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Budget de Trésorerie
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Budget de Trésorerie
Introduction
Rares sont les entreprises, surtout les petites et moyennes,
qui ont des objectifs précis ; elles suivent les événements.
Mais pour connaître une certaine croissance, une
entreprise doit être capable de déterminer à l’avance où
elle va.
Déterminer où elle va, c’est en réalité l’essence même de la
planification.
La planification est au cœur de la gestion de l’entreprise.
Le processus de planification
financière●Les étapes du processus de planification
financière
●Les avantages du processus de
planification financière
●Les inconvénients du processus de
planification financière
Les étapes du processus de
planification financière
Les étapes du processus de
planification financière
Les avantages du processus de
planification●Premièrement, le processus de planification sert de guide, d’orientation vers
les buts fixés (planification).
●Deuxièmement, il favorise la coordination interne, évitant ainsi le gaspillage
résultant du dédoublement et de la contradiction des efforts (organisation).
●Troisièmement, il aide à contrôler (c’est-à-dire à comparer les résultats réels
aux prévisions) et à identifier les faiblesses de l’entreprise (à en trouver les
causes et réagir en suggérant les correctifs nécessaires — contrôle).
●Finalement, il favorise la motivation lorsque les objectifs sont réalistes.
Les inconvénients du processus
de planification●Premièrement, une planification excessive ou des budgets trop
détaillés font perdre à l’entreprise sa flexibilité et sa capacité
d’adaptation aux changements non prévus.
●Deuxièmement, bien qu’il évite une certaine forme de gaspillage, il
en encourage une autre.
●Troisièmement, il arrive souvent que les budgets soient perçus
comme une fin alors qu’ils ne sont qu’un moyen d’atteindre les
objectifs.
Gestion de trésorerie
Définition:
La gestion de trésorerie regroupe l’ensemble des décisions, règles
et procédures qui permettent d’assurer au moindre coût le
maintien de l’équilibre financier instantané de l’entreprise.
Objectifs:
●Prévenir le risque de cessation de paiement
●Optimisation du résultat financier
●Règle de trésorerie 0
Importance de la gestion de trésorerie pour l’entreprise
●Sujet de préoccupation permanente, résultante de la gestion et du
fonctionnement de l’entreprise, la trésorerie, véritable nerf de la guerre
mérite qu’elle soit gérée. Il faut donc anticiper et anticiper ne s’improvise pas
: il faut comprendre des mécanismes, mettre en place des outils et y
consacrer du temps…
●La trésorerie constitue un concept clé de la gestion de l’entreprise dans la
mesure où elle joue un rôle de premier plan dans le financement de l’activité
de l’entreprise.
●L’évaluation de la trésorerie permet de porter un jugement sur la santé
financière de l’entreprise en termes de solvabilité à court terme et de
besoins de financement futurs
La trésorerie, c’est quoi ?Définition : C’est l’ensemble des montants en caisse ou sur les
comptes bancaires augmenté des placements
disponibles. Ces dispo-nibilités peuvent être
complétées de quasi-trésorerie : les autorisations de
découvert ou d’escompte en principal.
Elle est tout ce dont l’entreprise dispose pour
faire face aux dépenses courantes.L’approche par le bilan : Trésorerie = FDR – BFR
Approche statique pour l’analyse des tendances
lourdes et des origines des difficultés éventuelles.
L’approche par les
flux :
Solde de trésorerie = solde de la période
précédente + encaissements et apports de la
période – décaissements et prélèvements de la
période. Approche dynamique pour déterminer les
mouvements de trésorerie à court terme.
Bilan et trésorerie
La différence entre les ressources et les
emplois à caractère stable constitue le
fonds de roulement (FDR)
L’analyse fonctionnelle A l’actif, les immobilisations sont évaluées à leur
valeur brute, la trésorerie forme une masse
distincte de celles des actifs d’exploitation. Au
passif, la masse des ressources stables intègre
les capitaux propres, augmentés des
amortissements et provisions ainsi que des
dettes financières à long terme.
De nouvelles
approches
Au bilan, les emplois et ressources apparaissent
selon leur nature : ceux qui sont stables et ceux
qui varient en permanence avec l’activité.
Bilan et trésorerie (3)
La différence entre les actifs d’exploitation et les passifs
d’exploitation constitue le besoin en fonds de roulement
(BFR).
Le fonctionnementAcheter, produire, fabriquer, vendre… Toutes ces
actions génèrent des frais et des stocks qu’il faut
financer. De plus, la pratique du crédit-clients oblige à
trouver des ressources en l’attente de leur paiement.
