BIG SOFTd1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/pdf/5385d2a3b38b6.pdf · personnes qui ont pour...

25/01/2011

1

BIG SOFT

Gestion de la Force de Vente

1Gestion de la Force de Vente

Définitions

A l’origine, le mot « Management» tire ses racines du français « ménagement » qui signifie « l’art de conduire, diriger, manier ; l’action de bien régler ; la mesure que l’on doit avoir dans les actions à l’égard des personnes et des choses ». Cette définition décrit bien les deux principaux aspects du management des équipes commerciales, à savoir un aspect opérationnel (fixation d’objectifs, mise en œuvre de moyens …) et un aspect relationnel.

Par équipe commerciale ou force de vente on entend, un ensemble de personnes qui ont pour mission principale de vendre ou de faire vendre les produits de l’entreprise au moyen de contacts directs avec les clients potentiels, les distributeurs ou les prescripteurs de ce produit.

La gestion de l’équipe commerciale est au cœur des préoccupations majeures des entreprises. Les hommes de vente constituent une ressource humaine très importante pour le devenir de l'entreprise. Leur tâche essentielle est de représenter le producteur, améliorer son image de marque auprès du public et vendre ses produits. D'où, la nécessité d'un pilotage efficace des potentialités de ces vendeurs.


25/01/2011

2

Le Rôle de la vente au sein de l’entreprise

La force de vente est un maillon indispensable entre l’entreprise et son environnement.

En effet, différentes fonctions peuvent être assignées aux vendeurs.

Celles-ci dépendent du type, de la dimension et de la nature des marchés visés par l’entreprise.


Place de la vente par rapport au Marketing

L’organisation classique Le service commercial (Force de Vente) dépend de la Direction Marketing, au

même titre que les études, la communication, …


Direction Marketing

Stratégie et Plannification

Etudes de marché et prévisions

Publicité, Promotion, relations publiques

Service Consommateur

Service Commercial

25/01/2011

3

Place de la vente par rapport au Marketing

L’organisation Ad-Hoc Le service commercial est intégré à l’organisation stratégique de l’entreprise :

Chaque DAS (Domaine d’activités stratégiques) dispose de ses propres ressources (Marketing et Force de Vente).

Exemple : Organisation des DAS par canal de distribution, le cas d’une entreprise qui commercialise des produits diététiques


Direction Marketing

GMS

Chef de Produit Commercial

Pharmacie


Magasins Diététiques


Vente aux collectivités

Hopitaux Restauration

Vente par catalogue

Les missions de la Force de Vente

Prospecter trouver des nouveaux clients (on en perd environ 10% par an) viser 100% pénétration, prendre des Parts de Marché développer les gammes chez les clients actuels

Vendre l’ensemble de la gamme répartir son temps selon les potentiels (A B C potentiels)

Promouvoir les ventes instruire le revendeur rechercher de nouveaux débouchés mettre en avant les produits utiliser les moyens publipromotionnels

Administrer gérer le secteur analyser les statistiques renseigner le fichier

Informer renseigner fiche client/rapport de visites développements potentiels actions de la concurrence


25/01/2011

4

Nomenclature de la Force de Vente 1


Technico-commerciaux

Grands comptes

Merchandiser

Vendeurs-conseillers

Purs vendeurs - Télévendeurs - VRP - Vendeur en magasin

Chargés de clientèle – Produits Grande consommation

(ex. Banque, Assurance

Vente de solutions (Résolution pb clients)

Vente de Produits sur catalogue

Vente Relation

Vente Transactio

n

Nomenclature de la Force de Vente 2


Le schéma répertorie les types de vendeurs en fonction de deux variables :

La complexité de la vente Vente simple, sur catalogue : Il s’agit de produits finis ou de

services clairement définis, dont le prix est fixé à l’avance. Vente complexe, concept de «Buid-to-Order» : Il s’agit de

«fabriquer» l’offre en fonction de la demande, des spécificités du client.

La nature du lien entre l’acheteur et le vendeur Vente relationnelle : Le vendeur et l’acheteur tissent une

relation solide et durable, basée sur la confiance mutuelle. On parle d’«intuitu personae».

Vente transactionnelle : Le vendeur, en tant que personne, n’est pas le facteur clé, c’est l’offre (le produit ou service)

25/01/2011

5

Analyse de la performance :Paramètres constitutifs du C.A


ANALYSE DU C.A. : PARAMETRES CONSTITUTIFS

PRESSION DU MARCHE – BESOINS DES CLIENTS – ACTIONS DE LA CONCURRENCE

POTENTIEL DE L’INDIVIDU

MOYENS DE L’ENTREPRISE

MOTIVATIONS DE L’INDIVIDU

TECHNIQUES DE VENTE ET DE

COMMUNICATION

CAPACITE DE NEGOCIATION

VOLUME

POIDS MOYEN DE COMMANDE

C.A.

