que l’équipe du Trophée a mené sur les réalisations des entreprises s’est décom-posé en deux phases distinctes.


Dans cette première phase, deux méthodologies distinctes ont été mises en œuvre suivant que l’entreprise contribuait, ou non, à la constitution de son dossier.

Dans le cas le plus fréquent, l’entreprise contribuait acti-vement à l’élaboration de son dossier grâce à une fiche « informations entreprise » qui lui permettait :

- D’expliciter les actions et programmes engagés en 2014 ou antérieurement associés à chacune des thématiques du Trophée, en précisant notamment, quand cela était possible, leur impact sur l’organisation, les objectifs fixés, les indicateurs mis en place

- De nous transmettre une autoévaluation de sa gestion de chaque thématique

- D’expliciter la cohérence des actions avec la stratégie d’entreprise, ainsi que l’engagement du management sur les actions et programmes exposés

- De nous communiquer une liste représentative de prix ou récompenses déjà obtenus par l’entreprise dans le domaine des RH ou du management

Afin de disposer d’une information riche et complète, l’équipe du Trophée signe un accord de confidentialité garantissant la non-divulgation des informations communiquées par l’entre-prise jusqu’à la parution des rapports annuels officiels.

Dans les cas, plus rares, où l’entreprise ne contribuait pas à l’élaboration de son dossier, l’équipe du Trophée a recensé toutes les informations communiquées par l’entreprise au travers de ses documents officiels 2014 (rapport annuel, rap-port développement durable, documents de référence, etc.) associées au capital humain. Seules les informations mises à disposition du public avant le 13 Mars 2015 ont été prises en compte par l’équipe du Trophée.

Une fois ces informations recueillies, nous les avons synthéti-sées en une fiche « informations entreprise ».Cette 1ère phase s’est achevée par la sélection pour chaque thème, sur dossier, de l’initiative la plus aboutie, parmi l’en-semble des initiatives présentées. Chaque entreprise ne pou-vait être retenue que pour une initiative. Nous avons alors dressé une liste de 4 entreprises finalistes.Chacune d’elles sera récompensée, durant la cérémonie, pour l’initiative retenue. Toutes concourent pour se voir décerner le Trophée du Capital Humain, au titre de l’ensemble du dossier présenté, et nous permettent d’approfondir leur candidature durant la seconde phase.

2 ème phase : REGARDS SUR L’ENTREPRISE

La seconde phase a consisté à enrichir les dossiers de regards croisés, aussi bien internes qu’externes à l’entreprise.

Ce travail d’investigation plus poussé se nourrit d’informa-tions complémentaires, notamment de rapports d’agences de notation sociale et d’entretiens avec les acteurs clé de l’entreprise, tels que :

- Le Président, le Directeur Général ou l’un des Directeurs Généraux

- Le Directeur des Ressources Humaines

- Le Secrétaire du Comité de Groupe européen

- Les équipes en charge des projets retenus

Ces entretiens (de 5 à 8 suivant les entreprises) ont pour objectif de permettre aux acteurs de s’exprimer aussi librement que possible sur leurs stratégies et leurs initia-tives. Nous recherchons particulièrement à comprendre la cohérence des actions engagées et à mesurer l’impli-cation du management tant dans la phase de concep-tion des politiques que dans celle de leur mise en œuvre. Ces entretiens se déroulent dans un cadre formalisé qui permet de s’assurer que tous les points clés ont été évo-qués, et notamment que nous avons trouvé des réponses aux questions que nous nous posions à la lecture du dossier.Les dossiers finaux, enrichis des informations obtenues au travers de ces documents et entretiens, sont enfin commu-niqués aux membres du Jury.

ILS RECENSENT 3 TYPES D’INFORMATIONS :

- Ce que l’entreprise dit d’elle-même - Ce dont les acteurs de l’entreprise témoignent - Ce que « la place » dit des politiques et des réalisations

LE JURYIl s’est réuni début juin 2015, sous la présidence de Jean-Domi-nique Senard, Président du Groupe MICHELIN, société lauréate du Trophée du Capital Humain 2014, pour distinguer, parmi les nominés, le Lauréat du Trophée du Capital Humain 2015.Le Jury travaille sur la base d’un libre débat en vue de trouver un consensus. Le temps passé à examiner les dossiers et à échanger sur les initiatives permet de faire ressortir les carac-téristiques de chaque entreprise et de donner une base aussi documentée que possible à la décision finale.

1ère phase :COLLECTE ET ANALYSE DES RÉALISATIONS


LES SALARIÉS DES GRANDES ENTREPRISES FRANCAISES ET LE CAPITAL HUMAIN

Dans le cadre de la septième édition du Trophée du Capital Humain, le Groupe OBEA – InfraForces a réalisé une enquête auprès de salariés des grandes entreprises en France afin de connaître leurs attentes et leurs perceptions en matière de gestion du capital humain. L’enquête a été réalisée auprès d’un échantillon de 1 000 salariés d’entreprises de plus de 1 000 personnes. La représentati-vité de l’échantillon a été assurée par la méthode des quotas (taille d’entreprise, secteur d’activité) après stratification par région. Les interviews ont eu lieu par questionnaire auto-administré en ligne (CAWI - Computer Assisted Web Interviewing) entre le 7 et 13 mai 2015.

BAROMÈTRE

Les salariés sont satisfaits de leur situation professionnelle

71%

2011

76%

2012

74%

2013

74%

2014

79%

2015

Les salariés se sentent respectés

59%

2010

68%

2011

69%

2012

61%

2013

63%

2014

68%

2015

73%

2010

73%

2010

49%

2011

54%

2012

46%

2013

52%

2014

55%

2015

45%

2010

INFOGRAPHIE

Les salariés se sentent écoutés

59%

2010


L’APPRENTISSAGE : UN NOUVEAU TREMPLIN POUR L’EMPLOI ?

48%des jeunes

mettent du temps à trouver leur place

32% ont un management/des équipes projet qui intègrent de plus en plus de collaborateurs issus de filiales du Groupe basées à l’étranger

61% de Cadres supérieurs

56% de Professions intermédiaires

57% disent que leur entreprise ou leur Groupe est présent en dehors de la France (filiales, société mère...)

L’APPRENTISSAGE PERMET DE :

L’ATTENTION AUX TALENTS LOCAUX DANS LA STRATÉGIE DE MONDIALISATION

Réduire le chômage des jeunes :

84%

Attirer les meilleurs potentiels de candidats :

82%Insérer des jeunes en difficulté :

84%

Mieux réussir aux examens :

92%

TANDISQUE

DONT

42% ont déjà eu des opportunités de missions dans d’autres filiales du Groupe basées à l’étranger

Par « apprenti » nous entendons un salarié en contrat d’apprentissage ou en contrat de professionnalisation

76%des déclarants sont prêts à être tuteur d’un apprenti

19% envisagent de partir à l’étranger dans les 2 ans


INFOGRAPHIE

MARQUE EMPLOYEUR ET EXPÉRIENCE CANDIDAT

LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE AU SERVICE DES SALARIÉS

Par « numérique » nous entendons les techniques principalement de l’informatique, de l’audiovisuel, des multimédias, d’Internet et des télécommunications qui permettent aux utilisateurs de communiquer, d’accéder aux sources d’information, de stocker, de manipuler, de produire et de transmettre l’information sous toutes les formes.