La principale ressource de fonctionnement : le crédit
obtenu des créanciers.Stocks Clients Fournisseurs
La structure est mise en place avec une
marge de sécurité : le F.D.R. Elle
fonctionne en faisant apparaître un B.F.R.
et en dégageant du résultat.
Bilan et trésorerie
La trésorerie apparaît en fin de bilan : elle est une
conséquence et non une cause. Toute variation du FDR
et/ou du BFR provoque une variation de la trésorerie.
La trésorerie ? Elle est la résultante des éléments qui constituent le
fonds de roulement et le besoin en fonds de
roulement.
Fonds de
roulementBesoin en fonds de
roulement- = Trésorerie
Comment naissent les
difficultés de trésorerie ?
Une insuffisance
du fonds de
roulement
Un besoin en
fonds de
roulement trop
important
ET
OU
Les difficultés de trésorerie ne sont
pas des maladies , mais des
symptômes dont il faut trouver les
causes.
L’insuffisance du fonds de
roulement
Un FDR trop faible fragilise l’entreprise sur
le moyen terme.
Très souvent la cause principale des difficultés de
trésorerie, conjugaison de plusieurs facteurs à court et
moyen terme :Un capital social trop faible
Une insuffisance de résultats
Des prélèvements trop importants
Des financements d’investissement mal
étudiés
Un besoin en fonds de
roulement trop important
Une gestion rapide des postes à court
terme procure un supplément de profit.
Le BFR est directement lié à la conjoncture où évolue
l’entreprise. Situation exceptionnelle ou mauvaise
gestion ?Des stocks excédentaires
Des créances clients irrécouvrées
Un recours irrationnel au crédit
fournisseur
Le résultat n’est pas la
trésorerieLe résultat n’est qu’une vision souvent surdimensionnée
alors que la trésorerie est concrète
Résultat et trésorerieLe résultat peut être modifié par les choix de
l’entreprise: politique commerciale,
d’investissement, etc.
Avec un résultat bénéficiaire, on peut être à
découvert et inversementLa culture du résultat Le résultat est une ligne de ressources au
bilan. Il est une ressource permanente liée à
l’activité
Il n’apporte pas obligatoirement de l’argent
frais
Eléments indispensables
Gérer sa trésorerie repose sur de la rigueur : des objectifs
à atteindre et des règles à respecter.
Respect des
équilibres
Tout bien voué à rester durablement dans
l’entreprise doit être financé par des ressources
stables. Il est normal que l’activité génère un
BFR.
Le BFR sera couvert en priorité par le FDR,
périodiquement par un crédit de trésorerie..Enjeux du FDR Faire face à des imprévus, faciliter les
investissements, maintenir un niveau suffisant de
trésorerie.
Il est garant de l’indépendance financière.
LA CRISE DE CROISSANCEMontant
La trésorerie se détériore car le FDR
ne s’accroît pas aussi vite que le
BFR, dopé par l’activité.
On passe d’une trésorerie positive à
une trésorerie négative.
Urgence : la rentabilité doit être
améliorée
Un apport en capital est à envisager
CA
FDR
BF
RAnnées
T +
T -
LA CRISE PAR ERREUR
FINANCIERESuite à un investissement, financé sans
concours extérieurs, le FDR accuse une
brusque détérioration.
La rentabilité de l’investissement est trop
faible pour remonter la pente.
On passe d’une trésorerie positive à une
trésorerie négative.
Urgence : Un apport d’argent frais est
impératif, car nul doute que le banquier
refusera de financer… après coup.
CA
FDR
BF
RAnnées
Montant
T +
T -
LA CRISE DE RENTABILITE
Les pertes s’accumulent provoquant
la chute du FDR.
On passe rapidement d’une
trésorerie positive à une trésorerie
négative.
Urgence : Un apport d’argent frais
s’impose et les causes de baisse de
rentabilité doivent être recherchées
pour trouver une solution.
CA
FDR
BF
RAnnées
Montant
T +
T -
LA CRISE D’ACTIVITE
Tous les éléments évoluent de façon
défavorable.
Cette situation n’est envisageable qu’à court
terme, liée à une mauvaise conjoncture.
Si cette situation venait à durer, il
conviendrait d’aborder la restructuration
Urgence : Trouver de nouveaux marchés et
réorganiser les structures de production, de
commercialisation et repenser l’organisation
générale.
