Bi market research tata tcs 2010 08
66
BUSINESS INTELLIGENCE MARKET RESEARCH REPORT « Nous entrons dans la décennie de l’intelligence » Version du 31-08-10
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Panorama et perspectives sur les outils de management de la performance dont disposent les banques à Luxembourg, leur permettant de s’adapter, et au premier rang desquels figure la Business Intelligence, avec un focus particulier sur les Open Source Software (OSS / BI)
Transcript of Bi market research tata tcs 2010 08
BUSINESS INTELLIGENCE
MARKET RESEARCH REPORT
« Nous entrons dans la décennie de l’intelligence »
Version du 31-08-10
1
Objectifs?
L’objectif de cette étude est de dresser un panorama mais aussi donner
des perspectives sur les outils de management de la performance dont
disposent les banques à Luxembourg, leur permettant de s’adapter, et
au premier rang desquels figure la Business Intelligence, avec un focus
particulier sur les Open Source Software (OSS / BI)
2
1 Résumé sur le marché de la BI ?
3
Résumé sur le marché de la BI dans les banques
à Luxembourg ?
Les banques à Luxembourg sont encore peu présentes sur le marché de la
BI, qui au niveau mondial est en pleine expansion
Les banques n’utilisent principalement que des solutions propriétaires
destinées au reporting
Il existe nous semble-t-il un potentiel de développement très important
avec la généralisation de la BI à l’ensemble des activités d’une banque
Ainsi la BI devrait constituer à terme l’outil de pilotage de la mutation
stratégique des banques à Luxembourg
De plus l’utilisation accrue des applications OSS / BI devrait également
contribuer à cette évolution en raison de ses nombreux atouts (ROI, avance
technologique, service offert, proximité utilisateur, etc..)
4
2 Quelle définition pour la BI ?
5
Quelle définition pour la BI ?
C’est un système d’information décisionnel
Portant sur l’ensemble de la structure décisionnelle
Mesurant la performance dans ses multiples dimensions
Permettant le pilotage du changement et du « business model »
Afin de réguler les ressources pour atteindre les objectifs stratégiques
6
3 Quelle méthodologie pour cette étude ?
7
Quelle méthodologie pour cette étude ?
Entretiens en « face à face » auprès
d’un échantillon d’une trentaine de
banques à Luxembourg entre mars et
mai 2010
Données anonymes et confidentielles
Informations recueillies à plus de 50%
auprès de dirigeants
Functions
43%
7%
50%
0%
Bu
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Positions
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8
4 Quel est le « profil type » de la banque
analysée ?
9
Quel est le « profil type » de la banque analysée ?
Vu la taille de la population des banques à Luxembourg, une démarche de type qualitative a
permis de dégager un « profil type »
Le « profil type » est une banque dont le métier principal est le Private Banking, avec un effectif
compris entre 50 et 100 personnes, un total de Bilan compris entre 1 et 10 milliards €, utilisant
« Olympic » comme « Core Banking System »
Les tendances dégagées par cette étude s’appliqueront particulièrement bien pour ce « profil
type » de banque
Main Business areas
47%
12% 12%18%
12%
46%
6%
27%
19%
2%
Pri
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SAMPLE MARKET
Staff
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200
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SAMPLE MARKET
Core Banking System
27%
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32% 31%
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SAMPLE MARKET
10
Le marché de la Business Intelligence
5.1 Principales caractéristiques
11
Le marché mondial de la BI ?
Le marché mondial de la BI est en pleine expansion, avec 48 milliards $ prévus pour 2015,
et une croissance régulière de +10% l’an. Pourquoi ? :
Une croissance exponentielle du volume des données produites (1.000 exabytes en 2010)
La BI est le domaine par excellence de création de valeur
Apporte une réponse à la complexité croissante de l’environnement
La BI constitue une « avancée majeure » par rapport aux systèmes classiques (slide suivant)
Parmi tous les projets IT, les projets BI sont classés comme prioritaires
12
Traditionnels BI SystèmeOrientations
SYSTEME
INDICATEURS
PERFORMANCE
COMMUNICATION
Multiples (MIS, Reporting, Risk, Clients, People, Budget, Investissement, Stratégie)
Rapports mono-dimensionnel
Souvent purement financiers
Rarement : activité, productivité, qualité, etc..