« Marque employeur » désigne l’ensemble des problématiques d’image d’une entreprise à l’égard de la cible des employés ou salariés potentiels.

Pour 50% des salariés (40%

dans le secteur privé), la stabilité de l’emploi est l’élément le plus

motivant pour rester dans la même entreprise.

40% le métier

75% déclarent que le numérique a un impact important

sur leur travail au quotidien

souhaitent faire du télétravail (pas de différence selon le statut cadre/non-cadre)

36%

avec en moyenne

jours/semaine

2,6 jours/semaine

ALORS QUE

des déclarants, le télétravail favorise le bien-être au travail

33% le salaire

75% ne se sentent pas menacés dans leur métier par le développement des outils numériques

2,3 jours/semaine


ACTUALITÉ

27% disent ne pas avoir entendu parler du CPF

51% pensent que le CPF ne va pas améliorer leur employabilité

INFOGRAPHIE

75% des salariés trouvent que l'impact de la conjoncture économique sur l'activité de leur entreprise est important

24% seraient prêts à augmenter leur temps de travail sans contrepartie financière pour

augmenter la compétitivité et créer de l’emploi (34% des Cadres supérieurs)

45% pensent que la rupture conventionnelle est motivée par les deux parties (entreprise et salarié)

CPF COMPTE PERSONNEL DE FORMATION

29% ont déjà ouvert un CPF

59% pensent qu’une bonne Marque Employeur repose avant tout sur la qualité de vie au travail.

59% déclarent que l’image de leur entreprise dans la presse, les RS,… est fidèle à la réalité

Seulement 9% mettent en priorité l’engagement, l’éthique, la diversité.


Le P.P.A., un dispositif innovant d’alternance La croissance rapide de SAFRAN dans un environnement international très compétitif conduit le Groupe à recruter les meilleurs profils tout en leur offrant des perspectives de carrière attractives. Chaque année, SAFRAN et ses filiales en France accueillent environ 3 000 stagiaires et autant d’alternants. Au niveau euro-péen, l’engagement du Groupe pour l’insertion professionnelle des jeunes a été formalisé par un accord, signé en 2013, et qui constitue une première en Europe. Ce texte vise notamment à favoriser l’apprentissage, le tutorat,

l’embauche et la formation de jeunes européens. Il s’appuie sur les bonnes pratiques existantes dans les filiales européennes de SAFRAN. Le tutorat, par exemple, joue un rôle essentiel dans la transmission des savoirs et des compétences, tout comme dans la détection et l’accompagnement des futurs talents qui rejoindront le Groupe.

Dans le cadre de cette politique active tournée vers les jeunes, les « Parcours Partagés d’Apprentissage » (P.P.A.) déployés par SAFRAN depuis 2013 sont un dispositif innovant en faveur de la formation et de l’insertion

professionnelle des jeunes, répon-dant aux besoins de toute la filière aéronautique. Sous l’égide du GIFAS, cette initiative permet à un jeune réa-lisant son apprentissage dans une société du Groupe d’effectuer une partie de son parcours chez un de ses fournisseurs, généralement une PME. « L’objectif affiché est ambitieux : 300 P.P.A. doivent être menés dans l’ensemble de la filière aéronautique, dont 100 chez SAFRAN », rappelle Najet Zammou, chargée de mission Alternance et Relations campus à l’international au sein de la Direction des Ressources humaines du Groupe.

Fort de ses 69 000 collaboratrices et collaborateurs dans le monde, SAFRAN est un Groupe international de haute technologie, équipementier de premier rang dans les domaines de l’aéronautique, de l’espace, de la défense et de la sécurité. Pour contribuer au développement des talents et à leur insertion professionnelle, SAFRAN consacre un effort important à la formation des jeunes, et met en œuvre depuis deux ans un dispositif innovant d’alternance : le Parcours Partagé d’Apprentissage (P.P.A.).

LES INITIATIVES RÉCOMPENSÉES PAR THÉMATIQUE

LE PARCOURS PARTAGÉ D’APPRENTISSAGE :UNE INITIATIVE GAGNANT-GAGNANT POUR LA FORMATION ET L’INSERTION PROFESSIONNELLE DANS LA FILIÈRE AÉRONAUTIQUE


SAFRAN, fleuron de l’Aéronautique, de la Défense et de la Sécurité fran-çaise, a entrepris une démarche de responsabilité sociétale auprès de ses collaborateurs, actionnaires, par-tenaires et clients.

Dans le Groupe, la notion d’entreprise étendue prend tout son sens avec les Parcours Partagés d’Apprentissage. Grâce aux « P.P.A. », les jeunes en alternance boostent leur employa-bilité au sein du Groupe et dans les nombreuses PME sous-traitantes avec lesquelles ils travaillent.

L’alternance au sein du Groupe SAFRAN, c’est 3 000 personnes/an et un taux d’apprentissage en 2014 qui atteint les 5.6% ! L’efficacité de ce pro-gramme est telle que d’autres indus-tries s’y intéressent fortement et pour-raient bientôt dupliquer ce dispositif. Pour assurer sa croissance, SAFRAN capitalise sur ses ressources humaines et a recruté 30 000 personnes sur les quatre dernières années. Nombre d’entre elles sont issues de l’appren-tissage et c’est pourquoi MONSTER est très heureux de soutenir l’initiative du « P.P.A. » dans le cadre de l’édition 2015 du Trophée du Capital Humain.

« Expérimenté avec succès depuis deuxans, le P.P.A. est bénéfique à l’ensemble desparties prenantes. »Un projet pédagogique d’apprentissage co-construit Le P.P.A. est avant tout un projet péda-gogique d’apprentissage co-construit entre SAFRAN, une PME sous-traitante, le CFA et l’apprenti. SAFRAN reste responsable de l’apprenti y compris pendant le temps passé au sein de la PME partenaire. SAFRAN s’engage à prendre en charge le salaire de l’apprenti pendant toute la durée du contrat. La PME sous-traitante est, elle, responsable des conditions d’exécu-tion du travail (durée de travail, repos hebdomadaires, jours fériés, hygiène et sécurité…). Elle a une obligation d’information et de suivi vis-à-vis du Groupe. Les frais annexes liés au transport et à l’hébergement peuvent être répartis conventionnellement entre SAFRAN et la PME sous-traitante.

Le temps passé chez le sous-trai-tant ne dépasse pas 50 % du temps consacré à la pratique (périodes en entreprise) dans le contrat d’appren-tissage, qui peut aller de un à trois ans selon le diplôme préparé. Pour ren-forcer le suivi et la qualité de la forma-tion, la PME doit également désigner un maître d’apprentissage en plus de celui de SAFRAN.