PRIX STRATEGIE DE

VENTE

PLAN D’ACTION COMMERCIALE

CLIENTS CONSERVES TAUX DE

TRANSFORMATION

NOMBRE DE COMMANDES

POTENTIEL SECTEUR

ORGANISATION DE L’ACTIVITE DU

VENDEUR

PROSPECTS VISITES

JOURS DE VISITE TEMPS DE VENTE

PLAN DE TOURNEE OUTILS ADMINISTRATIFS

NOMBRE DE VISITES

Les fonctions et responsabilités de la Force

de Vente


25/01/2011

6

Les fonctions de la FDV 1-2

La vente de biens et services Les vendeurs doivent fournir un grand effort pour obtenir des commandes et livrer

les produits aux clients. Ils doivent être capables de développer leur argumentaire, convaincre et persuader

le client actuel et potentiel pour acheter les produits de l’entreprise.

La prospection Les vendeurs sont tenus de prospecter de nouveaux clients et de détecter de

nouveaux besoins. Cela s'obtiendra par le biais de visites permanentes et organisées auprès des

consommateurs qui composent toute la zone de vente de l'entreprise. L'activité de prospection est très importante car elle aide l’entreprise à lancer de

nouveaux produits et donc à survivre.


Les fonctions de Base

Vente de biens et services

Prospection

Services clients et

suivi

Les fonctions de la FDV 3

Les services apportés aux clients et leur suivi Le vendeur doit rendre à ses clients un ensemble de services avant, pendant

et après la vente pour les fidéliser à très long terme.

Avant la conclusion de l'acte de vente, il peut mettre à leur disposition des catalogues pour les informer des produits existants, de leur qualité et du mode de règlement.

Pendant le processus de vente, il peut faire bénéficier les clients d'actions promotionnelles.

Le vendeur doit aussi suivre le client et lui fournir un bon service après-vente


Les fonctions de Base

Vente de biens et services

Prospection

Services clients et

suivi

25/01/2011

7

Les Responsabilités de la FDV 1-2

La collecte d'informations

Le rôle du vendeur n'est pas limité au seul effort de vente des produits ou à la satisfaction d'un besoin de communication ressenti par un acheteur.

Son efficacité est surtout liée à sa capacité de collecte et de transmission de l'information et ce afin de s’adapter aux changements du marché.

Cette nouvelle conception du rôle du vendeur augmente sa participation directe dans le domaine du marketing stratégique.

Par le biais de l'information qu'il apporte à l'entreprise, le vendeur participe à l'élaboration de la politique de produit.

La stratégie de négociation

On appelle stratégie de négociation une approche globale de la discussion permettant d’atteindre les objectifs du négociateur.

Ainsi, le vendeur doit avoir des qualités pour persuader et convaincre le client à acheter et c’est ici qu’apparaît le rôle que joue la communication personnelle dans l'acte de vente.


fonctions d'aide à la prise de décision

Le Management


La démarche de

planification


Les Responsabilités de la FDV 3-4

La démarche de planification

Les rapports de visite informent l’entreprise sur les motivations, les réactions et les insatisfactions des clients, sur le positionnement de l’entreprise et de ses produits.

Ces données seront complétées par des études de marché précises avant de lancer un nouveau produit qui prendra en compte les conseils et les directives des clients.

L’entreprise pourra enfin prévoir un portefeuille d’activités et des produits de remplacement pour l’avenir.

Le management

Le vendeur fait de "la micro-gestion" : il utilise toutes les techniques du management qu’il maîtrise pour diriger son espace ou son territoire de vente considéré comme une sorte d’entreprise.


fonctions d'aide à la prise de décision

Le Management


La démarche de

planification


25/01/2011

8

Management de la force de vente

Le cycle de management de la force de vente fonctionne de la manière suivante:

ETAPE 1 : Structurer la force de Vente

ETAPE 2 : L'entreprise doit d'abord fixer les objectifs assignés aux vendeurs;

ETAPE 3 : Ensuite, déterminer sa taille optimale en fonction des moyens disponibles;

ETAPE 4 : Répartir la force de vente selon différentes modalités. Cela se fait après la phase de recrutement;

ETAPE 5 : Enfin, il s’agit d’animer, de rémunérer, d'évaluer et de contrôler les vendeurs.


ETAPE 1 : Structurer la force de Vente


Il s’agit de répartir les forces et les efforts de façon pertinente et

optimale

25/01/2011

9

Structure de la force de vente 1

Structure par produits Conditions

La spécialisation de la force de vente par produits est particulièrement judicieuse lorsque les produits sont techniquement complexes, très hétérogènes ou très nombreux.

Avantage L’avantage de cette structure c’est la possibilité de mieux s’imposer face à la

concurrence (le vendeur est mieux armé pour emporter la commande en cas de comparaison approfondie d’offres concurrentes) de plus le vendeur n’est pas tenté de faire le choix entre les produits (cas des gammes trop étendues).

Inconvénients Son coût est important en raison de frais de déplacement

une difficulté majeure survient lorsque les différents produits sont achetés par le même client.

