Bsc Mode Emploi

8/17/2019 Bsc Mode Emploi
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p. 1
Qu’est-ce qu’un balanced scorecard?1
Comment construire un balanced scorecard ?2
L’Exemple Bio-Alim3
Le BSC : Balanced Score Card Agenda de séance
Introduction0 5 mn
10 mn
10 mn
15 mn
Exemple de BSC appliqué à 1 EMS5
Débat – Contribut ions par les participants– questions / réponses6
Exemple de KPI >> comment gérer les KPI4 15 mn
Si intérêt parles
participants
Si intérêt par
les
participants

2/37
p. 2Petite Devinette

3/37

4/37

5/37
p. 5
Introduction0 5 mn
10 mn
10 mn
15 mn
Si intérêt par
les
participants
Si intérêt par
les
participants

6/37

7/37
p. 7
Capital
Organisa-
-tionnel
Capital
Structurel
Capital
Humain
OuIntelligence
Collective
Capital
Relationnnel
Capital
Physique
&Financier
Activateur
=
Direction
Générale
BSC >> Comment définir le Capital de l’Entreprise
Ne suffit plus pour assurer la
pérennité de l’entreprise

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p. 8
Capital
Organisa-
-tionnel
Capital
Structurel
Capital
Humain
OuIntelligence
Collective
Capital
Relationnnel
Capital
Physique
&Financier
Activateur
=
Direction
Générale
Les équipements (réseaux
internes, intranet….), les
infrastructures, leurs
proximités, leurs espaces
(caféteria..) qui favorisent ou
non les échanges

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p. 9
Capital
Organisa--tionnel
Capital
Structurel
Capital
Humain
OuIntelligence
Collective
Capital
Relationnnel
Capital
Physique
&Financier
Activateur
=
Direction
Générale
Les modes de management
des hommes, les processus
de décision, d’information, de
délégation mais aussi les
règles tacites de
comportement, le style demanagement…)

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p. 10
Capital
Organisa-
-tionnel
Capital
Structurel
Capital
Humain
OuIntelligence
Collective
Capital
Relationnnel
Capital
Physique
&Financier
Activateur
=
Direction
Générale
Résultante collective des
ressources potentiellesportées par chaque
col laborateur. Cette
résultante dépend de la
complémentarité des
compétences et de la qualité
des relations entre les
membres du personnel.

11/37
p. 11
Capital
Organisa-
-tionnel
Capital
Structurel
Capital
Humain
Ou
Intelligence
Collective
Capital
Relationnnel
Capital
Physique
&Financier
Activateur
=
Direction
Générale
Potentiel de séduction,
d’interactions, de capacité à
tisser des partenariats. Lapropriété industrielle,
l’image de marque interne et
externe, les réseaux de
relation. Le capital
relationnel amplifie les
capacités du capitald’intelligence collectif et se
nourri t de lui.

12/37
p. 12
Capital
Organisa-
-tionnel
Capital
Structurel
Capital
Humain
Ou
Intelligence
Collective
Capital
Relationnnel
Capital
Physique
&Financier
Activateur
=Direction
Générale
La DG doit être Activateur.
Elle donne :
• La volonté
• La vision stratégique
• Les valeurs
• Le Sens

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p. 13
Univers du Travail
Syndicats
Capital Humain
Talents Individuels Partenaires
Fournisseurs
Banques
Assureurs
Actionnariat,
FinancesConseil
d’Administration
Consommateur
Univers des
Consommateurs
Clients
SociétéRégion- Europe
Médias
Administ rat ion
Capital
Organisa-
-tionnel
CapitalStructurel
Capital
d’Intelligence
Collective
Capital
Relationnnel
Actifs
Matériels &
Financiers
Activateur
Direction
Générale
BSC >> Les Interactions du Capital de l’Entreprise

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p. 14
1. Clients
2. Actionnaires - Financiers
3. Personnels Candidats4. Fournisseurs – Partenaires
5. Territoire – Sociétés
6. Capacité à créer des Standards
1. Stratégie cohérente & visible
2. Gestion des Risques F. & Cl.
3. Perméabilité à l’extérieur
4. Indépendance Tech. & Financière
5. Rapidité d’Adaptation6. Renouvellement des compétences
7. Potentiel d’Amélioration de Compétitivité
8. Qualité des Synergies Internes
CAPITAL&
VALEUR
ATTRACTIVITE
PERENNITE
BSC >> Les déterminants du Capital de l’Entreprise

15/37
p. 15
Introduction0 5 mn
10 mn
10 mn
15 mn
Si intérêt par
les
participants
Si intérêt par
les
participants

