Bilan Social, Tableau de Bord Social, Ratios Sociaux et...

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UNIVERSITE IBN ZOHR Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales, Agadir Exposé sous thème : Bilan Social, Tableau de Bord Social, Ratios Sociaux et leur impact sur la performance de la Fonction RH Réalisé par : M. BOUYA Mohamed M. ZIRARI Abdellatif Encadré par : Dr. JIDOUR Mohamed Matière : Gestion des Ressources Humaines

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  • UNIVERSITE IBN ZOHR

    Facult des Sciences Juridiques, Economiques et

    Sociales, Agadir

    Expos sous thme :

    Bilan Social, Tableau de Bord Social, Ratios Sociaux et leur impact sur la performance

    de la Fonction RHRalis par :

    M. BOUYA Mohamed

    M. ZIRARI Abdellatif

    Encadr par :

    Dr. JIDOUR Mohamed

    Matire : Gestion des Ressources Humaines

  • Plan de lexposPlan de lexpos

    IntroductionIntroductionChapitre 1 : Les Indicateurs SociauxChapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux 1) Quest-ce quun indicateur ?1) Quest-ce quun indicateur ? 2) Processus dlaboration dun indicateur2) Processus dlaboration dun indicateur 3) Lexploitation des ratios et leurs limites3) Lexploitation des ratios et leurs limites 4) Les graphiques 4) Les graphiques 5) La pyramide des ges 5) La pyramide des ges Chapitre 2 : Le Bilan SocialChapitre 2 : Le Bilan Social 1) Dfinition 1) Dfinition 2) Les objectifs 2) Les objectifs 3) Le contenu 3) Le contenu 4) Exploitation et limites4) Exploitation et limites

  • Plan de lexposPlan de lexpos

    Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord SociauxChapitre 3 : Les Tableaux de Bord Sociaux 1) Dfinition 1) Dfinition 2) Objctifs 2) Objctifs 3) laboration des tableaux de bord et contenu3) laboration des tableaux de bord et contenu 4) Exploitation et limites 4) Exploitation et limites 5) Exemple de tableaux de bord 5) Exemple de tableaux de bord Chapitre 4 : Limpact sur la performance de la fonction Chapitre 4 : Limpact sur la performance de la fonction

    ressources humaines ressources humaines 1) Limpact des outils de pilotage sur la 1) Limpact des outils de pilotage sur la

    performance de la fonction RHperformance de la fonction RH 2) Points de vue des praticiens du domaine des RH2) Points de vue des praticiens du domaine des RHConclusion Conclusion RfrencesRfrences

  • IntroductionIntroduction

    En ressources humaines comme dans les En ressources humaines comme dans les autres domaines, la qualit des dcisions est autres domaines, la qualit des dcisions est dpendante de la qualit des informations dpendante de la qualit des informations dtenues en amont. Pour construire une dtenues en amont. Pour construire une politique des ressources humaines efficace et politique des ressources humaines efficace et dynamique, il est donc primordial de se doter dynamique, il est donc primordial de se doter dun systme de pilotage qui est lagrgation dun systme de pilotage qui est lagrgation dindicateurs qui permet de mieux dindicateurs qui permet de mieux apprhender les phnomnes observs, de apprhender les phnomnes observs, de dgager et circuler linformation ncessaire dgager et circuler linformation ncessaire la prise de dcision.la prise de dcision.

  • IntroductionIntroduction

    S u i v r e l e s v a r i a b l e s D t e c t e r d e s v o l u t i o n s s i g n i f i c a t i v e s A n t i c i p e r d e s s i t u a t i o n s

  • IntroductionIntroduction

    Pour mettre en place un systme de Pour mettre en place un systme de pilotage de la fonction ressources humaines, pilotage de la fonction ressources humaines, il convient de mettre en place des outils de il convient de mettre en place des outils de pilotage. Pour cela il est ncessaire :pilotage. Pour cela il est ncessaire :

    didentifier les principales missions didentifier les principales missions concernes,concernes,

    de prciser les rsultats attendus,de prciser les rsultats attendus, de dfinir les informations et les indicateurs de dfinir les informations et les indicateurs

    pertinents ncessaires pour atteindre les pertinents ncessaires pour atteindre les objectifs.objectifs.

  • IntroductionIntroduction

    =O u t i l s d i n f o r m a t i o n e t d e c o n c e r t a t i o n

    L e s t a b l e a u x d e b o r d=

    O u t i l d e p i l o t a g e e t d a i d e l a d c i s i o n

    M o d l i s a t i o n=

    O u t i l d e p r o j e c t i o n

    B i l a n S o c i a l

  • Chapitre 1 : Les Indicateurs SociauxChapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux

    1)1) Quest-ce quun indicateur ?Quest-ce quun indicateur ?

    Un indicateur est un instrument de mesure et Un indicateur est un instrument de mesure et danalyse qui permet de suivre lvolution dune danalyse qui permet de suivre lvolution dune situation. Il fournit une information chiffre et situation. Il fournit une information chiffre et objective visant mesurer une variable. Son objective visant mesurer une variable. Son caractre purement informatif et comptable est caractre purement informatif et comptable est primordial et constitue le pralable ncessaire primordial et constitue le pralable ncessaire toute analyse ultrieure.toute analyse ultrieure.

    Un indicateur peut tre nominal (chiffres Un indicateur peut tre nominal (chiffres absolus) ou tre un ratio (dure moyenne, taux).absolus) ou tre un ratio (dure moyenne, taux).

  • Chapitre 1 : Les Indicateurs SociauxChapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux

    2) Processus dlaboration dun indicateur2) Processus dlaboration dun indicateur

    Dfinir le primtre de lindicateur:Dfinir le primtre de lindicateur:- Quel en est prcisment lobjet ?- Quel en est prcisment lobjet ?- Que cherche-t-on mesurer ?- Que cherche-t-on mesurer ?- Lobjectif fix est-il assez prcis pour tre traduit par la - Lobjectif fix est-il assez prcis pour tre traduit par la

    construction dun indicateur ?construction dun indicateur ?- Quelle est la population concerne ?- Quelle est la population concerne ?- Quelle est lunit gographique prendre en compte ?- Quelle est lunit gographique prendre en compte ?

    Dfinir la dure de laction envisage, la date laquelle les Dfinir la dure de laction envisage, la date laquelle les rsultats sont escompts :rsultats sont escompts :

    - Sur quelle dure doit porter lobservation ?- Sur quelle dure doit porter lobservation ?

    Dfinir qui met en place lindicateur :Dfinir qui met en place lindicateur :- DRH si lobjet porte sur lensemble de lentreprise- DRH si lobjet porte sur lensemble de lentreprise- DRH et management un niveau plus fin, pour que celui-ci soit - DRH et management un niveau plus fin, pour que celui-ci soit

    associ et se reconnaisse dans la mise en place de lindicateur.associ et se reconnaisse dans la mise en place de lindicateur.