Au sein de la PME, l’apprenti pourra mettre en pratique les méthodes apprises chez SAFRAN et en acquérir de nouvelles. Cette approche colla-borative permet au Groupe et à ses PME sous-traitantes de partager des savoirs et de renforcer leurs relations, tout en consolidant les compétences dans des métiers clés pour l’avenir de la filière aéronautique.

Une initiative bénéfique pour l’ensemble des parties prenantes Accessible à tous les niveaux d’études, de bac pro à bac +5, le P.P.A. s’adapte à de nombreux métiers : la production, les méthodes, la gestion de produc-

tion, la qualité, les fonctions support… Il offre aux apprentis en alternance au sein de SAFRAN l’opportunité d’enrichir leur parcours et de diversifier leur expé-

rience dans l’entreprise. Il démultiplie leurs chances d’obtenir un emploi à l’issue de leur formation, en leur per-

mettant de découvrir de nouvelles perspectives de carrière en PME.

Pour les PME partenaires du Groupe, accueillir des jeunes dans l’entre-

prise et les former à leurs métiers est un moyen puissant pour élargir leurs viviers de compétences et être en mesure de recruter des personnels qualifiés dont le profil répondra plei-

nement à leurs besoins. La prise en charge par SAFRAN dans le cadre du P.P.A. de tous les aspects admi-

nistratifs liés au contrat d’apprentis-

sage et du salaire de l’apprenti leur permet d’accéder plus facilement au levier de l’alternance.

A travers le P.P.A., SAFRAN s’engage tou-

jours davantage pour assumer son rôle sociétal et créer des liens forts avec les PME sous-traitantes du Groupe. En lien avec la notion d’«entreprise étendue», SAFRAN soutient l’embauche de jeunes qualifiés dans la filière aéro-

nautique et contribue à la pérennité des compétences dans ces métiers.

Expérimenté avec succès depuis deux ans, le P.P.A. est bénéfique à l’ensemble des parties prenantes. Tant et si bien que d’autres groupes issus de secteurs diffé-

rents ont sollicité SAFRAN pour déployer

chez eux cette initiative originale.

L’avis de notre partenaire

MONSTER

GUILLAUME PONTNAU, Directeur Commercial France


ORANGE DIGITAL LEADERSHIP INSIDE :UNE DÉMARCHE POUR ACCÉLÉRER LA DIGITALISATION INTERNE ET ANTICIPER LES MUTATIONS PROFONDES DE L’ENVIRONNEMENT PROFESSIONNEL

Notre ambition, dans un monde tou-jours plus digital, est de construire un modèle d’employeur digital et humain, en s’appuyant sur une expérience salarié à la hauteur de l’expérience que nous voulons pour nos clients, afin que chacun de nos salariés profite de cette digitalisation dans son travail.

Être plus digital à l’intérieur pour que ça se voit plus à l’extérieur : plus de digital dans nos métiers existants et nos nouveaux métiers, une organisa-tion simplifiée et des modes de mana-gement rénovés, une façon plus fluide de travailler ensemble grâce à des outils digitaux.

Pour ce faire le programme repose sur 3 piliers :

Sensibiliser les collaborateurs à l’enjeu et à l’impact du digital pour progresser collectivement : - Tester et mesurer notre appétence au digital grâce à la participation à l’enquête « Netexplo » : la sensibilisation au digital a débuté avec les managers en utilisant un baromètre de sensibi-lité digitale. Ce baromètre ouvert à d’autres entreprises a permis de mon-trer la forte mobilisation des managers d’ ORANGE sur le sujet. - Mettre en commun à partir d’un concours interne « digital awards » les meilleures initiatives digitales via

un dispositif on line (sur notre réseau social d’entreprise) et un « like » (vote) des collaborateurs pour leur donner plus de visibilité et développer notre créativité digitale.

Former : - Proposer d’acquérir un socle commun de connaissances sur le digital en lançant une Digital Academy, qui délivre à ceux qui suivent le cursus « digital pour tous » un passeport qui sera renforcé par des visas pour de nouveaux cursus liés aux probléma-tiques du digital (Big Data, Sécurité des données).- Transformer la formation du Groupe, en développant des dispositifs addi-

Son objectif : une appropriation pleine et entière du digital par les salariés du Groupe dans leur métier et leur quotidien, afin d’accélérer la digitali-sation interne et d’ainsi renforcer la fluidité des échanges, l’efficacité des processus de fonctionnement.Ouvert aux 160 000 collaborateurs du Groupe, modulable par cible, vigilant aux risques de fracture numérique, attentif à l’équilibre vie personnelle/vie professionnelle, il repose sur 3 piliers : sensibiliser, former et équiper.



tionnels des écoles métiers qui auront pour ambition de formation sur l’im-pact du digital dans les processus métiers au quotidien : - Lancer un Massive Open OnLineCourse (MOOC) utilisable aussi en externe pour former aux métiers du numérique y compris les personnes éloi-gnées de l’emploi (insertion des jeunes et demandeurs d’emploi) « devenir webconseiller » ou « décoder le code ».

Équiper Digital Leadership Inside permet de faire évoluer les modes de fonction-nement (réseau social interne, travail à distance,…) et de management construisant une expérience salarié, socle d’une expérience client réussie.

La Digital Academy, et son cursus « digital pour tous » ont suscité un véri-table intérêt auprès de nos salariés. Ce dispositif, accessible sur tous supports (PC, Smartphone, Tablette), permet au salarié d’être lui-même acteur de son processus de formation. Les collabora-teurs sont invités à se familiariser avec les enjeux stratégiques liés au digital, à prendre connaissance des der-nières innovations dans ce domaine, à appréhender les différents outils numé-riques mis en place par ORANGE, à se familiariser avec les réseaux sociaux.

Au début du mois de mai 2015, la Digital Academy existe en version française, anglaise, slovaque, polo-naise, roumaine, espagnole : une ver-sion spécifique AMEA a également été créée et plus de 50% des sala-riés du Groupe (65% en Europe) ont obtenu leur passeport de la Digital Academy. L’engagement dans une transformation interne profonde pour mieux embrasser la révolution digi-tale s’est également incarné dans

la création d’un lieu emblématique : la Villa Bonne Nouvelle, ancien cen-tral téléphonique avec ses fameuses demoiselles du téléphone. Son enjeu est d’identifier et de caractériser l’évolution des modes de manage-ments et de fonctionnement dans un environnement digital. Des équipes d’ ORANGE, des start ups et des artistes freelance se retrouvent et travaillent ensemble dans ce lieu modulaire, pensé pour inciter à la rencontre et favoriser les collaborations . Chacun y est libre de travailler aussi bien debout à un bureau, qu’assis et de partager la grande table d’hôte de la cuisine, s’affranchissant des contraintes habi-tuelles d’un lieu de travail classique.