Absence de modélisation de la performance
Focalisés sur l’optimisation des performances par Dpt, ou fonctions(“silos”)
Risque de freins au changement
Focalisés sur la valeur à court terme
Trop souvent des utilisateurs avec des résultats différents
Trop de données, trop d’indicateurs, pauvres en décisionnel
Manque de transparence, trop technique
Unique et aligné (objectifs, niveaux décisionnels, indicateurs de performance, cohérence du business modèle, etc…)
Ciblé sur les indicateurs clés
Equilibré (client, finance, personnel, processus, environnement,...)
Dashboard du business modèle multi dimensionnel
Crée un environnement culturel et comportemental
Crée une organisation pilotée par le changement
Crée le travail en équipe
Permet la communication Tp/Dw-B/Up
Crée un langage commun
Donne de la visibilité
Permet un reporting simple et pertinent
Statique, Dynamique et Prospectif
La BI comparée aux Systèmes classiques ?
13
Ce qui est nouveau dans la BI ?
Les systèmes BI se trouvent en pleine mutation, la BI se « régénère » elle-même.
Pourquoi ?
Les suites BI sont constituées de modules (ETL, DWH, reporting, datamining, etc..),
ayant eux-mêmes leur propre cycle de vie
Les nouveaux outils BI sont « user friendly to parameterize, implement and utilize »
Les « consommateurs » des nouveaux outils BI deviennent des « acteurs »
Platforms
Predictive Analytics
Data Integration
Reporting & AnalysisDatabases
14
Le marché de la Business Intelligence
5.2 Intrusion de la OSS / BI
15
L’intrusion des OSS / BI
16
Qu’est ce c’est OSS ?
17
Quelques caractéristiques du marché de la
OSS / BI
Part de marché actuel de l’ordre de 5 %
Croissance du marché + 100 %
D’après GARTNER le marché devrait x5 au cours des quelques
prochaines années
18
Les avantages de la OSS / BI
19
OSS / BI une fraction de l’investissement
20
Les bénéfices de la OSS / BI
21
Les avantages de la OSS / BI
Lower TCO
More flexibility (componentized architecture)
Unlimited users
Professional support
Pay as you go model
Lower risk with vendor relationship aimed at success
22
Le « professional support » …
Dans son rapport portant sur le « Quadrant Magique » concernant la BI, le
GARTNER indique que des sociétés OSS / BI atteignent des niveaux de
satisfaction très élevés concernant le niveau de satisfaction de services à
la clientèle, bien au-delà de ceux obtenus par les sociétés proposant des
solutions propriétaires !!!
Un réseau de partenaires
De larges capacités de formations
Un modèle économique conçu « support oriented business model »
23
Les leaders du marché
Data Integration tools
Leaders in OSS / BI
OSS / BI with full BI suite
Enterprise oriented customers
BI tools
Analytics tools
Source BeyeNETWORK and THIRD NATURE 2009
24
La OSS / BI : Technologie
Components, and modular elements
Service-implemented architecture (AJAX and WEB services)
Java 2 EE server, scalable
Web-based, thin-client, user interface
Graphical design interface
Embedded process workflow engine
25
La OSS / BI transforme le BI market ?
20% des coûts de licences propriétaires
50% des coûts de développement
architecture « scalable »
modulaire, intégrable,
ETL intégré, modélisation, visualisation, etc…
26
Résumé concernant la OSS / BI
Cette intrusion majeure est caractérisée par :
Une croissance du secteur de + 100% l’an
De vastes projets de déploiement, en particulier dans le secteur bancaire
Une offre « professionnelle » proche du modèle économique traditionnel
Une politique axée vers le support (classée N°1 par Gartner)
Des réductions de coûts entre 50 et 90% (Third Nature survey)
Une avance technologique
27
Le marché de la Business Intelligence
5.3 Quelle présence de la BI dans les
banques à Luxembourg ?
28
Types de plateformes utilisées
55% des banques utilisent des solutions propriétaires, 25% ont développé leur propre solution en
interne, et 10% utilisent des solutions OSS / BI
BI Platform
55%
10%
0%
25%
10%
Pro
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eta
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Op
en
So
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SaaS
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Oth
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Valu
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29
Plateformes propriétaires utilisées
Les principales solutions propriétaires utilisées sont à 33% BO, les autres solutions comme SAS,
COGNOS, HYPERION représentent entre 11% et 17 %
Proprietary Plateform
33%
17% 17%
11%
6%
17%
SA
P / B
O
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BI
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30
Modules techniques BI mis en oeuvre
Dans les solutions BI utilisées 33% représentent des modules de reporting, 30% des modules de
Datawarehouse et 21% portent sur les modules interfaces ETL
Technical Components
21%
30%
12%
33%
3%
ET
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31
Résumé sur les Plateformes BI
Les banques utilisent principalement des solutions propriétaires
BO est la solution utilisée principalement
Le reporting est l’utilisation de base
32
Les utilisations de la Business
Intelligence
6.1 Sur un plan général
33
Les utilisations de la Business Intelligence ?