  • Chapitre 1 : Les Indicateurs SociauxChapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux

    Les indicateurs doivent tre pertinents, Les indicateurs doivent tre pertinents, fidles et constants, justes et prcis. Le choix fidles et constants, justes et prcis. Le choix se fait avec le destinataire du document en se fait avec le destinataire du document en fonction de ses missions et responsabilits. Il fonction de ses missions et responsabilits. Il est indispensable de mettre en place des est indispensable de mettre en place des fiches techniques de description des fiches techniques de description des indicateurs.indicateurs.

    En fonction des besoins des entreprises, des En fonction des besoins des entreprises, des indicateurs seront privilgis dautres. La indicateurs seront privilgis dautres. La pertinence dun indicateur prend du sens et pertinence dun indicateur prend du sens et de lintrt ds lors quil peut tre crois avec de lintrt ds lors quil peut tre crois avec dautres indicateurs. dautres indicateurs.

  • Chapitre 1 : Les Indicateurs SociauxChapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux

    S t a t u t

    F i l i r e

    C a t g o r i e h i r a r c h i q u e

    A n c i e n n e t

    g e

    S e x e

    C o n c o u r s e t e x a m e n sp r o f e s s i o n n e l s

    F o r m a t i o n

    C a d r e d e m p l o i s

    G r a d e

    R m u n r a t i o n e t c h a r g e s

    A c t i o n s o c i a l eT e m p s d e t r a v a i l

    A b s e n t i s m e

    M t i e r

    EMPLOYE

    Les diffrentes variables qui contourent un employ

  • Chapitre 1 : Les Indicateurs SociauxChapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux

    Il est ncessaire lors de llaboration dun Il est ncessaire lors de llaboration dun indicateur de sinterroger sur le choix du indicateur de sinterroger sur le choix du numrateur (primtre du phnomne) numrateur (primtre du phnomne) mais surtout sur celui du dnominateur mais surtout sur celui du dnominateur (population soumise lvnement). (population soumise lvnement).

    Il faut sinterroger sur le paramtre qui va Il faut sinterroger sur le paramtre qui va donner du sens la variable. Il peut tre donner du sens la variable. Il peut tre important de la dcliner par sexe, age, important de la dcliner par sexe, age, statut (variables explicatives).statut (variables explicatives).

  • Exemple de choix dindicateurExemple de choix dindicateur

    Problme ou besoinProblme ou besoin Moyen dactionMoyen daction Indicateur ou ratioIndicateur ou ratio

    - Masse salariale leve - Masse salariale leve

    - Calculs de paie errons- Calculs de paie errons

    - Rmunration au mrite - Rmunration au mrite - Rgression de la prime - Rgression de la prime danciennetdanciennet- Diminution des - Diminution des automatismes davancementautomatismes davancement- Recours aux contrats - Recours aux contrats aids(qualification, aids(qualification, adaptation, temps partiel)adaptation, temps partiel)

    - Formation aux techniques - Formation aux techniques de calcul de paie de calcul de paie - Optimisation de loutil - Optimisation de loutil informatiqueinformatique- Calendrier des oprations - Calendrier des oprations de paiede paie- Communication organise - Communication organise avec les responsables avec les responsables oprationnels, comptabilit oprationnels, comptabilit et informatique.et informatique.

    - Montant de lanciennet / - Montant de lanciennet / Masse salariale totale Masse salariale totale - Nombre promotions (par - Nombre promotions (par service) / Effectifservice) / Effectif- Nombre de contrats - Nombre de contrats aids / Effectif totalaids / Effectif total- Montant des charges - Montant des charges conomises / Montant total conomises / Montant total des charges soacialesdes charges soaciales

    - Nombre des rclamations- Nombre des rclamations- Nombre de paies fausses / - Nombre de paies fausses / Nombre total de paiesNombre total de paies-Nombre de fois ou la paie -Nombre de fois ou la paie est sortie avec retard est sortie avec retard -Nombre de retards dans le -Nombre de retards dans le paiement des charges paiement des charges socialessociales

  • Chapitre 1 : Les Indicateurs SociauxChapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux

    3) Les graphiques3) Les graphiques

    Pour un bon nombre dindicateurs, le tableau de chiffres et de Pour un bon nombre dindicateurs, le tableau de chiffres et de pourcentages suffit lui seul donner une reprsentation du pourcentages suffit lui seul donner une reprsentation du phnomne. En revanche, si lon veut reprsenter une volution ou une phnomne. En revanche, si lon veut reprsenter une volution ou une rpartition variable de plusieurs lments, il devient ncessaire dutiliser rpartition variable de plusieurs lments, il devient ncessaire dutiliser les graphiques.les graphiques.

    Les graphiques prsentent plusieurs intrts :Les graphiques prsentent plusieurs intrts : La concisionLa concision La rapidit de perceptionLa rapidit de perception Une vue densemble dune situationUne vue densemble dune situation La synthse de donnes dont la description serait longue et fastidieuse.La synthse de donnes dont la description serait longue et fastidieuse.

    On retient deux types de graphiques :On retient deux types de graphiques : Les graphiques de variations (courbe, histogramme) : Ils reprsentent les Les graphiques de variations (courbe, histogramme) : Ils reprsentent les

    volutions dans le temps dun phnomne.volutions dans le temps dun phnomne.ExEx. volution des effectifs, volution des absences. volution des effectifs, volution des absences Les graphiques de structures (diagramme, camembert) : Ils reprsentent, Les graphiques de structures (diagramme, camembert) : Ils reprsentent,

    un instant donn, la rpartition des variables dun mme phnomne. un instant donn, la rpartition des variables dun mme phnomne.Ex.Ex. Rpartition des effectifs par statut, rpartition des types dabsences Rpartition des effectifs par statut, rpartition des types dabsences

    dans lanne (maladie, accident du travail).dans lanne (maladie, accident du travail).

  • Chapitre 1 : Les Indicateurs SociauxChapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux

    3) La pyram ide des ges :3) La pyram ide des ges :

    La pyram ide des ges reprsente la rpartition par La pyram ide des ges reprsente la rpartition par sexe et ge de la population un instant donn.sexe et ge de la population un instant donn.

    Elle est constitue de deux h istogram m es, un pour E lle est constitue de deux h istogram m es, un pour chaque sexe (par convention , les hom m es gauche chaque sexe (par convention , les hom m es gauche et les fem m es droite) o les effectifs sont ports et les fem m es droite) o les effectifs sont ports horizontalem ent et les ges vertica lem enthorizontalem ent et les ges vertica lem ent..

  • Chapitre 1 : Les Indicateurs SociauxChapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux

  • Chapitre 1 : Les Indicateurs SociauxChapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux

    La pyramide des ges reprsente une La pyramide des ges reprsente une photographie globale de la rpartition par photographie globale de la rpartition par ge de la population tudie. Cependant, elle ge de la population tudie. Cependant, elle peut masquer des disparits importantes. Par peut masquer des disparits importantes. Par exemple, la pyramide des ges de la ville Z exemple, la pyramide des ges de la ville Z est une photographie des agents un est une photographie des agents un moment donn. Elle cache des diffrences moment donn. Elle cache des diffrences entre cadres demplois, certains tant plus entre cadres demplois, certains tant plus jeunes que dautres, par exemple. jeunes que dautres, par exemple.

