Bpifrance_etude Eti 2020 Trajectoires de Croissance_juin 2014

8/12/2019 Bpifrance_etude Eti 2020 Trajectoires de Croissance_juin 2014

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Avec la loi de modernisation de lconomie (LME) du 4 aot2008, les ETI ont enfin eu le privilge de se voir reconnatrecomme une catgorie statistique dentreprises part entire.

Cette reconnaissance tardive contraste avec ltonnante longvitde ces entreprises qui sont pour prs de la moiti familiales.Marqueurs de notre histoire entrepreneuriale et conomique,ces entreprises de taille intermdiaire sont aussi des figuresemblmatiques de la capacit se transformer au fil des crises.Elles possdent une agilit singulire qui tient leur ADNet surtout au style managrial quont su inventer ces dirigeantsdu XXIesicle.

En tant quinterlocuteur naturel des ETI, nous voulons mieuxconnatre ces entrepreneurs, apprendre de leurs regardset changer avec eux sur leurs projets pour leur donnerles moyens de raliser leur ambition.

Des approches globales, macroconomiques et des monographiesnous ont beaucoup appris sur les ETI. Il est temps prsentdexplorer plus concrtement leurs trajectoires de croissance.Dcrypter ces trajectoires et les partager avec les dirigeantsdETI nous permettra de mieux apprhender tout le champdes opportunits de financement et dinvestissement.

Chez Bpifrance, nous constatons chaque jour, sur le terrain,que la croissance est dabord dans les ttes et que les projetsnaissent et se concrtisent grce laudace et la pugnacitdes dirigeants. Do lide de concevoir une typologie des ETIqui ne sappuie pas uniquement sur des donnes purementquantitatives de chiffre daffaires, deffectifs, de rpartitionsectorielle, mais qui tienne avant tout compte de la reprsentationque les dirigeants se font eux-mmes du potentiel de croissancede leur entreprise.

Nous avons construit une base des ETI en France et laborun questionnaire portant sur de multiples dimensions qualitativeset permettant dapprcier, de mesurer et dexpliquer le potentielde croissance dune partie de la population des ETI. Ce questionnairea t envoy plus de 4 000 ETI et je remercie chaleureusementles quelque 800 dirigeants qui nous ont rpondu.

Cette tude a permis didentifier 5 segments diffrencis en fonctiondes ressorts de leur croissance. Cest la dcouverte dun paysagequi donne un nouveau relief aux ETI et qui nous servira ausside cartographie pour rpondre au mieux aux besoins des dirigeantsdETI et de leurs quipes.

Nicolas DufourcqDirecteur Gnral de Bpifrance

ETI 2020 TRAJECTOIRES DE CROISSANCE Bpifrance 3


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SYNTHSE 6-9

1SIGNES DISTINCTIFS DES ETI 10-33Premier signe distinctif : la tailleSecond signe distinctif : le nombreSigne dominant : un actif stratgiqueETI : signaux dalerte

Faire de la croissance des ETI un projetLe potentiel de croissance, cl de lectureLenqute ETI 2020

12-1314-1516-2324-27

28-2930-3132-33

3PREMIER ZOOMSUR LES CHAMPIONS ETI 66-73Les champions ETI : une premire approcheComment les championsfinancent-ils leur croissance ?

68-69

70-73

4

5

MTHODOLOGIE

BIBLIOGRAPHIE

74-81

82-85

2LES 5 TRAJECTOIRESDE CROISSANCE DES ETI 34-655 segments robustes et diffrencis1. Les Hexagonales optimistes2. Les Rsistantes en sursaut3. Les Leaders mondialiss4. Les Serialinnovantes5. Les Routinires lheure du choix

36-3738-4344-4950-5556-6162-65


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SYNTHSE


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Le rsultat de cette typologie permet didentier un ensemblede 5 segments reprsentatifs du paysage des ETI :

1 Les Hexagonales optimistes sont des ETI qui connaissentun dveloppement intensif sur leur march domestique.

2 Les Rsistantes en sursaut sont des ETI qui connaissentun certain nombre de difcults et cherchent faire voluer

leur business pour restaurer leurs marges.

3 Les Leaders mondialiss sont des ETI fortementinternationalises avec une forte croissance.

4 Les Serialinnovantes sont des ETI de plus petite tailletrs centres sur linnovation produits et services.

5 Les Routinires lheure du choix sont des ETIqui perptuent lexistant.

Ce travail a privilgi la distinction de champions au seinde chaque segment,plutt que lidentication dun seul et unique

segment regroupant les champions ETI.

Sur la base de critres de performance passs et anticips (chiffredaffaires, marges) et en fonction des axes de dveloppementprivilgis par chaque segment, il a t possible didentifier93 champions parmi les 635 entreprises de lchantillon, soit prsde 15 %, signe encourageant en ce qui concerne la vitalit decette catgorie. Ces champions se distinguent par leur performancemais aussi par leurs modes de nancement. Ils ont un recoursplus important lendettement et aux fonds propres pour nancer

leur croissance.

La cration en 2008 de la notion dentreprise de taille intermdiairepar la LME a t suivie depuis 6 ans de contributions dconomisteset de statisticiens permettant de caractriser cette nouvellecatgorie dentreprises.

Si les ETI sont majoritairement de petite taille et proportionnellementmoins nombreuses en France que chez nos voisins europens,elles sont nanmoins considres comme un vritable actifstratgique du fait de leur poids dans les rgions, dans lemploiet dans la cration de richesse.

Cette catgorie dentreprises stratgiques est gnralementregarde comme un ensemble relativement homogne, analyspar secteur, par taille, par rgion. Les ETI donnent galementmatire de passionnantes monographies dentreprises mettanten valeur ltonnante richesse de leur t rajectoire.

Ltude propose ici aborde les ETI sous un nouvel angleen les caractrisant par leur potentiel de croissance.

Lobjectif de ce travail est de mieux distinguer les ressortsde la croissance des ETI et didentier leurs besoins en termesde nancement et dinvestissement.

Une base de donnes des ETI en France a donc t constitue cet effet, puis un questionnaire a t adress plus de 4 000dirigeants dETI afin quils valuent de manire qualitativeles multiples dimensions du potentiel de croissance de leur entreprise.

Sur 800 rponses obtenues, 635 questionnaires se sont rvlsexploitables. Ils ont ainsi permis de construire une typologiedes ETI - typologie qui a t labore avec un objectif prcis :diffrencier ces entreprises selon leur potentiel de performance,

cest--dire analyser les critres de leur performance

et leurs axes de dveloppement. Lchantillon ainsi constitupse au total plus de 100 Md, comparer aux 1 038 Mdde chiffre daffaires des ETI.



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1.SIGNES DISTINCTIFSDES ETIEn 2008, la loi de modernisation de lconomie donne enfinun nom au chanon manquant entre les 2 figures emblmatiquesfranaises que sont les grandes entreprises (GE) et les petiteset moyennes entreprises (PME). Baptise entreprises de tailleintermdiaire (ETI), cette nouvelle catgorie statistique regroupeun ensemble dentreprises ayant le plus souvententre 250 et 5 000salaris, et ralisant un chiffre daffaires compris entre 50 Met 1,5 Md(1).

Au nombre de 4 794 daprs le dernier recensement de lINSEE (2),

elles sont lobjet dune attention politique et conomique croissante.Pourtant lincarnation de cette catgorie statistique par desreprsentat ions concrtes, des visages dentrepreneur, des nomsde dirigeant, des aventures industrielles, des marques, des produits,des services ou encore des noms de site, de ville, demeureencore hsitante. Nouveau totem de notre conomie, symbolede la comptitivit et de ladaptation aux crises, les ETI semblentrester paradoxalement une ralit insaisissable.

Les bornes statistiques sont fixes, mais quy-a-t-il de communentre des entreprises dont la plus grande peut reprsenterjusqu 30 fois le CA de la plus petite et avoir un effectif

20 fois plus important ?Quels sont les signes distinctifs des ETI ?Pourquoi Bpifrancea-t-il dcid de faire de la croissance des ETIun enjeu daction stratgique ?

(1)Conditions auxquelles sajoutent des critres concernant le total de bilan,cf. dnition des ETI dans la par tie mthodologie.

(2)INSEE (2014) : Les entreprises de taille intermdiaire en France.Trs orientes vers lindustrie . INSEE Focus n5, avril.


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Premier signe distinctif : la taille

Premire caractristique, les ETI sont, dans leur majorit,de petites ETI, proches de la frontire avec les PME. De ce fait,les variations conjoncturelles sont susceptibles de faire rebasculerun nombre important dentre elles dans la catgorie des PME,au point quYvon Gattaz, lun des principaux promoteursde cette catgorie, considre que les vraies ETI sont plutt

celles qui comptent entre 500 1 000 personnes : ces PME quiont vraiment grandi, innov, export, et qui continuent de grandirvers 5 000 salaris tout en restant ETI (2).

Autrement dit, sesquisse dj lintrieur des seuils de la catgoriestatistique, une premire distinction entre les ETI dont les effectifssont suprieurs 500 salaris et celles dont leffectif est infrieur cette borne. Ce qui, dans la pratique, conduit introduireles notions de grandes et de petites ETI. Selon la Directiongnrale de la comptitivit, de lindustrie et des services (DGCIS),les ETI dont leffectif est infrieur 500 salaris reprsententen effet 64 % des ETI (cf. graphique p. 12).

