MINISTRE DE LA SANT, DE LA JEUNESSE ET DES SPORTS

GUIDE MTHODOLOGIQUE DE COMPTABILIT ANALYTIQUE HOSPITALIRE

Bulletin officiel

No 2007/6 bisFascicule spcial

MINISTRE DE LA SANT, DE LA JEUNESSE ET DES SPORTS

GUIDE MTHODOLOGIQUE DE COMPTABILIT ANALYTIQUE HOSPITALIREDITION 2004

Date de publication : aot 2007 Directeur de la publication : Etienne Marie Rdactrice en chef : Catherine Baude Ralisation : bureau de la politique documentaire et des systmes dinformation documentaires, 14, avenue Duquesne, 75350 Paris 07 SP, tl. : 01-40-56-45-44

Avis aux lecteursCe document est une rdition du bulletin ofciel spcial 2004/4 bis, qui est puis. En raison de la dmatrialisation progressive des bulletins ofciels, cettte rdition ne fait pas lobjet dune publication sur support papier. Elle est mise en ligne sur le site http://www.sante.gouv.fr/ dans la rubrique documentation. Ce document sera prochainement mis jour et fera lobjet dune nouvelle dition.

AVERTISSEMENT

Cette rdition du guide mthodologique de comptabilit analytique hospitalire ne comporte que la rimpression de B.O. spciaux dj diffuss depuis 1997. Il s'agit des B.O. suivants : - le n 97/2 bis, qui comprenait 3 tomes, - le n 2001/7 bis, additif au chapitre 3, tome 1 du prcdent, - le n 2003/1 bis, qui remplace le tome 2 du 97/2 bis. Sur le plan pratique, le texte qui suit regroupe en un seul volume les ouvrages prcdents de la faon suivante : - le tome 1 est identique au n 97/2 bis jusqu' la page 171, qui correspond la fin du chapitre 3 et la fin de ce tome avant les annexes. Aprs cette page est insr le n 2001/7 bis correspondant la nouvelle prsentation du tableau cots-case-mix tel qu'il est trait actuellement par l'ATIH pour les tablissements participant l'chelle nationale de cots et que tous les tablissements peuvent reprendre leur propre compte ; - se trouvent, aprs cet additif, les annexes du tome 1 dj prsentes dans le n 97/2 bis ; - dans le tome 2, le n 2003/1 bis se substitue au texte de l'ancien tome 2 du n 97/2 bis. Cette nouvelle dition est ncessaire pour les tablissements qui veulent faire partie de la base de donnes du CHU d'Angers du groupe pour l'amlioration de la comptabilit analytique hospitalire (GACAH) ou qui veulent se comparer elle ; - le tome 3 demeure identique au n 97/2 bis.

TOME 1

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SOMMAIRE GENERALPages

TOME 1INTRODUCTION GENERALE DU GUIDE ............................................... IX 1re PARTIE : LA STRUCTURE DES COMPTES DE SECTIONS D'ANALYSE ....................................................1 2e PARTIE : AFFECTATION DES CHARGES ET PRODUITS DEDUCTIBLES .............................................81 3e PARTIE : UTILISATION DE LA COMPTABILIT ANALYTIQUE HOSPITALIRE EN LIAISON AVEC LE NOUVEAU MODE D'ALLOCATION BUDGTAIRE .......................... 133 ADDITIF (B.O. spcial n 2001/7 bis) ...........................................................181 ANNEXES........................................................................................................201

TOME 2 (B.O. spcial n 2003/1 bis)INTRODUCTION ...........................................................................................227 ANNEXES........................................................................................................347

TOME 3INTRODUCTION ...........................................................................................357 SECTION I : LE MODELE DE CALCUL DES COUTS PAR SEJOUR..........................................................................359 SECTION II : MISE EN UVRE DU CALCUL DES COUTS PAR SEJOUR........................................................................384 SECTION III : LUTILISATION DES COUTS PAR SEJOUR PAR LES ETABLISSEMENTS ........................................411

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SOMMAIRE DU TOME 1Pages

Prface du Directeur des hpitaux ................................................................ IX INTRODUCTION GENERALE DU GUIDE .............................................. XI1. La comptabilit analytique d'entreprise .............................................................................. XI 2. L'volution de la comptabilit analytique hospitalire..................................................... XIX 3. Les grands axes dvelopps par le Guide de comptabilit analytique hospitalire...... XXIII Remerciements ................................................................................................................. XXVII

1re PARTIE : LA STRUCTURE DES COMPTES DE SECTIONS D'ANALYSE ....................................................1 CHAPITRE 1 MISE EN UVRE PRATIQUE DU DECOUPAGE.............31.1 Considrations gnrales sur le dcoupage en sections d'analyse....................................... 3 1.1.1 Dfinition de la section d'analyse.................................................................. 3 1.1.2 Objectifs du dcoupage ................................................................................. 3 1.2 Principes du dcoupage....................................................................................................... 4 1.3 Dcoupage analytique et dcoupage budgtaire ................................................................. 4 1.3.1 Les diffrents types de dcoupage................................................................. 4 1.3.2 Dmarche pratique ........................................................................................ 7

CHAPITRE 2 PLAN DE COMPTES DES SECTIONS D'ANALYSE ........ 92.1 Logique du plan de comptes des sections d'analyse............................................................ 9 2.2 Comparaison avec les dcoupages antrieurs ................................................................... 12 2.2.1 Fonction....................................................................................................... 12 2.2.2 Activits et sections d'analyse ..................................................................... 12 2.2.3 La section de regroupement Structure......................................................... 13 2.3 Le plan de comptes des SA : ............................................................................................. 14 - Sommaire ........................................................................................................... - Prsentation graphique des diffrents niveaux de dcoupage............................ - Fonction - Gestion gnrale, Logistique et Formation ...................................... - Fonction - Mdico-technique ............................................................................. - Fonction - Clinique ............................................................................................ - Fonction - Logistique mdicale.......................................................................... 14 16 16 30 44 74

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2e PARTIE : AFFECTATION DES CHARGES ET PRODUITS DEDUCTIBLES .............................................81 CHAPITRE 1 GENERALITES SUR L'AFFECTATION DES CHARGES EN COMPTABILITE ANALYTIQUE.............831.1 Harmonisation des cots de personnel (optionnelle) ........................................................ 1.2 Simultanit de l'affectation et de l'imputation comptable ............................................... 1.3 Correspondance avec la comptabilit gnrale ................................................................. 1.4 La ncessaire consolidation des budgets de l'tablissement.............................................. 1.5 Les charges induites .......................................................................................................... 84 84 85 86 86

CHAPITRE 2 REGLES D'AFFECTATION DES CHARGES ET MODALITES DE MISE EN UVRE ............................872.1 Rgles d'affectation des charges et modalits de mise en uvre ...................................... 87 2.2 Prcisions sur les affectations de certains comptes........................................................... 87 2.2.1 Compte 602 : Achats et compte 94 : Consommations de produits stocks Gnralits et rappels.................................................................................. 87 2.2.2 Comptes 61-62 : Services extrieurs ............................................................89 2.2.3 Compte 63 : Impts et taxes sur les rmunrations et compte 64 : Charges de personnel .......................................................... 89 2.2.4 Compte 66 : Charges financires................................................................. 90 2.2.5 Compte 67 : Charges exceptionnelles ......................................................... 91 2.2.6 Compte 68 : Dotations aux amortissements et aux provisions.................... 91

CHAPITRE 3 TABLEAU D'AFFECTATION DES CHARGES ................93 CHAPITRE 4 PRODUITS DEDUCTIBLES ...............................................123 CHAPITRE 5 PROBLEMES PARTICULIERS POSES PAR CERTAINES ACTIVITES ..........................................1295.1 La logistique mdicale .................................................................................................... 129 5.2 Les activits lib rales .................................................................................................... 129 5.2.1 Activit librale d'un praticien hospitalier travaillant sur du matriel de l'hpital ........................................................................ 129 5.2.2 Mdecin libral travaillant sur du matriel de l'hpital............................. 129 5.3 Le plateau technique........................................................................................................ 5.4 Les consultations externes............................................................................................... 5.5 Le SMUR ........................................................................................................................ 5.6 Les urgences.................................................................................................................... 5.7 L'anesthsiologie ............................................................................................................. 130 130 130 131 131

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3e PARTIE : UTILISATION DE LA COMPTABILIT ANALYTIQUE HOSPITALIRE EN LIAISON AVEC LE NOUVEAU MODE D'ALLOCATION BUDGTAIRE ...........................133 CHAPITRE 1 ANALYSE GLOBALE DES COUTS DE L'ETABLISSEMENT EN FONCTION DE SON CASE-MIX..............................................................1351.1 - La base nationale de cots ............................................................................................ 137 1.1.1. Constitution de la base ............................................................................. 137 1.1.2. Le modle de cots................................................................................... 137 1.2 - Les principes retenus pour la comparaison................................................................... 140 1.3 - Prsentation et lecture des tableaux .............................................................................. 143 1.3.1. Prsentation des cots de l'tablissement ................................................. 143 1.3.2. Caractristiques gnrales des sjours ..................................................... 147 1.4 - Passage des donnes de la comptabilit analytique aux tableaux de comparaison...... 150 1.4.1. Description des oprations comptables .................................................... 150 1.4.2. Exemple de retraitements ncessits par la comparaison globale des cots case-mix donn ......................................................... 162

ADDITIF (B.O. spcial n 2001/7 bis) ...........................................................181Avant-propos ...................................................................................................................... 183

1. INTRODUCTION ..................................................................................... 1851.1 - Rappel du contexte........................................................................................................ 1.2 - Rappel des principes du TCCM et du mode de construction ....................................... 1.3 - Les difficults de construction et dinterprtation ....................................................... 1.4 - Les principaux changements ........................................................................................ 185 185 187 189

2. LE GUIDE METHODOLOGIQUE ........................................................ 190 3. LE TABLEAU TCCM .............................................................................. 197 ANNEXE ........................................................................................................ 199 ANNEXES........................................................................................................201 ANNEXE 1 : Plan comptable analytique .........................................................203 ANNEXE 2 : Glossaire.....................................................................................213 ANNEXE 3 : Correspondance SAE/plan de comptes des SA ........................ 219

