Benchmark ADP 2015 - actuEL-RH.fr · 10 Benchmark ADP 2015 Productivité RH Benchmark ADP 2015...

Coûts et productivité des organisations administratives des Ressources Humaines dans les grandes entreprises

Benchmark ADP 2015 Se positionner pour mieux performer

HR.Payroll.Benefits.

Benchmark ADP 2015 Productivité RH 3Benchmark ADP 2015 Productivité RH2

SommaireChoc de simplification et réduction des coûts Des bonnes intentions… à la réalité des entreprises

INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 4

CONCLUSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 40

1

3

2

4

CHAPITRE 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 8

ADP : un partenaire impliqué dans la productivité administrative rh des entreprises

1.1 L’AUDIT ADP : EXPERT ET LÉGITIME

1.2 UNE MÉTHODOLOGIE ÉPROUVÉE EN GESTION ADMINISTRATIVE RH

1.3 15 % DES GRANDES ENTREPRISES PASSÉES AU CRIBLE

1.4 DES PRÉCONISATIONS VALIDÉES PAR L’EXPÉRIENCE

CHAPITRE 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 22

Les résultats et leurs enseignements

3.1 GESTION ADMINISTRATIVE RH ET CONTRÔLE QUALITÉ : COMMENT DÉPASSER L’APPROCHE ARTISANALE ?

3.2 PRODUCTIVITÉ : DES DISPARITÉS FORTES PARMI LES ENTREPRISES

3.3 COÛT TOTAL DE FONCTIONNEMENT DE LA GESTION ADMINISTRATIVE RH

3.4 SYSTÈME D’INFORMATION : PRÈS DE 22 % DU COÛT TOTAL DE FONCTIONNEMENT

3.5 IMPACT DES ORGANISATIONS SUR LA PRODUCTIVITÉ ADMINISTRATIVE RH

3.6 COÛT DE FONCTIONNEMENT DE LA GESTION ADMINISTRATIVE RH PAR SECTEUR D’ACTIVITÉ

CHAPITRE 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 14

Une méthodologie rigoureuse au service de la réalité RH

2.1 UN LARGE PANEL D’ENTREPRISES

2.2 LES PRINCIPAUX SECTEURS D’ACTIVITÉ

2.3 DES ANALYSES FIABLES, GARANTIES PAR LE BENCHMARK ADP

2.4 LE COÛT TOTAL DE FONCTIONNEMENT : CALCUL OBJECTIF DE LA PRODUCTIVITÉ ADMINISTRATIVE RH

2.5 LES PÉRIMÈTRES ET LES ACTIVITÉS ANALYSÉS PAR DOMAINE FONCTIONNEL

CHAPITRE 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 36

Axes d’amélioration de la productivité et de la réduction des coûts

Choc de simplifi cationet réduction des coûts Des bonnes intentions…à la réalité des entreprises



Au début de l’année 2014, le Gouvernement français annonçait un choc de simplification administrative à destination des entreprises et des particuliers. Commission, études, proposition de mesures et décrets (publiés ou à venir) se sont succédé.

Au cœur des débats concernant ce programme de simplification est venu se glisser l’argument de réduction de coûts pour les entreprises. En s’appuyant sur le projet d’uniformisation des déclarations sociales autour de la DSN (déclaration sociale nominative) et sur la volonté de simplifier le bulletin de paie, certains ont commencé à comptabiliser les milliards d’économie pour les entreprises.

Cette volonté de simplification administrative et de réduction des coûts administratifs de la part de notre Gouvernement n’est pas contestable. Toutefois, sa mise en œuvre est sujette à débats, voire à polémique. Pour éclairer ce sujet, comprendre la situation et prendre les mesures pertinentes pour construire un environnement favorable aux entreprises, il convient de revenir à la réalité administrative des entreprises, à l’étude des processus qui participent à la gestion des ressources humaines, pour en mesurer la complexité et en évaluer les conséquences financières.

La pertinence d’une évaluation préalable

ADP mesure les effets de cette complexité réglementaire sur la gestion administrative des ressources humaines au travers d’un Benchmark biannuel. Les résultats de cette année confirment la tendance à la dégradation de la productivité des services administratifs des ressources humaines. Au travers des chiffres de la troisième publication du Benchmark ADP, le coût de gestion d’un salarié s’est encore dégradé. Il est, cette année, supérieur de plus de 10 % à celui identifié en 2010.

Avec un coût moyen de 427 euros par an et par salarié et une productivité de 214 salariés par gestionnaire RH, le Benchmark ADP 2015 propose une référence et un moyen de mesurer l’impact du choc de simplification.

Le poids croissant du millefeuille réglementaire

Personne ne conteste la complexité de la réglementation qui régit la gestion des ressources humaines. En reprenant les arguments des supporters et des contradicteurs de ce projet de simplification, tous s’accordent pour constater notre richesse réglementaire : près de quarante types de contrat de travail, un bulletin de paie qui dépasse fréquemment deux pages, des modalités de détermination des bases de cotisations très variées, des procédures déclaratives spécifiques pour chaque événement de la vie du salarié (préembauche, embauche, maladie, longue maladie, départ…).