16/37
p. 16Construire le BSC
Mission
Valeurs
Vision
Stratégie(thèmes stratégiques)
Objectifs stratégiques
Critères >> KI Key Indicators
Objectifs
La raison de not re existence
Ce en quoi nous croyons
Ce que nous voulons être
La façon dont nous voulons l 'atteindre
Ce que nous devons faire
La façon dont nous allons mesurer
l'implémentation de not re stratégie
Les normes mesurables que nous
souhaitons atteindre
Initiatives Les actions concrètes que nous allonsentreprendre pour réaliser la stratégie

17/37

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p. 18
"Comment aborder
nos clients et Anti ciper leu rs Besoins
Latents?
Comment adapter constamment
nos Business Model "
Perspective clients
"Comment devons-nous nous
présenter à nos actionnaires
afin de réussir au niveau
financier ?"
Perspective financière
“Dans quels processus
devons-nous exceller ?“
Quel est notre Core Business?
Perspective processus internes
"Comment construire un haut
niveau d’implication de nos
salariés’
pouvons-nous innover et
apprendre de façon
permanente?"
Perspective d’apprentissage
et de croissance
Mission &stratégie
Les 4 axes du BSC

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p. 19
Offrir un cadrede travail attractif
Attirer et GarderUne équipe de travail
Très qualifiée
Obtenir uneSatisfaction
Du Client Elevée
AugmenterLes Profits
Maximiser laShareHold
Value(Profitabilité)
Augmenter la Partde Marché
Développer unePublicité Efficace
Valoriser lesRelations Directes
Utiliser desSystèmes d’Information
Sophistiquées
Fournir de laValeur Elevée parRapport au prix
Diminuer lesCoûts Opérationnels
S’associer efficacement Aux distributeurs
FINANCES
CLIENTS
EXCELLENCE
OPERATIONNELLE
HUMAIN
19
Le BSC démarre par la Construction du Modèle de Causalité
Exemple

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p. 20
Attirer et GarderUne équipe de travail
Très qualifiée
Augmenter la Partde Marché
Utiliser desSystèmes d’Information
Sophistiquées
Fournir de laValeur Elevée parRapport au prix
FINANCES
CLIENTS
EXCELLENCE
OPERATIONNELLE
Climat HUMAIN
Business
UnitGroupe Département
Avoir des Plans deFormation ambitieuxPour le personnel
Développer une forteCulture des Processus
Développerla Polyvalence
Améliorer RentabilitéEt Productivité
Externaliser lesOpérations à faible
Valeur Ajoutée
Développer desPartenariats avec desLabos Universitaires
Systématiser lacommunication
Via portail d’entreprise
Développer des systèmesDe récompense innovateurs
Construction du Modèle de Causalité
Exemple

21/37

22/37
p. 22• Croissance des Parts de Marché
• Evolution Marges Bénéficiaires
• Indicateurs HEVA - HCVA - HCROI
• Evolution du % de vente de la marquechez les distributeurs
• Indice d’Idéalité du Produit
• Indice de satisfaction client receuillie via enquête de satisfaction
• nb moyen d’échange de mails vers les clients
• Lead Time moyen
• Rendement opérationnel moyen > Lead Time / Tps VA
• TRS Moyen de l’Usine
• nb candidatures spontanées demande d’embauche
• nombre propositions amélioration/sal
• Indices de Questionnaires de satisfaction MSQ etd’implication Organisationnel OCQ
Mesures Variables-Clés
Opérationnelles >> KPI
FINANCES
CLIENTS
EXCELLENCE
OPERATIONNELLE
Climat HUMAIN

23/37
p. 23
Introduction0 5 mn
10 mn
10 mn
15 mn
Si intérêt par
les
participants
Si intérêt par
les
participants

24/37
p. 24
Etude de cas Société « BioAlim »
(Florence Noguéra, Gérald Naro, 2005)
PME Agro-alimentaire
Buts du dirigeant : Accroître la rentabilité de l’entreprise jugée trop faible aujourd’hui
afin d’attirer de nouveaux investisseurs
Développer les marchés aux niveaux national et européen
Posit ionnement stratégique :Différenciation fondée sur : Produits de qualité et service irréprochable vis-à-vis des clients
Innovation Produit
Exemple appliqué >> Etude de Cas BioAl im
R

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p. 25
A P P
R E N T I S S A G E
P R O C E S S
C L I E N T
F I N A N C I E R
BSC
GLOBALE
Approche
« Crédibili té »
Approche« Eff icience »
Approche
«Innovation»
Pérénnité Environ-
nement & Société
BSC SpécifiquesBSC Générique
Construction d’1 BSC hiérarchisé à 2 niveaux de définition