La cohérence stratégique de l’ini-tiative s’inscrit entièrement dans l’ambition de construire un modèle d’employeur digital et humain, dans la dynamique de notre plan straté-gique Essentiels2020, c’est-à-dire qui sache faire levier sur le digital pour améliorer le quotidien au travail du salarié, pour faire d’ORANGE un employeur recommandé par plus de 9 salariés sur 10.

Lancé par Stéphane Richard, Pré-sident Directeur Général, le Pro-gramme de Transformation Digitale bénéficie du sponsorship du DRH du Groupe, Bruno Mettling et est dirigé par Ludovic Guilcher, adjoint du DRH Groupe. Par ailleurs afin de mobiliser l’ensemble de la chaine managé-riale au lancement du programme, nous avons volontairement lancé des classes virtuelles sur la transfor-mation digitale interne auprès de nos 1 200 leaders, leur demandant d’organiser des sessions d’échanges similaires avec leur Comité de direc-tion respectifs.

LAURIANNE DIJOL, Directrice Générale

La démarche de transformation digi-tale mise en œuvre par ORANGE donne toute sa dimension à la notion de « projet humain » au sein d’un projet digital, structuré autour de la Digital Academy. Ce qui est remarquable et plutôt rare dans ce programme, c’est de réussir à mobiliser en un temps record les 160 000 collaborateurs du Groupe, d’avoir organisé l’ensemble des outils et des process (MOOC, réseaux sociaux, plateformes digi-tales, formations,…) afin de faire évo-luer les comportements individuels, les modes de coopération, tout en se souciant des enjeux vie privée /vie professionnelle.A la base, il y a aussi le socle historique culturel d’ORANGE, authentiquement tourné vers l’apprentissage et l’ac-compagnement des collaborateurs; non seulement pour faire évoluer chacun dans son métier, mais aussi, pour vivre une « expérience salariée » équivalente, en termes d’usage, à l’expérience client ORANGE.Enfin, et plus encore qu’ailleurs, ORANGE a considéré que les équipes Formation jouaient un rôle central de cette transformation, au point d’en avoir fait « un projet dans le projet » : learning expéditions, professionnali-sation des Ingénieurs pédagogiques et des formateurs, création de la Digital Agency… autant de moyens et de ressources pour créer les condi-tions propices à l’innovation et à l’évolution des métiers !

« Devenir une entreprise digitale « inside », ce n’est pas un simple programme ; c’est un projet d’entreprise où chacun doit se retrouver, c’est une véritable évolution de notre culture d’entreprise. »


CAA


Aussi excitant qu’exigeant, le défi Brandstorm plonge les étudiants dans ce qui pourra être leur futur environnement de travail : un envi-ronnement international compétitif marqué par la recherche de l’excel-lence et l’innovation.

Dans la peau d’un patron business…Chaque année, les équipes du défi Brandstorm, composées de trois étu-diants, doivent, en 4 à 6 mois, proposer un lancement de produit ou de service pour l’une des 32 marques de L’ORÉAL, l’une de ses divisions ou l’un de ses cir-cuits de distribution. En travaillant sur

cette étude de cas réel, ils réalisent les missions d’un Directeur Marketing Inter-national : étude de marché, veille stra-tégique, lancement de produit ou de service, création d’un plan de commu-nication, stratégie digitale...

Dans chacune des 306 universités parte-naires, une à trois équipes sont sélection-nées pour participer à la finale nationale. Telle une compétition sportive, le jeu com-porte une dimension émotionnelle forte avec une finale mondiale organisée àParis. A la clef : une expérience inédite etstimulante pour le candidat, la possibilité de gagner un voyage de 10 000 euros, et surtout d’être repéré par nos recruteurs.

Un jeu à la pointe depuis 23 ans Lancé en France afin d’animer diffé-remment les campus et les relations avec le corps enseignant, Brandstorm portait au départ sur des marques françaises comme Kérastase, Garnier ou Cacharel. Le jeu s’est internationa-lisé pour se jouer aujourd’hui dans 46 pays et intégrer des marques comme Redken ou Maybelline, mais aussi des problématiques de circuit de distribu-tion comme le Travel Retail. Le jeu a aujourd’hui une dimension digitale avec les « Wildcard cycle », qui per-mettent aux étudiants d’universités non-partenaires de jouer en ligne, ce qui renforce la diversité des profils

La compétition Brandstorm propose aux étudiants du monde entier de vivre une aventure business comme s’ils étaient chez L’ORÉAL en endos-sant pendant six mois le rôle d’un Directeur de marque internationale. De-puis sa création en 1992, la compétition a pris une ampleur inédite avec 70 000 étudiants participants issus de 46 pays et de 306 universités parte-naires. Vecteur de notre Marque employeur, Brandstorm constitue aussi une réelle expérience candidat et un outil de recrutement de nos talents.

EXPÉRIENCE CANDIDATS ET MARQUE EMPLOYEUR BRANDSTORM : FAIRE VIVRE L’EXPÉRIENCE L’ORÉAL



« Brandstorm offre aux étudiants la possibilité de vivre l’expérience L’ORÉAL comme le vivrait un collaborateur et leur permet de vérifier l’adéquation de leurs attentes avec notre culture, nos valeurs, notre métier. »

L’ORÉAL ou l’art de réinventer la marque employeur et de redonner à la culture entrepreneuriale, aux valeurs qui ont fait le succès du Groupe, un attrait renouvelé.L’ORÉAL doit penser international, global mais local; universel mais per-sonnalisé, pour conquérir et déve-lopper sans cesse de nouveaux mar-chés. L’ORÉAL doit recruter les talents lui permettant de faire face à ses nou-veaux enjeux dans un monde décentré et entré dans l’ère du numérique. Pour sensibiliser à sa culture d’entre-prise, rien de mieux qu’une immer-sion dans son univers. Au travers d’un concours ouvert aux étudiants du monde entier (BRANSTORM ou comment être responsable mar-keting pendant six mois), L’ORÉAL ose la mise en situation, favorise la prise d’initiative individuelle comme le travail collaboratif et offre la possibilité à chaque étudiant de comparer le discours à la réalité.Une formule innovante de recrute-ment en correspondance avec les attentes (46 pays participants, 13.000 étudiants et 360 universités en 2014 et 150 à 200 recrutements par an). Comment avec un recours majeur au digital, attirer les créateurs du monde de demain, renforcer le partage des valeurs et rendre fiers de leur appar-tenance et de leur engagement les (futurs) salariés ? Un défi relevé par L’ORÉAL pour conti-nuer de séduire.

des étudiants, élément majeur de la compétition.Chaque année, nous intégrons des éléments nouveaux en phase avec nos stratégies internes, de manière à ce que le jeu reste innovant et continue de susciter l’enthousiasme des étu-diants. Au départ axé sur le marketing, Brandstorm est ainsi aujourd’hui une compétition business plus globale qui prend en compte les grands impéra-tifs tels que le Retail ou le Digital qui prend une part importante dans les mix marketing et les idées proposées par nos brandstormers.