Certains constatent, malgré cette volonté, la continuité de cette tendance avec les nouveautés de l’année 2014 : pénibilité, nouvelles modalités de réduction de charges sur les bas salaires, nouvelles modalités de calcul des cotisations des allocations familiales, nouvelles modalités de gestion des indemnités journalières au titre des accidents du travail…

Des actions immédiates, pour une fonction administrative RH plus performante

En attendant l’effet de la politique proposée par le Gouvernement, les Directions des Ressources Humaines engagent quotidiennement des actions pour garantir la conformité des processus de gestion des ressources humaines et de leurs résultats. En parallèle, certaines ont rendu plus efficients leurs services administratifs. Ces actions se traduisent par la centralisation de la gestion des processus critiques dans des centres de services partagés (CSP), par l’accès facilité au système d’information des ressources humaines (SIRH) pour les collaborateurs et les managers via un portail collaboratif et le recours à des prestataires spécialisés dans l’externalisation des processus de ressources humaines.

Personne ne conteste la complexité de la réglementation qui régit la gestion des ressources humaines

Une complexité de la réglementation croissante confi rmée par une augmentation du coût de gestion de 10 % depuis 2010.

INTRODUCTION

ADP : un partenaire impliqué dans la productivité administrative RH des entreprises1



1.1 L’AUDIT ADP : EXPERT ET LÉGITIME

Parce que c’est son métier, ADP est tenu de bien connaître la fonction RH et sa productivité. Il a donc créé un pôle dédié, un observatoire des pratiques. Les entreprises font appel à lui pour auditer leur fonction RH. La taille critique d’ADP lui offre également une couverture de marché suffisante pour légitimer le résultat de ses études : aujourd’hui, en France, plus d’une grande entreprise sur trois du secteur privé s’appuie sur ADP pour gérer ses salariés.

Dans leur recherche permanente de gains de productivité, les entreprises ne peuvent s’en tenir aux théories. Elles cherchent des consultants experts qui connaissent parfaitement les processus métiers pour aider leur fonction RH à mieux se connaître et à se projeter dans des organisations optimisées. Comment décider ? Comment lancer un projet de modernisation sans vision sur ce qui est et ce qui pourrait être ?

Analyse, diagnostic, identification et correction des incohérences : la méthodologie utilisée garantit la pertinence du portrait réalisé. Elle permet aussi de réaliser les simulations nécessaires pour identifier l’option de réorganisation la plus rentable économiquement et la plus neutre socialement. Le professionnalisme et le sérieux du Benchmark ADP sont d’ailleurs reconnus par les grands cabinets d’organisation et de stratégie avec lesquels il engage des collaborations régulières.

Ces derniers s’appuient ainsi sur ces données pour affiner leurs préconisations. Observateur privilégié de la gestion RH des entreprises, ADP offre à toutes les parties prenantes dans ce domaine une source d’information et d’analyse inégalable.

1.2 UNE MÉTHODOLOGIE ÉPROUVÉE EN GESTION ADMINISTRATIVE RH

Pour établir un audit pertinent, il est indispensable de cartographier et de matérialiser les actes de gestion administrative et de paie dans les moindres détails. De la précision de ces informations dépend en effet la validité des scénarios proposés pour produire mieux. Une étude trop généraliste ne fournit pas à un DRH les éléments nécessaires pour décider et agir. Les consultants d’ADP livrent donc un audit très détaillé et des préconisations pragmatiques. Ils déploient, bien sûr, toute la discrétion et la confidentialité nécessaires lors de l’audit, qui constitue toujours une opération socialement sensible.

ADP : UN PARTENAIRE IMPLIQUÉ DANS LA PRODUCTIVITÉ ADMINISTRATIVE RH DES ENTREPRISES1

Analyser, diagnostiquer, réaliser des simulations pour identifi er les options de réorganisation et d’optimisation.


1.3 15 % DES GRANDES ENTREPRISES PASSÉES AU CRIBLE

Depuis plus de dix ans, ADP a ainsi constitué un corps de méthodes qui garantit la fiabilité des résultats. Les nouveaux audits réalisés démontrent la validité de l’approche et nourrissent la finesse d’analyse de son Benchmark.

Avec plus de 30 audits réalisés chaque année, ADP dispose aujourd’hui d’un référentiel stable et maintenu à jour par les données recueillies. L’échantillon des 174 dernières entreprises auditées représente 15 % des sociétés françaises de plus de 1 000 salariés. C’est plus de 1,268 million de salariés concernés, ce qui constitue donc une base d’observation très représentative.

1.4 DES PRÉCONISATIONS VALIDÉES PAR L’EXPÉRIENCE

Les entreprises qui ont choisi de confier à ADP la conduite de leur projet de réorganisation des activités administratives de la fonction RH ont pu mesurer par expérience la pertinence des préconisations formulées.

En vérifiant les conséquences de leurs recommandations théoriques, les consultants d’ADP ont, de leur côté, enrichi leurs outils d’analyse et affiné leur méthodologie.