CA
FDR
BF
RAnnées
Montant
T +
T -
LA CRISE DE GESTION
L’augmentation du BFR connaît un rythme
supérieur à celui du CA
On passe rapidement d’une trésorerie
positive à une trésorerie négative.
Urgence : La gestion des stocks doit être
améliorée, les délais de paiement
accordés aux clients repensés.
L’organisation et la qualité sont à revoir à
la base
CA
FDR
BF
RAnnées
Montant
T +
T -
LA SITUATION IDEALE
CA
FDR
BF
RAnnées
Montant
T +
Le FDR augmente aussi régulièrement et
aussi vite que le CA : la rentabilité est alors
préservée.
Le BFR, dopé par l’activité, croît également
mais pas plus vite que le CA.
La gestion de trésorerie suppose une démarche
en deux temps:
●L’élaboration du budget de trésorerie
●L’élaboration du plan de trésorerie
Le budget de trésorerie
Il donne une prévision des excédents et des
déficits de trésorerie, en montant et en durée
dans une double perspective:
●Vérifier que les lignes de crédits initialement
négociées suffiront à combler les besoins éventuels
●Définir les utilisations prévisibles de crédits par
grandes masses (par ex nécessité de recourir à
l’escompte compte tenu du portefeuille de traites..).
Les méthodes de
prévisions de la trésorerie
Les prévisions de trésoreries annuelles, avec un
découpage mensuel, sont la résultante des
différents budgets:
●budgets d’exploitation
●budget d’investissement
●budget de financement
Remarque importante
●Le budget de trésorerie ne regroupe que des
dépenses et des recettes:
●ni les charges non décaissables, ni les produits
non encaissables n’apparaissent dans les
sommes considérées.
●Ne doivent pas être prises en compte:
oLes dotations, le résultat les variations de stocks
oLes reprises
Schéma des étapes de la gestion de la
trésorerie Flux réel, et engagements
financiers prévisionnels
Flux monétaires
(encaissements-
décaissements)
Ecarts prévisionnels entre
Encaissements et
décaissements
1.Placement des excédents
2.Remboursement de dettes par
anticipation, investissements.
1.Recours aux concours
bancaires de trésorerie
2.Actions sur les durées de
rotation (stocks, clients,
fournisseurs)
Plan de trésorerie équilibré Contrôle
Actions d’ajustement
éventuel
La prévision des ventes
●La prévision des ventes est l’étape la plus importante du
processus de planification.
●Une erreur dans la prévision des ventes se traduit
automatiquement par des erreurs dans les autres
budgets.
●Habituellement, le département de marketing a la
responsabilité de prévoir les ventes.
La prévision des ventes (suite)
●Exemples de techniques de prévision des ventes :
otechniques quantitatives :
méthode des moindres carrés
moyenne mobile
lissage exponentiel
méthode de Box-Jenkins
modèles de régression
La prévision des ventes (suite)
●Exemples de techniques de prévision des ventes :
●techniques qualitatives :
opanel d’opinions d’experts, de cadres supérieurs, de
vendeurs
oanalogie historique
●Exemple:
Y = 9.5X + 98
Les ventes du 13ème trimestre seront donc en moyen de l’ordre de:
Y = 9.5 * 13 + 98 = 221
Budget des ventes
●b- prise en compte de la saisonnalité:
Budget des ventes
Budget des ventes
Les budgets d’exploitation
Les budgets d’exploitation représentent l’expression en
détail des actions à court terme considérées par l’entreprise
dans sa planification.
Ils sont établis pour la durée de l’exercice budgétaire, soit
habituellement une année. Ils sont subdivisés en périodes
plus courtes (mois ou trimestres).
Les budgets d’exploitation
Ces budgets se composent des éléments
suivants :
●le budget des ventes ;
●le budget des approvisionnements ;
●le budget des autres charges ;
●le budget des frais financiers
●le budget de TVA
BUDGET des VENTES
Budget des Achats
Budget d’investissement
j f m …
Acquisitions des immobilisations HT
TVA déductible
Acquisitions des immobilisations TTC
Budget de TVA
J f m …
TVA collectée sur ventes
TVA déductible sur biens et services
TVA déductible sur immobilisations
Crédit de TVA
TVA à payer
Mécanismes de calcul et de paiement de la TVA
●Les entreprises dont le CA annuel dépasse 1 000 000 DH sont soumises au
régime de la déclaration mensuelle, les autres sont soumises au régime de
la déclaration trimestrielle.
●Détermination de la TVA à payer
La TVA à payer au titre d’une période = TVA collectée au titre de la période –
TVA déductible au titre (de la même période).