DISTRIBUTION DES ETI SELON LEUR EFFECTIFSALARI EN FRANCE(1)

(2)ASMEP-ETI, KPMG (2013) : Les ETI, lev iers de la croi ssance en France , p. 5.

Source : DGCIS (2010) : Les entreprises de taille intermdiaire ,Les Dossiers de la DGCIS, mai.

(1)Sur ce graphique, les entreprises ayant un effectif infrieur 250 personnessont des ETI car leur effectif ltranger leur permet datteindre le seuilde 250 salaris.

Densit0,30

0,20

0,10

0,00

Effectif

200 400 600 800 10001200 1400 16001800 20002200 24002600 28003000

500



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Second signe distinctif : le nombre

En 2011, lINSEE recense 4 794 ETI dont 1 248 sous contrletranger. Ce nombre dETI, est-il suffisant pour la France ?Ou est-ce trop peu par rapport lvolution respective des PMEet des grandes entreprises ? Peut-on tablir un lien entre le nombredETI et le niveau de comptitivit dun pays ?

La cration de la notion dETI sest accompagne, voire a tprcde, de la mise au jour dun dcit dentreprises moyennes

en France par comparaison avec ses voisins europens et plusparticulirement avec lAllemagne (1).

Effectivement, la comparaison avec lAllemagne met en lumireune vritable dent creuse . Le graphique (p. 14) prsente le ratiodu nombre dentreprises franaises par rapport au nombre dentreprisesallemandes par tranches deffectifs. Il montre quil y aurait un dcit

dETI, voire de pr-ETI ou de grosses PME en France. Sur les

tranches deffectifs de 50 2 000 salaris, le nombre dentreprisesen France ne reprsente en effet que 58 % du nombre dentreprisesen Allemagne. Pour avoir un ordre de grandeur, la populationfranaise reprsente 77 % de la population allemande.

La prudence simpose par rapport des statistiques qui comparentdes units lgales et des systmes productifs nationauxdont la gense et notamment les conditions de reconstructionaprs 1945 diffrent radicalement (2).

Ce graphique ne prtend pas indiquer quel serait le nombre cibledETI atteindre, mais questionne le lien fait entre la structurepar taille des entreprises et la comptitivit de lconomienationale.Lhypothse suivante sous-tend aujourdhui les dbats :si le Mittelstandconstitue lun des piliers de la comptitivit du

systme productif allemand et si ses entreprises sont 3 fois plusnombreuses, alors la France souffre dun dcit dETI quil convient

de combler.

Au-del de la taille qui serait trop petite et du nombre quiserait insufsant, quest-ce qui fait des ETI un vritable

actif stratgique (3)de la France ?

(1)Voir notamment Stoffas C. (2008), Betbze J.-P. et Saint-tienne C. (2006),Retailleau B. (2010).

(2)Sur ce sujet, cf. Kohler D., Weisz J.-D. (2012) : Pour un nouveau regard surle Mittelstand, rapport au FSI, Paris, La Documentation franaise, 2012, p. 17-25.Certains groupes allemands privilgient notamment un clatementen de multiples petites structures an de ne pas tre soumis des obligationsdinformation lgale sur leurs comptes.

(3)Selon une expression de Y. Gattaz dans son ditorial : ASMEP-ETI,KPMG (2013) : Les ETI, levier s de la croissance en France , p. 5.

RAPPORT DU NOMBRE DENTREPRISESPAR TRANCHE DEFFECTIFSENTRE LA FRANCE ET LALLEMAGNE(1)

Source : Kohler D., Weisz J.-D. (2012) : Pour un nouveau regard sur le Mittelstand,rapport au FSI, La Documentation franaise, 2012, p. 15.Le graphique se lit de la manire suivante : la 1rebarre de lhistogramme montre,pour les entreprises ayant moins de 20 salaris, que le rapport entre le nombredentreprises en France par rapport au nombre dentreprises en Allemagne estde 69 %, alors quil nest que de 46 % pour les entreprises dont leffectif estcompris entre 250 et499 salaris (6ebarre de lhistogramme).

< 20

20 - 49

50 - 99

100 - 199

200 - 249

250 - 499

500 - 999

1 000 - 1 999

2 000 - 4 999

5 000 - 9 999

> 10 000

Effectifs

PME

ETI

GE10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %0 %



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Signe dominant : un actif stratgique

Stratgiques, les ETI le sont dabord par leur poids macroconomique.Les4 794 ETIprsentes en France ralisent en 2011 un CA cumulde1 038 Md,soit28 % du CA total des socits franaises(1).La valeur ajoute quelles crent atteint 237 Md.

Ces ETI irriguent lensemble du territoire franais, comme le montre

la carte de leurs implantations rgionales.Employant prs de 3 millions de personnesen quivalent tempsplein (ETP), la part des ETI dans le total des effectifs est de 24 %.

La rgion le-de-France bncie dune forte prsence des ETIavec des effectifs de 770 000 salaris, soit prs dun quartdes effectifs totaux dans les ETI. De nombreux siges sociauxy sont implants mme si, la plupart du temps, les tablissementsles plus importants se situent dans dautres rgions.

(1)Source : INSEE.

IMPLANTATION DES ETI DANS LES RGIONSFRANAISESEN NOMBRE DETI AYANT AU MOINS UN TABLISSEMENT

DANS LA RGION CONCERNE

Source : ralisation Kohler C&C daprs des donnes INSEE 2011 (salarisdes entreprises marchandes hors agriculture et hors intrimaires).

827

1170

659484

567

1641

631

10091314

1401

2114

1524

3155

992

741

819 1015

9011198

1431

833

1030

(1)

Outre-Mer : 529

Corse : 102



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63

137

3924

41

160

37

69108

126

306

194

770

8757

61 84

71113

168

81

100

(3)

Tant la carte des implantations dETI que celle de lemploi donnentun dcoupage net o lon retrouve le poids des rgionsmtropolitaines autour de Paris, Lyon et le couloir rhodanien,et Marseille avec un poids plus limit. La rgion nantaise se dtacheaussi bien par le poids de lemploi que par celui du nombre dETI.La rgion Aquitaine se distingue par un nombre comparable dETI celui du Nord-Pas de Calais, mme si son tissu est beaucoupplus faiblement industrialis. Le Nord-Est surprend par sa relativefaiblesse au regard de son gabarit conomique, mais il est assez

emblmatique dune rgion o se cumulent les questionsde renouvellement du tissu entrepreneurial et conomique.

Une carte des entreprises familiales permettrait de souligner toutela richesse dun tissu entrepreneurial avec une forte densit deleaders et o lancrage territorial de ces entreprises ne se dmentpas travers les dcennies. Les ETI cultivent leur territoire !On ne peut du reste comprendre ces entreprises sans prendreen compte leur niveau dinteraction avec leur rgion.

Pour les rgions, la fonction des ETI est dcisive de par leur rledans la cration demplois. Selon lobservatoire de lASMEP-ETI,les ETI contribueraient 30 % des crations demplois. Entre2009 et 2013, les ETI auraient ainsi cr 80 000 emplois quand,dans le mme temps, les grandes entreprises en supprimaient

prs de 60 000(1)

.Les ETI sont aussi des entreprises qui atteignent des tailleso lorganisation et la professionnalisation de fonctions transversesdeviennent ncessaires. Elles sont majoritairement organises sousforme de groupes, un dixime seulement des ETI tant constitudune seule unit juridique (source : INSEE-2010). Les ETI emploientainsi 30 % des cadres du secteur privet elles ont contribu crer 16 000 nouveaux postes cadres en 2012, soit 45 %de la cration totale demplois cadres (2). Cet indicateur est prcieuxcar il montre galement le rle de commandementjou parses entreprises.

Les ETI ralisent en outre 26 % de la dpense prive de R&Det 38 % des investissementsde lensemble des socitsfranaises. Selon les chiffres de la Banque de France (base Fiben),les ETI sont la catgorie dentreprises qui a le plus fort tauxdinvestissement (ratio investissement sur CA) : 24,6 % en 2012contre 24,4 % pour les GE et 16,8 % pour les PME. Elles ralisentgalement38 % des exportations,marque de leur dploiement linternational(3).

(1)ASMEP-ETI, Trendeo (2014) : Lemploi et linvest issement de s ETIdans la crise .

(2)APEC (2013) : Panorama de lemploi cadre dans les ETI, dcembre.(3)Hecquet V. (2010) : Quatre nouvelles cat gories dentre prise - Une meil leure

vision du tissu productif , INSEE Premire, n1321, novembre.

LEMPLOI DANS LES ETI AU SEIN DES RGIONSFRANAISESEN MILLIERS DE SALARIS

Source : ralisation Kohler C&C daprs des donnes INSEE 2011 (salarisdes entreprises marchandes hors agriculture et hors intrimaires).

Outre-Mer : 37

Corse : 2



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LEMPLOI DANS LES ETI PAR GRANDS SECTEURSEN 2011EN %

Source : Hecquet V. (2014) : Les entreprises de taille intermdiaire en France Trs orientes vers lindustrie , INSEE Focus, n 5, avril 2014.

Enn, au sein des catgories statistiques dentreprise, les ETIse distinguent par leur orientation industrielle.34,5 % des salarisdes ETI travaillent dans lindustrie contre 32 % dans les activitsde commerce, transport, hbergement et restauration.