Ancienne et déterminée chez ADP, cette démarche a donné lieu à la publication de plusieurs Benchmarks dont celui-ci constitue la dernière édition.

ADP : UN PARTENAIRE IMPLIQUÉ DANS LA PRODUCTIVITÉ ADMINISTRATIVE RH DES ENTREPRISES1

Une démarche d’audit et des préconisations d’optimisation validées par l’expérience

“

”

Benchmark ADP 2015 Productivité RH 13

Une méthodologie rigoureuse au service de la réalité RH2



2.1 UN LARGE PANEL D’ENTREPRISES

Le panel d’analyse intègre 174 entreprises de plus de 1 000 salariés, étudiées sur la base d’audits détaillés et d’entretiens approfondis avec leur DRH, leur DAF, leur responsable de la fonction administrative et leurs gestionnaires de paie.

Selon l’organisation des entreprises étudiées, ces audits ont mobilisé les consultants d’ADP pendant une quinzaine de jours en moyenne.

2.2 LES PRINCIPAUX SECTEURS D’ACTIVITÉ

Les audits étant réalisés à la demande des entreprises, utilisatrices ou non de solutions ADP, la répartition des sociétés auditées reflète d’abord l’importance accordée par chaque secteur d’activité à ses performances RH et à leur optimisation.

L’industrie, les services et la distribution affichent ainsi leur volonté de situer leur productivité administrative RH par rapport à leurs confrères, afin de réaliser les gains indispensables à leur compétitivité.

UNE MÉTHODOLOGIE RIGOUREUSE AU SERVICE DE LA RÉALITÉ RH2

QUEL QUE SOIT LEUR SECTEUR D’ACTIVITÉ, LES ENTREPRISES VEULENT GAGNER EN PERFORMANCE ADMINISTRATIVE RH.

Services 34 %

Banque & Assurance 7 %

Industrie 34 %

Distribution 23 %

BTP/TP 2 %

Distribution des entreprises auditées Effectif

Minimum 1 000

Quartile 1 1 906

Médiane 3 036

Moyenne 7 289

Quartile 3 6 023

Maximum 75 000


2.3 DES ANALYSES FIABLES, GARANTIES PAR LE BENCHMARK ADP

Les audits ont été réalisés à partir d’entretiens approfondis en face-à-face. Chaque étude prend en compte quatre composantes pour évaluer la performance des organisations administratives des RH : le système d’information, l’organisation, les processus et les hommes.

Comme les informations déclarées au cours des entretiens, les données brutes communiquées par l’entreprise font l’objet d’une analyse critique afin de réduire au maximum leur part de subjectivité, notamment dans le recueil des temps passés par tâche.


temps passé des hommes du périmètre x taux horaire brut x coeffi cient de coût complet + coût SIRH

( (Coût total de fonctionnement

2.4 LE COÛT TOTAL DE FONCTIONNEMENT : CALCUL OBJECTIF DE LA PRODUCTIVITÉ ADMINISTRATIVE RH

En 1987, le Gartner Group a inventé une méthode de calcul de coût qui intègre tous les éléments constitutifs d’un produit manufacturé : le « Total Cost of Ownership » ou coût total de fonctionnement. Afin d’évaluer la productivité administrative RH au plus juste, ADP a transposé cette approche dans le secteur du service RH et mis au point le Coût Total de Fonctionnement qui prend en compte le coût complet de la fonction et celui du système d’information selon la formule suivante :

En ce qui concerne le temps passé pris en compte, c’est le périmètre d’activité qui est visé, plutôt que les seuls acteurs dédiés. Tous les acteurs impliqués directement (gestionnaires de paie, gestionnaires administratifs, etc.) ou indirectement dans les processus (services comptables, correspondants administratifs de site, cellule recrutement du service RH, etc.) sont pris en compte et leur part est calculée sur la base d’équivalent temps plein (ETP). Les managers ne sont pas pris en compte lorsqu’ils sont impliqués dans les processus de gestion des temps et des activités : ces tâches sont, en effet, considérées comme du contrôle opérationnel.

La base du Benchmark d’ADP constitue ici un repère précieux : en facilitant l’identification statistique des incohérences, elle permet de les corriger et d’optimiser la fiabilité de l’audit. Les corrections sont validées par consensus avec les responsables de l’entreprise auditée.



2.5 LES PÉRIMÈTRES ET LES ACTIVITÉSANALYSÉS PAR DOMAINE FONCTIONNEL

Le temps passé est déterminé pour un périmètre identique. Il couvre les processus administratifs suivants :

Processus de paieGestion du salarié entrant 10 sous-processus analysés

Gestion du salarié sortant 6 sous-processus analysés

Gestion des éléments variables 6 sous-processus analysés

Gestion de la maladie/maternité/paternité/accident de travail et de trajet 10 sous-processus analysés

Modifications individuelles : révisions de salaires, évolutions contractuelles et promotions individuelles 4 sous-processus analysés

Élaboration des déclarations sociales et des enquêtes 10 sous-processus analysés

Gestion de l’épargne salariale : intéressement, participation, PEE 6 sous-processus analysés