Sur un plan général
Suivi du risque opérationnel
Accroitre la valeur de la relation client
Suivi de la performance et mise en cohérences des KPI à travers
l’organisation
Répondre à la complexité et faire face à un environnement de plus en plus
volatil
Redéfinir la structure de l’entreprise et son modèle économique
Améliorer de façon significative le pilotage des données financières
34
Les utilisations de la Business Intelligence dans le
domaine bancaire
Disposer d’un avantage concurrentiel en affinant la tarification par une
meilleure connaissance des coûts de revient
Définir une vision par une analyse dynamique et prospective
Réaliser une analyse de rentabilité prenant en compte le coût du risque
afin d’adapter la politique commerciale
Quantifier des risques de différentes natures afin d’en évaluer l’impact
financier sur le coût des opérations
Constituer un outil de management du changement et d’adaptation des
moyens ou ressources
35
Les utilisations de la Business Intelligence dans le
domaine bancaire (suite)
Permettre de générer de la croissance en développant le fonds de
commerce et comprendre les besoins de la clientèle
Faciliter l’optimisation des ressources, tout en assurant la satisfaction des
besoins des clients et en maximalisant la qualité de service
Piloter l’utilité et l’efficacité des activités existantes
36
Les utilisations de la Business
Intelligence
6.2 Utilisations par les banques à
Luxembourg ?
37
Ceux qui consomment
Les principaux utilisateurs sont à 33% des managers, à 29% des CEO, le middle management ne
représentant que 21%, avec 17% pour le staff
Résultat qui peut paraître logique concernant l’information décisionnelle
Dans l’avenir cet éventail devrait s’ouvrir plus largement pour répondre au besoin de démocratisation
du décisionnel
BI users
29%
33%
21%
17%
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Mid
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Sta
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Valu
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38
Principales fonctionnalités
La BI est utilisée principalement pour effectuer du reporting financier (38%) ou effectuer le pilotage
du risque financier (27%), la gestion de la relation client est un autre domaine important (30%)
Il s’agit plutôt d’une utilisation statique (reporting) plutôt que dynamique (business model change
management)
Main functionalities
30%
38%
27%
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Data
mo
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39
Types de solutions fonctionnelles
34% des solutions fonctionnelles sont des dashboard, 29 % portent sur les MIS, et 22% concernent
les CRM, et 12% pour le datamining
Faible utilisation de la BI pour le DQM, alors qu’il s’agit sans doute d’un domaine privilégié pour la
création de valeur
Type of BI System
22%
29%34%
12%
2%0%
CR
M
MIS
Dash
bo
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Data
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40
Réponses aux questions du Business
La BI répond aux questions du business sur la gestion des actifs clients(20%) (actifs sous gestion,
évolution des actifs, etc...), les activités transactionnelles (17%) (nombre de transactions, clients
nouveaux, clients perdus, etc..), le domaine de la comptabilité analytique ne représente que 6 %
(performance par client, coût par produit, marge nette par produit, etc…), très peu d’informations sur
la gestion des RH (5%) (people turnover, etc..)
Une forte potentialité de développement en Comptabilité analytique, gestion de la qualité, gestion
des process, people management, etc..
BI enables
12%
5%6%
5%
17%20%
17%18%
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ts
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41
La BI répond elle aux attentes ?
Malgré un niveau de développement qui reste limité (couverture de besoins ponctuels au niveau d’un
département), les objectifs sont satisfaits à 94% totalement ou partiellement,
Avec ce résultat remarquable, pourquoi la BI n’est-elle pas généralisée à l’ensemble de la banque ?
Est-ce une question de risque ? de manque de ”commitment“ ? ou de budget ?
Initial Objectives
27%
67%
7%
Yes
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Yes p
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42
Et le ROI ?