Plus exportatrices, plus innovantes, plus industrielles, tournesvers linvestissement, lassociation est rgulirement faite entreles entreprises de taille intermdiaire et leMittelstandallemand. Par analogie avec le Mittelstand, les ETI se dmarquenten tant des entreprises transgnrationellesinscrites dans

la dure, marquant leur attachement une activit spcialise,soucieuses du lien entre savoir-faire et expertise,attentives prserver lancrage avec leur territoire dorigine. La reconstructiondes liens capitalistiques au sein des diffrentes ETI rvle galementleur recherche dinterpntration entre des activits de production,de conception et de services. Il y a unedimension compositede la structure dactivit qui est propre aux ETI. Elles concentrentainsi pour certaines toute la chane des fonctions de conception,fabrication,distribution, marketing un niveau de taille matrisable.Elles prsentent galement lavantage de pouvoir ragir plusrapidement aux inflexions du march. La comptitivitdune entreprise tient notamment sa capacit de rajustementdes fonctions et des interfaces entre la production et la technologie,entre la production et les spcicits des marchs, entre la production

et lvolution des savoir-faire et entre les produits et les servicesrendus aux clients.Industrie

ConstructionCommerce, transport, hbergement et restaurationInformation et communicationActivits spcialises, scientifiques & techn.,services admin. & soutienImmobilier, admin. publique, enseign.,sant & action sociale, autres services

34,5 %

3,8 %

32,5 %

9,6 %

6 %

13,7 %



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De par ces caractristiques, les ETI sont aussi souvent considrescomme deschampions cachs,concept introduit par le professeurHermann Simon pour dcrire des entreprises peu visibles du grandpublic, leaders sur des marchs de niche et ralisant moinsde 3 Md de chiffre daffaires. Il y aurait, selon le recensementde H. Simon, plus de 1 300 champions cachs en Allemagne,pays o leur nombre est le plus lev au monde. La France estpresque lanterne rouge dans ce classement, o Allemagne,tats-Unis et Japon caracolent en tte, car elle ne compterait

que 75 champions cachs. Elle naurait ainsi que 1,1 championcach par million dhabitants, l o lAllemagne en compteraitprs de 16(1)! La dernire version de son ouvrage conduitle professeur Simon concder le chiffre de 200 300 championsfranais, preuve du besoin dapprofondir ce concept. Le travailmen sur lchantillon de 635 ETI ayant rpondu lenqute ETI 2020dtecte 93 champions potentiels, soit 15 %(cf. partie 3).

Le diagnostic pos du dcit dETI en France nous amne ainsi

la question de la dtection des champions et du dveloppementde ces champions franais sur leur territoire. Mais commentdtecter et dcrypter les trajectoires de croissance de ces ETIet de ces champions ?

Pour rpondre cette question,Bpifrancea dcid de lancer,

n 2013, une enqute ETI 2020sadressant aux dirigeants dETIan de mieux apprhender les ressorts de leur performanceet de leur croissance.Adresse plus de 4 000 ETI, elle a reuprs de 800 rponses et permis, aprs redressement, de constituerun chantillon reprsentatif de 635 ETI.

(1) Les champions cachs allemands : quels enseignements pour la Franceet les ETI franaises ? , communication du professeur H. Simon au congrsannuel de lASMEP-ETI le 27 septe mbre 2012.

SOUV

ENTCONSIDRESCOMMDESCHAMPION

CACH



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ETI : signaux dalerte

Des publications rcentes ont point un certain nombre dlmentsquant la population des ETI qui mritent une attention particulire.

LINSEE a tout dabord soulign le poids que reprsententen France les ETI dtenues par les capitaux trangers. SelonlINSEE, 1 248 ETI sont sous contrle tranger, soit 26 %

du total. Par rapport ces dernires, les ETI sous contrle franaissont plus petites (effectif moyen de 660 salaris contre 760), moinsindustrielles (28 % des effectifs dans lindustrie contre 51 %)et moins exportatrices (14 % contre 29 %). Selon lINSEE encore, les ETI [industrielles] sous contrle franais sont plus souventreprsentes dans les secteurs traditionnels (agroalimentaire,mtallurgie, textile et cuir), plus prs de lorientation sectorielledes PME(1) .

Ces ETI sous contrle tranger sont constitues la foisde crations sur le territoire, mais sont aussi souvent le rsultatde rachat dETI, notamment familiales(2).

La Coface dresse de son ct un bilan assez alarmant quant la dmographie des ETI(3):le taux de dfaillance des ETI

a dpass depuis 2011 celui des PME (1 % contre 0,8 %).En 2012, prs de 45 ETI ont fait faillite ! Ce taux de dfaillancedes ETI est du reste vraisemblablement sous-estim. Il renvoie une population dETI comprenant des liales de grands groupes,

notamment trangers. Les ETI nationales indpendantestaient values par lINSEE en 2008 3 546, ce qui donne aprscorrection un taux de dfaillance plus proche de 1,5 %.

(1)Hecquet V. (2014) : Les entreprises de taille intermdiaire en France -Trs orientes vers lindustrie , INSEE Focus n 5, avril.(2)Cf. la liste des entreprises rachetes par des capitaux trangers dansle rappor t de lInstitut Montaigne Vive le long terme ! , p. 97-108.(3)Coface (2013) : Les ETI franaises : pourquoi sont-elles si fragiles ? ,Les publications conomiques de la Coface, Panorama, hiver 2012-2013, p. 4-8.

GE DES DIRIGEANTS DES ETI (ENQUTE ETI 2020)

ENNOMBRE DENTREPRISES

Enn, la pyramide des ges issue de lenqute laisse augurerdun enjeu dun nombre trs lev de transmissions dansles 10 ans venir.

Dans lchantillon de lenqute ETI 2020, 34 % des dirigeants ontplus de 60 ans et 18 %, plus de 65 ans.

> 75 ans

70 - 75 ans

65 - 70 ans

60 - 65 ans

55 - 60 ans

50 - 55 ans

45 - 50 ans

40 - 45 ans

< 40 ans

15

33

50

90

104

125

69

51

12

Source : ralisation KOHLER C&C, sur base de lchantillon des 635 ETI de ltude(donnes sur 549 ETI issues dAltars).



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FORCES

PERU

ES

FAIB

LESSE

SPER

UE

S

OPPORTU

NITS

RISQ

UES

Poids dominant de lindustrie

Plus fort taux dinvestissement par rapportaux GE et aux PME (Investissements / CA)

Population dETI internationalises avecune forte capacit dadaptation aux crises

(enqute Bpifrance-DGCIS, 2013)

59 % des ETI considres comme innovantes (enqute Bpifrance-DGCIS, 2013)

Structure financire saine : seules 5 %des ETI ont rencontr des difficultspour financer leurs investissements(enqute Bpifrance-DGCIS, 2014)

Dynamique positive de lemploi

Niveau de commandement des ETI travers leur pourcentage demploiscadre

Redressement qui sesquissepour les ETI industrielles(enqute Bpifrance-DGCIS, 2014)

Conqute de nouveaux marchs

Consolidation dans des filires

Arrive de nouvelles technologies

Monte en gamme vialinnovationincrmentale ou de rupture

Achat dentits (consolidation)grce un apport en fonds propres

Recrutement de cadres qui dlaissentles grandes entreprises

Renouvellement dun tissuentrepreneurial viales transmissions

Dficit numrique dETI par rapport lAllemagne et donc faiblessesuppose de larmature industrielle

Dominante dETI de petite taille.Effectifs < 500

Population volatile autour du seuilavec les PME

Poids des ETI sous contrletranger

Taux de dfaillance des ETI

Faible nombre de championscachs identifis

Baisse tendancielle du tauxde marge qui limite linvestissementet la croissance

Positionnement concurrentielqui smousse

Maintien dune situationde dpendance pour les ETIsous-traitantes

Situation de trsoreriequi se tend depuis 2012

Manque danticipation en termesde transmission

Repli sur le march national

VUEDENSEMBLE Ces lments sont synthtiss dans une matrice SWOT des ETI faisant

apparatre leurs forces et faiblesses, les opportunits et les risques.



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Faire de la croissance des ETI, un projet.Premier impratif : changer dchelle

Lquation ETI est donc simple en apparence. Entreprises stratgiques,il sufrait de les aider grossir, de multiplier leur nombre pour obtenir

un effet positif sur la croissance, lemploi, la balance commercialeet augmenter ainsi la part de lindustrie dans la valeur ajoute.

La traduction de cette raction en chane en actions oprationnellesdemande quelques prcautions.

En effet, comme dmontr, les ETI ne forment pas une catgoriehomogne. Bien au contraire, elles sont une population trs diversie

par leur taille mais aussi par leurs secteurs dactivit et leurs businessmodels :entreprises industrielles avec une intensit capitalistiquevariable, socits de services plus ou moins grande valeur ajoute,socits de transport et de logistique, coopratives agroalimentaires,socits de ngoce, socits immobilires, hypermarchs, entreprisesde BTP, groupes de concessions automobiles

Les tudes monographiques qui se sont multiplies insistent surle caractre unique de chaque trajectoire dentreprise et de dirigeant.Ces tudes expliquent comment certains champions ont

construit leur croissanceet rendent justice de trs bellesaventures entrepreneuriales. Car, il ne faut pas loublier, lETI estune sorte de petit miracle, elle reprsente souvent une aventure dequelques dcennies, voire de plusieurs gnrations : combiendobstacles et de difcults surmonts, combien defforts et desacrices, combien de dcisions cruciales et de choix difciles pour

atteindre une taille qui est la preuve dune certaine robustesse ?

