Basiques fes descreve os principios de fes
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BASIQUES FES A.DUBUISSON / F. PARIS / F. COCQUET Formation • MARS 2011
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BASIQUES FES
A.DUBUISSON / F. PARIS / F. COCQUET
Formation • MARS 2011
2Pro
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I.P.
(Implication du personnel)
3Pro
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L’implication du personnel
L’implication du personnel est la fondation du Système Excellence Faurecia. C’est la méthode qui va nous permettre d’organiser les
équipes, de les rendre autonome en leur donnant les moyens et les compétences pour atteindre leurs objectifs en Qualité, Coûts et Délais.
4Pro
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OHP
Périmètre de Management : -GAP : 5 p. optimum (Max. 8 p. avec GL)
-Superviseur : 15 p. optimum (Max. 25 p.)
-UAP : 120 p. optimum (Max 200 p.)
Les Fonctions Support niveau usine :
- Organisées en Gap- En charge de la fonction globale- En charge des contacts externes (client, fournisseur)- En charge du management de l’expertise
Les Fonctions Support en UAP :- En nombre restreint- Reportent au Responsable UAP- Activités récurrentes ou de progrès- Lien fonctionnel avec fonctions support usine
Directeur d’usine
Responsable UAP
GAP leader
Equipe GAP
Fonction Support
UAP Fonction support
Site fonction support
5Pro
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OHP (Organisation Humaine de la production)
NOK OK
Comment :1. Construction de l’OHP par le management2. Validation du Plan3. Suivi du Plan OHP mensuellement par le management
Le GL passe trop de temps sur la ligne.
Le Superviseur est dans son bureau pour du reporting, des réunions…
L’amélioration est lente et conduite par les fonctions supports
Le GL est en dehors de la ligne, utilise ses routines pour améliorer les SW, et mettre en place les idées d’améliorations
Le Superviseur conduit les chantiers d’amélioration
6Pro
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Communication quotidienne
Le Top 5 :
- Réunion quotidienne préparée- Concerne tous les Gap (opérateurs jusqu’à la Direction)- Animé par le Gap leader ou manager dans les services- Coaché par le supérieur hiérarchique- A proximité de l’espace de communication- Opérationnel et très court terme
Les indicateurs et les Performances
sont la base du Top 5
7Pro
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Communication Quotidienne
NOK OK
Comment :1. Le Management identifie des indicateurs pertinents2. Le Management met en place un processus de communication quotidien3. Revue quotidienne des indicateurs
L’espace com est utilisé uniquement par le GL
Les indicateurs ne sont pas pertinents pour le Gap
Pas de réaction sur les dérives au niveau du Gap
Les indicateurs sont pertinents et revus lors des Top 5
Réaction en cas de dérive ou problème
Les performances du Superviseurs sont revues quotidiennement et hebdomadairement.
8Pro
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Les routines Superviseur et Gap Leader
Une routine pour qui ?
- Chacun d’entre nous… Applicable à tous
Construites avec qui ?
- Avec le N+1
Construites à partir de quoi ?
- Des objectifs d’amélioration donnés le par N+1
- De la définition de fonction
- Du guide de développement
Revues avec qui ?
- N+1
Revues quand ?
- Superviseur : Hebdomadairement
- Gap leader : Hebdomadairement
9Pro
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Les routines Superviseur et Gap Leader
Pourquoi ?