26/37
R

27/37
p. 27 Accroître la rentabilité de l’entreprise
Renforcer notre présence sur les
marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts
« Renforcer notre position stratégique de produits de qualité »
Développer auprès des clients
une image d’entreprise
innovante et citoyenne garantissant
la qualité de ses produits
Diversifier le CA en France
et en Europe
Renforcer la satisfaction client
Conquérir de nouveaux
clients en France et en
Europe
« Doter l’entreprise de moyens de produc tion lui permettant de sécuriser son taux de service »
Accroître la surface et les capacités
de productionDiminuer les
Défauts qualité
Sécuriser et optimiser
les relations avec
les fournisseurs et
transporteurs
Améliorer la productivité
Diminuer les non production
« Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de l’entreprise »
Développer la polyvalence
du personnelRéduire l’absentéisme
et le turnover
Développer
la R & D
Instaurer une nouvelle
politique de rémunération
Accroître l’effort de formation
Respect des règles en matière
d’hygiène et de bactériologie
Sensibiliser le
personnel
au respect des
règles d’hygiène
et de bactériologie
Sensibiliser les RH
aux règles de sécurité
« Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance »
Approche
« Crédibili té »
A P P
R E N T I S S A G E
P R O C E S S
C L I E N T
F I N A N C I E R
Réduire les accidents
du travail
R

28/37
p. 28 Accroître la rentabilité de l’entreprise
marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts
« Renforcer notre position stratégique de produits de qualité »
Développer auprès des clients
une image d’entreprise
innovante offrant des produits de
qualité
et en Europe
Renforcer la satisfaction client
Conquérir de nouveaux
clients en France et en
Europe
« Développer des processus assurant la maîtrise des coûts »
Optimiser les capacités de productionDiminuer les coûts
de non qualité
Sécuriser et optimiser
les relations avec les
Frs et transporteurs
Diminuer les non production
« Mobiliser les RH sur la maîtrise des coûts »
Développer
la polyvalence
du personnel
Réduire les coûts
de l’absentéisme
et du turnover
Réduire les coûts des
accidents de travail
Développer
la R & D
Instaurer une nouvelle
politique
de rémunération Accroître l’effort de formation
Réduire les coûts liés au non
respect des règles en matière
d’hygiène et de bactériologie
Sensibiliser le
personnel
au respect des
Sensibiliser les RH
Réduire les consommations,
d’énergie et de matières,…
Sensibiliser
Les RH aux
économies
d’énergie et
de matières
« Apparaître aux yeux des actionnaires comme une entreprise profitable et en c roissance »
Approche
« Efficience »
A P P R E N T I S S A G E
P R O C E S S
C L I E N T
F I N A N C I E R
R

29/37
p. 29
« Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise à la fois rentable et socialement responsable »
marchés nationaux et internationaux
Maîtriser les Coûts
« Affi rmer une posit ion s tratégique d’entrepr ise socialement responsable »
Développer auprès des clients une image d’entreprise
citoyenne, innovante, garantissant la qualité de ses produits
et en Europe auprès d’une clientèle « socialement responsable »
Répondre aux attentes des clients en
matière sociale et environnementale
« Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale »
Diminuer les
Défauts qualité
Améliorer la
productivité
Diminuer les
non production
« Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’ innovation en matière environnementale et soc iale »
Développer
la polyvalence
du personnel
Développer un
Climat social favorable
du travail
Développer
la R & D
Politique de rémunération Effort de formation
Développer des
process innovants
en matière
d’hygiène
et de
bactériologie
Sensibiliser le
personnel
au respect des
Sensibiliser les RH
Développer des process innovants,
Favorisant les économies d’énergie
Sécuriser les relations avec les
Frs et transporteurs
Innover en
direction de
la santé et
l’environnement
dans les produits
et le packaging
Accroître la rentabilité de l’entreprise
Respect l’égalité au
Travail
Contribuer
à
l’économie
locale
Approche
«Innovation»
P R O C E S S
C L I E N T
F I N A N C I E R
R

30/37
p. 30
« Développer et promouvoir une entreprise socialement responsable »
Maîtriser coûts et qualité
« Promouvoir auprès de nos clientsUn concept d’entreprise responsable,
Innovante, garantissant la qualité »
Répondre aux attentes de la collectivité
et de l’ensemble des stakeholders
Diminuer les non
production
« Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’ innovation en matière environnementale et soc iale »
Développer
la polyvalence
du personnel
Promouvoir en interne
Les valeurs du D.D.
du travail
Développer
La
R & D
Former et développer la communication interne en faveur du développement durable
Sensibiliser le
personnel
au respect des
Sensibiliser les RH
Intégrer le D.D. dans les
Relations avec Frs et transporteurs
Innover en
direction de
la santé et
l’environnement
dans les produits
et le packaging
Assurer la pérennité de l’entreprise
Actions innovantes envers
L’emploi des minorités Promouvoir les valeurs du
D.D.
dans l’économie locale
Contribuer au développement durable (D.D.)
« Promouvoir auprès de la collectivitéun concept d’entreprise
Socialement responsable »
Développer des
process innovants
en matière
d’hygiène
et de
bactériologie
Développer des process innovants,
Favorisant les économies d’énergie
et de matières
Renforcer la
satisfaction client
Diversifier
la clientèle
Répondre aux attentes des clients en
matière sociale et environnementale
Etre performant sur les indicateurs
sociaux et environnementaux clés
Renforcer une présence
nationale et internationale
Maintenir un niveau satisfaisant
de rentabilité
ApprochePérennité
Environnement
Société
« Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale »
P R O C E S S
C L I E N T
F I N A N C I E R
E N V I R O N N E M E T
&
S O C I E T E
L BSC B l d S C d