Exemple Cas d’une grande hétérogénéité des produits (critères de découpage : fréquence

d’achat volume, d’achat technicité des produits)



Structure par clientèle Conditions

L’entreprise peut organiser sa force de vente par types de clientèles. Les clients sont classés selon la taille, le volume d’achat ou l’ancienneté des contacts commerciaux ou encore par marchés verticaux (administrations, automobile, banques, …).

Avantages Une telle structure permet au représentant de bien connaître les besoins de ses

clients.

Une force de vente organisé par client et souvent à l’origine d’une réduction du coût globale de la force de vente.

Inconvénients Difficultés dans l’exécution sur le terrain

Il est toujours extrêmement dangereux de confier à un seul homme la responsabilité d’une très grosse partie du chiffre d’affaires.

Exemples : A un moment de son histoire, la société Shell France n’employait que des polyvalents c'est-à-dire

des représentants chargés de vendre l’ensemble des produits de la gamme. Elle a, par la suite décidé de passer à une spécialisation par marchés : réseau (stations-service), chauffages domestiques, clients industriels, parce que c’était une meilleure façon d’assurer le service à la clientèle.

Cas d’une grande hétérogénéité des clientèles (critère de découpage : densité, besoin, structures commercial...)


25/01/2011

10


Structure par points de vente / Canal de distribution

Conditions Chaque représentant travaille sur un circuit de distribution à l'intérieur duquel il vend

la gamme complète des produits de l'entreprise.

Avantages Une telle structure permet à l’entreprise de maîtriser ses canaux de distribution (au

niveau du prix de vente, de la communication, de la promotion des ventes)

Convient particulièrement bien aux entreprises de la Grande Distribution, aux entreprises qui ont choisi d’externaliser le contact direct avec les clients.

Inconvénients Pas de contact direct avec les clients

Manque d’homogénéité entre les différents canaux de distribution

Exemples Les fabricants informatiques

Les fabricants automobile

Les entreprises agro-alimentaires



Structure par zone géographique Conditions

Chaque représentant travaille dans un secteur géographique à l’intérieur duquel il vend la gamme complète des produits de l’entreprise. C’est une organisation simple.

La densité géographique de la clientèle varie d’un secteur à un autre : des secteurs à potentiel égal couvrent des zones de dimensions très variables.

Avantages Elle permet une définition très précise des responsabilités.

Elle entraîne une personnalisation de la société aux yeux du client.

Le représentant se sent davantage motivé pour développer des activités locales et des liens personnels, souvent utiles dans sont travail.

Les frais de déplacement sont relativement limités, chaque vendeur ne se déplaçant que dans un territoire géographiquement restreint.

Inconvénients L’organisation de la force de vente par secteurs géographiques est bien adaptée aux

entreprises qui ont des produits et des clients relativement homogènes.

Moins efficace à mesure que les produits ou les marchés se diversifient.

Pour être performent, un représentant doit bien connaître ses produits et ses clients. Or, il existe une limite à ce qu’un vendeur peut assimiler sur déférents types de produits ou catégories de clientèles.


25/01/2011

11


Structure complexe Conditions

Lorsqu’une entreprise vend une gamme très diversifiée de produits à de nombreux type de clients dans une vaste région géographique, il arrive qu’elle structure sa force de vente en combinant plusieurs modes d’organisation. Les représentants peuvent être spécialisés par couple, secteur/produit, secteur/client, client/produit ou même par triade secteur/produit/client.

Exemple Ainsi, la société générale FOOD FRANCE dispose

d’une part des représentants vendent les produit de confiserie (chewing-gum, bonbons) et

d’autre part des vendeurs commercialisent les autres produits (café, boissons aux fruits).

Chaque force de vente et ensuite organisée géographiquement. Enfin dans chaque région une distinction s’opère entre les vendeurs « Gros » s’adressant aux grossistes et les vendeurs « Détail ». Un vendeur peu alors travailler sous l’autorité de plusieurs responsables.



Les erreurs à éviter

Secteur trop grand Le marché est insuffisamment prospecté et la clientèle insuffisamment. Les frais de

déplacement augmentent fortement et il faut faire face à la lassitude et au découragement du représentant. Tous ces éléments facilitent l’implantation de la concurrence.

Le découpage en secteurs par produits peut conduire le client à avoir négocier avec plusieurs vendeurs d’un même fournisseur ; l’image de l’entreprise peut en souffrir.

Secteur trop petit La clientèle est harcelée.

Les visites improductives se multiplient, se qui augmente les frais par rapport au chiffre d’affaire.

Secteurs inégaux Ils sont générateurs d’une mauvaise ambiance entre les représentants, d’un

potentiel de vente mal exploité et de contrôles plus difficiles.


25/01/2011

12

ETAPE 2 : Fixation des objectifs


Il s’agit de répartir les efforts commerciaux de façon coordonnée pour atteindre les objectifs globaux

de l’entreprise

Fixation des objectifs

Dans une majorité d'entreprises, la fixation des objectifs est un exercice purement intellectuel, qui se traduit en rien de tangible pour un vendeur (atteinte ou non atteinte de l'objectif !)