Production et contrôle de la paie

Rapprochement des comptes de paie

Pilotage du réglementaire, veille législative, suivi et mise à jour du réglementaire de paie

Processus de gestion administrative du personnel (GAP)Gestion du salarié entrant 9 sous-processus analysés

Gestion du salarié sortant 9 sous-processus analysés

Gestion de la maladie 4 sous-processus analysés

Courriers administratifs 4 sous-processus analysés

Modification du dossier administratif 4 sous-processus analysés

Collecte des éléments variables 6 sous-processus analysés

Modifications individuelles : évolutions contractuelles et promotions individuelles 5 sous-processus analysés

Les composantes du calcul des coûts du SIRH

Processus de gestion des temps et des activités (GTA)Gestion des données de présence et d’absence 5 sous-processus analysés

Contrôle de la valorisation en paie de l’ensemble des éléments de présence et d’absence 2 sous-processus analysés

Suivi, contrôle et reporting des droits acquis par le salarié 4 sous-processus analysés

Contrôle des provisions et déprovisions selon la méthode du bilan fiscal 3 sous-processus analysés

Processus de gestion du système d’information RH (SIRH)Maintenance légale et évolutive du réglementaire de paie

28 sous-processus analysés

Maintenance corrective du réglementaire de paie

Exploitation des traitements

Assistance aux utilisateurs

Maintenance des environnements techniques et des bases de données

SI Paie

SI Gestion des temps

SIRH autres composants

SI Administration du PersonnelSI Paie

des temps

SI Administration

composants

Licences - Amortissement annuel Maintenance applicative

(TMA ou ressources internes)Exploitation - Production de la paie

Logistique, éditique (bulletins, états, archivage, etc.) Mise sous pli, colisage, affranchissement…

Licences - Amortissement annuelAmortissement badgeuses

Maintenance applicative(TMA ou ressources internes)

Hébergement(infogérance ou serveurs internes)

Licences - Amortissement annuelMaintenance applicative(TMA ou ressources internes)Hébergement(infogérance ou serveurs internes)

Licences - Amortissement annuelMaintenance applicative(TMA ou ressources internes)Hébergement(infogérance ou serveurs internes)

Méthodologie de calcul du coefficient de coût completLe coût complet de la fonction est calculé en temps passé par les différents collaborateurs concernés, multiplié par un coefficient de coût complet appliqué à la rémunération brute. Ce coefficient de coût complet fait l’objet d’une validation systématique avec la direction financière et le service de contrôle de gestion de la société auditée. Avec une moyenne de 1,91 pour le panel des entreprises étudiées (soit 1,77 au minimum pour un site industriel avec près de 100 % de coûts fixes et 2,7 au maximum pour un CSP dans Paris intra-muros), le coefficient de coût complet couvre à la fois :

• les charges patronales associées aux salaires bruts et les compléments de rémunération (participation, intéressement, PEE) ;

• les coûts indirects : mission, réception, cadeau, voyage, représentation, formation, coûts de gestion administrative, coûts de gestion RH, coûts de management ;

• la quote-part de frais généraux : loyer, charges, assurance, chauffage, eau, électricité, matériel de bureau (amortissement), affranchissement + coursiers, fournitures (de bureau, photocopies, abonnement législation…), télécommunication (fax, téléphone, Internet…), nettoyage, entretien, sécurité, frais de déplacement (indemnité ou autre), restauration (TR ou RIE ou autre) ;

• la quote-part du coût informatique du poste de travail : station, imprimante, réseau.

Pour obtenir le Coût Total de Fonctionnement, on ajoute enfin le coût du système d’information, qui comprend les postes suivants :

Les résultats et leurs enseignements3



3.1 GESTION ADMINISTRATIVE RH ET CONTRÔLE QUALITÉ : COMMENT DÉPASSER L’APPROCHE ARTISANALE ?


Pas de suivi qualité

Suivi de la production de la paie

Suivi de la production et satisfaction

Contrat de service (SLA…)

10 %

8 %

2 %

80 %

NIVEAU DE QUALITÉ : AUCUN SUIVI DANS 8 ENTREPRISES SUR 10

LES NIVEAUX DE CONTRÔLE QUALITÉ DES PROCESSUS ADMINISTRATIFS RH

Niveau de contrôle qualité Actions menées

Suivi de la production de la paieMesure régulière du respect des plannings de production de la paie et des échéances (virements, déclaratifs, comptabilisation de la paie)

Suivi de production et de la perception de la paie

Idem + enquête qualité ponctuelle auprès des clients de la paie (salariés, comptabilité…)

Démarche qualité totaleMise en œuvre d’une convention de service avec des niveaux de performance définis, des outils de mesure permanents (exemple : application méthode Six Sigma)

On observe, d’ailleurs, que lorsque les entreprises assurent la fonction gestion administrative en CSP régionaux ou dans le cadre d’une organisation CSP/sites locaux, elles cherchent à mettre en place des audits internes afin de suivre la qualité et la productivité des services décentralisés : c’est la preuve que ces entreprises n’ont pas encore opéré un changement radical de culture et sont encore à la moitié du gué.