Un lien fort avec les universités et le corps enseignant Brandstorm est un programme clé pour initier des partenariats durables avec les universités. Aujourd’hui, 306 universités sont partenaires du défi et présentent des équipes. En suivant leurs candidats du début à la fin du processus, les professeurs sont très impliqués dans la compétition, ce qui leur donne également l’occasion de développer leur réseau et de mieux connaître notre entreprise. Dans cer-taines universités, Brandstorm constituemême le cours de Marketing.

De l’expérience pédagogique à l’expérience candidat… En les plaçant dans un environne-ment de travail réel, nous encoura-geons les étudiants à confronter leur potentiel, leur créativité, et à déve-lopper leurs compétences avec et face à des professionnels. Brandstorm offre une expérience pédagogique et professionnelle unique : nous met-tons à disposition des candidats nos études et nos agences de communi-

cation partenaires; ils bénéficient du coaching de leur professeur et de celui de nos équipes. Brandstorm est aussi une formidable opportunité pour développer notre marque employeur : grâce à une vision concrète et réelle de leur éven-tuel futur environnement de travail, les étudiants peuvent découvrir nos carrières, notre culture et nos valeurs en toute transparence et vérifier l’adé-quation avec leurs propres attentes.

Un outil phare de notre recrutement Si Brandstorm s’inscrit dans notre stratégie de communication des ressources humaines, il s’agit égale-ment d’un outil de recrutement privi-légié, en soutien de notre stratégie de Direct Sourcing. En mettant les candi-dats en conditions réelles de travail, Brandstorm offre une alternative origi-nale aux procédures de recrutement classique. La compétition permet aux managers d’évaluer les perfor-mances réelles des étudiants sur le ter-rain et de repérer les meilleurs talents. Les candidats concentrent tous leurs efforts pour défendre leur projet, au lieu de se vendre eux-mêmes lors d’un entretien d’embauche. L’image qu’ils renvoient pendant le concours est plus proche de leur vraie nature. Il nous permet d’évaluer leurs capa-cités à travailler en équipe. Enfin, la finale internationale est l’occasion d’évaluer la capacité des candidats à défendre un projet en anglais qui, la plupart du temps, n’est pas leur langue natale. Chaque année, nous recrutons ainsi entre 150 et 200 participants en stage ou en CDI et 230 de nos grands managers sont passés par Brandstorm.


FROMONT BRIENS

CATHERINE MILLET-URSIN, Avocat Associée


Porté par le département Talent Mana-gement & Mobilité internationale de la DRH Groupe (et le support du départe-ment Learning & Development), en par-tenariat avec le Groupe ESSEC, l’IHMP s’adresse aux managers et «managés» locaux de tous les hôtels ACCORHOTELS ouverts à une mobilité internationale dont les expertises sont reconnues.

L’ambition d’excellence du programme se décline en plusieurs objectifs :- identifier des profils prédisposés à devenir directeurs d’hôtel à l’international ;

- dispenser une formation de gestion hôtelière de haut niveau, adaptée aux besoins du Groupe ;- accroître les performances des candidats dans la conduite d’un centre de profit ;- anticiper et accompagner des projets de carrières prioritairement tournés vers l’international ;- mettre à profit la diversité des équipes en la plaçant au cœur de notre réussite collective ;- favoriser les passerelles inter-marques, inter-pays et interculturelles.

Un processus de sélection rigoureuxChaque promotion est constituée d’une trentaine de collaborateurs sélec-tionnés selon une méthode précise et éprouvée au fil des années :

- L’identification des candidats éli-gibles se fait communément par les Directeurs d’hôtels et les Directeurs des opérations / DRH régionaux des pays concernés.- Les futurs participants doivent être bilingues en anglais et sont soumis à un test de finance.

ACCORHOTELS, un Groupe uni autour d’une même passion, l’accueil, et porté par une même promesse : Feel Welcome. Plus de 180 000 femmes et hommes, sous enseignes ACCORHOTELS, veillent chaque jour sur des milliers d’hôtes dans 3 700 hôtels implantés dans 92 pays. Depuis 1997, le Groupe a déployé un programme de formation et d’enseignement de management hôtelier baptisé International Hospitality Management Program (IHMP) dans le but de créer un vivier de leaders hôteliers internationaux prêts à prendre de nou-velles responsabilités opérationnelles dans le Groupe, à court ou moyen terme.


LE PROGRAMME IHMP : IDENTIFIER LES TALENTS LOCAUX ET LES FAIRE GRANDIR AU SEIN DU GROUPE ACCORHOTELS


CATHERINE CARRADOT Secrétaire Générale

- Les profils retenus par les DRH et Directeurs des opérations régionaux sont transmis au département Talent Management & Mobilité internatio-nale du Groupe à Paris.- Celui-ci valide la sélection définitive après un entretien individuel final.

La diversité : un engagement et une richesse partagéeElle est l’une des richesses de ce pro-gramme et permet à chacun de ren-forcer ses aptitudes multiculturelles :«Je suis très heureux d’être le parrain de cette promotion et je vous demande de profiter de cette incroyable expé-rience durant laquelle vous allez par-tager et échanger sur vos différentes expériences et cultures. C’est une formidable opportunité.» (Sébastien Bazin, Président-Directeur Général du Groupe et parrain de la promotion 2014-2015).

La variété des pays d’origine s’ins-crit par ailleurs en cohérence avec les objectifs de développement du Groupe. Le vivier de candidats est constitué de plus en plus de partici-pants en provenance d’Amérique du Sud (Brésil notamment) et du Moyen-Orient (les Émirats Arabes Unis et l’Arabie Saoudite), deux zones straté-giques pour ACCORHOTELS.

Dans le même esprit, et pour répondre à un rythme d’expansion plus élevé, le programme a par ailleurs été décliné dans des versions locales. Ainsi, une adaptation IHMP Asie a été créée pour les talents de la région, dont les cours ont lieu à Bangkok. La promotion 2015 compte 16 collaborateurs, issus de 9 pays différents (Malaisie, Thaïlande, Inde, Japon, Vietnam, Myanmar, Corée du Sud, Indonésie et Chine).

Des enseignements d’un niveau MBALes enseignements sont dispensés en anglais par des professeurs de réputation internationale et construits dans le cadre d’une collaboration entre la DRH ACCORHOTELS, l’Aca-démie ACCORHOTELS et l’ESSEC / IMHI (MBA in Hospitality Management). Ils sont révisés chaque année en fonc-tion du «débriefing» réalisé avec les participants et des besoins liés à de nouvelles expertises ou ambitions du Groupe.

Des conférences et des débats sur des sujets tels que l’interculturalité ainsi que des rencontres avec des dirigeants et des experts ACCOR sont ainsi pour les participants l’occasion d’acquérir une meilleure vision et sur-tout une meilleure compréhension des enjeux stratégiques du Groupe.