Le résultat précédent est confirmé avec un ROI pour les projets BI qui est atteint dans 79% des cas
ROI
79%
0%
21%
Yes
No
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43
Le niveau de satisfaction de la BI
Les applications BI mises en place procurent un niveau de satisfaction qui atteint 74% avec des
clients satisfaits ou très satisfaits
Satisfaction
7%
67%
27%
0% 0%
Very
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Sati
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No
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44
Le support fournit pour la BI
Le niveau de satisfaction des services fournis par les prestataires externes atteint 80 % des cas avec
des clients satisfaits ou très satisfaits
Support
7%
73%
13%
0%7%
Very
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sfi
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Sati
sfi
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level
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Val
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45
Pour quels enjeux d’investissement
Dans 66% des cas le niveau d’investissement dans des projets BI est inférieur à 250 K€
Ce chiffre semble sous-estimé d’autant que 27% des banques ne se prononcent pas
Investment
33% 33%
0% 0% 0%
7%
27%
100 K
€ <
100 K
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250 K
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€ -
1.0
00 K
€
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K€
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Valu
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46
Résumé sur l’utilisation de la BI
Les banques à Luxembourg utilisent essentiellement la BI pour le reporting
financier et les tableaux de bords
Elles sont dans l’ensemble extrêmement satisfaites par leurs applications
BI
La BI reste cependant cantonnée à un domaine limité (périmètre et champs
fonctionnel)
La raison en est-elle le risque ? le manque de ”commitment“ ? ou de
budget ?
47
Les utilisations de la Business
Intelligence
6.3 Les attentes des banques à
Luxembourg ?
48
La perception de la BI
La BI est bien perçue par 29% comme un outil de gestion de la performance, ou d’aide à la décision
29 %, mais son caractère spécifique relatif à la gestion du changement ne l’est qu’à 16%, et à la
gestion stratégique qu’à 13%
La gestion du changement et la gestion stratégique sont à des niveaux très faibles, alors qu’il s’agit
des dimensions essentielles de la BI
Le coté technique et complexe perçu par 13% des banques joue certainement un effet rebutant
BI Character
10%
29%
3%
13%16%
29%
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man
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ent
Oth
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Val
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49
Les besoins des utilisateurs BI
Les banques expriment de nombreux besoins fonctionnels à couvrir notamment au niveau reporting
(38%), sans doute parce que le reporting actuel ne répond pas aux besoins des utilisateurs
d’informations décisionnelles (cf slide suivant)
Les capacités d’analyse de l’information (OLAP) doivent être fortement développées pour 30% des
banques
Le système BI doit constituer un vecteur de communication dans les banques (15%) (ce qui ne
semble pas actuellement le cas) et les besoins semblent également sous-évalués (cf slide suivant,
avec des utilisateurs qui deviennent consommateurs d’informations)
La modélisation, axe central du changement, est également sous représentée à 15 %, car il s’agit du
vecteur de développement du futur pour les banques
Functional Needs
38%
15%
30%
15%
3%
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50
Que veulent les utilisateurs d’informations(extract from a recent US business survey by Donna Burbank)
Direct access to information
Shifting from “end of day” to “real time” operational business decision information
Effective KPI (right information at the right time)
Make sure that “Data Quality” is managed
Use new IT capabilities (Web, Mobility, etc.)
51
Risques liés à la BI
Le risque de non-contrôle de la distribution ou de la diffusion d’une information à haute valeur
ajoutée constitue sans doute le frein majeur du développement de la BI dans les banques (35%)
Cette situation est sans doute accentuée à Luxembourg où l’on connaît l’importance de la
confidentialité des informations. A noter que la BI ne concerne pas uniquement des données
banques, mais peut également porter sur des données clients.
Quand aux autres facteurs de risques auxquels est soumis la BI, ils ne sont pas spécifiques à ce type
d’application
Specific Risks
35%
15%10%
25%
15%
Bro
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data
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52
Quels sont les domaines de développement ?
Le développement de la BI dans les banques à Luxembourg doit constituer un élément de réponse
pour faire face à la croissance des données (31%), tout en accroissant la qualité de l’information
(DQM) (28%), et en produisant une information stratégique pertinente (22%), le change management
ne représentant que 19%.
Ces différents domaines de développement pour la BI semblent raisonnables, cependant la BI ne
saurait se limiter à être une réponse en termes de moyens, mais au contraire constituer le vecteur de
la réponse aux changements stratégiques du secteur.
