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  • (c) Caroline SCHATZLE STRATEGIE MARKETING
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  • (c) Caroline SCHATZLE La stratgie marketing au sein de lentreprise
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  • (c) Caroline SCHATZLE A. Les fondements
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  • Prcisions terminologiques Quest ce quune STRATEGIE? Quest ce quune POLITIQUE? Quest ce quun PLAN?
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  • Validation du plan marketing Par rapport aux critres de dcision Le principe de cohrence Le principe dadaptation Le principe de supriorit Le principe de scurit
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  • A. La dmarche stratgique M tier Portefeuille d activit s Diagnostic d activit Objectif d activit Strat gies de base Choix march cible Choix du mix Niveau de l entreprise Niveau de l activit Niveau du produit
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  • B. Dfinition de lactivit de lentreprise Objet de la stratgie marketing Contribution la politique gnrale de lentreprise Porte feuille dactivits de lentreprise
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  • 1 / Le mtier Dfinition Identifier le mtier Quest ce que lentreprise fait mieux que ses concurrents?
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  • 2 / Les besoins spcifiques des consommateurs Dfinition
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  • 3 / Les clientles ou les marchs
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  • Non- consom- mateurs absolus Non- consom- mateurs relatifs March actuel de l entreprise March actuel des concurrents March potentiel de l entreprise March thorique de la profession
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  • C. Le portefeuille dactivits de lentreprise Dfinition Ce quil faut prendre en compte
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  • Principaux facteurs dvaluation dun domaine dactivit Intrt dun domaine pour lentreprise Attrait du marchComptitivit de lentreprise Taille actuelle du march Taux de croissance pr visible du march Niveau des prix et des marges Part de march actuelle de l entreprise Atouts potentiels de l entreprise
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  • D. Les domaines dactivits stratgiques (DAS) Dcoupage des activits de lentreprise en segments homognes Dfinition dun DAS 3 critres Couple Produit / March Triade technologie / besoin / march
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  • (c) Caroline SCHATZLE B. Les outils danalyse
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  • 1. Le cycle de vie du march LANCEMENT 1 CROISSANCE 2 MATURITE 3 DECLIN 4 Taux dvolution des ventes FaibleElevFaible ou proche de 0 Ngatif Nombre de concurrents FaibleEn croissanceImportantEn baisse Types de clients InnovateursMajorit prcoces Majorit tardive Retardataires Etat des liquidits BesoinEquilibreExcdentEquilibre Nature du rsultat Pertes ou proche de 0 Apparition dun bnfice Bnfice maximum Bnfice faible ou pertes
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  • 1bis. Croisement des cycle de vie du produit et de son march LANCEMENT 1 CROISSANCE 2 MATURITE 3 DECLIN 4 LANCEMENT A Ouverture dun nouveau march Stratgie de suivisme ou dvpt de gamme Maturit innovatrice Parfois opportunits lucratives CROISSANCE B Situation a priori trs favorable RASIdem A4 MATURITE C Ncessit de relancer de nouveaux pdts, complter la gamme RASCas de certaines vaches lait Investir ou traire la vache ?? DECLIN D Urgent de lancer un produit Idem D2Arrter les investissts, retrait du produit produit march
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  • Les modles dvaluation Diffrents modles valuation de lintrt relatif des DAS Utiliss dans llaboration dune politique de porte feuille dactivits Les 2 modles les plus connus
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  • 2. La matrice du BCG DAS positionns selon 2 dimensions 1. taux de croissance du march 2. part relative dtenue par lentreprise Approche fonde sur 2 ides majeures 1. Forte croissance = investissements 2. Part de march faible = cots levs
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  • Les 2 dimensions Taux de croissance du march Part de march relative de lenpreprise Activit (ou couple produit/march) situe au point qui lui correspond sur la matrice Reprsente par un cercle dune surface proportionnelle au CA de lentreprise dans lactivit considre
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  • La loi dexprience Taux de croissance dune entreprise influence par la courbe dexprience Au fur et mesure de la production : phnomne dapprentissage Plus on produit, plus notre pratique augmente, plus le temps de fabrication diminue plus le cot diminue aussi
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  • Reprsentation graphique du modle du BCG PMR forte PMR faible 01 10 Part de march relative de l entreprise au sein du DAS Produit Vache laitProduit Poids mort Produit Star Produit Dilemme Taux de croissance du DAS 10% faible forte
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  • Stratgie marketing lie la matrice du BCG ACTIVITESOBJECTIFSSTRATEGIESMOYENSLIQUIDITES STARS VACHE A LAIT DILEMMES POIDS MORTS