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PrfaceORDONNANCE portant rforme de l'hospitalisation publique et prive apporte de profonds changements la logique de l'allocation de ressources. Elle pose le principe d'une enveloppe nationale limitative, vote par le Parlement puis ventile en dotations rgionales directement opposables aux tablissements. Cette nouvelle procdure de rpartition des ressources entre rgions puis entre tablissements mobilise largement les systmes d'information, avec une finalit de rduction des ingalits. Ainsi en va-t-il des donnes d'activits et de cots issues du programme de mdicalisation des systmes d'information (PMSI), bases objectives de comparaisons qui doivent aider une rpartition plus quitable et plus efficace des moyens financiers disponibles. Cette dmarche nouvelle implique des efforts d'adaptation de la part des tablissements, notamment en matire de systmes d'information. Ceux-ci doivent leur fournir les moyens de mieux connatre leur activit et leurs cots, d'analyser leurs carts de cots par rapport aux autres tablissements et de piloter enfin des actions de correction de ces carts. Ces diffrents lments appellent la mise en uvre de dispositifs spcifiques et complmentaires : le PMSI qui, dans sa dimension collecte et traitement des donnes mdicales, constitue un pas important dans la direction d'une meilleure connaissance de l'activit ; la mise en place effective d'une comptabilit analytique, condition sine qua non de la connaissance des cots et des facteurs qui les dterminent ; la mesure des carts, la fixation d'objectifs de correction et le suivi de ces actions constituent les trois temps de toute dmarche de contrle de gestion ; l'adoption, enfin, de dmarches de gestion qui permettent d'atteindre les objectifs ainsi fixs. Cela renvoie une rforme du management des tablissements, qui passe notamment par une plus grande dconcentration de la gestion et par une implication de l'ensemble des acteurs hospitaliers travers des procdures de contractualisation interne. Le prsent Guide de comptabilit analytique s'inscrit dans cette logique. Il a pour objectif de fournir, aux tablissements hospitaliers publics et privs participant au service public hospitalier, les outils pour mettre en place une comptabilit analytique directement utilisable dans le cadre dcrit plus haut. Il s'inspire des principes suivants : la comptabilit analytique est avant tout un outil de gestion interne. Outil de gestion et de pilotage indispensable pour chaque tablissement, elle pourra cependant, son initiative, constituer un instrument utile de ngociation externe ; les modes de calcul de cots, qui y sont dvelopps ne constituent pas un rfrentiel incontournable. Les tablissements pourront choisir, en fonction de leurs besoins de gestion, de ne mettre en pratique qu'une partie des diffrentes rubriques proposes : cots par sjour, cots par activit, cots par centre de responsabilit, ou bien encore dvelopper d'autres approches.

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En complment du prsent guide, les tablissements bnficient dj de rfrentiels de cots (cots par activits logistiques et mdico-techniques, d'une part, structure des cots par GI-IM, d'autre part). L'adoption des principes de recueil des informations et de calcul des cots prsents dans le guide leur permettront de se comparer directement et facilement ces rfrentiels. C'est ainsi une premire contribution l'analyse des carts qui leur est propose. En instituant un tronc commun d'affectation des charges pour les activits et les sjours, le guide assure la cohrence dans l'interprtation des carts de cots. Evoqu parmi les objectifs du guide, le calcul des cots par centre de responsabilit n'a pas pu faire l'objet d'un chapitre. Les apports du PMSI en matire d'laboration de budgets par centre de responsabilit doivent encore faire l'objet de travaux mthodiques et d'exprimentation, avant d'tre diffuss auprs des tablissements. La parution d'un tome spcifique consacr au calcul des cots par CR constitue un objectif de l'anne 1997. Le prsent guide est le fruit d'un travail important ralis avec le soutien de l'Ecole nationale de la sant publique et sur la base de nombreuses exprimentations. Il s'appuie sur les acquis de l'Etude nationale de cots, qui exige des tablissements participants la mobilisation d'informations financires issues de systmes de comptabilit analytique normaliss et relativement dtaills. Il reprend galement les travaux mens en matire de calcul de cots par activit raliss depuis plusieurs annes par un groupe de travail1 associant les reprsentants de plusieurs tablissements. En fdrant ces approches autour d'une dmarche la fois rigoureuse et pragmatique, ce guide constitue un outil de travail attendu par les tablissements. Il sera complt trs prochainement par des actions de formation destines faciliter sa diffusion et surtout sa mise en uvre. Cette dernire relve videmment des tablissements, qui prsentent aujourd'hui des retards importants en la matire. Je ne doute pas que, ms par un intrt agir vident, dans le nouveau contexte cr par l'ordonnance portant rforme de l'hospitalisation publique et prive, ils adoptent rapidement ces nouveaux outils. Que les reprsentants des tablissements qui participent en pionniers depuis parfois de nombreuses annes aux exprimentations ou aux chantiers lancs l'initiative de la Direction des hpitaux en matire de comptabilit analytique, ainsi que ceux qui ont contribu plus directement la rdaction du prsent guide, trouvent ici l 'expression de mes trs vifs remerciements.

Le directeur des hpitaux

Claire BAZY-MALAURIE

1

Il sagit du groupe de travail pour lamlioration de la comptabilit analytique hospitalire.

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INTRODUCTION GENERALE

1. La comptabilit analytique d'entrepriseLa comptabilit analytique est ne il y a plus d'un sicle dans l'industrie et s'y est particulirement dveloppe depuis une cinquantaine d'annes. L'implantation de l'instrument dans les administrations et dans le monde de la sant est beaucoup plus rcente, et poursuit des objectifs sensiblement diffrents. Pour bien comprendre ces diffrences, il est utile, avant de se plonger dans la problmatique de la comptabilit hospitalire, de faire un dtour et d'examiner rapidement les objectifs, les mthodes et les volutions rcentes de la comptabilit d'entreprise. Alors que la comptabilit gnrale d'entreprise est tourne vers des proccupations tactiques relatives des ngociations avec l'extrieur (propritaires, investisseurs potentiels, prteurs, fisc), la comptabilit analytique est un instrument usage interne tourn vers la gestion de sous-ensembles distingus dans l'activit de l'entreprise. Il s'agit aussi trs souvent du contrle a posteriori des responsables chargs de cette gestion. Par rapport la comptabilit gnrale, la comptabilit analytique va se distinguer techniquement par le fait que, au lieu de recenser des charges classes selon la nomenclature des partenaires extrieurs la firme : fournisseurs de matire premire, banque, prestataires de services, PTT, fisc, etc., c'est--dire selon une nomenclature de charges par nature, les charges seront classes par destination. L'entreprise n'est plus considre comme une entit uniforme, mais comme un assemblage complexe de moyens, de techniques, de responsabilits. Il ne s'agit plus de savoir si telle charge correspond une facture paye tel tiers, mais de dterminer quelle part de cette charge peut tre attribue : tel produit ou telle activit, tel sous-ensemble de l'entreprise : tablissement ou usine, grande fonction, service, machine ou matriel technique, poste de travail, tel responsable. Le PCG2 dfinit de la manire suivante l'objet d'une telle analyse : - connatre les cots des diffrentes fonctions assumes par l'entreprise ; - dterminer les bases d'valuation de certains lments du bilan de l'entreprise (stocks et immobilisations fabriques par l'entreprise) ;

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Plan comptable gnral.

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- expliquer les rsultats en calculant les cots des produits (biens et services) pour les comparer aux prix de vente correspondants ; - tablir des prvisions de charges et produits courants (cots prtablis et budgets d'exploitation par exemple) ; - en constater la ralisation et expliquer les carts qui en rsultent (contrle des cots et des budgets, par exemple) ; - d'une manire gnrale, fournir tous les lments de nature clairer les prises de dcision. On retrouve ainsi quatre grands usages des cots : justifier des prix de vente, donner des lments permettant de dcider, fournir des paramtres de contrle, valuer des biens et des services. Chacun de ces usages renvoie des qualits spcifiques : - pour la justification de prix de vente, le cot de revient doit tre juste au sens de justice (notion de juste prix ) ; - les cots critres de dcision doivent tre justes au sens de justesse, par rapport des normes d'action propres au dcideur ; - pour le contrle, les paramtres calculs, c'est--dire les cots, doivent avoir des qualits de fidlit et de sensibilit comparables celles d'une balance de Roberval ; - les cots utiliss pour l'valuation d'lments de patrimoine doivent quant eux tre conformes la loi, tant donn leur influence sur les rsultats fiscaux. Malheureusement, aucune modalit particulire de calcul de cots ne permet de satisfaire la fois tous ces impratifs, et si la mesure a t conue en fonction de l'une des missions ci-dessus, il est craindre qu'elle serve plus ou moins bien les autres. Il est donc ncessaire de changer d'outil en fonction de l'usage. On distingue, pour ce qui concerne les entreprises, trois grands modles de comptabilit analytique : - la comptabilit en cots historiques complets, mthode de base gnralement la plus dtaille dans les ouvrages de rfrence. Ce systme est le plus rpandu, ne serait-ce que parce que la loi en impose le principe pour l'valuation des stocks et des lments de patrimoine produits par l'entreprise ; il est utilis en particulier pour l'tablissement de devis et la tarification, ainsi que pour la justification de prix dans des contrats ; - les modles destins clairer les choix industriels court terme, tels que soustraitance, arrt de fabrication, acceptation d'un prix prfrentiel demand par un client, etc. ; ces modles tentent par l'analyse de la variabilit des charges de remdier aux inconvnients des cots complets pour cet usage ; c'est notamment la mthode d'analyse des marges sur cots directs variables des produits (sousentendu avec les quantits produites), couramment appele de son nom amricain direct costing ; - le contrle budgtaire, qui consiste comparer des cots rels constats des cots standard, mesurer et expliquer les carts.

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L'utilisation du direct costing aboutit une prsentation des rsultats qui fait apparatre par produit une marge de contribution la couverture des frais fixes. Naturellement, la mise en vidence de marges par produit, et plus particulirement de marges unitaires, constitue une incitation vendre et produire, et plutt a priori les articles dont la marge est la plus leve. Lorsque se pose le problme de cesser, de diminuer, de maintenir ou d'accrotre une production, par exemple celui de sous-traiter, la tentation est grande de se livrer la comparaison entre cots de revient complet et prix de vente pour savoir si telle ou telle vente ou fabrication est rentable . Ce raisonnement, trs souvent effectu, est fallacieux car il ne correspond pas une valuation correcte du cot de la dcision pour l'observateur considr. En particulier le cot de revient ne reprsente pas, du fait de l'existence de charges fixes, non modifies par la dcision, ce qu'on conomiserait vraiment en diminuant une production, ni ce qu'on dpenserait vraiment en l'accroissant. Le direct costing peut dans certains cas fournir un raisonnement ad hoc, mais les notions de charge fixe et de charge variable sont lies l'horizon considr et une mme charge, par exemple de personnel, peut tre fixe court terme et variable long terme. Quant aux cots dits fixes, ils varient eux aussi avec l'activit, par paliers. Les dtracteurs du systme font par ailleurs remarquer qu'il peut aussi inciter les commerants des entreprises considrer les cots variables comme des cots marginaux susceptibles, dans certaines situations de forte concurrence, d'tre retenus comme prix de vente pour arracher des marchs. Ils redoutent que cela ne devienne progressivement une habitude fcheuse qui pourrait tre l'origine de dficits globaux durables. D'une manire gnrale, les comptabilits analytiques telles qu'elles sont effectivement mises en uvre dans les firmes connaissent actuellement de srieuses difficults, compte tenu des volutions des techniques et des modes de production. Ce constat ne remet pas vraiment en cause les principes qui fondent les modles prcdents, mais indique une manire nouvelle de concevoir une comptabilit analytique adapte la gestion, et de s'en servir. La crise des modles classiques de comptabilit analytique est due deux volutions rcentes du monde conomique : - l'volution des technologies de production, qui se traduit par une substitution du capital au travail et par un dplacement du travail des zones productives vers des zones de services (prparation et programmation du travail dans des services spcialiss sans relation directe avec le produit) ; - le raccourcissement de la dure de vie des produits, qui donne une importance relative beaucoup plus grande, par rapport la proccupation de rentabilit, aux cots des phases de dveloppement et de fin de vie de ces produits.