Alors que 85 % des entreprises sont engagées dans un processus de centralisation RH, la qualité de service pour l’administration du personnel et la paie est peu mesurée et peu suivie : 80 % des entreprises auditées n’engagent aucune action dans ce domaine. Pourtant, la réglementation sociale change en permanence et de plus en plus souvent : non seulement ces évolutions constantes freinent la politique RH, mais elles dégradent la qualité du service qui doit faire face à une complexité croissante.

La gestion RH peut-elle rester plus longtemps un métier artisanal quand tous les services de production font depuis longtemps l’objet d’un contrôle industriel de la qualité de plus en plus rigoureux ? Pourquoi créer un CSP si on ne se donne pas les moyens de mesurer les gains de productivité qui justifient son existence ?

Plusieurs éléments sont à l’origine de ce paradoxe :

• le manque d’indicateurs pertinents pour structurer des tableaux de suivi de la qualité et d’aide à l’évaluation et à la décision ;

• la faible antériorité, le manque de retour sur expérience dans le domaine des CSP, un positionnement interne encore souvent marqué par une culture ancienne, des chantiers encore en cours, etc ;

• le manque de volonté de s’inscrire dans une démarche de progrès, une véritable réticence à s’autoévaluer : passer de la conformité à l’efficacité implique un changement de culture difficile et lent à déployer.



3.2 PRODUCTIVITÉ : DES DISPARITÉS FORTES PARMI LES ENTREPRISES

On constate que plus de 83 % des entreprises auditées ont une productivité inférieure à 300 salariés gérés par gestionnaire (sal/ETP), la moyenne étant de 214 sal/ETP. Beaucoup d’entreprises restent même en dessous du seuil des 200, tandis qu’à l’autre extrême, quelques sociétés atteignent et dépassent les 300 salariés gérés par gestionnaire RH.

Distribution des ratios de productivité Nb salariés par gestionnaire RH

Minimum 77

Quartile 1 150

Médiane 197

Moyenne 214

Quartile 3 266

Maximum 669

0-100 100-200 200-300 300-400 400-500 > 500

1 %

46 %

36 %

10 %

4 %3 %

PRODUCTIVITÉ MOYENNE : 214 SALARIÉS GÉRÉS PAR GESTIONNAIRE RH

RÉPARTITION DES ENTREPRISES PAR TRANCHE DE PRODUCTIVITÉ ADMINISTRATIVE RH (NOMBRE DE SALARIÉS GÉRÉS PAR GESTIONNAIRE RH)

3.3 COÛT TOTAL DE FONCTIONNEMENT DE LA GESTION ADMINISTRATIVE RH

150-250 250-350 350-450 450-550 550-650 650 et +

10 %

25 %

28 %

15 %13 %

9 %

Distribution des entreprises Coût de gestion d’un salarié

Minimum 147

Quartile 1 307

Médiane 401

Moyenne 427

Quartile 3 511

Maximum 1 290

COÛT EN EUROS DE GESTION D’UN SALARIÉ

RÉPARTITION DES ENTREPRISES SELON LE COÛT DE LA GESTION ADMINISTRATIVE DES RH



En 2014, le coût moyen des activités administratives de la fonction RH s’élève à 427 euros par salarié et par an, soit 35,58 euros par salarié et par mois. Il était de 384 euros en 2010 : cette augmentation reflète à la fois les coûts de gestion d’une complexité réglementaire croissante et la perte de performance enregistrée par les entreprises qui ont négligé la modernisation de leur gestion RH.

Même si les 25 % d’entreprises les plus performantes (quartile 1) parviennent à un coût moyen de 307 euros – soit 28 % de moins que les autres entreprises –, leur performance est elle aussi alourdie par la complexité des évolutions réglementaires : en 2010, ce coût moyen était de 280 euros.

On observe également qu’une entreprise sur 4 affiche un coût supérieur à 511 euros par an et par salarié, soit l’équivalent d’un surcoût moyen de 645 000 euros par an pour l’entreprise. Or, un projet de modernisation de la gestion paie et administration représente un investissement généralement compris entre 500 000 et 1 million d’euros. L’entreprise peut donc compter sur un retour sur investissement en moins de 2 ans pour un projet d’optimisation de son service d’administration des ressources humaines : c’est une perspective d’amortissement acceptable pour la direction d’une entreprise.

En 2014, le coût moyen de gestion d’un salarié s’élève à 427 euros par an.