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  • 3. Le modle Mc Kinsey (General Electric) Approche pluri factorielle Attrait du march Comptitivit potentielle de lentreprise
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  • faiblemoyenfort Forterentabiliser Investir pour crotre Maintenir sa position pour crotre Moyenne Rduire les investissements Rentabiliser slectivement Rentabiliser slectivement faibleDsinvestir Rduire les investissements Rentabiliser immdiatement Reprsentation graphique du modle Mc KINSEY 0 100comp titivit 0 100 attractivit du march
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  • 3 bis. La matrice dArthur D. Little Variante de la matrice de Mc Kinsey Degr de maturit du DAS Position concurrentielle de lentreprise
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  • 3bis. La matrice dArthur D. Little lancementcroissancematuritdclin Dominante Forte Favorable Dfavorable Marginale Maturit du DAS Position concurrentielle de l entreprise
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  • (c) Caroline SCHATZLE La stratgie marketing au sein de lactivit
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  • (c) Caroline SCHATZLE A. Le diagnostic pralable
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  • Dmarche gnrale dlaboration dune stratgie marketing Analyse interne Diagnostic CiblesPositionnementSources de volume Choix des priorits 2. Fixation des objectifs 3. Choix des options stratgiques 1. Analyse - diagnostic Analyse du march Analyse de la concurrence 4. Formulation du mix marketing
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  • 1. Lanalyse de lenvironnement et du march Environnement technologique, conomique, rglementaire et socioculturel Taille, structure et tendances dvolution du march Comportements de consommation et dachat Motivations, attitudes et critres de choix des consommateurs Distribution
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  • 2. Lanalyse de la concurrence Concurrence largie Structure de la concurrence directe
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  • 3. Lanalyse interne Evolution rcente des performances quantitatives Etat et volution rcents de la notorit et de limage de lentreprise et/ou de la marque Ressources disponibles Critique du mix actuel
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  • 4. Le diagnostic (ou synthse) Analyse du march + Analyse de la concurrence + Analyse interne = DIAGNOSTIC
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  • Synthse SWOT STRENGHS WEAKNESSES OPPORTUNITIES THREATS ce que l entreprise SAIT FAIRE ce que l entreprise PEUT FAIRE
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  • (c) Caroline SCHATZLE B. La fixation des objectifs
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  • Principaux types dobjectifs 1. Volume et part de march 2. Rentabilit 3. Qualit
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  • (c) Caroline SCHATZLE C. Le choix dune stratgie
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  • 1. Stratgies de position (ou concurrentielles) Leader Suiveur Challenger Niche
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  • 2. Stratgies relatives la cible Culture intensive Lutte concurrentielle Culture extensive
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  • 3. Stratgies de dveloppement Type de croissance dfinitionconditionsmodalitscontenu Pntration Dvelopper les produits actuels sur les marchs actuels Croissance centr sur lactivit principale DAS actuel pas encore totalement exploit Extension des marchs Dvelopper les produits actuels sur de nouveaux marchs Extension des produits Dvelopper de nouveaux produits sur les marchs actuels Intgration vers lamont Contrler ou acqurir des fournisseurs Croissance obtenue par extension de lactivit principale DAS a un taux de croissance potentiellement lev Intgration vers laval Contrler ou acqurir des distributeurs Intgration horizontale Contrler ou acqurir des concurrents Diversification concentrique Dvelopper des produits nouveaux (synergie techno avec les produits actuels) destins aux clients actuels Croissance en dehors de lactivit principale Potentiel de croissance des domaines envisags Diversification horizontale Dvelopper des produits nouveaux (pas de synergie techno avec les produits actuels) destins aux clients actuels est > domaines actuels Diversification conglomrale Dvelopper des produits nouveaux (pas de synergie techno avec les produits actuels) destins de nouveaux clients INTEGRATION INTENSIVE DIVERSIFICATION
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  • 4. Stratgies relatives la croissance de lentreprise ACTUEL NOUVEAU EXISTANTS Stratgie de pntration Stratgie de retrait Stratgie de maintien Stratgie de dfense Stratgie dextension de march NOUVEAUX Stratgie de dveloppement Stratgie de diversification Stratgie de conqute march produits
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  • 5. Stratgies de moyens (ou de PORTER) Cible large Domination par les cots Diffrenciation Cible troite Concentration fonde sur les cots Concentration fonde sur la diffrenciation champ concurrentiel avantage concurrentiel
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  • (c) Caroline SCHATZLE D. Les options stratgiques