XIV

En ce qui concerne ce dernier point, on notera que, si le cot de revient peut tre dans certains cas pertinent pour juger de la rentabilit du produit, par sa comparaison avec le prix de vente, ce ne peut tre que pour des produits stabiliss, arrivs maturit, et de dure de vie longue. Ce type de raisonnement nest en revanche plus adapt des productions cycle de vie court, qui ont de plus tendance devenir la norme dans la vie industrielle prsente. En ce qui concerne le premier point, nous allons voir qu'il se traduit par une perte de pertinence des units d'uvre gnralement utilises pour ventiler les charges indirectes, et en tout premier lieu de l'heure de main-d'uvre directe, et par un moindre intrt port au calcul des cots des produits, qu'ils soient complets ou partiels, au bnfice d'une analyse plus fine des cots indirects et des activits qui les induisent.

11. La moindre importance de la main-d'uvre directe, et l'envole des charges indirectesLe modle de calcul des cots complets prvoyait au dpart un choix trs diversifi d'units d'uvre pour ventiler les frais des diffrentes sections. Rien n'empche donc a priori de choisir les plus pertinentes possibles, c'est--dire celles qui expliquent le mieux la variation des charges indirectes. Mais, dans la pratique, les entreprises ont pour la plupart pris l'habitude de privilgier l'heure de main-d'uvre directe comme unit d'uvre unique servant ventiler sur les produits les frais indirects assez grossirement regroups. Bien que les comptabilits analytiques soient gnralement d'implantation assez rcente, du moins en France (aprs la dernire guerre), on attribue ce comportement l'influence persistante de l'idologie taylorienne, caractrise entre autres par un souci constant de minimiser les cots de main-d'uvre, souci qui date d'un temps o ces cots de maind'uvre taient, avec ceux de matires premires, prdominants, et o les productions taient stables et peu diversifies. Les entreprises n'ont d'ailleurs aucune difficult pour connatre la main-d'uvre directe, car celle-ci a toujours t suivie de manire trs fine pour tablir les rmunrations. Or la main-d'uvre directe ne reprsente plus dans l'industrie que 10 % 15 % des charges, et l'heure de MOD n'est plus l'unit d'uvre pertinente que pour quelques centres de l'entreprise. Par ailleurs, l'volution des processus de production fait que les charges variables proportionnellement avec la production se rduisent en fait de plus en plus aux matires consommes, ce qui te pratiquement tout intrt la mthode du direct costing. Les comptabilits analytiques actuelles constituent donc souvent des outils insatisfaisants qui fournissent des informations que les responsables savent peu fiables, mais perdurent cause de l'inertie des systmes informatiss de procdures comptables, dont le cot lev de transformation incite diffrer la refonte.

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12. La comptabilit base sur les activitsComment laborer des critres de contrle qui incitent les responsables matriser les cots indirects et rflchir leur formation dans le cadre d'une analyse stratgique non borne par l'horizon de l'exercice ? Comment les inciter raisonner aussi sur l'impact des choix qu'ils font lors de la conception des produits, sachant que les cots engags durant la dure de vie d'un produit sont en fait dj dtermins plus de 90 % avant mme que ne commence la fabrication ? La solution actuellement dveloppe dans un petit nombre d'entreprises rside dans ce que l'on appelle la comptabilit base sur les activits3 (couramment appele mthode ABC, sigle tir de son nom amricain activity based costing, mthode qui est elle-mme un des supports de l'ABM, activity based management). L'ide est de moins se proccuper de rattacher les cots aux produits et de se centrer sur l'analyse des cots des activits, tout particulirement celles qui gnrent les cots indirects. Le schma thorique du calcul des cots complets n'en est pas, on l'a dj dit, boulevers, car les activits sont des centres ou sections d'analyse semblables ceux des comptabilits analytiques traditionnelles. Mais il s'agit d'envisager autrement ces centres : - attacher un soin tout particulier leur dcoupage, qui n'a plus pour objet essentiel de permettre une ventilation aise des cots sur les produits, mais qui doit correspondre la proccupation de grer vraiment ces activits ; - considrer les charges indirectes comme variables moyen et long terme, c'est--dire comme susceptibles d'tre rduites, mme si elles sont fixes court terme ; - mettre en vidence les vritables inducteurs de cots permettant d'expliquer l'volution de ces derniers et d'inciter les responsables agir sur eux.

3 On notera que ce terme d'activit n'a pas, dans cette appellation maintenant consacre, le mme sens que dans l'un des usages de la comptabilit hospitalire, le calcul des cots par activits hospitalires , qui sera prsent dans le tome 2 de ce guide.

XVI

L'activit se dfinit comme un ensemble de tches attribues une personne, une machine ou un groupe de personnes ou de machines. Cet ensemble de tches fait appel un savoirfaire spcifique et fournit une production (industrielle ou administrative) un client interne ou externe l'entreprise. On cherche la dfinir par un verbe. Une personne, une machine ou un groupe peut avoir plusieurs activits. Le choix des activits pertinentes est videmment fonction des caractristiques des entreprises. Les critres suivants sont toutefois mis en avant par les promoteurs de la mthode : - dlimiter l'activit de telle sorte qu'un seul facteur rende bien compte de ses cots (mais comment viter leur multiplication ?), - isoler les activits qui consomment une partie significative des cots, - distinguer les activits cratrices de valeur ajoute et celles qui ne le sont pas, dans le but de rduire, voire de faire disparatre ces dernires ; sur le plan stratgique, distinguer les activits qui contribuent la diffrenciation du produit ou qui sont exerces de manire originale par rapport aux concurrents. Au total, chaque activit cote l'entreprise, selon une logique et un processus temporel qui lui est propre, et c'est l'volution de chacune de ces activits qui explique celle des charges de l'entreprise, beaucoup plus que le volume de production. Des activits ralises dans divers services peuvent se combiner en chane visant la ralisation d'un objectif commun. On parle alors de processus, concept transversal par rapport ceux de fonction et de centre de responsabilit. Ainsi le dveloppement d'un nouveau produit, l'introduction d'une modification technique, le traitement complet d'une commande, l'approvisionnement en vue d'un lot ou d'un ensemble de lots de fabrication, etc., peuvent-ils tre des processus intressants considrer par rapport aux grands enjeux de l'entreprise et dont on peut grer le cot et les performances. Un usage frquemment mis en avant de la mthode ABC est le calcul des cots prvisionnels (notamment de production) de produits lors de leur conception, en utilisant les cots d'unit d'oeuvre des activits correspondantes et les nombres d'units d'uvre relatives aux produits en cause. On peut alors dtecter sur quelles oprations il faut faire porter l'effort pour amliorer la conception et rduire les cots. Les units d'uvre, appeles aussi inducteurs de cots , sont plus diversifies que les units d'uvre des comptabilits analytiques traditionnelles et renvoient beaucoup plus la complexit et la diversit de la production qu'au volume proprement dit de cette dernire. Ainsi, par exemple, les charges indirectes d'un atelier o l'on distingue les activits de moulage, dcochage, barbage, assemblage et finition seront analyses (et ventiles sur les produits) pour chacune de ces activits en fonction du nombre d'oprations effectues sur les diffrents composants des produits. Les nombres d'oprations par composant et le nombre de composants sont ici les facteurs de diversit utiliss. De la mme manire, les activits de rglage et de lancement pourront tre fonction du nombre de sries, donc de la varit de la production ; l'inducteur de cots de l'activit manutention des matires premires pourra tre le nombre de rquisitions internes, celui d'une activit ingnierie-conception distingue dans une firme sera le nombre de devis, lui-mme li au nombre de composants, celui d'un bureau d'tudes pourra tre ailleurs le nombre de modifications, associ au taux de renouvellement de la gamme, etc.

XVII

Les entreprises innovantes qui ont mis en place des comptabilits par activit sont relativement discrtes sur ces nouveaux outils. On manque donc actuellement d'exemples d'applications compltement dveloppes. L'intrt de la mthode, qui au dpart vise s'affranchir de la proccupation de calculer des cots par produit, est paradoxalement souvent prouv, dans les documents partiels qui rendent compte de ces expriences, par la mise en vidence d'un bouleversement complet de la hirarchie des cots des produits.