Elizabeth Ducottet, PDG de Thuasne et co-prsidente de lASMEP-ETI, insiste sur les accidents stratgiques qui rythment la viede lentreprise loppos de la reprsentation lisse et acadmiquedes visions stratgiques(1). Elle souligne par l-mme lagilitdu dirigeant dETI pour faire voluer le positionnement de sonentreprise en fonction des opportunits offertes par le contexte,pour exploiter les situations favorables, tirer parti des circonstances(2).

Il ny a pas un chemin unique, mais de multiples trajectoiresde croissance. Les dimensions de la performance, les critresqui permettent dapprcier le potentiel de croissance de chaqueentreprise sont nombreux. Dans une proposition de critres pourla dnition dune entreprise fort potentiel, lordre des experts-

comptables nen identie pas moins de 20, chacun pouvant tre

encore dclin en de multiples lments (3).

Ds lors est-il possible dtablir une typologie des ETI selonleur potentiel de croissance ?Comment procder et quelles

dimensions retenir ? Comment rassembler la multitude dhistoiresoriginales et uniques en un ensemble cohrent qui amliorela connaissance des ETI et permette de cibler et prioriser lactionoprationnelle de Bpifrance ?

(1) Intervention de E. Ducottet l vnement annuel du collge des Bernardins Questions dETI aux Bernardins Les ETI en Europe : les cls du succs ,mercredi 26 mars 2014.(2) Cf. Jullien F. (2005) : Confrence sur lefcacit, Paris, PUF, 92 p.(3)Voir par exemple : Ordre des experts-comptables (2012) : Identier

et accompagner les entreprises potentiel , fvrier.

ETI



17/46

Le potentiel de croissance,cl de lecture

Les approches du potentiel de croissance des entreprisesdiffrent gnralement selon la nature quantitative ou qualitativedes critres utiliss et selon quil sagit de critres ex post,constatant une croissance passe, ou de critres ex ante,soulignant les conditions dune croissance future.

En simplifiant, les entreprises potentiel peuvent treidenties de 3 manires : soit sur la base dun taux de croissance

de leur chiffre daffaires (par exemple +10 % par an sur 4 ans), soitpar lapprciation qualitative des ressorts de leur croissance (vision,qualit du management et des salaris, capacit dinnovationet dinternationalisation), soit par une solution mixte entreces 2 approches.

Le choix deBpifrancea t de privilgier une approche qualitativedu potentiel de croissance des ETI car elle permet de saisirles multiples dimensions structurant ce potentiel. Ce sontces dimensions qui correspondent la grille de lecture partirde laquelle les quipes du financement, de linvestissementet de linnovation de Bpifranceapprhendent les entrepriseset leur potentiel.

qualitatif

expost

exante

quantitatif

CHAMPIONSCACHS(H. Simon)

LEADERSMONDIAUX

(B. Venohr)

ENTREPRISE

POTENTIELDE R&D(MESR)

ENTREPRISE

POTENTIEL(Ordre des

expertscomptables)

ENTREPRISEDEXCEPTION

(Bpifrance)

ENTREPRISES SUR-PERFORMANTES

(KPMG)

ENTREPRISESEN FORTE

CROISSANCE(Banque

de France)

INDICE DEMUSTAR

(OCDE)

GAZELLES(David Birch

MIT)

QUEST CE QUUNE ENTREPRISE POTENTIEL ?PANORAMA

Source : ralisation KOHLER C&C.



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Lenqute ETI 2020

Lobjet de lenqute ETI 2020 est de comprendre commentchaque dirigeant dETI dnit le prol de son entreprise,

son potentiel de croissance, sa performance oprationnelle,ses choix en matire dinnovation et dinternationalisation,son ancrage territorial, lattention porte au capital humain et sa visionde lavenir.

Ce questionnaire a t adress plus de 4 000 ETI en dcembre2013. Environ 800 ont rpondu et 635 questionnaires se sontrvls exploitables.

Les rsultats de ce questionnaire ont t analyss en mobilisantdes outils innovants du marketing stratgique pour construireune typologie des ETI. Ces outils permettent de distinguerdes types dETI en fonction de leur potentiel de croissance,mais aussi de faire le lien entre les critres de performanceet les critres expliquant la performance,ainsi que les critresplus dclaratifs sur le dsir de performance ou encore dordreplus descriptifs sur lentreprise.

Cette tude propose au nal un dcryptage de la population

des ETI travers 5 prols de croissance.Cest la perceptionque les dirigeants ont de leurs leviers et de leur trajectoirede croissance qui imprime sa marque cette typologie.

Il y a 10 ans, votre entreprise tait encore une PME(moins de 250 salaris et moins de 50 M de chiffres daffaires)

Votre entreprise est sous-traitante pour des grands donneurs dordre Selon vous, la diffrenciation et la valeur cres par votre entreprise sesituent principalement au niveau : de la conception (intensit de R&D) /de la fabrication (process trs spcifiques) / de la distribution (tailleet organisation du rseau)

Votre entreprise : est le n 1 ou le n 2 sur un ou plusieurs marchsde niche / est le n 1, le n 2 ou le n 3 sur un march de commodits

Votre chiffre daffaires, consolid s il existe des comptes consolids,est en progression constante au cours des 3 dernires annes(2011-2013)

Vous avez russi prserver vos marges sur les 3 dernires annes(2011-2013)

Au cours des 3 dernires annes (2011 2013), vous avez mis en placede nouveaux processus damlioration de la production : nouveaulay outde vos sites industriels / dmarches delean management/ automatisationdes process critiques

La part de votre chiffre daffaires que vous consacrez la R&D est surles 3 dernires annes : infrieure 3 % / comprise entre 3 et 5 % /suprieure 5%

Selon vous, des efforts soutenus en matire dinnovation ont t ralisspar votre entreprise depuis 2010

Vous avez des laboratoires ou quipes de chercheurs, ingnieurslocaliss hors de France Vous avez cr de nouvelles filiales dans les 5 dernires annes :

en France / dans lUnion europenne / en dehors de lUnion europenne

Lge moyen de votre Comit de direction est de moins de 50 ans Le budget consacr la formation dans vos entits franaisesest en augmentation sur les 3 dernires annes, (2011 2013)

Vous questionnez chaque anne vos clients sur lvolution de leurs besoins Chaque anne, vous communiquez vos priorits stratgiques vos salaris

Si vous avez procd un processus de transformation de votreentreprise, celui-ci a abouti : baisser la structure des cots de plusde 10 % / recentrer la gamme de produits / diversifier la gammede produits

QUELQUES EXEMPLESDE QUESTIONSDE LENQUTE

ETI 2020SUR UN TOTAL

DE 65 QUESTIONS



19/46

2.LES 5 TRAJECTOIRESDE CROISSANCEDES ETI


20/46

100 %

75 %

50 %

25 %

0 %5 10 15 20 25 30

Serialinnovantes Hexagonales

optimistes

Rsistantesen sursaut Leaders

mondialiss

Routinires lheuredu choix

85

154

155

115

126

5 segments robustes et diffrencis

Lchantillon des 635 ETI a t redress en fonction des rgions

et des secteurs pour tre reprsentatif de la population dETI

dans son ensemble. Grce une mthode danalyse typologique

(voir prcisions dans la partie mthodologie), les donnes qualitatives

permettent didentier 5 segments dETI. Ces 5 segments forment

une typologie des ETI base sur une apprciation par leurs dirigeants

de critres lis leur potentiel de croissance, sans se soucier

a prioride critres quantitatifs classiques comme la taille ou le secteur.

Ces 5 segments sont les suivants :

1 Les Hexagonales optimistes sont des ETI qui connaissentun dveloppement intensif sur leur march domestique.

2 Les Rsistantes en sursaut sont des ETI qui connaissentun certain nombre de difcults et cherchent faire voluer

leur business pour restaurer leurs marges.

3 Les Leaders mondialiss sont des ETI fortementinternationalises avec une forte croissance.

4 Les Serialinnovantes sont des ETI de plus petite tailletrs centres sur linnovation produits et services.

5 Les Routinires lheure du choix sont des ETIqui perptuent lexistant.

Ces 5 segments proposs ici regroupent 635 ETI et psent

un peu plus de 100 Md de chiffre daffaires.Il est pertinent de

rintroduire les critres de taille et de secteur une fois la typologie

ralise. Cest ce que propose le graphique suivant qui dcrit le poids

relatif des 5 segments selon le chiffre daffaires cumul (abscisse),

la part de lindustrie manufacturire dans le segment (ordonne)

et le nombre dentreprises dans le segment (taille de la bulle).

Le plus petit segment est compos des Serialinnovantes

qui regroupe 85 entreprises, soit 13 % du total et reprsente

un chiffre daffaires cumul de 10,5 Md. Le plus important

en termes de nombre dETI est le segment des Rsistantes

en sursaut avec 154 ETI, soit 24 % du total. En revanche,

le segment pesant le plus lourd en termes de chiffre daffaires est

le segment des Leaders mondialiss avec un chiffre daffaires

cumul de 28 Md. Le chiffre daffaires moyen y est de 244 M

alors que celui des Serialinnovantes nen reprsente que la moiti

(122 M).

Source : ralisation KOHLER C&C partir des rsultats de lanalyse typologiquecanonique - Effectif redress.