L'objectif doit constituer un résultat ambitieux mais réaliste, et a une fonction de stimulation de la force de vente, d'où l'importance de l'engagement de celle-ci sur l'objectif (participation/adhésion)

Les objectifs de l'entreprise doivent être traduits en objectifs marketing et en objectifs de vente

Les missions conférées au vendeur doivent s'appuyer sur un bon système d'objectifs : il doit y avoir un lien très étroit entre : objectifs contrôle animation rémunération.

Il existe trois types d'objectifs/quotas


Typed’objectifs

Spécificités

Vente - Établit à partir des prévisions de l'entreprise- Exprime en CA/part de marché .....

Rentabilité - Insiste sur les notions de marge, rentabilité, profit, réduction des coûts.

Activité - Insiste sur les activités qui sont nécessaires pour assurer les ventes - (prospection, démonstration, visites clients .....).

25/01/2011

13

Mise en place des objectifs

Dans une situation participative, il est possible de demander au vendeur de fixer lui-même ses objectifs sur son secteur.

Une telle démarche doit conduire le vendeur à examiner chaque client important et chaque catégorie clientèle.


ETAPE 3 : Détermination de la taille de la FDV


Il s’agit d’optimiser le nombre de vendeurs en fonction de la

segmentation commerciale choisie par l’entreprise.

25/01/2011

14

Déterminer la taille de la force de vente 1

La dimension de la force de vente est un élément très important dans le système de gestion des représentants. En effet, avec un nombre trop faible de vendeurs, l’entreprise perd des opportunités pour maximiser son chiffre d’affaires et avec un nombre trop élevé, elle risque d'accélérer l’augmentation des coûts de la vente.

La solution est donc de déterminer un nombre optimal et satisfaisant de l’équipe de vente.

Méthodes de détermination de la taille optimale de la FDV :

Calcul à partir de la charge de travail.

Calcul à partir de critères géographiques.

Approches historiques, ad-hoc



Calcul à partir de la charge de travail Nombre de clients * Nombre de visites à accomplir (ou d’appels à passer) dans l’année /

Le nombre de visites annuel du vendeur. Le nombre de visites annuel peut être pondéré en fonction de l’importance des clients, de leurs exigences, de leur éloignement géographique.

Exercice Force de vente de la mission de SFR chez WEBHELP.

Hypothèses : Emission d’appels, Fichier de 20000 clients en BtoC, 250 appels par jour, période = 1 mois. Combien de Vendeur-conseil ?

Solution 20 jours ouvrés / mois

20000 / 20 = 1000 appels par jour

1000 / 250 = 4 Vendeurs-conseil

Il faut 4 vendeurs-conseils pour qaulifierle fichier SFR sur une période d’un mois


25/01/2011

15


Calcul à partir de critères géographiques. Il s’agit de déterminer le nombre de commerciaux en fonction de la couverture territoriale

concernée par l’offre. Le principe est de découper une carte géographique en plusieurs secteurs et d’attribuer ces secteurs à un ou plusieurs commerciaux. (prendre en considération l’étendue des secteurs de vente et le nombre de clients existants et potentiels par secteur)

Un secteur de vente (secteur commercial) correspond au territoire octroyé à un vendeur par son entreprise pour commercialiser ses produits. Il doit être clairement défini géographiquement, en termes de potentiel de vente, de types et nombre de clients à visiter, de produits à commercialiser.

La région de vente représente le territoire sur lequel opèrent plusieurs vendeurs sous la tutelle d’un chef des ventes, chef de district... Elle regroupe plusieurs secteurs. Elle est gérée par un directeur régional, directeur de succursale...

Les secteurs doivent être : bien délimités (pas 2 vendeurs chez le même client) sauf quand on a un découpage

par produit ; c’est à dire qu’on se spécialise par produit et non par client).

égaux en potentiel (pas de sentiment d’injustice entre les vendeurs)

de taille raisonnable (pour des visites régulières des clients et limiter les frais de déplacement)

de taille suffisante (pour assurer des revenus motivants pour les vendeurs).


Exemple 1BAYER CROPSCIENCE

Région Gharb Younes EL MOUBARIKI (GSM: 06 61 43 51 92)

Région Chaouia / ZaërYounes CHABI (GSM: 06 61 13 49 42)

Région Meknès / FèsIsmail EL HARDOUNI (GSM: 06 61 10 04 86)

Région Tadla / HaouzMustapha EL ADRAOUI (GSM : 06 61 97 83 99) Mohammed CHAOUKI (GSM: 06 61 16 96 29)

Région OrientalAziz BENZAKOUR (GSM: 06 61 96 70 74)

Région DoukkalaDriss NHAS (GSM: 06 61 13 49 26)

Région SoussMassaMustapha OUAHID (GSM: 06 61 16 96 51) Raja BENSGHIR (GSM: 06 61 16 96 18) SalaheddineIRICHI ( GSM: 06 61 43 51 89)


25/01/2011

16

Exemple 2BATIPRO


Un exemple à vous..