31/37
p. 31
Introduction0 5 mn
10 mn
10 mn
15 mn
Si intérêt par
les
participants
Si intérêt par
les
participants
Les principaux indicateurs sociaux

32/37
p. 32Les principaux indicateurs sociaux
Indicateurs économiques et financiers
Indicateurs structurels
Indicateurs de la fonction recrutement
Indicateurs de la formation
Indicateurs de la rémunération
Indicateurs de climat
Indicateurs de Risque Professionnel
L BSC B l d S C d

33/37
p. 33
Introduction0 5 mn
10 mn
10 mn
15 mn
Si intérêt par
les
participants
Si intérêt par
les
participants

34/37
p. 34
Address
NewMarket
Areas
Build
CustomerLoyalty
Develop
WinningProducts
Reduce
LeadTimes
Improve
ResourceUtilisation
Reduce
Costs ofPoor-
Quality
Improve
Economyof Mat’l
Supply
Etablir de
nouveauxmarchés
Relation
deconfiance
Produire
correcte-ment
Réduire le
LeadTime
Accroitre
les
ressour-
ces
Réduire
les coûts
Accroitre
l’écono-mie
Maximiser les profits et la
croissance
Reduce Operating Cost Improve Product Value Increase Sales VolumeRéduire les coûts de
production Accroitre la valeur
ajoutée Accroitre les volumes
de ventes
Designand
Develop
winning
Product
Supplyand
Distribute
Product
on time
ResearchNovel
Techn’gy
and
Science
DevelopPeople
Resource
and
Capability
EfficientlyManage
Facilities
and
Assets
Supportand
Develop
Satisfied
Customer
Provideand
Control
Material
Efficiently
Dévelop-per des
nouveaux
concepts
Distribuerles
produits à
temps
Recher-
cher de
nouvelles
technolo-
gies
Dévelop-
per les
ressour-
ces
humaines
Efficacité
des
services
Dévelop-
per la
satisfac-
tion des
clients
Controler
la bonne
marche
du
matériel
?

35/37
p. 35
Add ress New
Market Areas
Build CustomerLoyalty
Develop Winning
Products
Reduce Lead
Times
Improve Resource
Utilisation
Reduce Costs of
Poor- Quality
Improve Economy of
Materiel Supply
P r o d u c t D e s i g n
a n d D e v e l o p m e n t
P r o d u c t S u p p l y
a n d D i s t r i b u t i o n
N o v e l R e s e a r c h
a n d S c i e n c e
P e o p l e R e s o u r c e
D e v e l o p m e n t
F a c i l i t i e s a n d
A s s e t M a n a g e m e n t
C u s t o m e r S u p p o r t
a n d D e v e l o p m e n t
M a t e r i a l P r o v i s i o n
a n d C o n t r o l
3
5
4
2
3
4
1
81 115 4 66 38 89 54
Overall
Mkt.Share
CustomerRetention
Innov. copied
by Compet'n
Production
Cycle
Asset
Utilisation
CoNC as
%T/O
Benefit / Cost
Ratio
> 34%
> 85%
> 5 p.a.
< 6 jours
> 55%
< 12%
> 140%
NewSales
Growth
Deliveryon Time
NewInnov-ations
Growthin ToR(%p.a.)
Break-downLevel
SalesGrowth
Reduc'nas %of
T/O
>10%p.a.
>98.5%
3 p.a.>50%avg. pa
20%p.a.
4%p.a.
Mesure Cible
Rang
Mesure
Cible
Wt.
1. Objectifs2. Best Prat ices
3. Relat ions
4. Pondérat ions
5. Rang
6. Corrélat ion
7. Mesure et Cibles

36/37
p. 36
Les Moyens et Efforts
Les Responsables
La stratégie
Les Indicateurs
Les Cibles
Best In Class
La situation réelle
L BSC B l d S C d

37/37
p. 37
Introduction0 5 mn
10 mn
10 mn
15 mn
Si intérêt par
les
participants
Si intérêt par
les
participants

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