  • Chapitre 2 : Le Bilan SocialChapitre 2 : Le Bilan Social

    1) Dfinition1) Dfinition Mis en place en 1977. Article L438-1 du Code du Travail et devenu Mis en place en 1977. Article L438-1 du Code du Travail et devenu

    obligatoire pour les entreprise de plus de 300 salaris. Le bilan social obligatoire pour les entreprise de plus de 300 salaris. Le bilan social est un outil contributif au dialogue social interne et apporte une vue est un outil contributif au dialogue social interne et apporte une vue densemble des caractristiques du personnel et de leurs conditions densemble des caractristiques du personnel et de leurs conditions de travail. Il nest autre quune photographie de lentreprise lanne de travail. Il nest autre quune photographie de lentreprise lanne N, mettant disposition de ses utilisateurs des donnes quantitatives N, mettant disposition de ses utilisateurs des donnes quantitatives brutes. Ces informations contenues dans le bilan social revtent des brutes. Ces informations contenues dans le bilan social revtent des modes dexpression multiples :modes dexpression multiples :

    -nominal : valeur absolue, nombre dunits-nominal : valeur absolue, nombre dunits -ordinal : classement dlments-ordinal : classement dlments -statistiques : moyennes, mdianes-statistiques : moyennes, mdianes -ratio : rapprochement de deux grandeurs caractristiques-ratio : rapprochement de deux grandeurs caractristiques -binaire : oui/non-binaire : oui/non

    Le mode dexpression le plus frquent est le mode nominal. Cette Le mode dexpression le plus frquent est le mode nominal. Cette abondance des indicateurs nominaux marque la volont du lgislateur abondance des indicateurs nominaux marque la volont du lgislateur de privilgier linformation brute considre comme plus proche de de privilgier linformation brute considre comme plus proche de lobjectivit. Ainsi, proposer un ratio, cest dj orienter lanalyse du lobjectivit. Ainsi, proposer un ratio, cest dj orienter lanalyse du bilan social dans une certaine direction. Cette dmarche irait bilan social dans une certaine direction. Cette dmarche irait lencontre de la volont de dpart de linstitution du bilan social qui lencontre de la volont de dpart de linstitution du bilan social qui est un inventaire de la situation de lentreprise un moment t .est un inventaire de la situation de lentreprise un moment t .

  • Chapitre 2 : Le Bilan SocialChapitre 2 : Le Bilan Social

    2) Les objectifs 2) Les objectifs

    Le bilan social, par la varit et la richesse des donnes quil offre, Le bilan social, par la varit et la richesse des donnes quil offre, permet de reprer les dysfonctionnements dans lentreprise mais aussi permet de reprer les dysfonctionnements dans lentreprise mais aussi de voir les amliorations dune anne lautre. En outre, il apporte des de voir les amliorations dune anne lautre. En outre, il apporte des rponses sur latteinte des objectifs pralablement dfinis.rponses sur latteinte des objectifs pralablement dfinis.

    Cest un outil :Cest un outil :

    de management qui permet :de management qui permet : d'observer, dtudier le personnel,d'observer, dtudier le personnel, de suivre les volutions,de suivre les volutions, de fixer des objectifs et de sy tenir,de fixer des objectifs et de sy tenir, de stimuler le dialogue avec les partenaires.de stimuler le dialogue avec les partenaires.

    de planification :de planification : Outil de management travers les projections et les prvisions quil permet Outil de management travers les projections et les prvisions quil permet

    dlaborer.dlaborer. Outil daide llaboration dune dmarche de gestion prvisionnelle des Outil daide llaboration dune dmarche de gestion prvisionnelle des

    effectifs.effectifs. Outil comparatif daide la dcision pour les entreprises.Outil comparatif daide la dcision pour les entreprises.

  • Chapitre 2 : Le Bilan SocialChapitre 2 : Le Bilan Social

    dinformation :dinformation : Photographie un instant T : il regroupe en un document Photographie un instant T : il regroupe en un document

    unique, les principales donnes chiffres.unique, les principales donnes chiffres. Outil de connaissance sociale de lentreprise : Outil de connaissance sociale de lentreprise : il permet de connatre (de manire fine) les caractristiques du il permet de connatre (de manire fine) les caractristiques du

    personnel de lentreprise et il fournit des lments contributifs personnel de lentreprise et il fournit des lments contributifs au dialogue social.au dialogue social.

    Elaboration des indicateurs communs, apportant une Elaboration des indicateurs communs, apportant une homognit dans la faon de dnombrer le personnel et homognit dans la faon de dnombrer le personnel et d'analyser ses caractristiques.d'analyser ses caractristiques.

    Vecteur d'information du personnel sur la structure dans Vecteur d'information du personnel sur la structure dans laquelle ils travaillent, le bilan social permet de procder des laquelle ils travaillent, le bilan social permet de procder des comparaisons opportunes avec d'autres entreprises sur la base comparaisons opportunes avec d'autres entreprises sur la base d'indicateurs identiquesd'indicateurs identiques

    de concertation :de concertation : Stimule le dialogue social avec les reprsentants du personnel Stimule le dialogue social avec les reprsentants du personnel

    sur la base de donnes claires, objectives et comparables dans sur la base de donnes claires, objectives et comparables dans le temps.le temps.

  • Chapitre 2 : Le Bilan SocialChapitre 2 : Le Bilan Social3) Le contenu3) Le contenu

    Le bilan social regroupe tout dabord les principaux indicateurs concernant le personnel Le bilan social regroupe tout dabord les principaux indicateurs concernant le personnel de lentreprise qui sont :de lentreprise qui sont :

    Les emplois :Les emplois : emplois permanentsemplois permanents dtail des emplois permanentsdtail des emplois permanents emplois en quivalent temps pleinemplois en quivalent temps plein volution des emploisvolution des emploisLes effectifs :Les effectifs : Personnel permanentPersonnel permanent Personnel permanent en quivalent temps Personnel permanent en quivalent temps

    pleinplein Autres personnels non permanentsAutres personnels non permanents Autres personnels grsAutres personnels grs Effectif suivant le statutEffectif suivant le statut Effectif par filireEffectif par filire Effectif par catgorie hirarchiqueEffectif par catgorie hirarchique Effectif par service, par directionEffectif par service, par direction ge de leffectifge de leffectif ge par statut et par cadre demploisge par statut et par cadre demplois Anciennet dans lentrepriseAnciennet dans lentreprise Taux dencadrementTaux dencadrement Effectif exerant un encadrement par Effectif exerant un encadrement par

    catgoriecatgorie Effectif temps non completEffectif temps non complet Effectif temps partielEffectif temps partiel Effectif par lieu de rsidenceEffectif par lieu de rsidence