13. Quel rapport avec l'hpital ?Si l'on se rfre aux trois mthodes traditionnelles de la comptabilit d'entreprise, comptabilit en cots historiques complets, direct costing, et comptabilit budgtaire, on notera que la premire mthode s'apparente celle qui va tre utilise dans la suite de ce guide pour calculer des cots par sjour et par GHM, dans l'optique de la quasi-tarification des produits hospitaliers qui est utilise dans le cadre de la nouvelle procdure d'allocation budgtaire. La mthode de la comptabilit budgtaire renvoie directement au calcul de budgets par centre de responsabilit hospitalier, la mesure d'carts et leur explication. L'analogue du direct costing n'existe gure dans le monde hospitalier, o l'on se pose rarement la question d'accepter ou non un patient, de faire ou de faire faire (sauf peut-tre pour les activits industrielles que sont la blanchisserie et la restauration). En ce qui concerne la comptabilit base sur les activits, au sens o elle vient d'tre dfinie, on peut dire que, d'une certaine manire, la comptabilit hospitalire reprend une partie de ses proccupations dans la mesure o elle cherche mieux dcrire la formation des cots indirects, en utilisant un dcoupage et des units d'uvre moins frustes que par le pass. L'exemple le plus caractristique de cet effort est celui des activits mdico-techniques, pour lesquelles les ICR traduisent typiquement une recherche d'inducteurs de cots, et s'avrent de bien meilleures units d'uvre que les anciennes lettres cls. De mme, les efforts pour analyser la charge en soins et mieux la rattacher aux sjours des malades vont dans le mme sens. Mais l'analogie s'arrte l, et ainsi on constatera plus avant que le calcul des cots par sjour, s'il fait porter tous ses efforts sur l'affectation du maximum de charges mdicales au patient, est moins mticuleux sur la ventilation des charges indirectes de structure, d'administration gnrale et de logistique. L'identification de processus, qui, dans l'optique prsente ci-dessus, s'apparenteraient des modes types de prise en charge des patients, relativement rptitifs, bute videmment sur la diversit des pratiques mdicales, des actes envisageables et des malades eux-mmes. L'hpital n'a pas en tout tat de cause, comme l'industrie actuelle, la proccupation essentielle de faire les bons choix, ds le stade initial de la conception des produits, de telle sorte que les cots ultrieurs de production et de commercialisation soient minimiss, en prenant en compte les caractristiques de complexit et de diversit. On objectera que l'hpital, s'il ne choisit pas vraiment ses clients , pourrait a priori se poser la question analogue de la conception des protocoles de soins. Certes, cette problmatique n'est pas totalement comparable, car les protocoles en cause sont plus difficiles cerner (et comparer en termes d'efficacit) que des produits industriels. Mais des efforts pourraient tre faits localement pour utiliser la comptabilit analytique hospitalire des fins de comparaison de certains types de pratiques mdicales.

XVIII

DEFINITIONS(voir aussi le glossaire en annexe 2)

On parle de calcul de cots complets lorsque ces cots calculs tiennent compte de toutes les charges supportes par l'entreprise, de cots partiels lorsqu'on ne prend en compte dans le calcul qu'une partie de ces charges : soit les lments directs, c'est--dire affectables sans ambigut aux produits, soit les lments variables, c'est--dire variant proportionnellement avec les quantits produites ou vendues. On reviendra ultrieurement sur les dfinitions plus prcises relatives aux distinctions entre cots directs et indirects, et entre cots fixes et variables.

Les cots peuvent tre calculs ex post : ce sont des cots constats ; on parle aussi de cots rels ou historiques.

Ils peuvent tre calculs ex ante : ce sont des cots prtablis qui serviront, le moment venu, de normes, d'objectifs ou de simples prvisions. Selon leur objet ils sont dsigns par cots standards, devis, budgets de frais ou de charges, cots prvisionnels.

Une charge est dite directe par rapport au cot du produit considr si son affectation est possible sans calcul conventionnel, grce un moyen de mesure effectivement disponible (compteur, chronomtre, pointage...).

Une charge est dite indirecte dans le cas contraire. Son traitement comprend alors trois oprations successives :

1. Ventilation sur des sections d'analyse ; on parle l aussi d'affectation et de charges semi-directes en cas d'existence d'un moyen de reprage, de rpartition entre les centres dans le cas contraire ; on utilise alors dans ce cas des cls de rpartition conventionnelles (prorata des nombres de m2 occups, des effectifs, des puissances installes, etc.) ;

2. Cession ventuelle de prestations mesures l'aide d'units d'uvre entre sections d'analyse : on parle alors de sous-rpartition ;

3. Imputation des charges des sections d'analyse, l'aide des units d'uvre des sections, aux cots recherchs.

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2. L'volution de la comptabilit analytique hospitalire21. Le point de dpart : la comptabilit analytique du prix de journe et son outil, la feuille de rpartition et d'imputation.Il s'agit essentiellement d'une comptabilit ayant une finalit externe juridico-financire aboutissant un arrt prfectoral de prix de journe, opposable aux tiers et notamment la Scurit sociale. Au plan thorique, cette comptabilit analytique initiale peut tre dfinie comme une comptabilit en cot complet traditionnel ; elle vise en effet dterminer le cot d'un produit hospitalier nonc en termes purement administratifs : la journe. Cette comptabilit analytique se dveloppe travers une feuille de rpartition et d'imputation, tableau double entre prsentant en lignes les charges budgtaires telles qu'elles figurent en comptabilit gnrale, et en colonnes les sections homognes. Ce terme renvoie des centres de frais dont l'homognit est ralise par l'unit d'uvre caractrisant l'activit qui s'y droule. Aprs imputation des cots directs dans chacune des sections, une dmarche conduit affecter la totalit des charges sur les sections dites dfinitives, les services de soins, dont le cot de fonctionnement se traduit par un prix de journe couvrant la fois les charges directes et les charges indirectes. Le processus qui vient d'tre dcrit permet bien sr une utilisation en interne de la comptabilit analytique aux fins de contrle de gestion puisque le dcoupage en sections homognes cerne, en un premier temps, les cots directs des principaux centres de frais de l'hpital. En ralit, cet objectif est peu ralisable en raison du caractre sommaire du dcoupage, de l'objectif de calcul de cots complets qui conduit regrouper au niveau des services de soins des cots directs et indirects dans des proportions quivalentes et surtout en raison du caractre peu significatif de la journe comme produit hospitalier. En outre, partir de 1974, ce mcanisme d'laboration des cots se trouve parasit par des contraintes conomico-financires qui peuvent conduire faire la feuille l'envers : le prix de journe, rsultat de la feuille de rpartition et d'imputation, tant impos par le taux d'volution des dpenses hospitalires, on part du rsultat et on y adapte la dcomposition des cots. Partant de ce constat globalement ngatif, la rforme de 1983 ambitionne de privilgier une comptabilit analytique utilisable en gestion interne.

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22. La mise en uvre l'hpital de la direction participative par objectif et ses consquences en matire de comptabilit analytiqueLa rforme dite du budget global (loi du 6 janvier et dcret du 11 aot 1983) introduit un nouveau mode de financement : la dotation globale remplace le prix de journe. Elle vise galement mettre en uvre dans les hpitaux un mode de gestion innovant : la direction participative par objectif. Ainsi que le laissent apparatre les termes mmes de direction participative par objectif , cette rforme suppose que soient dfinis, de manire interne et consensuelle, les objectifs atteindre par les diffrents acteurs hospitaliers regroups dans des centres de responsabilit. Le Guide de comptabilit analytique hospitalire de 1985-1988 propose aux tablissements un plan de compte analytique et des rgles d'affectation des charges mais ne rgle pas pour les services mdicaux et mdico-techniques le problme de la dfinition mme de l'objectif. En effet, si pour les services logistiques (cuisine, blanchisserie, etc.), les units d'uvre classiques (repas, kilos de linge lav, etc.) sont utilisables l'hpital, la question se pose, pour les services de soins, de la dtermination d'objectifs quantifis utilisables en gestion. Cette exigence conduit l'ide d'une nouvelle comptabilit analytique mdicalise, dterminant, au moins pour les activits de court sjour, le cot du produit hospitalier : le groupe homogne de malades.

23. Le groupe homogne de malades, expression de l'activit hospitalireL'ide de base est que, si chaque malade est unique, les sjours peuvent cependant tre regroups en groupes homognes la fois en termes mdicaux (la pathologie et les actes raliss tant semblables) et d'un point de vue conomique (les ressources consommes tant voisines). Chaque sjour hospitalier enregistr dans une unit d'hospitalisation de mdecine, de chirurgie ou d'obsttrique fait donc l'objet d'une description standardise (le rsum d'unit mdicale ou RUM) comportant les informations suivantes : date de naissance, sexe, code postal du lieu de rsidence du patient, numro de l'unit mdicale dans laquelle le patient a t hospitalis, date et mode d'entre dans l'unit mdicale, date et mode de sortie de l'unit mdicale, diagnostics principal et associs, actes mdicaux les plus importants. Les informations sont codes selon des nomenclatures nationales (Catalogue des actes mdicaux - CdAM) ou internationales (Classification internationale des maladies - CIM - 9e ou 10e rvision). L'hospitalisation d'un patient fait l'objet d'un ou plusieurs RUM selon le nombre des units mdicales frquentes ; l'enchanement des RUM constitue le RSS (rsum standardis de sortie). L'affectation de chaque sjour dans un groupe homogne de malades (GHM)4 est ralise, partir des informations du RSS, par un logiciel obissant des spcifications nationales : la fonction groupage. Chaque sjour est class dans un GHM et un seul. L'activit hospitalire de court sjour peut donc tre exprime en GHM ; l'ventail des cas traits par l'hpital (le case-mix ) prsente la nature et le volume de l'activit de l'tablissement et traduit infiniment mieux que ne peuvent le faire les indicateurs traditionnels d'activit exclusivement fonds sur la prestation htelire de l'hpital, l'intensit et le cot des prestations, dlivres aux patients.

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Dans sa quatrime version, la classification des GHM comporte 600 GHM. La prcdente version en comportait 512.

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24. Calculer des cots pour chaque GHMLa dtermination du cot de chaque GHM rsulte de la mise en commun des rsultats d'un calcul comptable d'une part, et du processus de mdicalisation de l'information d'autre part. Les modalits ont volu dans le temps. Le Guide mthodologique de 1988 ventilait sur les GHM l'ensemble des charges comptabilises sur chaque section d'analyse clinique, selon un modle de cots prdtermins. Deux critiques principales pouvaient tre faites ce systme : - la complexit des oprations raliser ne pouvait que limiter le nombre des tablissements capables de les mener leur terme, - et surtout le dversement en cascade des dpenses sur les SA puis sur les GHM au moyen d'un ensemble de rgles fixes par convention faisait perdre toute lisibilit aux rsultats obtenus. C'est la raison pour laquelle la Direction des hpitaux a t amene dfinir un nouveau modle de calcul de cots par GHM fond, d'une part, sur une affectation directe d'un maximum de charges sur les sjours et, d'autre part, sur une ventilation conventionnelle des charges de structure et de logistique de l'hpital sur les sjours. Ce nouveau modle de cots a fait l'objet d'une exprimentation nationale (dite Etude nationale de cots par activit mdicale ) conduite depuis 1992 avec le concours d'une cinquantaine d'tablissements hospitaliers. La base nationale de cots par sjour ainsi constitue permet de calculer des cots de rfrence par GHM l'usage des services dconcentrs de l'Etat et des tablissements hospitaliers. Rapports aux activits mdicales des tablissements, ces cots par sjour doivent servir de fondement une rvision des bases budgtaires, ngocie et progressive, dans le respect des schmas rgionaux d'organisation sanitaire, en tenant compte des missions de service public mais aussi des volumes d'activit. Chaque tablissement va pouvoir en outre comparer sa propre structure de cots la grille publie et procder de la sorte une auto-valuation.