La TVA à payer au titre de biens et services est déductibles avec un décalage
d’un mois. La TVA sur immobilisations est déductible le mois même au cours
duquel le fait générateur de la déductibilité a pris naissance.
*
●Le fait générateur
il existe deux régimes : le régime des débits (la livraison qui coïncide
généralement avec la facturation) et le régime des encaissements.
La TVA collectée (sur ventes)
●Pour le régime des débits, le fait générateur de la TVA (date d’exigibilité) est
représenté par la facturation. Toutefois les acomptes reçus sont imposables,
même en l’absence de livraison ou de facturation.
●Pour le régime des encaissements, la date d’exigibilité coïncide avec
l’encaissement total ou partiel du montant de la vente (la TVA est due sur
l’encaissement effectif).
La TVA déductible
●Quel que soit le régime, le fait générateur est représenté par la date de
paiement.
Le calcul de la TVA à payer
TVA à payer au titre du mois N =
(TVA collectée sur ventes du mois N)
– (TVA déductible sur achats de biens et services du mois N-1)
– (TVA déductibles sur achat d’immobilisations du mois N).
Le paiement de la TVA
la TVA due au titre d’une période doit être payée avant la fin du mois
suivant cette période.
Budget des encaissements
Encaissements (TTC) J F M A … Bilan
Encaissements des postes du bilan
Encaissements des ventes
Encaissements des autres produits
Autres encaissements
Total encaissements
Budget des Décaissements
Décaissements (TTC) J F M A … Bilan
Décaissements des postes du bilan
Décaissements des achats
Décaissements des autres charges
Autres décaissements
Total décaissements
Budget de trésorerie
J F M A …
Trésorerie initiale (TA – TP)
Total encaissements
Total décaissements
Solde de fin de mois
Solde cumulé
Modalités relatives au paiement de l’IS
●Les entreprises industrielles et commerciales exploitées sous forme
sociétaire sont soumises à l’impôt sur les sociétés (IS) sur leurs bénéfices ;
le taux en vigueur est de 30%.
●Les sociétés soumises à l’I.S doivent verser au plus tard les 31/03, 30/06,
30/09 et 31/12 de chaque exercice quatre acomptes égaux à 25% chacun
de l’IS de l’exercice précèdent.
Modalités relatives au paiement de l’IS
●Pour les entreprises dont l’exercice coïncide avec l’année civile, la
régularisation de l’IS intervient au moment de la déclaration des
résultats (au plus tard le 31/03).
oSi le Montant de l’IS est supérieur aux quatre acomptes versés,
la société doit verser le complément,
oDans la cas contraire (excédent des acomptes sur l’IS) elle
amputera les quatre acompte(s) suivant(s) de cet excédent.
Interprétation du budget de trésorerie
Le trésorier doit se poser les questions suivantes:
●En cas d’excédent de trésorerie: quel type de placement
effectuer? Quel montant? Pour quelle durée?
●En cas de trésorerie déficitaire: quel type de financement
(crédit de trésorerie) faut il privilégier? Quel montant? Pour
quelle durée?
Hypothèse 1
Trésorerie largement excédentaire
●Rembourser par anticipation les emprunts à long terme
●Financer les programmes d’acquisition des investissements
prévus
●Réaliser des placements financiers à court terme qui
prendront différentes formes
Hypothèse 2
Soldes négatifs: plusieurs solutions
●La mobilisation des créances commerciales existantes
(escompte d’effets négociables…)
●L’obtention de crédits bancaires de trésorerie
La courbe de trésorerieLes jours
heureuxLa terre
promise
La Vallée de la Mort
Besoin
financier
Période des doutes
Elèments de technique
bancaire
Des crédits de trésorerie, des
agios et dates de valeur jusqu’aux
placements
Les dates de valeur
Pourquoi ? Les dates de valeur compensent les temps de traitement
d’une opération.
Les moyens de paiement utilisés nécessitent un traitement
avant d’être transformés en liquidités.
Les modes de
calculLes jours calendaires : tous les jours du calendrier sont
retenus.
Les jours ouvrables : du lundi au samedi, sauf jours fériés.
Les jours ouvrés : les seuls jours d’ouverture de la banque.
Les opérations enregistrées sur vos comptes bancaires le sont avec
le système des dates de valeur, différentes des dates d’opérations.
Le jour de l’opération est incrémenté d’un chiffre positif ou négatif en
fonction des conditions de base de la banque et du type d’opération.