25/01/2011

17


Approche historique, ou ad-hoc Les approches historiques sont le fruit de l’histoire « humaine » de l’entreprise : Les

embauches, les promotions, les changements managériaux, le turn-over, etc.

Exemple PANDUIT Fabricant de solutions d’infrastructure réseaux.

Force de vente composée :

Equipe Solutions électriques

Un Ingénieur d’affaire par grande région géographique

Une Responsable Trade Marketing (revendeurs)

Une chef de Produits

Equipe Solutions Datacom

Un ingénieur d’affaire sur 3 régions

Un ingénieur d’affaire pour les intégrateurs et installateurs

Un responsable Trade Marketing (revendeurs)

Un chef de Produit

Un Responsable Marketing Direct

Responsable Marketing Direct



Les méthodes de l’analyse marginale Une entreprise recrute un vendeur supplémentaire tant que le revenu marginal

prévisionnel excède le coût marginal prévu pour son utilisation.

D’après le principe même du raisonnement marginal, l’entreprise recrute des vendeurs jusqu’au moment où le dernier représentant recruté coûte plus cher qu’il ne rapporte (voir tableau n°1). Cette méthode nécessite de connaître avec précision l’évolution du coût et celle des bénéfices de la force de vente.


25/01/2011

18

Déterminer la taille de la force de vente 5b

Les méthodes de l’analyse marginale

A partir du quatrième vendeur, le profit net est nul. L’entreprise doit donc embaucher trois vendeurs.

En ajoutant un quatrième ou un cinquième vendeur, le bénéfice net n’augmente pas, mais la "surface commerciale" et la part du marché seront accrues.

L’entreprise doit donc accepter de recruter des vendeurs qui apparaissent, au départ, non rentables, mais qui peuvent obtenir de bons résultats avec le temps (selon leur formation, leur expérience accumulée….).

Cette méthode, bien qu’elle soit commode et séduisante, ne donne pas une vraie image de la dimension de la force de vente. D’où la nécessité de se référer à l’histoire.



Les méthodes basées sur l’activité passée des vendeurs Taille de la force de vente =(Nombre total d’heures de visites )/(Nombre d’heures de

visites d’un représentant )

La méthode basée sur la charge de travail du vendeur s’appuie sur la capacité du vendeur à obtenir et à noter le maximum de commandes

Méthodes de prévisions pour estimer ce qui suit:

Le nombre de visites nécessaires par période pour chaque catégorie de clients;

Le nombre de visites que peut faire un représentant par période.

taille optimale de la force de vente, selon la formule suivante:

N : taille de la force de vente

V : nombre de visites nécessaires pour une classe de clients donnée par période

C : nombre de clients potentiels d’une classe ou catégorie donnée

R : nombre de visites que peut faire un vendeur dans une classe de clients donnée

I : catégories des clients


25/01/2011

19

Exercice

Une entreprise a prévu une durée moyenne de visite de 45 minutes (déplacement et préparation compris). Les commerciaux bénéficient de 5 semaines de congés payés par an, de 2 semaines de formation et consacrent 1 semaine aux salons. Le responsable évalue à 2 semaines par an les arrêts maladie en moyenne, une journée par semaine est consacrée aux réunions de l’équipe de vente (lundi matin et vendredi après-midi).

On estime à 8 heures, le temps consacré par jour aux visites.

Calculer le nombre optimal de vendeurs sachant que les clients nécessitent 26 105 visites par an ?


ETAPE 4 : Recrutement de la Force de Vente


Il s’agit d’optimiser le recrutement des vendeurs

25/01/2011

20

Les qualités du vendeur 1

Après la fixation d’une taille optimale pour son équipe de vente, l'entreprise doit mettre en place un système de recrutement efficace pour recruter les meilleurs vendeurs.

Bien choisir ses vendeurs est crucial pour la réussite de la société dans la mesure où la compétitivité et la survie de celle-ci dépendent de ses représentants.

La sélection des représentants serait relativement facile si l’on pouvait identifier les qualités du bon vendeur.


ConnaissanceProduit/Marché

Personnalité

Techniques de Vente

&de Communication

Organisation &

Méthodes

MARCHE CONCURRENCE

LA VIEENTREPRISE

Les facteurs-clés de succèsLa connaissance de son offre

La maîtrise de son discoursLa confiance, la sympathie

L’écoute active, l’empathieLe dynamisme, l’énergie

La conviction, la persévéranceLa subtilité, l’adaptation

Les qualités du vendeur 2


Les qualités des futurs candidats• Les Qualités

physiques• Les qualités

professionnelles

• Les Qualités morales et intellectuelles

1

La jeunesse L'aspect vestimentaire Un grand dynamisme

2

Le sens du contact Une grande confiance en soi Une faculté d'initiative et d'autonomie Patience Intelligence Empathie

3

Lesvendeursdoivent justifierdegrandesqualitésprofessionnelles.Celasupposequ'ilsont déjàreçuune formation initiale dans ledomainedevente.