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25. Calculer des cots par activit productrice pour comparer entre eux les tablissements hospitaliersEn attendant de pouvoir disposer de cots par GHM, la Direction des hpitaux a cherch dvelopper d'autres outils de comparaison des tablissements et lanc des travaux sur le calcul de cots directs par activit. L'objectif du guide de 1988 tait double : - homogniser les documents transmis par les tablissements la DDASS pour prsenter leurs activits et leurs cots, de faon faciliter l'exercice de la tutelle - reprsenter les performances conomiques des diffrentes fonctions de l'hpital, et tout particulirement des fonctions administratives et logistiques. Les tableaux de synthse par activit (TSA) cherchaient donc prsenter les dpenses directes de 35 activits de l'hpital et calculer pour chacune d'elles un cot de l'unit d'uvre qui parat la plus pertinente ; ainsi l'activit majeure blanchisserie est-elle apprhende par le nombre de kilos de linge lav, l'activit restauration par le nombre de repas servis, l'activit transports par le nombre de kilomtres parcourus... A la demande de la Direction des hpitaux, des hpitaux volontaires ont conduit avec leurs tutelles, DDASS et DRASS, une exprience de comparaison des TSA pour prciser les conditions de leur emploi et valuer leur adaptation leurs objectifs. Cette rflexion a permis en 1991 de rorienter l'outil vers une utilisation en gestion interne et un abandon progressif de l'utilisation tutlaire. A la suite de l'chec des TSA, le groupe de travail pour l'amlioration de la comptabilit analytique hospitalire a repris le principe de base du TSA ax sur les cots directs, mais a, de faon pragmatique, choisi des activits hospitalires ayant des units d'uvre pertinentes et a rendu les affectations comptables homognes grce des fiches de saisie. Par ailleurs, des fiches d'analyse d'carts ont t conues, permettant un emploi oprationnel et directement interprtable par chaque tablissement de l'cart entre ses propres cots et ceux d'un chantillon rfrentiel. Ce dernier est obtenu partir des fiches de saisie des activits des hpitaux volontaires, qui constituent alors une base de donnes dont les qualits statistiques peuvent tre contrles. En combinant mdicalisation de l'information et valorisation du produit hospitalier, la tutelle dispose dsormais d'un instrument de mesure de l'activit et des cots des hpitaux qui permet de rpartir l'enveloppe en fonction de l'activit mdicale de chaque tablissement. Les tablissements, quant eux, peuvent dsormais orienter les dveloppements de leur comptabilit analytique vers sa finalit premire, de gestion interne. La comptabilit analytique hospitalire redevient l'hpital ce qu'elle est dans l'entreprise : un ensemble d'informations permettant le pilotage et la gestion de l'tablissement en fonction des contraintes auxquelles il est soumis. Pour autant, dans nombre de circonstances, et dans le cadre des contrats dobjectifs et de moyens en particulier, la ngociation entre tablissement et tutelle sera utilement alimente par des informations issues de lanalyse des cots.

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3. Les grands axes dvelopps par le Guide de comptabilit analytique hospitalireLe nouveau Guide de comptabilit analytique hospitalire propose aux tablissements plusieurs axes de comptabilit analytique rpondant des problmatiques diffrentes. Chaque axe est indpendant des autres, mais les diffrentes approches sont aussi complmentaires. Il appartient chaque tablissement de dterminer, en fonction de ses priorits de gestion et des capacits de son systme d'information, le ou les modles mettre en uvre. Le guide propose deux niveaux d'analyse : - une comptabilit analytique de base centre sur l'analyse globale des carts de dotation budgtaire, - des modles plus labors permettant de calculer des cots par sjour, par centre de responsabilit ou des cots d'activit rapports des units d'uvre logistiques, administratives ou mdico-techniques. L'ensemble s'appuie sur un tronc commun ou cadre analytique de base, dfinissant une nomenclature unique et un ensemble de rgles d'affectation des charges qui garantissent la cohrence globale des diffrents modles (tome 1). En mettant en uvre ce tronc commun , l'tablissement dispose aisment des donnes comptables qui lui permettent d'analyser ses carts de dotation et accessoirement de produire les informations comptables demandes par la tutelle dans le cadre de la procdure d'allocation budgtaire. Sur la base de ces rsultats, l'tablissement pourra dcider d'aller plus loin dans la connaissance de ses cots en calculant des cots par sjour, par activit ou par CR. Il pourra le faire partir du tronc commun, mais la condition d'appliquer les principes propres chacun de ces modles de cots, en dcoupant plus finement ses activits et en affectant les charges (ou en retraitant certains produits) en fonction du type d'information attendue. Le guide offre ainsi la possibilit de construire rapidement une comptabilit analytique hospitalire lmentaire, sur la base de laquelle l'hpital pourra ensuite dvelopper des modles plus labors qui ne remettent pas en cause le travail initial mais le compltent en fonction des questions de gestion qui se posent. On observera ici que la chronologie des travaux est fonction des priorits dfinies par l'tablissement et des moyens de recueil et de traitement de l'information dont il dispose. Rien n'interdit de dcider immdiatement la construction d'une comptabilit analytique plus ambitieuse puis d'en agrger les rsultats conformment aux principes du tome 1.

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On notera que le prsent guide ne comporte aucun dveloppement consacr au calcul des sections tarifaires. Un texte rglementaire sera publi en application du nouveau dcret financier qui sera pris la suite de l'ordonnance hospitalire du 24 avril 1996. Ce texte remplacera la circulaire n 192 du 6 juillet 1987 et sera cohrent avec l'ensemble des principes dfinis dans le tronc commun du guide.

31. La comptabilit analytique de base : l'analyse globale des carts de dotation budgtaire (tome 1)Confront un cart entre sa dotation budgtaire thorique et sa dotation budgtaire relle, l'tablissement va pouvoir procder une premire analyse des causes de cet cart en examinant la structure de ses cots d'hospitalisation et en la comparant des cots nationaux de rfrence. Il est propos l'tablissement de se comparer avec un tablissement thorique qui produirait le mme ensemble de sjours dans chaque GHM, aux cots de la base nationale de rfrence. La comparaison porte la fois sur le montant des dpenses constates sur chaque poste et sur le volume des prestations consommes (dure de sjour, actes mdicotechniques notamment). Elle permet donc l'tablissement d'identifier les postes de dpenses sur lesquels il s'carte significativement des cots de la base nationale. L'tablissement produit les donnes comptables en appliquant les principes du tronc commun et en effectuant ensuite un nombre limit d'oprations de retraitement destines reclasser les charges conformment aux rgles de l'tude nationale de cots dont sont issues les donnes de la base de rfrence. L'tablissement pourra partir de ces rsultats produire les tableaux de retraitement comptable exigs dans la nouvelle procdure d'allocation budgtaire.

32. Les modles plus laborsL'analyse globale de ses carts de dotation peut conduire l'tablissement s'interroger sur le cot unitaire de certaines de ses prestations, de ses sjours ou sur la rpartition de ses ressources entre les services cliniques. Il va pouvoir, en s'appuyant sur les donnes issues de la premire phase de ses traitements, poursuivre l'analyse en mettant en uvre l'un des modles proposs par le guide. 3.2.1 Le calcul des cots par activit (tome 2) Il s'agit de permettre une valuation des performances conomiques de l'hpital, plus particulirement dans les domaines administratif, logistique et mdico-technique, en comparant entre tablissements le cot des units d'uvre produites ou en surveillant leur volution dans le temps. Pour parvenir cet objectif, trois conditions doivent tre runies : - utiliser des units d'uvre pertinentes qui dcrivent prcisment et compltement l'activit et qui la mesurent de manire homogne d'un tablissement l'autre, - reprer l'ensemble des charges directes ou induites qui participent la production de cette activit ; l encore, la comparaison n'est possible que si les dpenses sont comptabilises de manire homogne, - disposer d'une base de donnes hospitalires de rfrence laquelle l'tablissement pourra comparer ses propres cots.

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Les travaux mens par le Groupe pour l'amlioration de la comptabilit analytique ont permis de dvelopper et de tester la fois les outils mthodologiques et la base de donnes de rfrences. Ce sont ces mthodes et cette base qui sont prsentes dans le deuxime volume du guide. 3.2.2 Le calcul des cots par sjour (tome 3) Il s'agit ici d'identifier le cot de chaque sjour hospitalier en lui rapportant directement ses dpenses mdicales et mdico-techniques et en lui attribuant forfaitairement une part des dpenses administratives et logistiques de l'hpital. L'objectif est donc diffrent de l'analyse globale des cots MCO qui est propose dans le premier volume du guide. Le but est ici d'analyser le cot des GHM ou d'ensembles de GHM correspondant des lignes de produits , de comparer les cots de sjours de mme GHM dans des services de mme discipline, de comprendre l'volution de ces cots en observant l'volution du recrutement ou des modalits de prise en charge des malades, d'identifier les sjours les plus coteux pour en comprendre les raisons mdicales ou organisationnelles et ventuellement en discuter la rmunration avec la tutelle, de rflchir au volume des prescriptions mdicales et l'organisation de certaines activits cliniques ou mdicotechniques. Pour appliquer ce modle, l'tablissement devra disposer d'informations trs prcises sur les consommations mdicales et mdico-techniques de chaque sjour, que seul un systme d'information performant peut lui permettre de recueillir. En revanche, les donnes comptables seront produites selon les mmes modalits que celle de l'analyse globale des carts de cots, avec le cas chant un dcoupage plus fin des activits cliniques. 3.2.3. Les cots par centre de responsabilit (tome 4, paratre) La rforme de 1983 ne pouvait aboutir dans sa totalit tant que les tablissements hospitaliers n'avaient pas la possibilit de dfinir, pour leurs services cliniques, des objectifs d'activit mesurables et les moyens ncessaires pour les raliser. Le classement des sjours hospitaliers dans des groupes homognes de malades et la pondration conomique de ces groupes devraient permettre aujourd'hui de construire des budgets par centre de responsabilit et de suivre leur volution au regard de l'activit dveloppe. Il devient donc possible de donner aux acteurs hospitaliers une relle visibilit et une relle responsabilit sur leurs objectifs et leurs moyens, et d'ouvrir un dialogue plus efficace et moins formel entre les quipes mdicales et soignantes et les directions hospitalires. Le nouveau Guide de comptabilit analytique hospitalire proposera une mthode de construction de budget par CR. Cette mthode est aujourd'hui encore en cours d'exprimentation dans plusieurs tablissements hospitaliers. Dterminer le niveau de l'activit et des moyens ncessaires au fonctionnement de chaque CR ncessite que soit convenablement rsolue la question de la dtermination de la part prise par chaque service clinique dans la ralisation des sjours. On sait en effet que le PMSI permet de classer chaque sjour hospitalier dans un GHM. Lorsque le sjour a t ralis par une seule unit mdicale, la correspondance entre le sjour hospitalier et la production de l'unit mdicale est totale. Mais lorsque le sjour a t ralis par plusieurs services cliniques, il faudra pouvoir dterminer la part prise par chacun de ces services dans la production globale de l'tablissement. Ce sont les modalits de cette valuation qui sont aujourd'hui exprimentes. Le chapitre consacr aux cots des CR sera publi de manire autonome. Il proposera une mthode de calcul de l'activit ralise (ou projete) par chaque service clinique et des exemples de tableaux de dpenses cohrents avec cette reprsentation de l'activit et rpondant divers objectifs de gestion.