POSITIONNEMENT DES 5 SEGMENTS EN FONCTIONDE LA PART DE LINDUSTRIE MANUFACTURIREET DU CHIFFRE DAFFAIRES CUMUL

CA en Md

Partdelindustriemanufacturire



21/46

Les Hexagonales optimistesCrotre tout en restantchez soi

Le segment des Hexagonales optimistesreprsente 20 %des ETI interroges. Elles se dclarent 72 % patrimonialeset 65 % familiales.

Ce sont des ETI qui connaissent un dveloppement intensifsur leur march domestiquedans des activits peu dlocalisableset peu soumises la concurrence internationale. 60 % dentreelles taient encore des PME il y 10 ans. Prs des trois quarts deces ETI ont connu une augmentation de leur chiffre daffairesdepuis 2011.Mme si elles ne sont que 46 % avoir prservleurs marges sur cette priode, 70 % dentre elles ont cr denouvelles liales en France dans les 5 dernires annes.

Les Hexagonales optimistes psent 19,3 Md de chiffres daffaires(19 % du chiffre daffaires total des ETI de lchantillon) avec unchiffre daffaires moyen de 154 M.

Ces entreprises sont franco-franaises et peu internationalises :

95 % dentre elles vendent majoritairement leur productionen France ; seulement 11 % ont cr des liales dans lUnioneuropenne lors de ces 5 dernires annes et 9 % hors de lUnioneuropenne. Leur rang dexportation dans le classementdes douanes est faible.

Prs de la moiti du chiffre daffaires de ce segment est ralispar des entreprises de commerce et de ngoce. Viennent ensuitelindustrie manufacturire et la construction qui psent chacune14 % du chiffre daffaires total du segment.

Parmi les entreprises industrielles, les plus nombreuses appartiennent lagroalimentaire avec notamment des coopratives agricoles.

Lindustrie manufacturire est suivie par des activits trs liesau territoire comme le transport et lentreposage, la sant humaine,les activits de service (ingnierie, conseil, analyses techniques).

Les Hexagonales optimistes sappuient sur un lien fort avecle territoire.Elles privilgient la proximit avec leurs fournisseurset ont conscience que le fait dtre une ETI leur demande dinvestirparticulirement dans le dialogue social.

1

SCORES DES HEXAGONALES OPTIMISTESSUR 12 DIMENSIONS CLSEN %

100

80

60

40

20

Leaderde niche

Leaderde commodits

Croissancedu CA sur2011-2013

Margesprserves

sur 2011-2013

Nouvellesfiliales

en France(5 ans)

Potentielde croissance

> 5 % par an sur 3 ansNombre

de nouveaux processusmis en place

Budget formationcroissant entre

2011-2013

Part du CAconsacr la R&D :

suprieure 5 %

Augmentationde leffectif ddi

la R&D entre2011-2013

Cration de nouvellesfiliales dans lUnion

europenne

Rangexportateur

lev

Les scores prsents sur ce radar sont en pourcentage relatif par rapportau score maximal obtenu dans les diffrents segments. Par exemple, le segmentdes hexagonales optimistes est celui o les entreprises ralisent les scores les pluslevs sur les critres croissance du chiffre daffaires sur 2011-2013 , crationde nouvelles filiales en France depuis 5 ans et augmentation du budget formationentre 2011 et 2013 . En revanche sur laxe augmentation de leffectif ddi la R&D entre 2011 et 2013 , le score du segment des Hexagonales optimistesne reprsente que 20 % du score maximal obtenu au sein des 5 segments.

Source : enqute ETI 2020 - Ralisation KOHLER C&C.

LesHexagonalesoptimistes



22/46

Compte tenu de limportance du secteur du commerce et du ngoce,le prol-type du segment 1 est uneentrepriseBusiness to Customer

( 54 %) positionne sur des marchs o elle noccupe pasforcment une position de leader. Si 35 % dentre elles se dnissent

comme n 1 n 3 sur un march de commodits et 44 % commen 1 ou n 2 sur un march de niche, elles ne sont que 20 % estimer que leur taille est suprieure celle de leurs principauxconcurrents. La diffrenciation se fait avant tout sur la distributionpour 70 % dentre elleset le principal ressort de leur dveloppementest la constance dans le dveloppement dun mme produit.Le principal levier de ces ETI pour prserver ou augmenter leursmarges est, selon elles, une politique commerciale agressive ( 70 %).

Les leviers de la performance de ces entreprises sont dabordde nouveaux processus damlioration de la production, avecnotamment la mise en place dun systme de contrle de la qualit,loptimisation de leur chane logistique et le dveloppementde services clients.

Linnovation nest pas un levier majeur : elles disposent de peude brevets et lancent relativement peu de nouveaux produits.Elles consacrent moins de 3 % de leur chiffre daffaires linnovationet ntoffent gure leurs quipes de R&D.

Elles investissent galement relativement peu : les deux tiers

de ces entreprises ont ralis leur dernier investissementde capacit ou de renouvellement des quipements il y a plusde 5 ans.

Elles privilgient en revanche linvestissement dans le capitalhumain :81 % dclarent avoir augment leur budget formationdepuis 2011 et 90 % scurisent leurs savoir-faire critiquesen mettant en place des formations spciques et des dispositifs

pour assurer une relve managriale.

RPARTITION SECTORIELLE DES ETI DU SEGMENTEN %

Industrie manufacturireConstructionTransports et entreposageCommerce, ngoce, rparation de vhiculesSant humaine et action socialeActivits spcialises, scientifiques et techniquesAutres

14 %

14 %

6 %

49 %

10 %

4 %

3 %LesHexagonalesoptimistes

Source : base ETI 2020, ralisation KOHLER C&C.



23/46

Peu industrielles, positionnes sur des marchs na tionauxrelativement saturs o leur taille ne leur permet pas forcmentde faire la diffrence, les Hexagonales optimistes sont encroissance.Mais jusquo pourront-elles tirer le l de leur croissance ?

Une fois les limites de leur march national atteintes se poserala question de la prochaine tape, celle dun saut de croissance.

Ce saut de croissance pourra prendre la forme dune croissanceexterne par rachat de concurrents sur le march national

ou bien linternational. Il est fort probable quau vu du prolde ces entreprises, il sagira plutt dune croissance vers les paysproches de lUnion europenne. Pour les entreprises de ngoceet de services, le principal levier de la croissance est lamliorationdes services clients, et lapprofondissement dune politiquecommerciale plus agressive sans pour autant amputer les marges.Pour les entreprises industrielles, la dynamisation de processusde performance oprationnelle (progrs continu, qualit,) pourraitsavrer tre un levier utile pour amliorer leur comptitivit.

Enn, pour toutes ces entreprises cantonnes au territoire national,

linnovation stratgique viala cration de nouveaux espacesconcurrentiels, de niches non contestes par la concurrence restede mise(1).

OPPORT

UNITS

RIS

QUES

Croissance externe

Internationalisationvers lEurope

Dynamisationdes processusde performanceoprationnelle

Ralentissementde la croissance

Faible volutiondu terrain de jeu

Guerre des prixet rductiondes marges

LesHexagonalesoptimistes

(1) Ces stratgies appeles Ocan bleu visent dnir et exploiterdenouveaux espaces stratgiques o la concurrence ne fait pas encore rage,notamment par une diffrenciation dans des secteurs en apparence saturs.Cf. Kim C., Mauborgne R. (2010), Stratgie Ocan bleu : comment crer denouveaux espaces stratgiques, Londres, Pearson Education.



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Les Rsistantes en sursautFaire voluer le businesspour restaurer les marges

Les Rsistantes en sursautsont des entreprises qui ont connuet connaissent des difcults et ont enclench des processusde transformation. Ce sont plutt des ETI matures, puisque

moins dun tiers dentre elles taient encore des PME il y a 10 ans.Il sagit du segment qui compte le moins dentreprises patrimonialeset familiales et la plus forte proportion dETI trangres.

Ce segment reprsente 24 % de lchantillon et pse 21 Mdde chiffre daffaires (21 % du chiffre daffaires total de lchantillon)avec des ETI qui ralisent en moyenne 137 M de chiffre daffaires.

Les Rsistantes en sursaut sont fortement industrielles( 72 %).Les industries agroalimentaires dominent avec 23 % du total,suivies des industries de fabrication mcanique (8 %), de lindustriechimique (7 %), de la fabrication de produits mtalliques (7 %)et de la fabrication dquipements lectriques. On retrouveen seconde position, aprs lindustrie manufacturire, le commerceet le ngoce (16 %).

Les Rsistantes en sursaut sont souvent sous-traitants pourdes grands donneurs dordre ( 43 %, le plus fort taux parmiles 5 segments) et regroupent une population dentreprisesmajoritairement Business to Business( 89 %). 58 % sontdes leaders de niche. Seules 22 % se dnissent commeBusiness

to Customer.Leur diffrenciation sopre sur la conception(intensit de R&D) et la fabrication. Le passage lETI a impliqupour les Rsistantes en sursaut dengager plus de ressourcesdans la R&D.

Leur croissance est tire par le dveloppement de nouveaux

produits : 95 % ont lanc de nouveaux produits depuis 2010.