25/01/2011

21

L'opération de recrutement

La recherche des candidatures La sélection des représentants commerciaux

L’opération de recrutement


L’équipe de vente idéale se compose de personnes expérimentées et de débutants.

Les candidatures peuvent être obtenues de différentes manières:

Les candidatures spontanées

L'information du personnel de la société

Les demandes d'emploi dans la presse

Le recours aux "chasseurs de têtes

La technique directe

La sélection :

les demandes peuvent être classées en trois catégories:

Les candidatures retenues

Les candidatures qui doivent rester en liste d'attente

Les candidatures rejetées

Les vendeurs présélectionnés sont alors convoqués à un entretien

L’entretien a un double intérêt

Définir au candidat l'entreprise ainsi que le poste qu'il va occuper

Permettre au candidat d'informer l'intervieweur de son expérience professionnelle , de ses compétences et de ses souhaits

ETAPE 5 : Diriger la Force de Vente


Il s’agit d’optimiser le recrutement des vendeurs

25/01/2011

22

Les missions du Manager

On distingue trois fonctions :

les missions de gestion de l’équipe de vente qui peuvent être le recrutement des vendeurs, la définition des objectifs quantitatifs et qualitatifs, la mise en place d’un système de rémunération adapté, stimuler, motiver l’équipe, prévoir des actions de formation et contrôler l’activité des commerciaux,

les missions d’organisation qui consistent à définir les secteurs de vente de façon optimale, répartir les portefeuilles de clients entre les vendeurs et fournir les moyens nécessaires à la réalisation de leurs objectifs ( PC, téléphone, intranet,…),

les missions d’animation c’est à dire veiller à instaurer un climat favorable au sein de son équipe, pratiquer la veille commerciale et assurer la transmission des informations nécessaires à ses commerciaux et gérer les conflits.


Les styles de leadership

Diriger Comportement plus directif et moins encourageant Le leader donne des directives spécifiques concernant les

rôles et les objectifs, il surveille étroitement les accomplissements du collaborateur afin de lui donner fréquemment du feed-back sur ses résultats

Entraîner Comportement plus directif et plus encourageant Le leader

explique ses décisions et sollicite les suggestions de ses collaborateurs, il félicite les comportements positifs, même s’ils sont approximatifs, et continue de diriger l’accomplissement des tâches

Epauler Comportement plus encourageant et moins directif Le leader et le collaborateur prennent ensemble les décisions.

Le rôle du leader est de faciliter les efforts de son collaborateur, de l’écouter, de l’inciter à s’exprimer, de l’encourager et de lui apporter son soutien.

Déléguer Comportement moins encourageant et moins directif Le leader donne les moyens à son collaborateur de travailler

de façon autonome en lui procurant les ressources appropriées à l’accomplissement de la tâche.


25/01/2011

23

Les qualités managériales


Qualités Managériales

Sens de la communication

Capacité d’action

Capacité à anticiper

Parcours professionnel

Charisme

Combativité

Confiance en soi

Capacité à déléguer

Ecoute

Sens du terrain

ETAPE 6 : Rémunérer la Force de Vente


Il s’agit de mettre en place un système de rémunération pour

récompenser et motiver les vendeurs

25/01/2011

24

La rémunération de la FDV

La rémunération est souvent considérée comme étant une des questions fondamentales de la gestion d'une force de vente ; elle doit : Etre le reflet le plus exact possible de la quantité et de la qualité

de travail fourni.

Permettre de recruter et de conserver des commerciaux de qualité.

Correspondre aux mutations du/des marché(s) de l'entreprise.

Afin de répondre à ces principales exigences, elle doit être : Motivante : inciter le commercial à l'effort

Stimulante : lui permettre de se surpasser

Sécurisante : lui donner l'assurance d'un revenu

Homogène : afin de souder l'équipe

Cohérente : en adéquation avec la politique de l'entreprise.


La rémunération de la FDV 1

La partie fixe C’est le versement d’une somme déterminée à intervalles réguliers, souvent

mensuel. Le fixe permet surtout de sécuriser le vendeur, mais si le montant du fixe doit

permettre d’assurer une certaine sécurité matérielle et morale, il ne doit pas décourager le vendeur de chercher à améliorer ses revenus.

La partie variable Elle peut se composer de plusieurs éléments :

la commission est le versement d’un pourcentage du chiffre d’affaires réalisé et/ou encaissé. Le taux peut être fixe ou variable.

La prime est le versement d’une somme qui récompense un effort précis du vendeur, elle ne doit pas être attribuée systématiquement et doit être suffisamment importante pour motiver. Il existe différentes primes : prime de prospection (recherche de nouveaux clients ; prime de quotas (lorsque le vendeur atteint son objectif).