- Pour définir l’attendu de chacun sur un sujet- Pour avoir une démarche structurée ou chacun joue son rôle- Pour suivre la réalisation de l’attendu au jour le jour, à la semaine, au mois- Pour s’aider à progresser dans son rôle- Pour être aidé et coaché dans son rôle- Pour améliorer les performances de chacun et donc de tous
10Pro
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Routines Superviseur et Gap Leader
NOK OK
Comment : 1. Le Management identifie les priorités d’amélioration2. Définir précisemment les taches des routines dechacun3. Le Management revoie chaque semaine les routines
Les routines sont standard et pas adaptées à l’individu
Les routines sont √ or X, et sont rarement revues
Les routines ne déclenchent pas de réactions ou d’amélioration même en cas d’écarts
Les routines sont focalisées sur les priorités du site définies par les managers
Les routines incluent l’enregistrement de certaines données
Les routines sont revues quotidiennement et hebdomadairement
11Pro
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La polyvalence
- Capacité de travailler sur plus d’un poste de travail
- Donne la possibilité de s’adapter aux variations de la demande client
- Permet de réagir face aux dysfonctionnements - Absences- Pannes…
- Permet la rotation de postes pendant l’équipe
- Définit un processus de formation et validation de l’opérateur à son poste
- 4 niveaux de polyvalence
- Objectifs de polyvalence définis et suivis par superviseur
12Pro
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La Polyvalence
NOK OK
Comment :1. Les superviseurs et GL construisent les SW et formeles opérateurs2. Le GL suit les performances de chaque opérateursen terme de qualité et productivité3. Les Superviseurs valident les formations
Pas de suivi individuel des défauts non détectés
Le GL ne sait pas prioriser la formation ou le coaching
La polyvalence est basée sur la formation initiale et pas sur la performance quotidienne
Les défauts sont enregistrés pour chaque opérateurs
Le carré magique tient compte des performances qualité (L) et productivité (U) actuelles
Les SW sont construits à partir du meilleursavoir faire des opérateurs
13Pro
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Les Idées d’amélioration (IA)
NOK OK
Comment :1. Le GL s’appuie sur les activités quotidiennes pourencourager l’émergence des Idées d’amélioration2. La manager est garant du processus3. Le directeur d’usine s’implique dans le systèmede reconnaissance
Les IA ne sont pas reliées à la performance
Le manager est focalisé sur l’indicateur IA
Le manager n’implique pas les opérateurs dans l’amélioration continue
Les opérateurs ne pensent pas spontanément à faire des IA
Le manager crée les conditions favorable à l’émission d’IA
Tous les opérateurs et managers participent en proposant des IA
Les Gap sont encouragés à réaliser les IA qu’ils ont émises
14Pro
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-« Task transfer » est une méthode structurée pour transférer des tâches et compétences
- Des fonctions support vers la production - D’un acteur vers un autre acteur dans un même service
-Exemples- Contrôles colorimétrie, dimensionnel….- Entretien préventif Niveau 1 et 2- Pointage du personnel dans les relevés des heures
Transfert des tâches
-Rendre le GAP plus Autonome et Performant
-Responsabiliser
-Augmenter les compétences
15Pro
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Task Transfert
NOK OK
Comment :1. Le management définit les taches à transférer enfonction des besoins2. Les fonctions support construisent les
standardspour réaliser ces taches3. Les fonctions support forment, valident et
suiventl’efficacité au travers des indicateurs
La ligne tombe en panne
Les opérateurs stoppent la production
La Maintenance intervient pour réparer la ligne
Impact important sur les performances de la ligne
Les membres du GAP sont formés pour résoudre les problèmes simples
Le GL communique avec la maintenance pour mettre à jour les gammes de maintenance préventive
Grande réactivité et temps d’arrêt court
16Pro
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Les formations doivent :
- Cibler les objectifs prioritaires de nos usines
- Etre mises en œuvre de façon efficaces
Processus nécessitant une forte implication du Management afin d’optimiser les investissements formation
Training Plan Process
La formation :
Un levier Clef pour les managers
L’objectif est de garantir le retour sur investissement
de la formation
17Pro
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Management de la formation
NOK OK
Comment :1. Les managers construisent leurs plans de formationà partir des besoins opérationnels2. Les managers définissent un indicateurs de progrèspour chaque formation3. Les managers suivent le plan de formation et lesrésultats chaque mois
Le plan de formation est issu des APDR/OAR uniquement (Annual Performance and development review / Objectives Achievement Review)
Le Superviseur ne bâtit pas son plan de formation
La formation n’est pas liée à des indicateurs de progrès
La fonction RH est responsable de la formation
Le plan de formation est bâtit à partir du plan d’amélioration du site
Les indicateurs pour évaluer la formation sont liés aux indicateurs du budget et de l’OHP
Le management utilise la formation comme moyen pour atteindre ces objectifs
Les managers suivent leurs plans de formation
18Pro
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Q.S.E
(Efficacité des Systèmes Qualité)
19Pro
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Les 7 basiques
Qualité
20Pro
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Partenariat avec les fournisseurs Implication du personnel
Qualité
Travailstandardis
é5S
VariabilityReduction
QRQC6 Basics
Auto Quality
Stop at defect
Auto-contrôle
OK1° pièce
Retouche souscontrôle
PokaYoke
Bacsrouges
Inspection finaleIncluant murs qualité
temporaires
Incluant arrêt au défaut
Réduction de variabilité
7 BasiquesQualité
QRCI Quick Response
Continuous Improvement
QSE: Ne passer que des pièces bonnes au poste suivant
21Pro
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OK 1ère pièce
Sécurité, 5S OK/NOK…
Polyvalence OK/NOK…
ParamètresProcessMaintenancePréventive
OK/NOK…
OK/NOK…
Caractéristiqueproduit
OK/NOK….