    Les flux :Les flux : Entres et sortiesEntres et sorties Taux de recrutementTaux de recrutement Taux de sortieTaux de sortie Taux de rotationTaux de rotation Taux de remplacementTaux de remplacement Projection de dparts en retraiteProjection de dparts en retraiteLes recrutements et les carrires :Les recrutements et les carrires : RecrutementRecrutement Situation antrieure des employs Situation antrieure des employs

    recrutsrecruts Recrutement sur emploi nouveau Recrutement sur emploi nouveau

    ou vacantou vacant Modalits de recrutementModalits de recrutement Mobilit interneMobilit interne Avancement de grade et promotionAvancement de grade et promotion Agents au dernier chelonAgents au dernier chelon Mode de promotionMode de promotionLes travailleurs handicaps :Les travailleurs handicaps : Taux de travailleurs handicapsTaux de travailleurs handicaps

  • Chapitre 2 : Le Bilan SocialChapitre 2 : Le Bilan Social3) Le contenu3) Le contenu

    Temps de travail et absence :Temps de travail et absence : Nombre de jours travaills dans lanneNombre de jours travaills dans lanne Cycle de travailCycle de travail Maladie ordinaireMaladie ordinaire Taux dabsence pour maladie de courte Taux dabsence pour maladie de courte

    duredure Rpartition des absencesRpartition des absences Dure des arrts de travailDure des arrts de travail Congs longue maladie et maladie de Congs longue maladie et maladie de

    longue durelongue dure Autres absencesAutres absences Cot des absencesCot des absencesRmunration :Rmunration : Rmunration nette moyenneRmunration nette moyenne Part des primes dans la rmunrationPart des primes dans la rmunrationMasse salariale et budget dans Masse salariale et budget dans

    lentreprise :lentreprise : Masse salariale bruteMasse salariale brute Masse salariale netteMasse salariale nette Part de la masse salariale dans le budget Part de la masse salariale dans le budget

    de fonctionnementde fonctionnement Evolution compare dpenses de Evolution compare dpenses de

    personnel/autres dpenses de personnel/autres dpenses de fonctionnementfonctionnement

    Cot moyen par emploi permanentCot moyen par emploi permanentConditions de travail :Conditions de travail : Organisation du temps de travailOrganisation du temps de travail Surveillance mdicale du personnelSurveillance mdicale du personnel

    Conditions dhygine et de scurit :Conditions dhygine et de scurit : Accidents du travailAccidents du travail Maladie professionnelleMaladie professionnelle Taux de frquence et de gravitTaux de frquence et de gravit Accidents par cadre demploisAccidents par cadre demplois Cots financiers des accidentsCots financiers des accidents Hygine et prvention des risques Hygine et prvention des risques

    professionnelsprofessionnels Personnel charg de la scuritPersonnel charg de la scuritFormation :Formation : Niveau de qualificationNiveau de qualification Types de formations suivies dans lanneTypes de formations suivies dans lanne Organisme dispensateur de formateurOrganisme dispensateur de formateur Taux de prsence en formationTaux de prsence en formation Nombre demploys bnficiaires dau Nombre demploys bnficiaires dau

    moins une formationmoins une formation Dure moyenne par action de formationDure moyenne par action de formation Dure moyenne par agent en formationDure moyenne par agent en formation Demandes non ralisesDemandes non ralises Plan de formationPlan de formation Cot de la formationCot de la formationRelations professionnelles :Relations professionnelles : Organes paritairesOrganes paritaires Moyens mis disposition des Moyens mis disposition des

    reprsentants du personnelreprsentants du personnel Conflits sociauxConflits sociaux Avantages sociauxAvantages sociaux

  • Chapitre 2 : Le Bilan SocialChapitre 2 : Le Bilan Social

    4) Exploitation et limites 4) Exploitation et limites

    Lexploitation du bilan social passe par la communication du bilan Lexploitation du bilan social passe par la communication du bilan tous les services. Des runions dchanges avec les chefs de service tous les services. Des runions dchanges avec les chefs de service et la direction des ressources humaines permettent de dgager les et la direction des ressources humaines permettent de dgager les priorits, dexpliquer les rsultats, de faire passer des priorits, dexpliquer les rsultats, de faire passer des messages et dinformer. Ainsi la Direction des ressources messages et dinformer. Ainsi la Direction des ressources humaines a une vision plus prcise de la population gre. humaines a une vision plus prcise de la population gre.

    Outil de communication, il est important de le diffuser au plus grand Outil de communication, il est important de le diffuser au plus grand nombre, soit dans sa totalit, soit en prsentant les informations nombre, soit dans sa totalit, soit en prsentant les informations cls. Le Code du travail rend obligatoire la diffusion du bilan social cls. Le Code du travail rend obligatoire la diffusion du bilan social auprs de trois catgories de personnes : linspecteur du travail, les auprs de trois catgories de personnes : linspecteur du travail, les salaris et les actionnaires des entreprises constitues sous forme salaris et les actionnaires des entreprises constitues sous forme de socit par actions.de socit par actions.

    Pour rendre un bilan social utile et reconnu, il faut pouvoir le Pour rendre un bilan social utile et reconnu, il faut pouvoir le segmenter au niveau des directions. Ltude par secteur dactivit segmenter au niveau des directions. Ltude par secteur dactivit et leur comparaison transforme le bilan social en un outi et leur comparaison transforme le bilan social en un outi dynamique. Pour ce faire, le choix dindicateurs pertinents est dynamique. Pour ce faire, le choix dindicateurs pertinents est fondamental. fondamental.

  • Chapitre 2 : Le Bilan SocialChapitre 2 : Le Bilan Social

    4) Exploitation et limites 4) Exploitation et limites

    Le bilan social, en globalisant les donnes, porte en lui ses Le bilan social, en globalisant les donnes, porte en lui ses propres limites : lagrgation des donnes rend parfois propres limites : lagrgation des donnes rend parfois malaise leur interprtation. Les gestionnaires des malaise leur interprtation. Les gestionnaires des ressources humaines sont trs vite conduits analyser ce ressources humaines sont trs vite conduits analyser ce taux global par direction, mtier, tranche dge, etc.taux global par direction, mtier, tranche dge, etc.

    Le bilan social ne rsout aucun problme : il guide les Le bilan social ne rsout aucun problme : il guide les responsables dans la formulation des bonnes questions ou responsables dans la formulation des bonnes questions ou dans le reprage des manques du systme dinformation.dans le reprage des manques du systme dinformation.

    Le bilan social peut tre considr comme un tableau de bord Le bilan social peut tre considr comme un tableau de bord spcifique dont le principal objectif est la communication et spcifique dont le principal objectif est la communication et le dialogue social. Mais lobjectif daction est peu prsent le dialogue social. Mais lobjectif daction est peu prsent compte tenu du nombre important dinformations. Le bilan compte tenu du nombre important dinformations. Le bilan social peut constituer une bonne base de dpart pour la social peut constituer une bonne base de dpart pour la constitution ultrieure de tableaux de bord.constitution ultrieure de tableaux de bord.

  • Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord SociauxSociaux

    Le bilan socia l a ses lim ites car il donne un iquem ent des in form ations. Il ne peut pas Le bilan socia l a ses lim ites car il donne uniquem ent des inform ations. Il ne peut pas tre un outil de p ilotage. C est pourquoi, lutilisation des tab leaux de bord sociaux est tre un outil de p ilotage. C est pourquoi, lutilisation des tab leaux de bord sociaux est ncessaire.ncessaire.

  • Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord SociauxSociaux

    1) Dfinition1) Dfinition

    Le tableau de bord est un outil de pilotage et daide la dcision Le tableau de bord est un outil de pilotage et daide la dcision

    destination des responsables, mettant en vidence des carts destination des responsables, mettant en vidence des carts entre uneentre une

    situation prvue et une situation relle. De cet cart, nat la mise situation prvue et une situation relle. De cet cart, nat la mise enen

    place de solutions par les responsables.place de solutions par les responsables.

    Le tableau de bord permet de visualiser, dun coup dil, une Le tableau de bord permet de visualiser, dun coup dil, une srie desrie de

    donnes stratgiques. Il permet de mesurer limpact des actionsdonnes stratgiques. Il permet de mesurer limpact des actionsentreprises et de dgager les volutions prvisibles.entreprises et de dgager les volutions prvisibles.

    Cest un ensemble dindicateurs choisi pour Cest un ensemble dindicateurs choisi pour rendre compte rendre compte et et suivresuivre

    une situation.une situation.

  • Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord SociauxSociaux

    On constate deux grandes familles de tableaux de bord On constate deux grandes familles de tableaux de bord ::

    Les tableaux de bord frquence mensuelle :Les tableaux de bord frquence mensuelle : ils sont ils sont les plus utiliss dans la fonction ressources humaines les plus utiliss dans la fonction ressources humaines o le mois est le cycle le plus significatif de o le mois est le cycle le plus significatif de lorganisation (cycle de paie notamment).lorganisation (cycle de paie notamment).

    Les tableaux de bord frquence annuelle : Les tableaux de bord frquence annuelle : ils ils concernent principalement les niveaux du concernent principalement les niveaux du managementmanagement

    stratgique et la DRH qui poursuivent des objectifsstratgique et la DRH qui poursuivent des objectifs prvisionnels plus long terme.prvisionnels plus long terme.

  • Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord SociauxSociaux

    2) Objectifs 2) Objectifs Cest un outil daide au management, en trois dimensions pour :Cest un outil daide au management, en trois dimensions pour :

    PiloterPiloter : le tableau de bord est un instrument daide la rflexion. Il permet : le tableau de bord est un instrument daide la rflexion. Il permet davoir une approche globale dun systme, dans la mesure o il en est une davoir une approche globale dun systme, dans la mesure o il en est une reprsentation rduite (un service, une direction). Le responsable peut ainsi reprsentation rduite (un service, une direction). Le responsable peut ainsi mieux dfinir les actions indispensables pour atteindre les objectifs qui lui sont mieux dfinir les actions indispensables pour atteindre les objectifs qui lui sont assigns.assigns.

    AnimerAnimer : La mise en place dun tableau de bord est une excellente occasion : La mise en place dun tableau de bord est une excellente occasion pour dvelopper une rflexion collective entre les diffrents acteurs dun mme pour dvelopper une rflexion collective entre les diffrents acteurs dun mme service ou dune direction. A travers la dmarche de conception de loutil, et service ou dune direction. A travers la dmarche de conception de loutil, et surtout lors de lutilisation des informations, le responsable redonne du sens surtout lors de lutilisation des informations, le responsable redonne du sens laction et rtablit larticulation entre les niveaux stratgique et oprationnel.laction et rtablit larticulation entre les niveaux stratgique et oprationnel.

    OrganiserOrganiser : par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du niveau de : par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du niveau de performance dun service. Les indicateurs alertent le responsable sur les performance dun service. Les indicateurs alertent le responsable sur les domaines problmatiques. Il peut alors rflchir sur les leviers daction qui domaines problmatiques. Il peut alors rflchir sur les leviers daction qui vont permettre datteindre les objectifs allous, en recherchant la meilleure vont permettre datteindre les objectifs allous, en recherchant la meilleure combinaison des ressources techniques et humaines.combinaison des ressources techniques et humaines.

  • Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord SociauxSociaux

    Le Tableau de bord perm et de suivre le cap (les orientations stratg iques) de fa ire le Le Tableau de bord perm et de suivre le cap (les orientations stratg iques) de fa ire le point, pour sassurer que lon est b ien sr la route fixe, de m esurer les carts point, pour sassurer que lon est b ien sr la route fixe, de m esurer les carts ventuels et prendre, si besoin est, les dcisions de correction de la trajecto ire ventuels et prendre, si besoin est, les dcisions de correction de la trajecto ire

  • Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord SociauxSociaux

    3) laboration des tableaux de bord et contenu3) laboration des tableaux de bord et contenu

    La ralisation dun tableau de bord ncessite une La ralisation dun tableau de bord ncessite une volont affirme dagir. Pralablement au constat, il volont affirme dagir. Pralablement au constat, il est ncessaire de savoir o lon souhaite aller.est ncessaire de savoir o lon souhaite aller.

    La rdaction des objectifs doit prciser sur quoi et sur La rdaction des objectifs doit prciser sur quoi et sur qui porte lanalyse. Exemple pour le suivi de qui porte lanalyse. Exemple pour le suivi de labsentisme (quel type dabsentisme, pour quelle labsentisme (quel type dabsentisme, pour quelle partie du personnel) partie du personnel)

    Lobjectif doit comporter des verbes daction Lobjectif doit comporter des verbes daction mesurable (augmenter, diminuer, rduire, stabiliser)mesurable (augmenter, diminuer, rduire, stabiliser)

    Faire suivre le verbe daction mesurable, dun chiffre Faire suivre le verbe daction mesurable, dun chiffre de laction mener (diminuer de x % ; )de laction mener (diminuer de x % ; )

    La dernire prcision concerne la dure de laction La dernire prcision concerne la dure de laction engage (diminuer de x % sur x mois, annes,)engage (diminuer de x % sur x mois, annes,)

  • Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord SociauxSociaux

    3) laboration des tableaux de bord et contenu3) laboration des tableaux de bord et contenu

    La mise sur pied dindicateurs pertinents, autant qualitatifs que La mise sur pied dindicateurs pertinents, autant qualitatifs que quantitatifs, constitue la seconde tape et doit bnficier dune quantitatifs, constitue la seconde tape et doit bnficier dune attention soutenue.attention soutenue.