Tout au long du cursus, les partici-pants réalisent une étude de cas visant à favoriser l’appropriation et la mise en œuvre des enseignements. Organisés en Groupes de cinq ou six collaborateurs, ils sont tutorés par des professeurs de l’ESSEC/IMHI, en direct pendant les sessions et à distance en intersessions. Ainsi, la promotion 2014-2015 « a planché » sur l’implantation d’un hôtel à Nairobi.

Les enseignements s’articulent autourde sept grands domaines : straté-gie-création de valeur, management des ressources humaines, finance, revenue management, marketing, ventes-distribution et communica-tion. Le programme a déjà été suivi par près de 450 personnes depuis sa création.

« Le programme IHMP s’inscrit parfaitement dans notre volonté de favoriser l’identification des talents, en particulier locaux, et de les faire grandir au sein du Groupe en développant leurs compétences et en accompagnant leurs parcours. »

Dans un monde en accélération permanente, l’esprit de conquête, l’innovation et l’engagement prédo-minent. Comprendre et s’adapter à la transformation du monde du tra-vail tant générationnelle et sociétale, qu’en matière de service au client, tel est l’enjeu auquel ACCORHOTELS est confronté. Pour réussir, le Groupe a définitivement intégré le marke-ting à la fonction RH : e-reputation, dif-férenciation, développement de l’intel-ligence collective via le numérique…

Le programme de formation IHMP est basé sur un sourcing multi-générationnel, interculturel, inter marques centré sur l’excellence et la diversité. La communauté IHMP s’est développée depuis près de 20 ans et compte aujourd’hui plus de 500 membres issus de 42 nations différentes ; ce programme est une rampe de lancement professionnelle qui stimule l’innovation, l’engage-ment et la confiance. Il repose sur l’agilité, la proximité et la transversalité.

L’ANDRH est heureuse et fière de soutenir et promouvoir cette magni-fique réalisation qui permet aux col-laborateurs de vivre leur métier, de grandir tout en restant au cœur de l’organisation.


ANDRH


PALMARÈS

2009 : Sous le parrainage de Daniel Lebègue, Président de l’IFA, une vingtaine d’entreprises ont participé dès le lance-ment de cet événement. EDF et L’ORÉAL ont été primées parmi 8 candidatures et VINCI fut désignée lauréate du Trophée du Capital Humain 2009. Erik Leleu, Directeur des Ressources Humaines de VINCI en 2009, est revenu sur la participation de VINCI à cette édi-tion dans un article du Monde Economie du 16 juin 2009 : « Nous sommes heureux du résultat, l’audit étant basé sur notre rapport annuel, dont nous sommes particulièrement fiers, et sur des entretiens. Nous sommes assez novices dans ce type de challenge car, par principe, nous préférons la pra-tique aux annonces... »

2010 : Le Jury de l’édition 2010, présidé par Yves-Thibault de Silguy, Président du Conseil d’Administration de VINCI, société lauréate du Trophée du Capital Humain 2009, a eu pour objectif d’attirer l’attention sur les réalisations œuvrant à une refondation du capital humain après cette période mouvementée. L’ORÉAL fut désignée lauréate du Trophée du Capital Humain 2010.Geoff Skingsley, Vice-Président Directeur Général Ressources Humaines de L’ORÉAL en 2010, parle du concours de son Groupe dans le Monde du 10 juin 2010 : « Nous sommes évi-demment fiers et heureux de cette récompense car elle met en valeur le travail des équipes de ressources humaines qui exercent un métier souvent peu connu. Il est important que des hommes et des femmes soient reconnus pour la qualité de leur travail... »

2011 : Lors de la cérémonie de juin 2011, le Trophée a été remis à la Compagnie de SAINT-GOBAIN. Le Jury de l’édition 2011 était présidé par Jean-Paul Agon, Président Directeur Général du Groupe L’ORÉAL en 2011, société lauréate du Trophée du Capital Humain 2010.Pierre-André de Chalendar, Président Directeur Général de la Compagnie de SAINT-GOBAIN fut interviewé dans LE POINT du 30 juin 2011 suite à la cérémonie de remise des prix du Trophée : « Ce prix consacre notre politique de ressources humaines fondée sur l’ouverture, la diversité et la mobilité. Il est essentiel de donner du sens à notre action. Le Jury a voulu primer une démarche engagée depuis dix ans pour formaliser nos valeurs et les principes de comportement qui régissent le Groupe partout dans le monde… »


2012 : Le titre de Lauréat a été décerné au Groupe AIR LIQUIDE. Nouveauté cette année là, le Jury présidé par Pierre-André de Chalendar, Président Directeur Général de la Compagnie de SAINT-GOBAIN lauréate en 2011, a souhaité également valoriser une autre entreprise pour la qualité de son dossier. SEB a donc reçu un Prix Spécial du Jury.Extrait de l’interview de François Abrial, Directeur des Res-sources Humaines Groupe, membre du Comité Exécutif d’AIR LIQUIDE dans LE MONDE du 28 juin 2012 : « Notre conviction est que I’investissement dans le capital humain est un des plus surs moyens de développer la valeur de I’entreprise. Sans équipes, pas d’innovation et sans inno-vation pas de croissance… Depuis sa création AIR LIQUIDE a toujours considéré que la compétence, la performance et la motivation des collaborateurs étaient des facteurs clés de différenciation et une caractéristique majeure de I’ADN de I’entreprise… »

2013 : Au cours de la cérémonie de juin 2013, le trophée du Lauréat a été remis au Groupe PERNOD RICARD. Benoît Potier, Président Directeur Général du Groupe AIR LIQUIDE, société lauréate du Trophée du Capital Humain 2012, présidait le Jury de cette 5ème édition.Bruno Rain, Directeur Général Adjoint du Groupe PERNOD RICARD, en charge des Ressources Humaines et de la Res-ponsabilité Sociétale de l’Entreprise, revient sur cette politique RH dans le Point du 27 juin 2013 : « Notre politique vise à consolider l’engagement des collaborateurs autour de valeurs communes. Nous avons cherché à les définir et à les clarifier. Tout d’abord, l’esprit d’entrepreneur avec son pendant, la confiance mutuelle et la décentralisation des décisions. Nos salariés se comportent sur le terrain à tous les niveaux comme des chefs d’entreprise à la tête de structures autonomes. Ensuite, le sens de l’éthique, indispensable dans notre activité de production d’alcool. Nous nous devons d’avoir un comportement responsable. Enfin, la simplicité et la convivialité. Nos salariés travaillent sérieusement sans se prendre au sérieux…»

2014 : Lors de la cérémonie de juin 2014, le Trophée a été décerné au Groupe MICHELIN. Le jury de cette 6ème

édition était présidé par Pierre Pringuet, Vice-Président du Conseil d’Administration et Directeur Général du Groupe PERNOD RICARD, société lauréate du Trophée du Capital Humain 2013.Jean-Michel Guillon, directeur du personnel et membre du comité exécutif du Groupe MICHELIN, revient sur cette politique RH dans le Point du 8 juillet 2014 : « Le terme de “ressource” nous a toujours effrayés », justifie M Guillon, un pur produit MICHELIN, ou il est entré en 1982, au sortir de l’institut com-mercial de Nancy. « Une ressource, on l’utilise, tandis que le capital humain, on le fait fructifier ». Toute la politique du personnel découle de ce postulat, dès le recrutement. « Lorsque l’on recrute, on ne recherche pas une expertise, mais un potentiel ».