En revanche, elles sont moins portes que les autres segmentssur le dveloppement des services aux clients. Cette tendancepeut sexpliquer par une position de sous-traitant relativementcontrainte dans la chane de valeur.2 SCORES DES RSISTANTES EN SURSAUT

SUR 12 DIMENSIONS CLSEN %


100

80

60

40

20

LesRsistantesensursaut

Leaderde niche

Leaderde commodits


Margesprserves

sur 2011-2013

Nouvellesfiliales

en France(5 ans)





2011-2013


suprieure 5 %




europenne

Rangexportateur

lev



25/46

Ces entreprises privilgient une croissance interne plutt quexterne :elles ont peu dvelopp de nouvelles liales en France.

Il sagit surtout dune catgorie regroupant des entreprisesqui se remettent en question : ces entreprises sont cellesqui ont connu le plus de difcults sur les 3 dernires annes.Seules 39 % dentre elles ont prserv leurs marges et 33 %ont connu un chi ffre daffaires en progression constante.Pour prs de la moiti dentre elles, le niveau de la trsorerie renddifcile le nancement de projets de croissance et elles arrivent

aux limites de leur capacit dendettement.

En consquence, emmenes par un Comit de directionrelativement jeune(lge moyen est infrieur 50 ans pour 83 %dentre elles), elles ont enclench des processus de transformationqui ciblent prioritairement :

la rduction des cots de production au moyen dun nouveaulay out de sites et de dmarches delean management ;

linvestissement dans lquipement qui vise laugmentationde la productivit et la fiabilisation du process de fabrication ;

linvestissement dans lenvironnement : elles sont nombreuses obtenir la certification environnement ISO 14000.

Dans le mme temps, ces entreprises ont conscience des risqueslis la perte de savoir-faire : 86 % ont identi leurs savoir-faire

critiques.

Le ressort de la croissance des Rsistantes en sursaut estlinnovation :82 % dentre elles ont la conviction dinvestir plusque leurs concurrents dans la R&D et 30 % ont une part de chiffredaffaires consacre la R&D comprise entre 3 et 5 %. 65 % ontpar ailleurs augment leur effectif de R&D entre 2011 et 2013.

14 %10 %3 %



72 %

6 %

16 %

3 %1 %

1 %2 %





26/46

OPPORT

UNITS

RIS

QUES

Innovation

Projets de rebondInternationalisation

Positionde sous-traitant

Pertedindpendance


Une majorit dentre elles (56 %) dispose de laboratoireset dquipes de R&D hors de France, le plus fort taux parmiles 5 segments, mme si pour 70 % dentre elles la France resteune zone dinvestissement prioritaire en R&D.

Ces entreprises quand elles sont dtenues par des capitauxfranais, ne privilgient pas forcment linternationalisation ;elles ont des performances moyennes lexport. Seules 8 %dentre elles ont cr des liales dans lUnion europenne et 12 %

en dehors de lUnion europenne. En revanche, elles sont 72 %

participer au moins une fois par an des foires.



27/46

Les Leaders mondialissToutes voiles dehorspour aller la conqute du monde

Les Leaders mondialisssont majoritairement des leadersde niche, industriels et fortement internationaliss. Ces entreprisessont assez proches de limage vhicule en France propos

du Mittelstandallemand. Il sagit de leaders de nicheBusinessto Business :77 % des entreprises de ce segment se dnissent

comme telles. Elles sont championnes de linternational :94 % estiment avoir de nouveaux marchs conqurir.

Ces ETI reprsentent 18 % de lchantillon et psent 28 Mdde chiffre daffaires (28 % du chiffre daffaires total de lchantillon)avec un chiffre daffaires moyen de 244 M. Il sagit du segmentle plus important en termes de chiffre daffaires avec des entreprisesde plus grosse taille.

Les ETI Leaders mondialiss sont 70 % dans lindustriemanufacturire avec quelques branches dominantes commela fabrication de machines et dquipements (12 %), les industriesagroalimentaires (10 %), la fabrication de produits minraux

non mtalliques (7 %) ou celle de matriel de transport (7 %).Seules 14 % de ces entreprises ont des activits de commerceet de ngoce.

Prs des deux tiers des leaders mondialiss (60 %) ont su prserverleurs marges entre 2011 et 2013 et 64 % ont connu une croissancede leur chiffre daffaires sur cette priode. Surtout, ces entreprisesconsidrent prs de 90 % quelles disposent dun potentielde croissance leur permettant daugmenter leur chiffre daffairesdau moins 5 % par an sur les 3 prochaines annes.

Le ressort principal de leur dveloppement est linternational :89 % estiment qutre une ETI implique de consacrer plusde moyens pour se dvelopper linternational. 86 % participentau moins une fois par an des foires.

3 SCORES DES LEADERS MONDIALISS

SUR 12 DIMENSIONS CLSEN %


LesLeadersmondialiss

100

80

60

40

20

Leaderde niche

Leaderde commodits


Margesprserves

sur 2011-2013

Nouvellesfilialesen France

(5 ans)





2011-2013


suprieure 5 %




europenne

Rangexportateur

lev



28/46

Pour 90 % dentre eux, le dveloppement international se faiten dehors de lUnion europenne. Si 50 % des Leaders mondialissont cr des liales dans lUnion europenne ces 5 derniresannes, ils sont 73 % avoir cr des liales hors de lUnioneuropenne. Entre 2011 et 2013, leur production a t majoritairementvendue en Europe de lOuest, en Amrique du Nord et enAsie.

Leurs zones de dveloppement prioritaire sont : lAsie (62 %),lEurope de lEst (51 %), lEurope de lOuest (42 %), lAmrique

du Nordex aequoavec lAmrique latine (39 %) etlAfrique (23 %).

Cette ouverture sur linternational se manifeste aussi dans leComitde direction qui est pour 51 % dentre eux compos de

nationalits diffrentes.

Les Leaders mondialiss ne ngligent pas pour autant linnovationcomme ressort de la croissance : 78 % estiment qutre une ETIimplique dengager davantage de ressources dans la R&D.Ils sont effectivement44 % fonder leur potentiel de croissancesur linnovation.26 % consacrent plus de 5 % de leur chiffredaffaires la R&D et 27 % entre 3 et 5 %. Ce chiffre peut paratrefaible, mais il sagit du segment qui regroupe les entreprisesayant la plus grande taille. 75 % des Leaders mondialissont dpos des brevets ou des enveloppes Soleau depuis 2010

et ils reprsentent la mme proportion disposer de nouveauxproduits mettre sur le march.



70 %

5 %

14 %

5 %6 %





29/46

OPPORT

UNITS

RIS

QUES

Internationalisation

InnovationCooprations

Croissance troprapide par rapportaux ressourceset lorganisation

Autres ressort de l eur croi ssance, les Leaders mondia lissne rechignent pas sallier : 52 % envisagent des allianceset desjoint ventures. 60 % ont dvelopp des projets dinnovationen cooprationavec dautres entreprises en France, et 50 %en dehors de lUnion europenne. 47 % participent des plesde comptitivit, le plus fort score parmi les 5 segments.

Pour plus des deux tiers, ces entreprises construisent leurdiffrenciation concurrentielle par leurs processus de fabrication.Elles nhsitent pas mettre en place des processus damlioration

de la production(99 %) avec le nouveaulay out de leurs sites(57 %) des dmarches delean management (86 %) et lautomatisationdes processus critiques (63 %).

Entreprises de plus grande taille, elles disposent des certicationsqualit ISO 9000 ( 84 %) et environnement ISO 14000 ( 53 %).Elles sont aussi les plus nombreuses avoir engag une dmarchestructure en matire de responsabilit sociale de lentreprise(RSE).

Enn ces entreprises investissent plus que la moyenne dansla politique de ressources humainesce que leur permet aussileur plus grande taille et lexistence de fonctions support toffes :97 % ont ralis lidentication des processus critiques, 83 % ont

mis en place un dispositif de relve managriale, 76 % une politique

de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC)et 63 % une politique de rtention des talents.

Les Leaders mondialiss cochent toutes les cases dnissantune entreprise potentiel et formenta priori le segment o devraientse recruter le plus de champions.




30/46

Les SerialinnovantesPoint de salut sans linnovationproduits et services

Les Serialinnovantessont des entreprises dont le moteurprincipal est linnovation.Les entreprises de ce segment sontcelles qui comptent le plus dentreprises familiales et/ou patrimoniales

(87 %).

Reprsentant 13 % de lchantillon, le segment des Serialinnovantesest le plus petit segment. Les entreprises qui le composent ralisentun chiffre daffaires total de 10 Md (10 % du chiffre daffairestotal de lchantillon), pour un chiffre daffaires moyen de 121 M(le plus faible des 5 segments)

Ce segment est compos 58 % dentreprises industrielleset le palmars est assez proche de celui du segment des Leadersmondialiss : fabrication de machines et dquipements (12 %),industries agroalimentaires (9 %), fabrication de produitsen caoutchouc et en plastique (8 %), fabrication de produitsmtalliques (7 %). Viennent ensuite les activits de commerceet de ngoce (17 %) et les activits spcialises, scientiques

et techniques (10 %).

Les Serialinnovantes sont, comme pour le segment des Leadersmondialiss, majoritairementleader de niche ( 89 %) et, pour 73 %dentre elles, leader de niche sur des marchsbusiness tobusiness. Elles ne sont que 9 % tre leader sur un march decommodits.

Ces entreprises sont les plus nombreuses (93 %) dans tousles segments estimer quelles disposent aujourdhui dunpotentielde croissance leur permettant de faire crotre leur chiffre

daffaires dau moins 5 % par an sur les 3 prochaines annes.