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En conclusion, le guide propose aux tablissements plusieurs instruments de connaissance de leurs cots. Il leur appartient de choisir en fonction de leurs impratifs de gestion celui ou ceux qui leur paraissent les mieux adapts aux questions qu'ils se posent et aux possibilits de leur systme d'information. Le guide adopte une dmarche trs pragmatique en considrant que la comptabilit analytique hospitalire n'est pas une sorte de parachvement du systme d'information hospitalier, un objectif lointain que l'on n'atteindra qu'aprs des investissements massifs, lorsque les outils informatiques et les procdures auront t profondment amliors ou transforms. Il recommande au contraire de partir des interrogations d'aujourd'hui et de tenter d'y rpondre avec les informations disponibles. C'est ce recensement que l'tablissement doit procder en tout premier lieu, en analysant la structure de ses cots, et c'est partir de cette premire analyse qu'il pourra tout la fois dfinir ses objectifs prioritaires et les informations nouvelles runir.

Nota bene :Si les explications qui suivent ne peuvent s'appliquer dans leur totalit qu'aux tablissements de court sjour, les principes de base, notamment en matire de dcoupage et d'affectation des charges, sont videmment applicables tous les tablissements. De mme, les dveloppements relatifs aux cots des activits sont par dfinition indpendants de la nature des disciplines mdicales prsentes au sein des tablissements. Enfin, les chapitres concernant les cots par sjour ou par centre de responsabilit pourront tre mis en uvre au fur et mesure de l'extension du champ du PMSI des activits nouvelles, en particulier, pour les annes venir, aux soins de suite et de radaptation et la psychiatrie.

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REMERCIEMENTS

Pour raliser ce guide, la Direction des hpitaux s'est entoure d'experts issus du milieu professionnel et de la recherche, et tient remercier plus particulirement :

d'une part, les rdacteurs du guide :

Agns SAVALE Jean-Claude DELNATTE Franois ENGEL Yvan PERARD Philippe PEYRET Franois PINARDON

(CHU D'ANGERS) (ENSP) (ECOLE DES MINES) (CH DE NIORT) (ENSP) (IESTO - Conservatoire des arts et mtiers ; CRG - Ecole polytechnique) (CH DE SAINT-DIZIER)

Philippe REGNAULT

d'autre part, les membres du comit de pilotage qui ont orient de leurs conseils et suggestions le contenu final de cet ouvrage :

Marie-Dominique FAITOT Liliane COURT Jean-Franois BOTTON Patrick MEDEE Jean-Paul SEGADE Marcel SALIOT Philippe DUPRAT

(HPITAUX UNIVERSITAIRES DE STRASBOURG) (DRASS RHNE-ALPES) (CH DE VILLEFRANCHE-SUR-SANE) (CH D'AVIGNON) (CH DE BRON) (SYNDICAT INTERHOSPITALIER DE BRETAGNE) (ENSP)

Hubert GARRIGUE-GUYONNAUD (CHU DE POITIERS)

1re PARTIE LA STRUCTURE DES COMPTES DE SECTIONS D'ANALYSE

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CHAPITRE 1 MISE EN UVRE PRATIQUE DU DECOUPAGE

1.1 Considrations gnrales sur le dcoupage en sections d'analyse1.1.1 Dfinition de la section d'analyse La SA est un compartiment d'affectation des charges analytiques et suppose gnralement une homognit de l'activit. Le niveau du dcoupage en SA dpendra des objectifs que poursuit l'tablissement en matire de calcul des cots. 1.1.2 Objectifs du dcoupage La nomenclature a t conue pour pouvoir rpondre, travers le calcul du cot des SA, aux cinq objectifs suivants que peut poursuivre simultanment ou sparment un hpital : - comparer ses charges de court sjour avec les charges d'un hpital fictif produisant le mme case-mix valoris selon les rsultats de la base nationale de cots, - isoler, dans le compte administratif, les charges faisant l'objet d'un retraitement comptable dans le nouveau mode d'allocation budgtaire, - calculer le cot des sjours (agrgs ensuite en groupes homognes de malades : GHM), - calculer le cot des activits et des fonctions, - calculer les cots par centres de responsabilit.

Cette nomenclature est volontairement dtaille pour correspondre aux activits dcrites dans la Statistique annuelle des tablissements (SAE) et pour prciser les contenus des fonctions ou activits de niveau 2 (cf. ci-aprs). Le niveau de prcision du dcoupage rsultera exclusivement des objectifs d'analyse des cots poursuivi par l'tablissement, mais il faut noter ds prsent que toutes les affectations de charges dcrites dans le prsent guide sont compatibles avec un dcoupage simple de niveau 2 ou 3. La mise en uvre pratique du dcoupage est dtaille dans chaque chapitre dcrivant une utilisation spcifique de la comptabilit analytique hospitalire. Le plan des comptes des sections d'analyse doit tenir compte des structures existantes (dcoupage fonctionnel, budgtaire, ou par centre de responsabilit, dcoupage mdical permettant le recueil des RUM (rsum d'unit mdicale).

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La lourdeur du suivi peut tre un frein la ralisation d'une analyse de gestion efficiente. L'analyse comptable ne doit pas aller jusqu' un niveau trop fin. Pour la validation du plan de comptes, il est essentiel de mettre en uvre un processus participatif impliquant les diffrents acteurs. Une organisation pour la gestion du plan de comptes doit tre mise en place, avec la nomination d'un responsable charg de la mise jour du plan en fonction des volutions constates.

1.2. Principes du dcoupageQuatre principes : - un plan de comptes commun l'ensemble de l'tablissement, - une pluralit des niveaux de saisie des cots ou des informations d'activit lmentaires, ce qui permet une souplesse d'adaptation en fonction du degr d'volution du systme d'information hospitalier (SIH), - une articulation commune entre le dcoupage analytique, le dcoupage budgtaire et le dcoupage en units mdicales, - une description exhaustive des activits hospitalires, ce qui amnera crer des sections d'analyse mme lorsque l'hpital n'assure pas lui-mme une prestation mdicale mais la fait raliser l'extrieur (ex. : radiologie).

1.3. Dcoupage analytique et dcoupage budgtaireLe dcoupage en sections d'analyse correspondant aux besoins de la comptabilit analytique hospitalire se situe l'articulation entre les Activits et les Centres de responsabilit. C'est dans cette double logique que le dcoupage en sections d'analyse doit tre conu.

1.3.1 Les diffrents types de dcoupage

1.3.1.1 Le dcoupage en Centres de responsabilit a) - Dfinition : Il s'agit d'un dcoupage budgtaire de l'tablissement, correspondant un niveau o les objectifs d'activits et de moyens sont ngocis entre le Responsable et la Direction de l'tablissement. Dcoupage libre en fonction de l'organisation de l'tablissement. b) - Application : Ce dcoupage permet d'effectuer le suivi budgtaire par Centre de responsabilit de l'tablissement et d'valuer la performance des responsables par rapport aux objectifs fixs.

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c) - Raccordement : Le Centre de responsabilit est l'aboutissement du raccordement pyramidal correspondant 3 niveaux successifs de consolidation : - 1er niveau : unit fonctionnelle, - 2e niveau : section d'analyse, la section d'analyse doit tre contenue dans un seul Centre de responsabilit. - 3e niveau : Centre de responsabilit (service ou dpartement). Unit fonctionnelle : C'est la plus petite entit de l'hpital, partir de laquelle la collecte des informations (activits et/ou conomiques) peut tre ralise et utilise dans les fichiers informatiques. Cette unit fonctionnelle ne se confond pas obligatoirement avec l'Unit fonctionnelle mdicale au sens du Code de la sant publique (article L. 714-20). L'unit fonctionnelle et la section d'analyse peuvent tre confondues.

1.3.1.2 Le dcoupage en Activits Il s'agit d'un dcoupage dtaill des 4 grandes fonctions de l'hpital dans une optique de calcul de cots de production. Ce dcoupage permet d'analyser les cots d'une manire plus homogne et pourra permettre l'tablissement de se comparer un rfrentiel national.

1.3.1.3. Le dcoupage en Units mdicales Le dcoupage en units mdicales est la base de l'organisation du recueil de l'information mdicale dans l'hpital. Le passage du malade dans une unit mdicale donne lieu la production d'un RUM. Le dcoupage en SA doit tre cohrent avec le dcoupage en units mdicales pour rapprocher sans ambigut activit et moyens. La finesse du dcoupage analytique et du dcoupage en units mdicales peut tre diffrente selon la prcision du recueil qu'on souhaite raliser dans l'un et l'autre domaine. Mais, pour rapprocher activit et dpenses, il faut tre capable de superposer une section d'analyse (ou un regroupement de SA) avec une unit mdicale (ou un regroupement d'units mdicales).

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Exemples : sur une activit de cardiologie. I. L'activit (en RUM) est dcrite sur deux UM auxquelles correspond une seule SA o sont affectes toutes les charges directes. units mdicales soins intensifs cardiologie hospitalisation sections d'analyse hospitalisation cardiologie

II. L'activit (en RUM) est dcrite sur une seule unit mdicale. Deux SA ont t cres pour distinguer les charges du secteur hospitalisation et du secteur soins intensifs ; leurs charges devront tre additionnes pour tre rapportes l'activit de l'unit mdicale. unit mdicale soins intensifs cardiologie hospitalisation sections d'analyse somme des deux SA

1.3.1.4. Le plan de comptes des sections d'analyse Les sections d'analyse permettant l'affectation des charges aux diffrentes activits de l'hpital sont, conformment au Plan comptable gnral, rassembles dans le groupe de comptes 92. Conformment au principe d'organisation comptable expos prcdemment, on distingue cinq niveaux hirarchiss de comptes. Au niveau le plus agrg, on trouve les comptes 920 929 appels FONCTIONS ; au niveau immdiatement infrieur, les comptes 920.0 929.9, appels ACTIVITES . Les niveaux plus fins d'analyse des charges sont les comptes d'activits de niveau 3 (exemple : 920.01), de niveau 4 (exemple : 920.013) et les comptes d'activits lmentaires de niveau 5 (exemple 920.013.0). Pour chaque fonction et chaque activit, il est donc ouvert autant de sections qu'il est jug utile pour assurer la connaissance des cots gnrs par le fonctionnement de l'hpital.