LE COEFFICIENT DE COÛT COMPLET MOYEN D’UN GESTIONNAIRE DE PAIE (K€)

COEFFICIENTDE COÛT COMPLET :MOYENNE = 1,91

Coûts d’équipement informatiqueHardware (station,

imprimante, réseau, serveur), amortissement, communications

informatiques, softwares, consommables, support interne

Quote-part de frais générauxLoyer, charges, assurance, chauffage, eau, électricité,

matériel de bureau (amortissement), affranchissement,

coursiers, fournitures (de bureau, photocopies, abonnement

législation, etc.), télécommunications (télécopie,

téléphone, Internet, etc.), nettoyage, entretien, sécurité, frais de

déplacement (indemnité ou autre), restauration (TR, RIE ou autre)

Coûts indirectsMission, réception, cadeau, voyage, représentation, formation, coûts de gestion administrative, coûts de gestion RH, coûts de management

Charges patronales associées aux salaires bruts et compléments de rémunération(participation, intéressement, PEE)

Salaire brut

60,7 K€

2,79 K€4,03 K€

5,79 K€

16,23 K€

31,78 K€

COÛT MOYEN D’UN GESTIONNAIRE RH = 60,7 K€


3.4 SYSTÈME D’INFORMATION : PRÈS DE 22 % DU COÛT TOTAL DE FONCTIONNEMENT

En moyenne, la part du système d’information s’élève à 22 % du coût complet du périmètre paie et gestion administrative de la fonction RH. On constate que plus l’entreprise investit dans son SIRH, plus elle augmente sa productivité et réduit son coût complet.

Les contraintes logicielles de l’industrie (déploiement d’ERP, intégration du SIRH avec la gestion de production et gestion financière, tradition historique de décentralisation des SI sur les sites de production) alourdissent la facture de son système d’information, même si le coût de gestion en hommes s’inscrit dans la moyenne. Grâce à la centralisation imposée par son organisation multisites et à une culture métier plus « récente » que celle d’autres secteurs, donc moins soumise aux contraintes historiques, la distribution est celle qui tire le mieux son épingle du jeu : ses coûts en SI comme en hommes sont les moins élevés. De plus, les niveaux de rémunération sont très ajustés et les processus fortement centralisés.

La banque et l’assurance présentent des niveaux d’exigence en termes de sécurisation et de contrôle qui alourdissent le coût de gestion des systèmes d’information. Certaines banques appliquent, sans nécessité, les obligations informatiques spécifiques à leurs activités bancaires à la paie et à la gestion des ressources humaines, tandis que d’autres maintiennent les effectifs afin de préserver le climat social et d’assurer une qualité de service permanente et irréprochable.

Dans le BTP enfin, c’est la complexité du métier qui explique les résultats observés. Nombreux chantiers, congés payés, intempéries : la décentralisation des activités et les difficultés en termes de réglementation et de collecte des informations pèsent sur la mise en œuvre et l’efficacité des processus.


Plus l’entreprise investit dans son SIRH, plus elle augmente sa productivité et réduit son coût complet.

SIRH

HOMMES

VENTILATION DES COÛTS MENSUELS PAR SALARIÉ ET SECTEUR D’ACTIVITÉ

45 €

40 €

35 €

30 €

25 €

20 €

15 €

10 €

5 €

0 €

BANQUE &

ASSURANCEBTP/T

P

DISTRIB

UTION

INDUSTRIE

SERVICES

MOYENNE

Part budget SIRH dans le coût complet

Coût annuel du SIRH par salarié en €

Nb salariés géré par gestionnaire

Coût annuel complet en €

Entreprises ayant un coût du SIRH < 15 % du coût complet 54,26 165 464

Entreprises ayant un coût du SIRH > 25 % du coût complet 131 255 401

Moyenne panel 96 214 427

RELATIONS ENTRE PRODUCTIVITÉ ADMINISTRATIVE ET PART DU BUDGET INFORMATIQUE


Tous périmètres confondus, les organisations centralisées sont les plus performantes avec 253 salariés par gestionnaire administratif : elles tirent parti de la mutualisation des expertises et du coaching des ressources. De plus, cette organisation leur permet de conserver un niveau de service constant grâce aux back-ups et à l’homogénéisation des pratiques et des savoirs.

Central : centre de services partagés où l’ensemble de la gestion est assuré par une structure centrale. La remontée d’informations est assurée par le management ou des correspondants administratifs locaux. La productivité plus élevée de ces organisations est parfois compensée par des salaires plus élevés de 33 % en moyenne, en forte augmentation depuis 2007.

Central-local : centre de services partagés central et services locaux où la gestion est répartie entre le central et le local. Les actes de gestion stratégiques ou complexes (déclaratifs, embauches des cadres…) sont centralisés. La GTA et le relationnel salarié sont assurés localement.

Local : la gestion est assurée au niveau de chaque établissement ou société de manière autonome. Un effet escalier (besoin d’embaucher 1 ressource en plus au-delà de 200 salariés par établissement) et l’importance du relationnel salarié expliquent la plus faible productivité de cette typologie d’organisation.

Sur la base des 174 entreprises analysées, 87 % des entreprises disposent d’ailleurs d’une organisation paie et administration RH centralisée. Sur dix ans, on observe une forte tendance à la concentration des expertises stratégiques de la fonction RH en centres de services partagés (CSP) : élaboration des process groupes, analyse et optimisation des coûts de personnel, reporting, embauche des cadres, gestion des déclarations sociales, gestion des saisies-arrêts, gestion des sorties CDI, gestion des litiges, etc.