92 % estiment que leur diffrenciation se situe principalementau niveau de la conception et 91 % considrent quele dveloppement de leur entreprise dans les 5 dernires annesa t tir par le dveloppement de nouveaux produits et services.Les leviers damlioration de la production et doptimisation dela chane logistique sont relativement moins mobiliss quedans les autres segments.

4

SCORES DES SERIALINNOVANTESSUR 12 DIMENSIONS CLSEN %


LesSerialinnovantes

100

80

60

40

20

Leaderde niche

Leaderde commodits


Marges

prservessur 2011-2013

Nouvellesfiliales

en France(5 ans)





2011-2013


suprieure 5 %




europenne

Rangexportateur

lev



31/46

Le premier levier de la performance de ces entreprises est linnovationproduit. Pour 78 % dentre elles, tre une ETI implique dengagerplus de ressources dans la R&D. 61 % y consacrent plus de 5 %de leur chiffre daffaires et 94 % ont ralis des efforts soutenusen matire dinnovation depuis 2010. 81 % ont augmentleur effectif de R&D et 90 % estiment investir plus dans la R&Dque leurs concurrents. Pour 63 % dentre elles, leur potentielvient de brevets et dinnovation en cours et pour 85 %de nouveaux produits mettre sur le march.

Enn, 38 % des Serialinnovantes disposent de laboratoires etdquipes de recherche localiss hors de France, mais pour 81%dentre elles la France reste une zone dinvestissement prioritaireen R&D.

Trs impliques dans la R&D, beaucoup de ces entreprises ralisentnanmoins, pour lessentiel, de linnovation commande,ce que montre leur prol dentreprises dans la dfense, le transport,

leur dpendance 41 % de grands donneurs dordre et enn leur

part relativement faible par rapport aux autres segments dentreprisesdclarant avoir mis en place des processus de veille concurrentielle.

En termes de dveloppement, les Serialinnovantes sont au seuildun processus dinternationalisation : 80 % dentre elles estimentque le passage lETI implique de consacrer davantage de

moyens pour se dvelopper linternational et, pour 75 %dentre elles, le potentiel de croissance est rechercher horsde lUnion europenne.

Elles restent pourtant conscientes des risques lis linternationalisation :79 % estiment que les difcults quelles rencontrent touchentspciquement le cot de linternationalisation et la prise de risque

quelle peut reprsenter. Nanmoins 77 % participent annuellement des foires et 55 % ont cr ces 5 dernires annes des liales

hors de lUnion europenne.

LesSerialinnovantes


56 %

17 %

10 %

15 %

1 %1 %





32/46

OPPORT

UNITS

RIS

QUES

Dveloppement linternational

Industrialisation

de linnovationScurisationdes processus

Difficult transformerlinnovation en produitde marchManque de matrisedu dveloppement linternationalPerte de substancemanagriale

LesSerialinnovantes

Les zones de dploiement privilgies sont lAsie (43 %), lAmriquedu Nord (42 %) et lAmrique latine (30 %). Ces entreprisessont aussi les plus tournes vers le Moyen-Orient (19 %).

En termes de politique de ressources humaines, une attentionparticulire est porte au management en mobilisant des levierscomme une politique de relve managriale (81 %) et de rtentiondes talents (63 %).



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Les Routinires lheure du choixPourquoi changersi tout va bien?

LesRoutinires lheure du choix forment un segment assez atypique.Ce sont des entreprises qui connaissent une croissance moyenneet semblent nengager que rarement des processus de transformation.

Ce segment reprsente 24 % de lchantillon, avec un chiffre daffairescumul de 21 Md (21 % du chiffre daffaires total de lchantillon)pour un chiffre daffaires moyen de 136 M.

Il ressemble au segment des Hexagonales optimistes en termesde structure sectorielle avec une faible part de lindustrie manufacturire(18 % dont le tiers dans lagroalimentaire) et unemajorit dentreprisesde commerce et de ngoce (49 %).

Ces entreprises ne se distinguent gure par les caractristiquesde leur potentiel de croissance. Elles noccupent pas de positionsde leader et sont plutt tournes vers desmarchs de commodits.

Les Routinires lheure du choix obtiennent des rsultats honorablesen termes de croissance du chiffre daffaires et de prservation

des marges. Mais linverse des 4 premiers segments qui mobilisentdes leviers de dveloppement comme linternationalisation, linnovation,la rationalisation des processus, les Routinires lheure du choixsemblent relativement immobiles.

Seules 35 % estiment quune ETI doit sinternationaliser, seulun cinquime dentre elles considrent quune ETI doit investir plusdans la R&D et elles sont les moins nombreuses parmi les 5 segments afrmer qutre une ETI suppose de faire voluer les comptences

du management ou damliorer lattractivit vis--vis des jeunesdiplms.

Seules 54 % dentre elles estiment disposer aujourdhui dun potentielde croissance leur permettant de faire crotre leur chiffre daffairesdau moins 5 % par an sur les 3 prochaines annes (le plus bas scoresur les 5 segments).

Elles vendent majoritairement leur productionen France (pour 93 %dentre elles) et sont particulirement attentives la comptitivit cotde leurs fournisseurs. Seules 48 % dentre elles positionnent le niveaudattractivit de leur palette de produits et de services au-dessusde celle de la concurrence (le plus bas score des 5 segments)et seulement 62 % ont dvelopp de nouveaux produits dansles dernires annes (le plus bas score des 5 segments ).

90 % dentre elles consacrent moins de 3 % de leur chiffre daffaires la R&D et elles estiment investir autant que leurs concurrents

dans la R&D.

5

SCORES DES ROUTINIRES LHEURE DU CHOIXSUR 12 DIMENSIONS CLSEN %


LesRoutinireslheureduchoix

100

80

60

40

20

Leaderde niche

Leaderde commodits


Margesprserves

sur 2011-2013

Nouvellesfiliales

en France(5 ans)





2011-2013


suprieure 5 %




europenne

Rangexportateur

lev



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Ces entreprises sont en retrait par rapport lensemble des critresde performance mis en valeur sur les autres groupes. Cependant,si on analyse la volont dinternationalisation, on peut trouvercertaines Routinires lheure du choix afrmant leur volontde se dvelopper hors de France.

LesRoutinireslheureduchoix


18 %

4 %

7 %

49 %

15 %

6 %1 %

OPPORT

UNITS

RISQUES

rosion progressivedes positionsconcurrentielles



Diagnosticde la performancede lentreprise

Evolutiondu positionnementconcurrentiel



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3.PREMIER ZOOMSUR LES CHAMPIONS ETI


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Les champions ETI :une premire approche

Dans ce tour dhorizon des 5 types dETI, les Leaders mondialissapparaissent comme des champions de linternationalisationet les Serialinnovantes comme des championnes de linnovation.

Nanmoins, la typologie des ETI a t conue de manire

diffrencier 5 chemins de croissancesans dcrtera priorique lun dentre eux est un segment regroupant les champions.

Il y aurait donc des champions dans chaque segment.

tre un champion franais suppose dabord dtre une entreprise capitaux franais et de partager quelques caractristiquesde base :

une croissance du chiffre daffaires sur les 3 derniresannes ;

un maintien des marges ;

un potentiel de croissance estim du CA dau moins 5 %par an.

Dans un second temps, des critres spciques chaque segmentont t dnis en fonction de leurs opportunits de dveloppement.

Pour les Hexagonales optimistes, laxe de dveloppement prioritaireest linternationalisation, alors que les Rsistantes en sursaut vontplutt privilgier linnovation. Leaders mondialiss etSerialinnovantesjouent sur les 2 tableaux quand les Routinires lheure du choixse concentrent sur linternationalisation.

En ltrant sur cet axe de dveloppement au sein de chaquesegment, il est alors possible didentier les entreprises qui sont

la fois performantes, estiment disposer dun potentiel de croissanceet correspondent un axe stratgique de dveloppement privilgi.

Le tableau suivant montre les critres retenus pour dfinirles champions et le nombre de champions potentiels

identis au sein de chaque segment.

Ce premier tri permet de dnombrer 93 championsau seindes 5 segments parmi les 635 entreprises de lchantillon. Prsdes deux tiers se trouvent parmi les Leaders mondialiss et lesSerialinnovantes. Les Routinires lheure du choix font apparatre8 champions, ce qui nest gure surprenant en regard du proldu segment.

Lenseignement principal de ce travail de segmentation est que15 % des ETI de lchantillon peuvent tre qualies de

championnes dans leur secteur : si ceci tait extrapol toutela population ce serait un formidable indicateur despoir et de ert !

IDENTIFICATION DES CHAMPIONS AU SEINDE CHAQUE SEGMENT SUR BASE DUN CHANTILLONDE 635 ETI


SegmentAxe de dveloppement

prioritaire retenupar les champions

Nombrede champions

Part dansle segment

Hexagonalesoptimistes

internationalisation 17 13 %

Rsistantesen sursaut

innovation 13 8 %

Leadersmondialiss

innovationinternationalisation 29 25 %

Serialinnovantes

internationalisationinnovation 26 31 %

Routinires lheure du choix

internationalisation 8 5 %



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Leadermondialiss

Serialinnovantes


Dette

Trsorerie

Comment les championsfinancent-ils leur croissance ?

Quels sont les modes de nancement privilgis par les champions

au sein de chaque segment pour leurs projets ?