    Les indicateurs doivent tre fidles et constants, justes et prcis. Les indicateurs doivent tre fidles et constants, justes et prcis. Le choix sopre avec le destinataire du document en fonction de Le choix sopre avec le destinataire du document en fonction de ses missions et responsabilits. Il est indispensable de mettre en ses missions et responsabilits. Il est indispensable de mettre en place des fiches techniques de description des indicateurs.place des fiches techniques de description des indicateurs.

    Les tableaux ne doivent comporter que des informations Les tableaux ne doivent comporter que des informations ncessaires la comprhension et laction : les commentaires ncessaires la comprhension et laction : les commentaires doivent tre le plus succinct possible.doivent tre le plus succinct possible.

    Agrger linformation, viter la plthore et la redondance. Agrger linformation, viter la plthore et la redondance. Linformation doit tre lue dun seul coup dil en fonction Linformation doit tre lue dun seul coup dil en fonction dun ensemble synoptique de graphes, dindicateurs et de dun ensemble synoptique de graphes, dindicateurs et de clignotants .clignotants .

    Il est ncessaire de hirarchiser linformation dans la Il est ncessaire de hirarchiser linformation dans la prsentationprsentation

  • Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord SociauxSociaux

    3) laboration des tableaux de bord et contenu3) laboration des tableaux de bord et contenu

    La diffusion du tableau de bord constitue la dernire La diffusion du tableau de bord constitue la dernire tape :tape :

    Adapter les tableaux de bord sociaux leurs Adapter les tableaux de bord sociaux leurs destinataires.destinataires.

    Dterminer les destinataires : direction gnrale, Dterminer les destinataires : direction gnrale, directeurs et chefs de service, direction des ressourcesdirecteurs et chefs de service, direction des ressources

    humaines.humaines. Choisir une priodicit de production des tableaux de Choisir une priodicit de production des tableaux de

    bord (et sy tenir). Le choix des indicateurs se fait aussi bord (et sy tenir). Le choix des indicateurs se fait aussi en fonction de la priodicit de production du en fonction de la priodicit de production du document.document.

    Diffuser le document la priode prvue.Diffuser le document la priode prvue.

  • Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord SociauxSociaux

    4) Exploitation et limites4) Exploitation et limites

    Les limites :Les limites :

    Le tableau de bord nest pas :Le tableau de bord nest pas :

    un outil de sanctionun outil de sanction : le tableau de bord ne doit pas tre un instrument rpressif : le tableau de bord ne doit pas tre un instrument rpressif au service du management. Les dimensions de dialogue et de partage des au service du management. Les dimensions de dialogue et de partage des rflexions constituent le socle incontournable de loutil tableau de bord. Pris rflexions constituent le socle incontournable de loutil tableau de bord. Pris dans un sens rpressif, le tableau de bord ouvre la voie des pratiques dans un sens rpressif, le tableau de bord ouvre la voie des pratiques perverses (contestations, bidouillages ) qui laisseront des traces perverses (contestations, bidouillages ) qui laisseront des traces indlbiles !indlbiles !

    un outil figun outil fig : une entreprise, une direction, un service sont des systmes ouverts : une entreprise, une direction, un service sont des systmes ouverts et vivants ; le tableau de bord doit donc pouvoir voluer. La pertinence des et vivants ; le tableau de bord doit donc pouvoir voluer. La pertinence des indicateurs et des informations induites est intimement lie au contexte. indicateurs et des informations induites est intimement lie au contexte.

    un outil neutreun outil neutre : le tableau de bord est une reprsentation rduite dun niveau de : le tableau de bord est une reprsentation rduite dun niveau de ralit peru par son concepteur. Les indicateurs refltent les choix du ralit peru par son concepteur. Les indicateurs refltent les choix du responsable, en fonction de ses domaines et degrs de proccupations un responsable, en fonction de ses domaines et degrs de proccupations un instant donn, mais aussi de sa personnalit. Il ne peut y avoir de tableau de instant donn, mais aussi de sa personnalit. Il ne peut y avoir de tableau de bord totalement rationnel !bord totalement rationnel !

  • Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord SociauxSociaux

    4) Exploitation et limites4) Exploitation et limites

    A quel moment allumer le clignotant pour que laction soit A quel moment allumer le clignotant pour que laction soit efficace ?efficace ?

    Il convient dtalonner les indicateurs laide de valeurs Il convient dtalonner les indicateurs laide de valeurs reconnues comme normales en fonction des objectifs reconnues comme normales en fonction des objectifs atteindre. A chaque chance, il sagit de comparer la valeur atteindre. A chaque chance, il sagit de comparer la valeur prise par lindicateur avec celle talonne comme normale. prise par lindicateur avec celle talonne comme normale. Ds que lindicateur sort de la zone dfinie, laction simpose.Ds que lindicateur sort de la zone dfinie, laction simpose.

    Un tableau de bord doit dynamiser et susciter des ractions. Il Un tableau de bord doit dynamiser et susciter des ractions. Il doit permettre de rflchir en commun lamise en place doit permettre de rflchir en commun lamise en place dactions et de vrifier des effets attendus par rapport des dactions et de vrifier des effets attendus par rapport des actions engages. Dans le fonctionnement du tableau de actions engages. Dans le fonctionnement du tableau de bord, le choix de laction correctrice dcoule du constat de bord, le choix de laction correctrice dcoule du constat de lanomalie.lanomalie.

  • Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord SociauxSociaux

    5) Exemple de tableaux de bord (5) Exemple de tableaux de bord ( Exemple de la mobilit interneExemple de la mobilit interne): ):

    Constat :Constat : implication moindre de certains employs dans leur poste de travail (signes de implication moindre de certains employs dans leur poste de travail (signes de dmotivation, absentisme en progression, objectifs fixs non atteints).dmotivation, absentisme en progression, objectifs fixs non atteints). sur lensemble des postes pourvus en 2003, 3 postes sont pourvus par mobilit interne.sur lensemble des postes pourvus en 2003, 3 postes sont pourvus par mobilit interne. les besoins en recrutements sont plus nombreux (de 13 recrutements en 2003 on passe les besoins en recrutements sont plus nombreux (de 13 recrutements en 2003 on passe

    22 en 2005). Ce mouvement nest pas uniforme.22 en 2005). Ce mouvement nest pas uniforme.

    Recommandation :Recommandation :Face ces volutions, le besoin de redploiement des effectifs et des comptences est Face ces volutions, le besoin de redploiement des effectifs et des comptences est

    fort.fort.Le dveloppement de la mobilit interne donnerait la possibilit lemploy dacqurir Le dveloppement de la mobilit interne donnerait la possibilit lemploy dacqurir

    desdes comptences et dintgrer un environnement nouveau.comptences et dintgrer un environnement nouveau.Elle doit tre envisage comme un des leviers daction pour lutter contre la Elle doit tre envisage comme un des leviers daction pour lutter contre la

    dmobilisationdmobilisation et lusure professionnelle. A comptence gale, il faut privilgier le recrutement en et lusure professionnelle. A comptence gale, il faut privilgier le recrutement en

    interne.interne.