En effet, les CSP ont une triple fonction d’expertise, de production et de service dans une perspective d’harmonisation des pratiques et d’industrialisation des processus. Les CSP sont les enfants de la technologie : grâce aux systèmes d’information, l’entreprise concentre dans une même organisation, voire un même lieu géographique, des fonctions qui nécessitent un niveau d’expertise élevé, ou permettent de réaliser des économies d’échelle.

Bénéficier d’un effet de volume pour traiter des activités ponctuelles ou rares offre la possibilité de capitaliser une expertise et de la développer : la qualité de traitement des activités augmente.

Toutefois, un CSP gère également une relation client avec des acteurs internes : comme tout support aux utilisateurs régi par une convention de services, il doit faire l’objet d’une mesure de performance.

Dans le même temps, on note une décentralisation accélérée de la gestion « quantitative » au niveau des acteurs opérationnels et du management de proximité (la saisie est directe), sous l’effet du déploiement d’outils collaboratifs de plus en plus performants.

En ce qui concerne le pilotage, on relève une centralisation de la gestion du SIRH pour homogénéiser les réglementaires et harmoniser les règles de production de paie (plannings, bulletins…), tout en procédant à une optimisation pragmatique du SI centrée sur les besoins des utilisateurs.


3.5 IMPACT DES ORGANISATIONS SUR LA PRODUCTIVITÉ ADMINISTRATIVE RH

Typologie d’organisation Productivité moyenne (sal/ETP) Coût moyen (€/sal/an)

Central 253 398

Central-local 190 447

Local 200 429

Local 214 427

DES CENTRES DE SERVICES PARTAGÉS EN FORTE PROGRESSION

FONCTIONS CENTRALISÉES : LES PLUS PERFORMANTES

34 %

13 %

53 % Central

Central-local

Local

TYPE D’ORGANISATION

Tendances organisationnelles : CSP, industrialisation des processus, convention de services, décentralisation des SIRH, harmonisation des pratiques RH.


PERFORMANCES MOYENNES EN FONCTION DES SECTEURS D’ACTIVITÉ

Secteur d’activité Coût moyen (€/sal/an)

Banque & Assurance 615

BTP/TP 471

Distribution 309

Industrie 449

Services 445

Total 427

3.6 COÛT DE FONCTIONNEMENT DE LA GESTION ADMINISTRATIVE RH PAR SECTEUR D’ACTIVITÉ

Les contraintes de gestion spécifiques à chaque secteur ont un impact significatif sur la performance des organisations administratives des ressources humaines.

Dans le BTP, par exemple, le coût élevé des organisations s’explique par la grande complexité de la paie et la localisation des activités Paie, GAP et GTA localisées sur les chantiers.

Malgré un faible niveau de complexité et de volumétrie, la banque-assurance affiche, elle aussi, des résultats en dessous de la moyenne : ils confirment que, dans ce secteur, l’optimisation des ressources affectées à la gestion administrative des ressources humaines est encore à venir.

Benchmark ADP 2015 Productivité RH 35

Axes d’amélioration de la productivité et de la réduction des coûts4



Jusqu’en 2000, tout projet d’amélioration de la productivité commençait par le volet technologique, c’est-à-dire le choix d’un système d’information : il s’agissait avant tout d’automatiser des calculs. L’évolution des systèmes d’information et l’intégration de fonctions collaboratives permettent depuis quelques années d’intégrer les processus administratifs dans le SIRH.

L’analyse du poids de la gestion administrative du personnel dans la ventilation des ressources par domaine montre cependant que l’impact de cette intégration reste relatif. Les propriétés des systèmes d’information des ressources humaines ne sont plus suffisantes pour obtenir des gains supplémentaires de productivité et réduire les coûts.

Dans les faits, c’est du bon choix d’organisation effectué en amont que dépend celui des processus et des technologies les mieux adaptés à l’objectif visé.

La réussite d’un projet de gain de productivité oblige aujourd’hui à jouer en même temps sur quatre leviers. Il faut tout d’abord une organisation bien pensée, tenant compte des contraintes métiers de l’entreprise, ce qui suppose un volet diagnostic (audit/conseil) solide et pertinent.

On peut alors procéder au re-engineering des processus via un volet de conception, de formalisation et d’optimisation des processus. Leur efficacité dépendra, bien sûr, de leur cohérence avec le système d’information choisi.

Ce volet technologique est déterminant pour enclencher le changement qu’il faut accompagner en interne : la formation et l’information des utilisateurs sont les conditions pour motiver les hommes, faire accepter le changement, faciliter leur appropriation du système et optimiser l’efficacité de la nouvelle organisation.

Cet accompagnement du changement est d’autant plus important que les impacts des évolutions, décrites ci-dessus, touchent le manager et le salarié, voire le salarié-citoyen avec la mise à disposition de services particuliers comme un coffre-fort électronique personnel.

Le pilotage coordonné de ces quatre composantes constitue en lui-même un processus continu qui se développe au cours du projet de changement et se poursuit au cours de la vie de l’organisation et des processus.

En obligeant à toujours chercher à améliorer ce qui fonctionne, même si les objectifs ont été atteints. Cette approche fait entrer l’entreprise et son ou ses prestataires dans un cercle vertueux de progrès continu, concrétisé par l’amélioration de trois indicateurs : la productivité, le coût total de possession et la qualité de service.