Les quotas sont des objectifs de ventes (par période).On distingue deux méthodes de fixation : méthode des pourcentages : CA à atteindre ; méthode de la valeur absolue : nombre de produits à vendre par catégories

L’intéressementest une « prime collective » que perçoit l’équipe de vente. Elle est généralement calculée par un pourcentage sur la marge brute d’un produit. Le système de la récompense par l’intéressement se développe de plus en plus.


25/01/2011

25

La rémunération de la FDV 2

Avantages Inconvénients Situation

Fix

eVendeur Stabilité des revenus

Absence de motivation frustration des meilleurs vendeurs

Lorsque les ventes exigent beaucoup de tempslorsque le vendeur a un rôle de technico-commercial

EntrepriseCoût global fixe et

prévisible et redéploiement possible

Faible stimulation donc nécessité de contrôlerSystème qui favorise les moins productifs

Com

mis

sion

VendeurRémunération en

fonction des résultats facile à comprendre

Fluctuations dangereuses (récession…) récompense le résultat et non le travail

Lorsque l’on désire orienter le travail des vendeurs

Entreprise

Motivation importante réduction des contrôles coût unitaire fixe

Le vendeur délaisse les tâches non productivesRisque de ventes agressivesEcrémage du territoire de venteForte rotation du personnel

Mix

te

VendeurSécurité plus

possibilité d’améliorer ses revenus

Complexité du système mixte (fixe + commission + primes)

Système qui permet de répondre à une grande variété de situationsEntreprise

Possibilité de lier la rémunération à la réalisation d’objectifs

Coût de la complexité de gestion


Le programme de la FDV 1

Plan de ventes et stratégie commerciale

Créer une stratégie commerciale gagnante, trouver des occasions pour vendre les produits et services et entrer plus efficacement en contact avec les clients actuels et potentiels est un travail exigeant.

Il s’agit de se poser les questions suivantes : Y a-t-il une vision complète des clients et est-elle utilisée pour

identifier les meilleurs clients potentiels ?

Les renseignements clients sont-ils dispersés entre courriers électroniques, documents et bases de données ?

Y a-t-il un besoin d'équipement marketing sophistiqué ?

Les représentants de commerce ont-ils un processus de suivi des clients potentiels ?


25/01/2011

26


Elaborer une stratégie commerciale

La stratégie commerciale définit la façon d’entrer en contact avec les clients actuels et en attirer de nouveaux.

Elle détermine le type de clients à cibler, comment les atteindre et comment effectuer un suivi des résultats afin de savoir ce qui fonctionne le mieux pour accroître le volume de ventes.

Une stratégie gagnante n'a pas besoin d'être complexe ni trop longue :

elle doit juste contenir les renseignements qui permettent de mettre en œuvre, diriger et coordonner les efforts de commercialisation.



Processus d’élaboration

Il comporte cinq étapes : Étape 1 : situer ses produits ou services

Étape 2 : demander l'avis de conseillers « métier »

Étape 3 : demander l'avis des clients

Étape 4 : ébaucher une stratégie commerciale

Étape 5 : suivre les résultats et mettre à jour la stratégie


25/01/2011

27


Étape 1 : situer ses produits ou services Qui sont les clients ? (Quel segment de marché)

Quelles tactiques de marketing adopter ?

Étape 2 : demander l'avis de conseillers Qui sont les clients de l'entreprise ?

De quoi ces clients ont-ils besoin ?

Qu'est-ce qui distingue le produit de celui de la concurrence ?

Quand et à quelle fréquence doit-on déployer des efforts de marketing ?

Où l’entreprise sera-t-elle rendue dans un an ?



Étape 3 : demander l'avis des clients Pour que le démarchage réussisse, il faut apprendre comment ils

réagissent à aux produits, prix, marques ou services, autrement dit à tout ce qui touche le Marketing Mix de l’offre.

Demander à plusieurs clients ce qu'ils pensent de l’entreprise, des produits et services, de leur éventuel désir d'achat et de la concurrence.

Étape 4 : ébaucher une stratégie commerciale Une stratégie commerciale typique peut suivre l'ordre suivant :

Résumé du marché Paysage compétitif Comparaison et positionnement du produit Stratégies de communication Stratégies de lancement Emballage et exécution Mesures de réussite Planification marketing


25/01/2011

28


Étape 5 : suivre les résultats et mettre à jour la stratégie La mise à jour de la stratégie une fois par six mois aide à

déterminer si elle donne les résultats désirés.

Il est facile de suivre les progrès à l'aide d'une feuille de calcul, dans laquelle on peut intégrer les coûts de marketing et les comparer avec les ventes et autres mesures.

Il faut mettre la stratégie à jour régulièrement pour s’ adapter à l'évolution du marché.