Le change management piloté par la BI devrait ainsi constituer l’axe de développement principal, les
autres domaines venant en appui comme composants supports
Priority Requirements
31%
0%
28%
19%22%
0%
Data
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53
Les projets des banques concernant la BI
Les banques à Luxembourg ont des projets de développement de leur système BI, pour 53% elles
souhaitent ajouter de nouvelles fonctionnalités, 24% souhaitent changer de plateforme BI, et 18%
veulent accroître les performances de leur système
A noter que l’âge moyen des plateformes BI est de 3.5 ans
Planned upgrades
24%
53%
18%
6%
Pla
tefo
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perf
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54
Les besoins exprimés par les banques ?
(Par ordre de fréquence)
Comptabilité analytique :
Revenus nets par produits, par clients, par responsable de compte, par
service
Coûts des opérations, des produits
Contrôle des coûts
Calcul de la profitabilité par clients
Analyse prédictive
Détermination de clients potentiels
Développement de nouveaux produits
Simulation tarifaire
Simulation P&L
Simulation sur la réallocation de ressources
55
Les besoins exprimés par les banques ?
(Par ordre de fréquence) (suite)
Budget / Benchmark
Benchmarking du coût des produits, transactions
Operational Risk Management
Corrélations erreurs / charge de travail
Réallocation des ressources et mesure du risque
Reporting
Reporting performant (aligné, pyramidal, explicite, etc…)
56
Résumé sur les attentes des banques à Luxembourg
dans le domaine de la Business Intelligence ?
La gestion de la performance reste une attente de base, alors que la
gestion du changement et la gestion stratégique sont à des niveaux très
faibles, bien qu’il s’agisse de dimensions essentielles
Il faut noter cependant que les banques à Luxembourg dans 30% des cas
souhaitent développer fortement les capacités d’analyse de l’information
(OLAP) de leur système
Les différents domaines de développement pour la BI restent classiques,
cependant la BI ne saurait se limiter à être une réponse en termes de
moyens, mais au contraire constituer le vecteur de la réponse aux
changements stratégiques du secteur
La prise en compte des facteurs de risques liés à la BI doit faire l’objet
d’une attention toute particulière
57
7 Considérations sur l’implémentation
d’un projet BI ?
58
Le cycle de vie de la BI ?
A titre de rappel des « well-
established best proactices »,
le cycle de vie de la BI
représente le cadre
méthodologique complet dans
lequel un projet BI s’implémente
59
Comment implémenter un projet BI ?
Cette spirale méthodologique montre les itérations successives ainsi que
le feedback continu obtenu auprès des utilisateurs
(d’après TDWI The Datawarehousing Institute)
60
Recommandations concernant l’implémentation
d’un projet BI ?
Nécessité de mettre en place une approche pragmatique du type Bottom-
up / Top-down:
Visualiser les KPI (définir des indicateurs)
Manager la performance (utiliser les indicateurs pour mesurer)
Conduire la stratégie (adapter et rendre cohérents les indicateurs)
Ne pas sous-estimer les efforts nécessaires afin de définir des KPI précis
et corrélés avec l’activité
Obtenir l’adhésion des acteurs, qui perçoivent ainsi la valorisation de leurs
activités
Enfin suivre les best practices permettant de définir des KPI
(cf TDWI The Datawarehousing Institute)
61
8 Considérations sur les risques liés à la
Business Intelligence pour une banque ?
62
Quels sont les risques liés à la Business Intelligence
Risque de dispersion et de perte de contrôle sur les informations et les
applications
Nécessité d’une gouvernance IT renforcée, permettant de prendre en
compte le nouveau rôle du consommateur acteur
Risque d’accès illégitime à l’intelligence de l’entreprise, soit sous forme de
fraude interne soit d’attaque externe
Risque d’interruption du service, nécessitant de renforcer le plan de
continuité des activités (BCP)
Risque financier accru, dans la mesure où la BI augmente la valeur des
actifs incorporels de l’entreprise
63
9 Conclusions sur la BI dans les banques
à Luxembourg ?
64
Notre vision concernant la BI dans les banques
Les banques devraient dans le futur passer au stade de la « banque
intelligente » avec un système BI étendu à l’ensemble de ses activités
Le change management piloté par la BI devrait en constituer l’axe de
développement central (simulation, modélisation, prédiction, datamining),
les autres domaines (DQM, data management, strategic analysis) venant en
appui comme composants supports
La banque deviendrait aussi une entité communiquante favorisant la
démocratisation de l’information
Avec un système BI répondant à 100% aux besoins des utilisateurs (cf
slide précédent : Que veulent les utilisateurs d’informations ?)
65
Michel NAMY
Business Consultant
Office : 00 352 26 101 311
Mobile : 00 352 621 29 87 49
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