AXES D’AMÉLIORATION DE LA PRODUCTIVITÉ ET DE LA RÉDUCTION DES COÛTS4

PROCESSUSConcevoir et formaliser les processus qui resteront partagés avec le prestataireOptimiser ceux qui resteront traités en interne

TECHNOLOGIEMettre en place des nouvelles technologies adaptées aux besoins présents et futurs des forces opérationnelles

ORGANISATIONOrganiser la fonction RH pour une meilleure collaborationOptimiser les fluxMettre en place des mesures de la performance

LES HOMMESAssurer l’appropriation de la solution par les utilisateurs pour obtenir adhésion et participation :

• communiquer• former• préparer la transition

? ?

CONDUITEDU CHANGEMENT

Conclusion



Si l’on se réfère aux projets d’évolution des systèmes d’information RH des grandes entreprises françaises ces cinq dernières années, la concentration des organisations administratives des ressources humaines et le recours à l’externalisation représentent 80 % d’entre eux (source : ADP).

La concentration des organisations se matérialise par la création d’un Centre de Services Partagés tandis que le recours à l’externalisation ouvre un accès supplémentaire à la mutualisation des ressources.

CONCLUSION

L’effi cience des services RH par le recours à un prestataire spécialisé dans la transformation et l’optimisation des services administratifs RH.

Gestion du projet de transformation • Définition de la cible optimale

• Gestion des impacts humains

• Refonte des processus et des interprocess

• Réallocation des ressources et renforcement des expertises

Déploiement des méthodologies d’amélioration continue • Compétences

• Outils (indicateurs performance, qualité, productivité)

• Processus d’analyse et de conception

Transférabilité de certaines activités• Recours à l’expertise

• Recherche des économies d’échelle plus importantes

• Maîtrise des risques pour les processus vulnérables

L’externalisation joue ce rôle de levier stratégique complémentaire pour atteindre et dépasser les objectifs poursuivis avec la mise en place d’un CSP. En effet, la valeur ajoutée du prestataire en externalisation permet de :

• tirer parti d’opportunités d’expertises et d’innovations, issues d’un champ d’expérience plus vaste ;

• répondre aux exigences croissantes de sécurité (techniques, réglementaires, etc.) ;

• disposer de la flexibilité imposée par les changements d’organisation ;

• outiller la mesure du progrès continu (qualité et coût total de fonctionnement).

L’évolution du CSP d’un mode concentration à un mode « expert » constitue un véritable projet de transformation, de redéfinition du périmètre et de la répartition des tâches, de construction des outils de pilotage (opérationnels, amélioration continue, indicateurs de mesure de la qualité et de la productivité…).

Facilitant le franchissement de ce cap décisif pour améliorer la performance RH, le recours aux services d’un prestataire spécialisé dans la mise en œuvre et la gestion des activités administratives des ressources humaines permet d’identifier et d’optimiser tous les enjeux liés au projet :

L’EXTERNALISATION DES ACTIVITÉS ADMINISTRATIVES DES RESSOURCES HUMAINES :UNE SOURCE COMPLÉMENTAIRE DE PRODUCTIVITÉ OPÉRATIONNELLE

Capitalisant des audits détaillés réalisés auprès de 174 entreprises françaises, cette édition 2015 du Benchmark ADP offre les clés indispensables pour permettre aux DRH de se situer, de progresser en termes de productivité et d’inscrire la fonction RH dans une même dynamique d’amélioration continue que les fonctions de production. Cette exigence d’exemplarité est indispensable pour renforcer la crédibilité nécessaire au rôle du DRH : ambassadeur de l’humain dans l’entreprise, il doit se donner les moyens de faire entendre sa voix afin d’équilibrer la logique de profitabilité imposée naturellement par les fonctions financières. Si elle ne s’appuie pas sur une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences orientée vers le mieux-être des collaborateurs au travail, la rentabilité d’une entreprise est illusoire et de courte durée. À l’inverse, dans une organisation optimisée, le DRH peut compter sur des processus fiables et performants pour assurer la gestion administrative et la paie. Il peut alors mobiliser son talent pour valoriser le premier capital de son entreprise, ses femmes et ses hommes, et l’engager dans une dynamique de développement vraiment durable.

Les entreprises du monde entier font confiance à ADP® (NASDAQ : ADP) pour ses solutions et services basés sur le Cloud afin de gérer leur atout le plus important : leurs salariés. Des ressources

humaines à la gestion de la paie en passant par la gestion des talents et des prestations sociales, ADP apporte des connaissances et une expertise inégalées dans la constitution d’une main-d’œuvre

plus forte. Pionnier en matière de gestion du capital humain (HCM) et d’externalisation des processus, ADP est au service de plus de 610 000 clients dans 100 pays.

En France, le groupe compte 2 500 collaborateurs répartis sur 9 sites régionaux pour servir 12 000 clients représentant 2,5 millions de salariés.

Benchmark ADP 2015 :des repères clés et des leviers d’action pour la fonction RH

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