FONDATEURS

MICHAEL PAGE, sélection et approche directe de cadres confirmés. MICHAEL PAGE recrute des cadres confirmés en CDD et CDI grâce à l’expertise de consultants répartis au sein de 17 divisions spécialisées : Achats & Logistique, Assurance, Audit, Conseil & Expertise, Banque, Commercial, Digital, Médias & Communication, Distribution & Commerce, Finance & Comptabilité, Hôtellerie & Tourisme, Immobilier & Construction, Ingénieurs, Juridique & Fiscal, Marketing, Public & Parapublic, Ressources Humaines, Santé et Systèmes d’Information. MICHAEL PAGE, une entité de PAGEGROUP.

Créé il y a 35 ans et coté à la bourse de Londres depuis avril 2001, PAGEGROUP (MICHAEL PAGE INTERNATIONAL PLC) compte aujourd’hui 154 bureaux répartis dans 35 pays et rassemble plus de 5 500 collaborateurs qui conseillent et accompagnent leurs clients et candidats dans la recherche de solutions adaptées.

En France, PAGEGROUP recrute à travers les marques suivantes :

- PAGE EXECUTIVE est l’un des leaders de la chasse de têtes sur des postes de direction générale, de direction opérationnelle/fonctionnelle ou encore d’experts. Il couvre également la re-cherche d’administrateurs et l’audit d’équipes dirigeantes;

- MICHAEL PAGE identifie pour ses clients les meilleurs cadres confirmés par sélection et approche directe;

- MICHAEL PAGE INTERIM MANAGEMENT intervient exclusive-ment dans la recherche de cadres confirmés pour des mis-sions d’interim management ou de management de transition;

- PAGE PERSONNEL recrute des cadres 1er niveau, des techni-ciens et des employés qualifiés pour des missions d’intérim, des CDD et CDI.

Pour plus d’informations : www.michaelpage.fr


Depuis sa création en 1944, LE MONDE a acquis une répu-tation sans égale au sein de la presse française. LE MONDE (quotidien, magazine, Internet, mobile, tablette) est ainsi aujourd’hui la première marque d’information des cadres fédérant chaque mois 11,4 millions de lecteurs, internautes et mobinautes.

Pour cette population active et impliquée, les sujets relevant de l’emploi, du management et de la gestion de carrière constituent un centre d’intérêt majeur. Aussi, dans le pro-longement de sa stratégie de renforcement du traitement de l’économie engagé depuis 2011 sur l’ensemble de ses supports, LE MONDE a lancé en octobre 2012 M Emploi. Véri-table « chaîne emploi » au sein du Monde.fr, M Emploi com-bine un traitement éditoriale ambitieux de l’actualité du

marché de l’emploi et des entreprises, des tendances du management et du recrutement, avec un véritable espace carrière, réalisé en partenariat avec MONSTER, proposant des milliers d’offres d’emploi qualifiées.

Avec M EMPLOI, LE MONDE offre aux recruteurs l’opportu-nité de donner une nouvelle dimension à leur communi-cation de recrutement en touchant efficacement à la fois les chercheurs d’emploi actifs et les candidats passifs en atteignant 50% de la population cadre française.

LE MONDE est lu chaque jour par près de 2 millions de per-sonnes et Le Monde.fr rassemble plus de 9 millions de visi-teurs uniques chaque mois.

Consultez le site www.lemonde.fr



LE PARTENAIRE ACADÉMIQUE

Leader en Europe, spécialisé dans le domaine de l’enseigne-ment et de la recherche en management, HEC Paris offre une gamme complète et unique de formations aux décideurs de demain : la Grande Ecole, les Mastères Spécialisés, le MBA, le Part Time MBA, l’Executive MBA, le TRIUM Executive MBA et le Doctorat. Créé en 1881, HEC rassemble désormais 104 pro-fesseurs permanents, 3 000 étudiants dont 30% d’étrangers et plus de 8 500 cadres et dirigeants en formation chaque année. HEC est régulièrement classée parmi les deux meil-leures business schools en Europe par le Financial Times depuis 2006 et 1ère business school mondiale pour l’Executive Education en 2013 et 2014.Pour plus d’informations : www.hec.fr

LE PARTENAIRE EXÉCUTIF

MISCEO est un cabinet de conseil en stratégie RH qui s’est donné pour mission d’aider les DRH et leurs équipes à placer les ressources humaines au cœur de la dynamique entrepre-neuriale, sociale et sociétale.Sa contribution s’articule à travers quatre offres exclusives : Diagnostic et conseil RH Coaching métier & Trusted Advisor Evénements MisceoScope : veille, études, recherchePour en savoir plus, www.misceo.fr

Créée en 1947, l’ANDRH est une association loi 1901 au ser-vice des professionnels des ressources humaines représentant les entreprises et organisations de tous secteurs d’activité et de toutes tailles, publiques et privées, nationales et internatio-nales. Avec plus de 5 000 membres, organisée en 80 Groupes locaux, dont 18 en Ile-de-France, elle est la plus grande communauté de professionnels des ressources humaines en France. Depuis plus de soixante cinq ans, l’ANDRH anti-cipe et accompagne l’évolution des métiers des ressources humaines et est devenue, au fil des années, la communauté de référence dans le débat RH.Engagée aux cotés des entreprises, organisations et associa-tions, l’ANDRH travaille avec les partenaires sociaux, les élus locaux et les représentants de l’Etat pour présenter et affirmer sa vision, toujours soucieuse d’inciter à l’échange et favoriser la coopération de l’ensemble des acteurs et décideurs.Pour plus d’informations : www.andrh.fr

Notre raison d’être, révéler le capital humain de votre entreprise. Révéler le capital humain de votre entreprise, c’est donner à chacun de vos collaborateurs les moyens de rayonner et les mettre en mouvement, pour créer une performance durable. Nos parti-pris : La créativité et le sur-mesure au service du Conseil & de la Formation. L’obsession du résultat, l’art du détail, la rigueur de concep-tion et l’enthousiasme dans l’exécution sont les valeurs intrin-sèques qui nous animent depuis 40 ans. Pour vous accompagner dans vos projets, il existe chez CAA de nombreux talents aux expertises diverses: des consultants seniors en ingénierie pédagogique, des consultants théâtre, des experts de votre secteur d’activité ainsi que des consul-tants formateurs certifiés. CAA et ses équipes contribuent à la performance de nom-breuses entreprises, que ce soit pour des missions ponctuelles ciblées ou des missions de grand déploiement (lancements de produits et service, déploiement d’une Culture client, anima-tions de convention, digitalisation des programmes existants…). Quelques références : ACCENTURE, BOUYGUES TELECOM, CANAL+, CENTURY 21, DARTY, EDF, ETAM, GEMALTO, LEGRAND, L’ORÉAL, LOUIS VUITTON, MICHAEL PAGE, MONOPRIX, M6, MICHAEL PAGE, ORANGE, PORSCHE FRANCE, PRADA, PRINTEMPS, QUICK, RENAULT, SOCIÉTÉ GÉNÉRALE, VOLKSWAGEN GROUP …Pour en savoir plus : www.caa.fr