Comparez les banques sur leur pratique de dates de valeur et d’agios plutôt
que sur la base du taux des crédits d’investissement.
Les agios
Calcul A la base, ils se composent d’intérêts débiteurs dont le taux
varie en fonction du risque estimé par la banque et des
négociations…
Ils sont calculés mensuellement ou trimestriellement sur les
sommes utilisées pour un découvert.
Des
commissions
Commission de plus fort découvert :
Commission de confirmation : découvert confirmé par écrit.
Commission de mouvement : calcul sur le total des
mouvements débiteurs.
Sur certaines commissions, la TVA est appliquée…
Payer des agios ne signifie pas être en difficulté. Ils sont la
contrepartie de l’utilisation d’une trésorerie qui ne vous appartient
pas. Conséquence directe de votre gestion de trésorerie, ils se
calculent à partir des dates de valeur.
Les principaux crédits de
trésorerieFacilité de
caisse
Sans fondement économique ou financier précis, elle permet au
banquier d’honorer les paiements après accord oral du fondé de
pouvoir.
Découvert
Est-il permanent dans la durée ? Envisagez d’autre
solutions si le découvert devient structurel.
Ils sont destinés à faire face à des déficits de trésorerie à court terme.
D’un montant plafonné, accordé par écrit et donnant lieu
à commissions, il permet le fonctionnement du compte
sur une base débitrice durable. Peut être dénoncé après
préavis de 30j.
Escompte Facile à obtenir, reposant sur une créance mobilisée sur la
forme d’une traite cédée au banquier. Mais, la vigilance reste
de mise sur la solvabilité des signataires. Son handicap : le
calcul des agios et la difficulté de correspondance entre le
montant de la traite et le besoin de crédit.
Les autres crédits de trésorerie
L’affacturageMode de sous-traitance des créances-clients à des sociétés
spécialisées.Solution intéressante mais coûteuse et sélective.
Différé
d’amortissement
Ils sont destinés à faire face à des déficits de trésorerie à court terme
dans certaines conditions.
Report de date des 1ères échéances d’un emprunt à
utiliser quand l’investissement demande un temps de
mise en route..
Lexique
Bilan prévisionnel
Le bilan prévisionnel donne un aperçu de la situation financière future
de l’entreprise.
Budget de trésorerie
Il permet d’évaluer les besoins de fonds à court terme de l’entreprise et
aussi l’échéancier de ces besoins.
Budgets d’exploitation
Les budgets d’exploitation portent sur une période à court terme (un
an). Ils représentent l’expression en détail des actions à court terme
considérées par l’entreprise dans sa planification.
Lexique (suite)
Budgets d’investissement
Les budgets d’investissement portent sur une période à long terme
(trois à cinq ans). Ils consistent à analyser l’impact des acquisitions des
actifs à long terme sur l’entreprise et de trouver des façons de les
financer.
Budgets financiers
Les budgets financiers représentent un résumé des budgets
d’investissement et d’exploitation. Ils permettent d’estimer les besoins
de fonds à court terme, les résultats espérés et la situation financière
de l’entreprise à la fin de l’exercice choisi.
Lexique (suite)Comptabilité d’exercice
Méthode qui consiste à comptabiliser les produits ou les charges
découlant d’une opération lorsque les produits sont gagnés ou les
charges engagées sans considération du moment où l’opération est
réglée par l’encaissement ou le déboursé d’une somme d’argent ou de
toute autre façon.
Comptabilité de caisse
Méthode de comptabilisation des opérations selon laquelle les produits
et les charges d’exploitation sont inscrits au moment où elles donnent
lieu à des rentrées ou des sorties de fonds.
Lexique (suite)
État prévisionnel des résultats
L’état prévisionnel des résultats donne une évaluation du bénéfice net
découlant des opérations futures.
Méthode des ratios
La méthode des ratios consiste à dresser le bilan prévisionnel et l’état
prévisionnel des résultats à partir d’une série de ratios désirés ou du
secteur et des ventes prévues.
Méthode du pourcentage des ventes
La méthode du pourcentage des ventes consiste à définir, à partir de
données historiques, les relations qui existent entre les ventes et les
différents postes du bilan et de l’état des résultats.
Lexique (fin)
Méthode du processus de planification financière
La méthode du processus de planification financière consiste à dresser
le bilan prévisionnel et l’état prévisionnel des résultats à partir des
budgets d’exploitation, des budgets d’investissement et des budgets
financiers.
Planification financière
La planification financière consiste à traduire en termes monétaires les
plans d’action de l’entreprise.