A des fins de comparaison dans lespace et dans le temps, tous les tablissements hospitaliers utiliseront le mme plan comptable, c'est--dire la mme codification et la mme dfinition. Cela signifie en particulier que le contenu d'une activit d'un tablissement hospitalier ne doit comprendre que des activits lmentaires rattaches dans le plan de comptes cette activit.

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De mme, l'utilisation par un tablissement d'un compte d'activit de niveau 3 implique un contenu conforme la dcomposition indique aux niveaux 4 et 5. Enfin, le dcoupage analytique inclut galement les activits retenues dans les budgets annexes l'exception de la DNA. La SA ne peut correspondre qu' un seul centre de responsabilit et une seule activit.

1.3.2 Dmarche pratique

La dmarche pratique permettant d'effectuer le dcoupage d'un tablissement comporte cinq tapes.

Premire tape : Partir de la liste des UF. Dans ce but on tablira une liste commune des UF pour l'ensemble des applications de l'tablissement (fichier commun de structure). N.B. : si le fichier commun de structure n'existe pas, il faut le crer.

Deuxime tape :

Dfinir le niveau des SA correspondant aux besoins de l'tablissement. Ce niveau de SA doit : tenir compte des objectifs de la direction quant la finesse du niveau de dcoupage, tre dfini dans le cadre d'une dmarche participative. C'est dans le cadre de ce dialogue que la formulation des besoins d'informations de gestion (tats de sortie) doit s'effectuer avec les utilisateurs, tenir compte d'une manire permanente de l'antagonisme possible entre finesse et pertinence de l'information.

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Troisime tape : Effectuer le raccordement entre :

UF et SALe raccordement n'est possible que si, chaque UF concerne, on peut faire correspondre activit et consommation de moyens. Si cette condition n'est pas remplie, on sera amen regrouper plusieurs UF pour constituer une section d'analyse. Inversement, on doit scinder une UF en deux pour viter qu'elle n'englobe deux sections d'analyse.

A ce stade, la relation SA UF

est dfinie

Quatrime tape : Lorsque l'tablissement a t dcoup en CR, il faut effectuer le raccordement entre SA et CR.

Cinquime tape : Effectuer le raccordement SA Activit de niveau 2

Ce raccordement est automatique puisque le plan de comptes a t conu suivant cette logique.

Rgles d'or du dcoupage analytiqueIl faut un fichier commun de structure. Toutes les units fonctionnelles peuvent tre des sections d'analyse condition que l'UF intgre activits et moyens. Les sections d'analyse ne peuvent pas tre communes plusieurs centres de responsabilit. D'une faon gnrale, toujours privilgier l'exactitude sur la finesse. Le dcoupage analytique ne prjuge pas de la rpartition des responsabilits dans l'tablissement.

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CHAPITRE 2 PLAN DE COMPTES DES SECTIONS D'ANALYSE

2.1 Logique du plan de comptes des sections d'analyseLe plan de comptes enregistre les modifications lies l'volution des structures hospitalires, l'harmonisation des nomenclatures (correspondance en particulier avec la nomenclature des disciplines d'quipement de la Statistique annuelle des tablissements, dite SAE), et au nouveau mode d'allocation budgtaire.

Le dcoupage distingue 5 niveaux : les comptes du niveau 1 correspondent aux 4 grandes fonctions de l'hpital :

Gestion gnrale, logistique et formation Fonction mdico-technique Fonction clinique Logistique mdicale

Chaque fonction se subdivise en activits (niveau 2 5). Le niveau de dcoupage rsulte exclusivement des objectifs d'analyse des cots poursuivi par l'tablissement et des contraintes de correspondance avec les centres de responsabilit. Au-del du niveau 5, les tablissements ont la facult de crer des subdivisions supplmentaires de niveau 6, voire 7, sous les appellations de leur choix. Le schma gnral d'organisation comptable est donc de type arborescent, les cots d'un niveau de dcoupage donn pouvant tre dcomposs en cots d'un niveau infrieur. Inversement, la sommation des cots d'un niveau donn permet d'obtenir les cots d'un niveau suprieur. L'arbre analytique et le schma gnral d'organisation comptable sont reprsents dans les 2 tableaux ci-aprs.

L'ARBRE ANALYTIQUE

ETABLISSEMENT DE SANTE (entit juridique)

NIVEAU 1 : FONCTIONS

NIVEAU 2 : ACTIVITES

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ACTIVITES DE NIVEAU 3

ACTIVITES DE NIVEAU 4

ACTIVITES DE NIVEAU 5

COMPTES LIBREMENT CREES PAR LETABLISSEMENT

ACTIVITES DE NIVEAU 6 OU 7

Schma gnral d'organisation comptable : les 5 niveaux de regroupement analytiqueNIVEAU 2 ACTIVITESDirection gnrale Gestion du personnel Gestion gnrale et autre logistique Gestion des malades Restauration Blanchisserie Formations sanitaires et sociales Urgences mdico-chirurgicales SMUR Dialyse Laboratoires d'analyses mdicales biologiques Blocs opratoires Imagerie Radiothrapie Transport Entretien et maintenance Services hteliers Gestion conomique

NIVEAU 1 FONCTIONS

NIVEAU 3 ACTIVITES

NIVEAU 4 ACTIVITES

NIVEAU 5 ACTIVITES

GESTION GENERALE,

LOGISTIQUE ET FORMATION

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FONCTION MEDICOTECHNIQUE

Radaptation - Rducation Anesthsiologie Explorations fonctionnelles Autres activits mdico-techniques

Mdecine gnrale non oriente

Mdecine interne Maladies infectieuses Mdecine griatrique Mdecine gnrale

ETABLISSEMENT DE SANTE Mdecine gnrale Pdiatrie Spcialits mdicales Ranimation et surveillance continue mdicale et polyvalente

Mdecine gnrale avec frquentation particulire

de malades de l'appareil circulatoire de malades de l'appareil respiratoire de malades de l'appareil digestif de malades autres

FONCTION CLINIQUE

Mdecine Chirurgie Gynco-obsttrique UCSA Consultations Services psychiatriques Hospitalisation / moyen sjour Disciplines sociales et mdicosociales Soins de longue dure et maisons de retraite Alternatives l'hospitalisation et autres activits Pharmacie

LOGISTIQUE MEDICALE

Strilisation SAMU Dpartement ou Service d'information mdicale Gnie biomdical Autre logistique mdicale

Service lutte infections nosocomiales Pharmacovigilance Matriovigilance Hmovigilance - Scurit transfusionnelle Centre antipoison Ateliers spcialiss en rducation Stockage d'organes et de produits humains

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2.2 Comparaison avec les dcoupages antrieurs et la Statistique annuelle des tablissements (SAE)

Ce plan de comptes respecte les principes d'arborescence et de regroupement dcrits dans le premier Guide de comptabilit analytique. Les modifications sont signales : - par un astrisque ( ) quand il s'agit d'un changement de compte d'une SA existante dans les guides prcdents, - par une flche ( ) quand il s'agit d'un changement de libell ou d'une nouvelle SA.

La comparaison avec la nomenclature de la Statistique annuelle des tablissements figure en annexe 3.

2.2.1 Fonction

Le dcoupage des fonctions a t remodel : - la fonction Gestion gnrale, logistique et formation regroupe dsormais les fonctions Administration et Services hteliers et techniques , - en outre l'appellation fonction Mdico-technique et fonction Clinique remplace services... Ces nouvelles appellations ont t retenues dans les diffrentes mthodes de calcul des cots. A t cre la fonction Logistique mdicale pour isoler, au sein des activits mdicotechniques, celles qui fournissent des prestations de support aux units cliniques et mdicotechniques et non pas au patient.

2.2.2 Activits et sections d'analyse

Les activits Ecoles et Hbergement deviennent respectivement Formations sanitaires et sociales et Services hteliers.

D'autre part, l'activit Transfusion sanguine disparat puisquelle t confie des tablissements autonomes.

Seule a t conserve la SA Stockage et distribution de produits sanguins stables qui fait partie de l'activit Pharmacie (SA 924.000.9).

A l'inverse, la Strilisation a t rige en activit autonome, de mme que les Units de consultations et de soins ambulatoires en milieu pnitentiaire (UCSA) et les Alternatives l'hospitalisation.

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Au-del des changements de libell, il faut noter quelques choix de dcoupage qui rsultent des options prises par les diffrents groupes de travail concerns par l'tude des cots :

L'activit Urgences est clate dans quatre SA :

Accueil et le traitement des urgences qui est une activit mdico-technique (SA n 921.1), SAMU 924.2, SMUR 921.2, Service Porte appel aussi Unit d'hospitalisation temporaire relevant de l'activit Hospitalisation court sjour mdecine (SA n923.04) et participant la production de GHM.

La dialyse et la radiothrapie sont assimiles des activits mdico-techniques bien que produisant par ailleurs des RSS. On verra, dans le chapitre consacr au calcul des cots par sjour, comment traiter ces SA particulires, que l'on appellera alors SA mixtes .

2.2.3 La section de regroupement STRUCTURE

Sur cette section de regroupement seront affectes des charges de la comptabilit gnrale qui ne peuvent tre affectes directement aucune SA. La section Structure na pas dactivit, elle ne figure donc pas dans le plan de compte des SA. Il sagit dun compte de reclassement (915).