    Objectif :Objectif :Favoriser la mobilit interne en doublant le nombre de recrutements par cette voie.Favoriser la mobilit interne en doublant le nombre de recrutements par cette voie.

  • Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord SociauxSociaux

    5) Exem p le de tab leaux de bord :5) Exem p le de tab leaux de bord : Tableaux de bord :Tableaux de bord :

    T a u x d e m o b i l i t i n t e r n e ( n o m b r e d e r e c r u t e m e n t s v i a m o b i l i t 2 / 2 0 5 3 / 2 1 2 6 / 2 0 9i n t e r n e d a n s l a n n e / n o m b r e m o y e n d a g e n t s p e r m a n e n t s )

    P a r t d u r e c r u t e m e n t v i a m o b i l i t i n t e r n e ( n o m b r e d e r e c r u t e m e n t s 2 / 1 3 3 / 1 7 6 / 2 2v i a m o b i l i t i n t e r n e d a n s l a n n e / n o m b r e d e r e c r u t e m e n t s t o t a l d a n s l a n n e )

    N o m b r e d a g e n t s m o b i l e s T a u x d e m o b i l i t d a n s l a c a t g o r i e *A 1 1 / 3 0

    B d e v e n u s A 0 1 / 5 6B 1C d e v e n u s B 3 4 / 1 2 3C 1

  • Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord SociauxSociaux

    D cision aux regards des ind icateurs :D cision aux regards des ind icateurs :

    Prenniser le processus. Renforcer la Prenniser le processus. Renforcer la m obilit desm obilit des

    catgories B .catgories B .

  • Chapitre 4 : Limpact sur la performance de Chapitre 4 : Limpact sur la performance de la fonction RHla fonction RH

    1) Limpact des outils de pilotage sur la performance de 1) Limpact des outils de pilotage sur la performance de la fonction RHla fonction RH

    La performance est la combinaison de :La performance est la combinaison de :Lengagement des managers et collaborateurs : Lengagement des managers et collaborateurs : Mettre son nergie et ses comptences, Mettre son nergie et ses comptences,

    avecavecplaisir, au service des objectifs de son organisationplaisir, au service des objectifs de son organisationLa comptences des managers et collaborateurs : La comptences des managers et collaborateurs : Matriser les exigences des diverses Matriser les exigences des diverses

    fonctionsfonctionsde manire fournir des prestations de qualit aux clientsde manire fournir des prestations de qualit aux clients

    La fonction RH peut apporter la valeur :La fonction RH peut apporter la valeur :En contribuant au dveloppement du leadership :En contribuant au dveloppement du leadership : Ce sont eux qui portent le management des RHCe sont eux qui portent le management des RH Leur action contribue lengagement et au dveloppement des comptences dans le Leur action contribue lengagement et au dveloppement des comptences dans le

    terrainterrainEn mettant la disposition des managers et des collaborateurs des processusEn mettant la disposition des managers et des collaborateurs des processus et outils performants :et outils performants : Pour faciliter leur gestion, grce lobjectivation des objectifs et feedback, grce aussi Pour faciliter leur gestion, grce lobjectivation des objectifs et feedback, grce aussi

    lidentification des carts de comptenceslidentification des carts de comptences Pour les aider valoriser les potentiels et rgler les problmes et conflitsPour les aider valoriser les potentiels et rgler les problmes et conflits

  • Chapitre 4 : Limpact sur la performance de Chapitre 4 : Limpact sur la performance de la fonction RHla fonction RH

    1) Limpact des outils de pilotage sur la performance de 1) Limpact des outils de pilotage sur la performance de la fonction RHla fonction RH

    Pour contribuer ce rsultat, la fonction RH doit assumer au mieux ses rles Pour contribuer ce rsultat, la fonction RH doit assumer au mieux ses rles cls :cls :

    Rles oprationnels:Rles oprationnels: Excellence administrativeExcellence administrative Gestion et dynamisation des talentsGestion et dynamisation des talents

    Rles stratgiques:Rles stratgiques: Partenariat stratgique : gestion prvisionnelle des emplois et comptences;Partenariat stratgique : gestion prvisionnelle des emplois et comptences; alignement stratgique; tableau de bord stratgique; anticipation des risquesalignement stratgique; tableau de bord stratgique; anticipation des risques humains; valorisation des potentiels; adaptation des processushumains; valorisation des potentiels; adaptation des processus organisationnels; organisationnels; Gestion du changement : initiation, acclration, accompagnement et pilotageGestion du changement : initiation, acclration, accompagnement et pilotage du changementdu changement

    Dans ce but, le pilotage stratgique (indicateurs et tableaux de bord RH) se Dans ce but, le pilotage stratgique (indicateurs et tableaux de bord RH) se rvle particulirement puissant :rvle particulirement puissant :

  • Chapitre 4 : Limpact sur la performance de Chapitre 4 : Limpact sur la performance de la fonction RHla fonction RH

    Vers un tableau de bord RH stratgique

    Au niveau de la fonction RH: Processus

    Rsultatsstratgiques(confiance,

    engagement, etc.)

    Rsultats oprationnels(Productivit,

    efficacit, etc.)

    Indicateurs oprationnelsPerform. RH

    Indicateurs stratgiquesEngagement

    ANTICIPATIONANTICIPATION

    Au niveauglobal

  • Chapitre 4 : Limpact sur la performance de Chapitre 4 : Limpact sur la performance de la fonction RHla fonction RH

    2) Points de vue des praticiens du domaine des RH :2) Points de vue des praticiens du domaine des RH :

    On exposera cette section travers des lments des On exposera cette section travers des lments des rsultats dentretiens avec des responsables de Ressouces rsultats dentretiens avec des responsables de Ressouces Humaines de certaines entreprises franaises : Humaines de certaines entreprises franaises :

    Entrevue 1 :Entrevue 1 : Compte rendu de la runion du jeudi 2 novembre Compte rendu de la runion du jeudi 2 novembre 2000 : Entretien avec le DRH de lentreprise Sucreries 2000 : Entretien avec le DRH de lentreprise Sucreries Distilleries des Hauts de France Distilleries des Hauts de France

    Entrevue 2 : Entrevue 2 : Compte-rendu dinterview : Rencontre avec Compte-rendu dinterview : Rencontre avec Monsieur Francis Bacon, Responsable Ressources Humaines Monsieur Francis Bacon, Responsable Ressources Humaines au sein DAGAPES, Socit de Restauration.au sein DAGAPES, Socit de Restauration.