PARTENAIRES


FROMONT BRIENS compte plus de 160 avocats répartis en deux bureaux, à Paris et à Lyon, et constitue la plus impor-tante société d’avocats dédiée au droit social. Le Cabinet propose un accompagnement personnalisé, réactif et global, dans le cadre d’une recherche de solutions inno-vantes et pragmatiques.Son activité est principalement dédiée au conseil en rela-tions individuelles du travail, relations collectives, restruc-turation, audit, contrôle URSSAF, réduction des coûts, droit de la formation professionnelle, rémunérations, retraite et prévoyance, épargne salariale, …FROMONT BRIENS intervient également en contentieux, et a développé une pratique de pointe en contentieux à risques (droit pénal social, contentieux de masse, conten-tieux de la restructuration, interprétation d’accords collec-tifs, risques psycho-sociaux, …)Le Cabinet est membre des réseaux Terralex et Employment Law Association, premier réseau international spécialisé en droit social, tous deux l’ont coopté pour la France.Pour plus d’informations : www.fromont-briens.com

Créé en 1972 par Claude Imbert, Le Point est « le » news magazine en forme de ces dernières années. Avec l’arrivée de Franz-Olivier Giesbert à sa tête en 2000 auquel Etienne Gernelle a succédé depuis 2014, Le Point a connu une très forte augmentation de ses ventes (passant de 300 000 à près de 400 000 exemplaires) en ne cédant rien à ses valeurs de départ : une indépendance farouchement conservée alliée à une investigation permanente qui en font un journal de réflexion, d’information, de culture et d’analyse dans une liberté de ton et d’action totale.Consultez le site www.lepoint.fr

Mettre en relation les talents et les opportunités de carrière sur tous les secteurs d’activité est la mission quotidienne des collaborateurs Monster dans plus de 40 pays. Depuis quinze ans, nous accompagnons les candidats dans leur développement professionnel. Partenaire de vos recru-tements, notre recherche constante de solutions innovantes est au cœur de notre mission d’accompagnement. Le lance-ment récent de TalentBin, qui permet d’identifier et de cibler les candidats en fonction des contributions qu’ils ont lais-

sées sur l’Open Web, démontre la capacité de Monster à continuellement réinventer le recrutement. Notre objectif : répondre au mieux aux besoins de nos clients en leur permettant de faire face aux défis technolo-giques de demain. Pour découvrir les solutions et services Monster, rendez-vous sur : www.monster.fr

Créé en 1975, le Groupe OBEA a développé quatre lignes de services dans le champ des Ressources Humaines et du Management : Conseil RH & Accompagnement des Transformations :

plus spécialisée, plus efficace, plus réactive et plus étendue, la fonction RH doit également en permanence faire évoluer son rôle, son organisation et ses missions. Nous aidons les DRH à développer une vision, à définir leur plan stratégique et à le mettre en œuvre.

Développement des compétences : ses expériences cumu-lées, l’expertise pédagogique de ses consultants ainsi que sa capacité opérationnelle font d’Obea un acteur incontournable du marché. Couplées à nos démarches de conseil, nous proposons des solutions adaptées à votre culture et à votre dynamique de transformation.

Communication (stratégie, conception, mise en œuvre) : l’essor des réseaux sociaux a profondément changé la donne de la communication RH, bannissant la tradition-nelle frontière entre communication interne et communi-cation externe. Obea vous aide à mettre en cohérence marque employeur et marque corporate dans une même exigence de clarté face à des publics “sur-sollicités”.

Etudes et enquêtes RH : nous intervenons auprès des DRH pour identifier ce qui motive leurs collaborateurs, mesurer les leviers de leur engagement ou encore pour déterminer la nature du climat social dans lequel ils évoluent. Nous mettons en œuvre tant des méthodes qualitatives que quantitatives.

Chiffres clés 2012 : 40 consultants, 10 M eur de CA Consultez le site : www.obea.fr


JURY

Ancien élève d’HEC et titulaire d’une maîtrise de droit, Jean-Dominique Senard a débuté sa carrière avec diffé-rentes responsabilités financières et opérationnelles au sein du Groupe TOTAL, de septembre 1979 à septembre 1987, puis chez SAINT-GOBAIN, de 1987 à 1996.

De septembre 1996 à mars 2001, il a été Directeur Finan-cier du Groupe PÉCHINEY et membre du Comité Exécutif du Groupe. Il a ensuite assuré la Direction du secteur Alumi-nium Primaire du Groupe PÉCHINEY jusqu’en 2004.

Puis, en tant que membre du Comité Exécutif du Groupe ALCAN, il a été en charge de l’intégration de Péchiney et Président de PECHINEY SA.

Jean-Dominique Senard a rejoint MICHELIN en mars 2005 en tant que Directeur Financier et membre du Conseil Exécutif du Groupe MICHELIN.

En mai 2007, Jean-Dominique Senard devient Gérant non commandité du Groupe MICHELIN.

Jean-Dominique Senard a été nommé Associé Comman-dité Gérant du Groupe MICHELIN, aux côtés de Michel Rollier, lors de l’Assemblée Générale des Actionnaires du Groupe le 13 mai 2011.

Depuis le 11 mai 2012, Jean-Dominique Senard a pris la suc-cession de Michel Rollier comme Président de MICHELIN.

JEAN-DOMINIQUE SENARD

Président du Groupe MICHELIN

CYRIL GARDÈRE Directeur Délégué Emploi, Formation, Annonces Classées et Salons de M PUBLICITÉ

LOUIS DREYFUS, Président du Directoire LE MONDE

AGÈS TOURAINE Présidente de l’IFA

PIERRE-EMMANUEL DUPIL Directeur Général de MICHAEL PAGE FRANCE

CYRILLE DUVAL Président LE POINT

NATHALIE LOISEAUDirectrice de l’ENA

VALÉRIE GAUTHIER Professeur associé à HEC

ISABELLE BASTIDE Directrice Générale de PAGE PERSONNEL

ÉTIENNE GERNELLEDirecteur de la rédaction LE POINT

CHARLES-HENRI BESSEYRE DES HORTS Professeur associé à HEC

CATHERINE CARRADOT Secrétaire Générale de l’ANDRH

MIREILLE FAUGÈRE Conseillère maître à la COUR DES COMPTES


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