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2.3 Le plan de comptes des SA :

SOMMAIRE

Pages

PRESENTATION GRAPHIQUE

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FONCTION - GESTION GENERALE, LOGISTIQUE ET FORMATION Compte 920

GESTION GENERALE ET AUTRE LOGISTIQUE (920.0 et 920.1) RESTAURATION (920.3) BLANCHISSERIE (920.4) FORMATIONS SANITAIRES ET SOCIALES (920.5)

16 26 27 28

FONCTION - MEDICO-TECHNIQUE Comptes 921 et 922

URGENCES MEDICO-CHIRURGICALES (921.1) SMUR (921.2) DIALYSE (921.3) LABORATOIRES D'ANALYSES MEDICALES (922.1) BLOCS OPERATOIRES (922.2) IMAGERIE (922.3) RADIOTHERAPIE (922.4) READAPTATION - REEDUCATION (922.5) ANESTHESIOLOGIE (922.6) EXPLORATIONS FONCTIONNELLES (922.8) AUTRES ACTIVITES MEDICO-TECHNIQUES (922.9)

30 31 32 33 36 37 38 39 41 42 43

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FONCTION - CLINIQUE Compte 923

AVERTISSEMENT MEDECINE (923.0) CHIRURGIE (923.1) GYNECOLOGIE-OBSTETRIQUE (923.2) UNITES DE CONSULTATIONS ET DE SOINS AMBULATOIRES (923.3) CONSULTATIONS (923.4) SERVICES PSYCHIATRIQUES (923.5) HOSPITALISATION MOYEN SEJOUR (923.6) DISCIPLINES SOCIALES ET MEDICO-SOCIALES (923.7) SOINS DE LONGUE DUREE ET MAISONS DE RETRAITE (923.8) ALTERNATIVES A L'HOSPITALISATION ET AUTRES ACTIVITES (923.9)

44 45 50 54 55 56 61 62 70 72 73

FONCTION - LOGISTIQUE MEDICALE Compte 924

PHARMACIE (924.0) STERILISATION (924.1) SAMU (924.2) DEPARTEMENT OU SERVICE D'INFORMATION MEDICALE (924.3) GENIE BIOMEDICAL (924.4) AUTRES SERVICES DE LOGISTIQUE MEDICALE (924.5)

74 75 76 77 78 79

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Prsentation graphique des diffrents niveaux de dcoupage

Exemple

FONCTION 920 GESTION GENERALE, LOGISTIQUE ET FORMATION

(Niveau 1)

920.0 Gestion gnrale et autre logistique920.00 Direction gnrale 920.000 Direction indiffrencie 920.001 Direction gnrale 920.002 Direction des plans et travaux 920.003 Direction des soins infirmiers 920.004 Relations publiques et communication 920.004.0 Relations publiques 920.004.1 Communication

(Niveau 2)

(Niveau 3) (Niveau 4)" " " "

(Niveau 5)"

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FONCTION 920 GESTION GENERALE, LOGISTIQUE ET FORMATION

920.0 Gestion gnrale et autre logistique920.00 Direction gnrale 920.000 Direction indiffrencie 920.001 Secrtariat gnral 920.002 Direction des plans et travaux 920.003 Direction des soins infirmiers 920.004 Relations publiques et communication 920.004.0 Relations publiques 920.004.1 Communication 920.005 Archives administratives 920.006 Direction du Systme d'information et de l'organisation (DSIO) 920.006.0 Informatique 920.006.1 Organisation et mthodes 920.007 Contrle de gestion 920.007.0 Contrle de gestion indiffrenci 920.007.1 Audit interne 920.007.2 Contrle de qualit 920.008 Direction de la prospective et de la stratgie 920.009 Direction de l'valuation

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FONCTION 920 GESTION GENERALE, LOGISTIQUE ET FORMATION

920.0 Gestion gnrale et autre logistique (suite)920.01 Finances - comptabilit 920.010 Finances - Comptabilit 920.011 Direction financire 920.012 Bureau du budget 920.013 Comptabilit ordonnateur 920.013.0 Comptabilit ordonnateur indiffrencie 920.013.1 Bureau des engagements 920.013.2 Bureau des mandatements 920.014 Bureau des recettes facturation 920.015 Rgie des recettes 920.016 Gestion de trsorerie

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FONCTION 920 GESTION GENERALE, LOGISTIQUE ET FORMATION

920.0 Gestion gnrale et autre logistique (suite)920.02 Direction des affaires mdicales

920.03 Services extrieurs 920.030 Services extrieurs 920.030.0 Facult de mdecine 920.030 1 CNRS 920.030.2 INSERM 920.030.3 Institut Pasteur 920.030.4 Prestation de service pour association 920.030.5 Autres facults 920.030.9 Autres services extrieurs

920.04 Centre rgional d'informatique hospitalire (CRIH)

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FONCTION 920 GESTION GENERALE, LOGISTIQUE ET FORMATION

920.0 - Gestion gnrale et autre logistique (suite)920.05 Gestion du personnel 920.050 Services administratifs et gnraux du personnel 920.050.0 Service du personnel indiffrenci 920.050.1 Direction du personnel 920.050.2 Formation - Promotion indiffrencie 920.050.3 Formation continue 920.050.4 Promotion 920.050.5 Gestion du personnel indiffrencie 920.050.6 Gestion du personnel non mdical 920.051 Services sociaux et autres services lis au personnel 920.051.0 Services sociaux destins au personnel et loisirs 920.051.1 Syndicats 920.051.2 Mdecine du travail 920.051.3 Garderie - Crche (personnel) 920.052 Rmunrations non affectables 920.052.0 Communauts religieuses 920.052.1 Personnel hors activit 920.052.2 Personnel mis disposition 920.053 Service des traitements 920.053.1 Rmunrations du personnel mdical 920.053.2 Rmunrations du personnel non mdical 920.053.3 Rmunrations du personnel temporaire

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FONCTION 920 GESTION GENERALE, LOGISTIQUE ET FORMATION

920.0 - Gestion gnrale et autre logistique (suite)920.06 Gestion conomique 920.060 Services conomiques indiffrencis 920.061 Direction des services conomiques 920.062 Stockage et distribution - gestion des magasins (sauf pharmacie) 920.063 Bureau des achats, fonctionnement et quipements 920.064 Reprographie 920.065 Service audiovisuel 920.066 Communication et affranchissements 920.206.0 Standard 920.206.1 Vaguemestre (courrier)

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FONCTION 920 GESTION GENERALE, LOGISTIQUE ET FORMATION

920.0 - Gestion gnrale et autre logistique (suite)920.07 Accueil et gestion des malades 920.070 Accueil et gestion des malades 920.070.0 Accueil et gestion des malades hospitaliss 920.070.1 Accueil et gestion des consultations externes 920.070.2 Gestion des biens des malades 920.070.3 Grant de tutelle (incapables majeurs) 920.071 Archives mdicales 920.072 Services gnraux et action sociale en faveur des malades (indiffrencis) 920.072.0 Services gnraux destins aux malades 920.072.1 Culte - Aumnerie 920.072.2 Service mortuaire 920.072.3 Morgue 920.072.4 Autres services gnraux destins aux malades 920.073 Action sociale, animation 920.073.0 Action sociale, animation (indiffrencie) 920.073.1 Action sociale 920.073.2 Animation 920.073.3 Ecoles (en pdiatrie, par exemple) 920.074 Sections annexes 920.074.0 Pouponnire caractre social 920.074.1 Foyer de lenfance 920.074.2 Maison maternelle 920.074.3 Htel maternel 920.074.4 Centre maternel 920.074.5 Crche collective 920.074.6 uvre dadoption

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FONCTION 920 GESTION GENERALE, LOGISTIQUE ET FORMATION

920.1 - Gestion gnrale et autre logistique (suite)920.10 Services hteliers 920.100 Services hteliers indiffrencis 920.101 Nettoyage 920.102 Chauffage - Climatisation 920.103 Scurit incendie et gardiennage 920.103.0 Scurit incendie 920.103.1 Gardiennage 920.104 Traitement des dchets hospitaliers

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FONCTION 920 GESTION GENERALE, LOGISTIQUE ET FORMATION

920.1 - Gestion gnrale et autre logistique (suite)920.11 Entretien/Maintenance 920.110. Direction des services techniques et bureau d'tudes 920.111. Ateliers 920.111.0 Atelier gnral 920.111.1 Atelier spcialis btiment 920.111.2 Atelier spcialis lectricit 920.111.3 Atelier spcialis mcanique 920.111.9 Autres ateliers 920.112. Entretien des jardins 920.113. Entretien des btiments

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FONCTION 920 GESTION GENERALE, LOGISTIQUE ET FORMATION

920.1 - Gestion gnrale et autre logistique (suite)920.12 Transport 920.120 Garage - Transport (indiffrencis) 920.121 Garage 920.122 Transport des malades (ambulance) 920 129 Autres transports (linge, repas, strilisation, pharmacie, etc.)

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FONCTION 920 GESTION GENERALE, LOGISTIQUE ET FORMATION

920.3 - Restauration920.30 Restauration 920.300. Cuisine (prparation) 920.300.0 Cuisines (indiffrencies) 920.300.1 Cuisine centrale 920.300.2 Cuisine dittique 920.300.3 Atelier de fabrication 920.300.4 Cuisine relais 920.300.5 Biberonnerie 920.300.6 Self 920.300.7 Internat 920.301 Distribution 920.302. Prparation + distribution

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FONCTION 920 GESTION GENERALE, LOGISTIQUE ET FORMATION

920.4 - Blanchisserie920.40 Blanchisserie

920.41 Lingerie

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FONCTION 920 GESTION GENERALE, LOGISTIQUE ET FORMATION

920.5 - Formations sanitaires et sociales920.50 Ecoles et Instituts 920.500. Ecole dambulanciers 920.501. Institut de formation en soins infirmiers 920.502. Ecole de sages-femmes 920.503. Ecole de masseurs-kinsithrapeutes 920.504. Ecole de laborantins danalyses mdicales 920.505. Ecole de puricultrices 920.506. Ecole daide-soignants 920.507. Ecole de pdicures-podologues 920.508. Ecole de manipulateurs dlectroradiologie 920.509. Ecole de conseillres en conomie sociale et familiale

920.51 Ecoles (suite) 920.510. Ecole dergothrapeutes 920.511. Ecole de psychomotriciens 920.512. Ecole dinfirmiers anesthsistes 920.513. Ecole dinfirmiers en bloc laboratoire 920.514. Centre de formation professionnelle de secteur psychiatrique 920.515. Ecole de cadres dinfirmiers 920.516. Ecole cadres dinfirmiers de secteur psychiatrique 920.517. Ecole de cadres de masseurs-kinsithrapeutes 920.518. Ecole de cadres manipulateurs d'lectroradiologie 920.519. Ecole de service social 920.52. Ecoles (suite) 920.520. Ecole dducateurs spcialiss 920.521. Ecole de travailleuses familiales 920.522. Ecole dducateurs de jeunes enfants 920.523. Ecole dducateurs techniques spcialises 920.524. Ecole de moniteurs-ducateurs 920.525. Ecole daides mdicopsychologiques 920.526. Ecole danimateurs socio-ducatifs 920.527. Ecole de dlgus la tutelle aux prestations sociales 920.528. Ecole de cadres de sages-femmes 920.529. Ecole dauxiliaires de puriculture

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FONCTION 920 GESTION GENERALE, LOGISTIQUE ET FORMATION

920.5 - Formations sanitaires et sociales (suite)920.53. Ecoles (suite) 920.530. Formation des personnels administratifs de la sant et du secteur social (ENSP) 920.531. Centre de formation au conseil conjugal ou familial 920.532. Centre de formation suprieure des travailleurs sociaux 920.533. Centre de formation daide domicile 920.53