    Entrevue 3 :Entrevue 3 : COMPTE RENDU DE LENTRETIEN AVEC Mme COMPTE RENDU DE LENTRETIEN AVEC Mme Martine Codron Responsable du service de droit du travail Martine Codron Responsable du service de droit du travail dEntreprises et CitsdEntreprises et Cits

  • Chapitre 4 : Limpact sur la performance de Chapitre 4 : Limpact sur la performance de la fonction RHla fonction RH

    Synthse :Synthse :

    Lenqute ralise aboutit des conclusions significatives Lenqute ralise aboutit des conclusions significatives synthtiser :synthtiser :

    a.a. Le bilan social fait aujourdhui partie des procdures routinires et Le bilan social fait aujourdhui partie des procdures routinires et sa prparation sest largement automatise.sa prparation sest largement automatise.

    b.b. En ce qui concerne la diffusion du bilan social, il a t constat une En ce qui concerne la diffusion du bilan social, il a t constat une trs faible diffusion auprs de lencadrement, et une absence totale trs faible diffusion auprs de lencadrement, et une absence totale de diffusion auprs des partenaires externes et du personnel.de diffusion auprs des partenaires externes et du personnel.

    90 % des entreprises interroges indiquent labsence de retour 90 % des entreprises interroges indiquent labsence de retour aprs diffusion, le faible intrt port ces indicateurs et labsence aprs diffusion, le faible intrt port ces indicateurs et labsence de dcision qui en dcoule.de dcision qui en dcoule.

    c.c. Un seul chapitre du bilan social semble prsenter de lintrt : le Un seul chapitre du bilan social semble prsenter de lintrt : le chapitre relatif aux oeuvres sociales et aux autres charges, car cette chapitre relatif aux oeuvres sociales et aux autres charges, car cette information nest pas disponible par ailleurs.information nest pas disponible par ailleurs.

    d.d. Les indicateurs utiliss pour le pilotage social et la prise de dcisions Les indicateurs utiliss pour le pilotage social et la prise de dcisions stratgiques et oprationnelles sont trs diffrents du bilan social. stratgiques et oprationnelles sont trs diffrents du bilan social. Leur priodicit est mensuelle dans 100 % des cas pour au moins Leur priodicit est mensuelle dans 100 % des cas pour au moins une partie des indicateurs. (Bilan social : priodicit annuelle)une partie des indicateurs. (Bilan social : priodicit annuelle)

  • Chapitre 4 : Limpact sur la performance de Chapitre 4 : Limpact sur la performance de la fonction RHla fonction RH

    e.e. Pour aller rechercher un chiffre, une volution, le Pour aller rechercher un chiffre, une volution, le DRH prfre se rfrencer des tableaux de bords DRH prfre se rfrencer des tableaux de bords plutt quau bilan social qui ne donne pas une plutt quau bilan social qui ne donne pas une analyse assez fine pour pouvoir en extraire une analyse assez fine pour pouvoir en extraire une relle utilit. relle utilit.

    f.f. Les tableaux de bord se situent dans une logique Les tableaux de bord se situent dans une logique de stratgie dentreprise (vision futuriste) alors de stratgie dentreprise (vision futuriste) alors que le bilan social ne fait que constater lanne N que le bilan social ne fait que constater lanne N (aucune perspective sur lavenir)(aucune perspective sur lavenir)

    Ainsi, il est frappant de constater que le bilan social Ainsi, il est frappant de constater que le bilan social ne joue jamais cette fonction daide au pilotage ni ne joue jamais cette fonction daide au pilotage ni nalimente les indicateurs de pilotage social. nalimente les indicateurs de pilotage social.

  • Conclusion Conclusion

    L volution gnrale des modles managriaux L volution gnrale des modles managriaux considrent que les ressources humaines, travers considrent que les ressources humaines, travers leurs comptences, leurs savoirs, constituent des leurs comptences, leurs savoirs, constituent des ressources cls de l'entreprise, cratrices de valeur ressources cls de l'entreprise, cratrices de valeur et d'avantage concurrentiel. Le modle des et d'avantage concurrentiel. Le modle des balanced balanced scorecardsscorecards, initi par Kaplan et Norton tmoigne de , initi par Kaplan et Norton tmoigne de cette volution du contrle de gestion, dans la cette volution du contrle de gestion, dans la mesure o les variables RH se voient attribuer le mesure o les variables RH se voient attribuer le rle de "rle de "driverdriver" de performance dans la carte " de performance dans la carte stratgique de l'entreprise stratgique de l'entreprise

    Enfin, les indicateurs sociaux trouvent aujourd'hui Enfin, les indicateurs sociaux trouvent aujourd'hui un terrain d'application particulirement prometteur un terrain d'application particulirement prometteur travers les systmes de reporting et de pilotage de travers les systmes de reporting et de pilotage de la responsabilit sociale de l'entreprise et du la responsabilit sociale de l'entreprise et du dveloppement durable.dveloppement durable.

  • RfrencesRfrences

    - FONTAINE-GAVINO, K. et ZAMBEAUX, A. (2005) : " - FONTAINE-GAVINO, K. et ZAMBEAUX, A. (2005) : " Bilan social et tableaux de bord Bilan social et tableaux de bord : des outils de pilotage au service des ressources humaines: des outils de pilotage au service des ressources humaines " in COLLECTION " in COLLECTION Les diagnostics de lemploi territorial , 2005, hors srie n9, France.Les diagnostics de lemploi territorial , 2005, hors srie n9, France.

    - BEZIER, P. CORNUEL, J. COULON, K. DUHAMEL, M-F. PENNEQUIN, B. et BULLA, C. - BEZIER, P. CORNUEL, J. COULON, K. DUHAMEL, M-F. PENNEQUIN, B. et BULLA, C. (2001) : "(2001) : "Le bilan social : une meilleure information pour une meilleure Le bilan social : une meilleure information pour une meilleure utilisationutilisation" , in LES CAHIERS DU DESS MRH, Lille, Universit des sciences et " , in LES CAHIERS DU DESS MRH, Lille, Universit des sciences et technologies de Lille.technologies de Lille.

    - BRAILLON, H. GALBRUN, S. et YULIANIS CESARI, Y. (2006) : Le tableau de bord - BRAILLON, H. GALBRUN, S. et YULIANIS CESARI, Y. (2006) : Le tableau de bord social :Un outil de pilotage efficace ? , Grenoble, Universit Pierre Mends. social :Un outil de pilotage efficace ? , Grenoble, Universit Pierre Mends.

    - IMBERT, J. (2007) : "- IMBERT, J. (2007) : "Les tableaux de bord RH : Construire, mettre en uvre et Les tableaux de bord RH : Construire, mettre en uvre et valuer le systme de pilotagevaluer le systme de pilotage" in Collection Ressources Humaines, EYROLLES " in Collection Ressources Humaines, EYROLLES Editions d'Organisation, France.Editions d'Organisation, France.

    - HELD, D. (2006) : Lapport de la fonction RH dans la mise en uvre de la stratgie - HELD, D. (2006) : Lapport de la fonction RH dans la mise en uvre de la stratgie

    dentreprise?, Confrence HR Jura Bienne, QUALINTRA, Genve.dentreprise?, Confrence HR Jura Bienne, QUALINTRA, Genve.

    - Site internet : http://eduscol.education.fr/D0217/grh_naro.htm- Site internet : http://eduscol.education.fr/D0217/grh_naro.htm

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