Et tout dabord, quel est le poids de la contrainte nancirepour ces champions ?

Le tableau suivant montre qu lexception des Hexagonalesoptimistes, les champions sont moins contraints par la detteet leur trsorerie que le reste de leur segment. Les Hexagonalesoptimistes qui connaissent une croissance forte sur leur marchdomestique ont proportionnellement mobilis plus de ressourcespour financer leur dveloppement. Les champions parmiles Routinires lheure du choix constituent mme la catgoriequi disposerait des rserves de trsorerie les plus importantes.

Si on laisse de ct lautofinancement, pour se concentrersur le nancement par la dette et en fonds propres, les champions

semblent se diffrencier du reste de leur segment : pourles Hexagonales optimistes, les 17 champions ont t 29 % recourir aux fonds propres contre 17 % dans leur segment.Pour les13 champions parmi les Rsistantes en sursaut, elles sont31 % avoir recouru aux fonds propres contre 25 % dans leursegment et elles ne sont que 46 % avoir privilgi la dette contre62 % dans leur segment.

Les 29 champions Leaders mondialiss ne se diffrencient pasen termes de nancement par les fonds propres ; en revanche, le

niveau de leur autonancement doit certainement leur permettre

de moins recourir la dette.

Les 26 champions au sein des Serialinnovantes sont 8 % de plusque dans leur segment avoir recouru aux fonds propreset les Routinires lheure du choix 11 % de plus.

PART DES CHAMPIONS ETI DCLARANT QUELEUR NIVEAU DE DETTE OU DE TRSORERIE RENDDIFFICILE LE FINANCEMENT DE LEURS PROJETSDE CROISSANCEEN %

(Les traits verticaux indiquent la part en % pour le total du segment)

FINANCEMENTS PASSS : RECOURS DES CHAMPIONSETI LA DETTE ET AUX FONDS PROPRESEN %




Leadermondialiss

Serialinnovantes

Routinires lheuredu choix Dette

Fonds Propres

Ce tableau montre donc que les champions des segmentsdclarent avoir proportionnellement eu plus recours aux

fonds propres comme moyen privilgi pour le nancement

de leurs projets.Pour ces ETI, il semble que louverture du capitalsoit un levier pour oser la croissance.Source : enqute ETI 2020 - Ralisation KOHLER C&C.

41

3023

2820

5142

3027

7717

6225

6827

7238

6018

31

3529

3138

1424

2323

1325

7629

4631

5928

6946

8629



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Pour ce qui est des modes de nancement envisags dansle futur pour des projets de croissance, les champions desHexagonales optimistes et des Serialinnovantes privilgierontdavantage les fonds propres que la moyenne de leur segment.Les champions des Leaders mondialiss ont des nancements

prvisionnels en ligne avec les modes de nancement pass.En revanche, les champions au sein des Rsistantes en sursautprivilgieront plutt lendettement et ce, peut-tre parce quilspensent rencontrer des difcults pour trouver des investisseurs

ou buter sur des questions de valorisation au vu de leur situation.En dnitive, cette premire approche des champions ETI acherch montrer quil sagissait dun ensemble qui peut treapprhend dans sa diversit de prols stratgiques. Il ny a pasquun seul type de champions, mme si certains prols dETIsont plus enclins que dautres engendrer des champions.

Certes, les critres retenus ici ne constituent quune premirephase dtude quil conviendrait dafner. Mais sil y a93 champions

parmi les 517 ETI sous contrle franais de notre chantillon,alors une banale rgle de 3 nous laisse imaginer que les championsETI, dnis sur la base des critres de cette tude devraient tre

environ 640 en France.Il y a donc matire tre optimiste

Enn, sur les 635 ETI de notre chantillon, 399 soit 63 % du total

ont dj bnci dun soutien en nancement, innovation

ou fonds propres de Bpifrance. Ce pourcentage est de 70 %

chez les 93 champions identis par ltude.

Cette premire approche des trajectoires de croissance des ETIet des champions ETI na pas vocation assner des vritsdnitives mais ouvrir le dbat sur les critres permettant deles caractriser et de les identifier par rapport un contexteconomique et stratgique donn.

Elle veut aussi souligner que les champions de notre conomiene sont pas seulement ces grands groupes trs visibles, au cur

de lactualit conomique. Il y a des champions plus cachs, deschampions ETI dont le lien avec le territoire national reste fort etdont le potentiel comme actif stratgique est important.

Ces ETI sont trs htrognes mais cette analyse montre,en cherchant sabstraire dun dterminisme par la taille ou par lesecteur, quelles peuvent tre regroupes en 5 types diffrencisselon la manire dont leurs dirigeants apprhendent leur potentielde croissance.

Chaque segment a ses champions, mais chaque segment recleaussi des champions potentiels qui attendent pour se rvler quese mette en place lalchimie singulire qui les fera monter surle podium et dont la gure du dirigeant est certainement latout premier.

Dette

Fonds PropresSource : enqute ETI 2020 - Ralisation KOHLER C&C.



Leadermondialiss

Serialinnovantes


FINANCEMENTS FUTURS : RECOURS DES CHAMPIONSETI LA DETTE ET AUX FONDS PROPRESEN %


59 8865 51

92 6946 53

86 8345 48

88 7850 47

25 4063 80



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4.MTHODOLOGIE


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Le questionnaire a t envoy plus de 4 000 ETI sous formatpapier et sous format lectronique.

Les ETI contrles par des groupes trangers ont t incluses car :

elles reprsentent un quart des ETI sur le sol franais ;

elles sont plus industrielles, plus exportatrices que les ETI souscontrle franais do lintrt de les inclure commebenchmark ;

ce sont des entreprises cres de toutes pices pour servirle march franais ou comme plateforme vers dautres marchs.Mais ce sont aussi des entreprises franaises qui ont trachetes. Un spin offest toujours possible et cest donc une ciblepour Bpifrance.

Primtre de ltude

50 100 150 200 250 3000

De 50 74 M

De 75 99 M

De 100 124 M

De 125 149 M

De 150 174 M

De 175 199 M

De 200 224 M

De 225 249 MDe 250 274 M

De 275 299 M

De 300 324 M

De 325 349 M

De 350 374 M

De 375 399 M

De 400 424 M

De 425 449 M

De 450 474 M

De 475 499 M

De 500 1 500 MNombre dentreprises

RPARTITION DES ENTREPRISES DE LCHANTILLONPAR TRANCHE DE CHIFFRE DAFFAIRES

Selon la loi de modernisation de lconomie de 2008 (dcret2008-1354 du 18 dcembre), lentreprise de taille intermdiaire(ETI) se dnit comme suit.

La catgorie des entreprises de taille intermdiaire est constituedes entreprises qui rpondent 2 conditions :

elles nappartiennent pas la catgorie des PME, petiteset moyennes entreprises qui ont un chiffre daffaires infrieur 50 Met un effectif infrieur 250 personnes ;

elles occupent moins de 5 000 personnes et ont un chiffredaffaires annuel infrieur ou gal 1,5 Md ou un total de bilannexcdant pas 2 Md.

Une entreprise qui a moins de 250 salaris, mais plus de 50 Mde chiffre daffaires et plus de 43 Mde total de bilan est considrecomme une ETI.

Dfinition des ETI Les secteurs des ETI dfinies comme Activits de socitsde holdings (6420Z) et Activits des siges sociaux (7010Z)ont t retraits pour faire apparatre le secteur dactivit dominant.

Le secteur agroalimentaire regroupe les codes APE suivants :10.11Z 10.13A, 10.20Z 10.71A, 10.72Z 11.07B.

La prpondrance des petites ETI se retrouve au sein de notrechantillon : prs des deux tiers ralisent moins de 125 Mde CA. Seules 17 % ralisent plus de 250 M de CA et 5 %

plus de 500 M.

ETI sous contrle tranger

ETI sous contrle franais



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Les donnes issues du questionnaire ont t soumises lalgorithmede lanalyse typologique canonique.

Cette mthode danalyse de donnes a fait ses preuves dansles disciplines confrontes au traitement de grandes quantitsde donnes, notamment qualitatives.

Lide globale de la typologie est de construire des groupesdentreprises les plus homognes possible en interne et les plusdiffrencis possible entre eux.

Ces groupes sont labors partir dun trs grand nombrede variables, ce qui vite une vision unidimensionnelle par le seulchiffre daffaires, les effectifs ou le secteur.

Lenchanement de diffrentes mthodes danalyse dite multivarie (analyse canonique, classication/clustering, puis raffectationpar analyse discriminante) permet dobtenir une rpartitionen groupes robustes, en exploitant au mieux linformation disponibleet avec le maximum de dlit par rapport linformation contenue

dans lensemble des donnes.

Pour reprsenter ces groupes, on utilise les mthodes factorielles,

ce qui permet de faire figurer sur des axes synthtiquesle positionnement relatif de ces groupes les uns par rapportaux autres.

Lchantillon a t redress par rgions et par grands secteursdactivit pour tre reprsentatif des ETI franaises. Le proldes entreprises tudies tait satisfaisant part quelques dcits

rgionaux et sectoriels qui ont donn lieu redressement.Le redressement na pas dinuence signicative sur les conclusions.

La mthode danalyse de donnes Mthode de redressement



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Ce livret a t conu et ralis par Bpifrance,avec la collaboration de KOHLER Cons

Bpifrance_etude Eti 2020 Trajectoires de Croissance_juin 2014

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