Les outils de la Force de vente 1

Les outils de communication PC, PC portable, Table PC, Accès au web

Téléphones GSM et fixe

Supports de communication Marketing (Brochure, plaquettes de présentation de l’offre, grille tarifaire, …)

BlackBerry, smartphone

Les outils pour les déplacements Véhicule personnel (notes de frais)

Véhicule d’entreprise

Autres (Taxi, Transports en communs, …)


25/01/2011

29

Les outils de la Force de vente 2

L’outil de CRM Il s’agit d’un outil informatique qui permet à l’ensemble des

vendeurs d’avoir : Des Bases de données consolidées (Prospects et clients, opportunités)

Un suivi en temps réel des résultats commerciaux

Des outils de reporting

Un calendrier partagé pour notre les rendez-vous.

Il existe de nombreuses solutions SAP, ORACLE, SAGE ACT!, SalesForce, freecrm.com, …

Solutions développées sur mesure (exemple : SGBD Access)

Constitution d’une base de données Les bases de données sont des outils dans lesquels le commercial

enregistre des informations relatives aux clients et prospects : BDD de données entreprises

BDD contacts professionnels

BDD des leads, opportunités, affaires


Contrôle et diagnostic de la force de vente

Principe clés

Le contrôle de l’activité de la force de vente est un élément essentiel de l’amélioration des résultats.

Le contrôle de l’activité revêt deux aspects, la surveillance et le suivi d’activité : le contrôle peut s’entendre comme un échange d’information entre le vendeur et sa hiérarchie

Le diagnostic et le contrôle de la force de vente passent par : L’accompagnement ou le coaching

L’analyse des documents du vendeur

Le tableau de bord : Document qui regroupe l’ensemble des paramètre de l’activité du vendeur, en prévisionnel et en réel.

En cas de retard, il est possible grâce au tableau de bord de détecter les écarts de façon précoce et donc d’initier des actions correctives. Le document donne la possibilité d’un suivi pour chaque vendeur. La somme des tableaux de tous les vendeurs donne une vue d’ensemble de la force de vente.


25/01/2011

30

Le travail du vendeur sur son secteur

Responsabilités Assure des visites aux clients et au prospects ; est selon une fréquence déterminée

en suivant un itinéraire établit à l’avance.

Animer le secteur : mise en place et suivi d’opération de promotion organisées par l’entreprise, avec un budget donnée. Le vendeur, pour être le plus efficace possible doit planifier ces différents taches dans le cadre d’un plan d’action, en organisant se tournées et en préparant matériellement ses missions.

Organisation des tournées La tournée est le voyage à itinéraire déterminé que fait le vendeur pour assurer ses

visites aux prospects et aux clients. Le vendeur doit organiser ses déplacements de façon à perdre le moins de temps possible sur la route.

Prise en compte de plusieurs facteurs : la fréquence de visite aux clients ; les caractéristiques géographique du secteur ; et la situation du vendeur sur son secteur.

Formes de tournées.

Les tournées en marguerite

Les tournées en spirale

Les tournées en zigzag


Création d’un fichier

Principe Permettre, grâce divers outils, une consultation des éléments de

chaque prospect et client, avec toute les informations judicieuses, soit pour prendre rendez vous, le relancer, le suivre, …

Etapes de la création du fichier

Créer un fichier (avec Excel par exemple) en consolidant l’existant : Fichiers d’entreprises, fichiers des commerciaux, listings CCI, Bases de données

telles que Kompass, telecontact.ma, …

Structure le fichier : Quelles informations ?

Informations relatives à l’entreprise : Nom de l’entreprise, adresse, secteur d’activités, coordonnées (téléphone, email, web, …),

Informations relatives aux contacts : nom du contact, coordonnées (téléphone, email), poste occupé, …

Préparer la qualification du fichier

Exemple. 1 colonne par action, une colonne par indiquer le responsable commercial, …


25/01/2011

31

Les rapports de visite

Principe Les commerciaux terrain doivent remplir un rapport de visite après

chaque rendez-vous en clientèle.

Ce rapport est intégré au CRM ou est transmis à Manager.

Contenu Informations relatives au client visité (entreprise, personne(s)

rencontrées, projets en cours, …)

Informations relatives au Rendez-vous (Date, heure, lieu, durée du rendez-vous)

Informations relatives à ce qui a été dit / conclu lors du rendez-vous

Actions à mener auprès du contact (rédaction d’un devis, d’un contrat, envoi de documentation)

Prévoir la date du prochain rendez-vous avec le client


Les notes de frais

Principes Décompte des dépenses personnellement exposées par un employé

pour le bien de son service : déplacements, repas à l'extérieur, invitations faites à des clients, etc.

Organisation des tournées Le commercial conserve toutes les factures lorsqu’il engage de

l’argent pour son activité

Il remplit un document listant toutes ses notes de frais (date, montant, raisons de la dépense) et joint une copie des factures prouvant ses dépenses.

Le dossier est ensuite transmis au Manager ou à la comptabilité pour validation et remboursement des notes de frais.


25/01/2011

32

FIN


BIG SOFTd1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/pdf/5385d2a3b38b6.pdf · personnes qui ont pour...

Documents

Transcript of BIG SOFTd1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/pdf/5385d2a3b38b6.pdf · personnes qui ont pour...