Feuilled’enregistrement OK!
1ère pièce OK!
GO !
Sécurité, 5S OK/NOK…
Polyvalence OK/NOK…
ParamètresProcessMaintenancePréventive
OK/NOK…
OK/NOK…
Caractéristiqueproduit
OK/NOK….
Feuilled’enregistrement OK ?1ère pièce OK ?
Si un critère est non
conforme, une
dérogation est réalisée
et affichée au poste
• A chaque démarrage d’équipe, changement de process ou panne: permet de cibler la quantité de pièces douteuses en cas de non conformité• Mode dégradé clairement défini, disponible au poste•Conserver et exposer la 1ère pièce OK jusqu'à la prochaine modification/équipe
22Pro
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Poka Yoke
Poka yoke produit
With Poka Yoke : defect cannot be created
Without Poka Yoke : reversed assembly possible
Poka yoke process
• Valider que les poka yoke fonctionnent au démarrage de l'équipe Utiliser des pièces-pièges pour vérifier le bon fonctionnement • Si non conforme : arrêter la production et passer en mode dégradé
Simple, fiable, pas cher pour prévenir des erreurs humaines
+ Back-upmode
23Pro
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Autocontrôle / Arrêt au défaut
?
• Je contrôle immédiatement mon travail après mon opération• Je sais quoi faire en cas de pièces non-conformes: rebut ou retouche
• J’arrête la ligne ou la machine au défaut, en fonction de règles de réaction.• J'analyse le défaut avec mon GAP. Et nous agissons ensemble immédiatement pour résoudre le problème
24Pro
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• Je suis le dernier poste avant le client• Je connais mes points de contrôles (nombre, chemin de contrôle)• Ils sont régulièrement mis à jour• Les doubles contrôles ont vocation à être éliminés
4
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1
5
9
10
78
6
If not OKRepairScrapScrap
...
...
...
...
...
...
...
CriteriaOK - NOK sample
Go - No go gauge.....................
N°123456789
10
Check point ByDeformation VisualDimension A Micro meterDimension B Gauge
... ...
... ...
... ...
... ...
... ...
... ...
... ...
Frequency100%1/120100%
...
...
...
...
...
...
...
± 0,2 mm
4
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If not OKRepairScrapScrap
...
...
...
...
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...
CriteriaOK - NOK sample
Go - No go gauge.....................
N°123456789
10
Check point ByDeformation VisualDimension A Micro meterDimension B Gauge
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... ...
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Frequency100%1/120100%
...
...
...
...
...
...
...
± 0,2 mm
1
2
4
3Echantillons limites
Pour chaque contrôleur, suivi individuel des défaut non détectés au quotidien
• Avant démarrage / transfert OU: décision de management• Je rapporte au Superviseur de production• Je re-contrôle une partie des points du contrôle final, dans les mêmes conditions que lui• Je suis à proximité de la ligne, et j’alerte immédiatement en cas de défaut• Un plan de convergence est en place pour un retrait rapide
Inspection finale Mur qualité temporaire
L’inspection finale (mur qualité temporaire)
25Pro
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Bacs rouges
Pièces non-conforme ou douteuse: J’identifie le défaut sur la pièce J’isole la pièce non-conforme, en séparant les pièces
à retoucher de celles à rebuter Mes bacs rouges sont visibles, accessibles et vidés à la fin de chaque équipeLes pièces non-conformes sont une source d’information !(QRQC ligne)Mes bacs rouges ne sont pas des poubelles !
26Pro
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Retouche sous contrôle
L'objectif est ZERO RETOUCHE EN LIGNE ET HORS LIGNE EN LIGNE Retouche immédiate (opérateur + GAP Leader) HORS LIGNE Le GAP Leader retouche au plus vite sur un poste dédié, conformément à des instructions spécifiques. Les pièces retouchées sont identifiées
Attention spéciale pour S/R : instructions /équipements Les retouches sont enregistrées, l’indicateur managé Les postes de retouche sont simples et peu couteux
GAP Leader ou opérateur dédié
IIII IIIIIIIIIII IIII IIII IIII IIII IIIII
La retouche est un process
anormal. Toutefois elle doit
être organisée aussi bien que
le flux normal.
27Pro
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Produits/Production soumis à Sécurité/Réglementation (1)
28Pro
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Produits/Production soumis à Sécurité/Réglementation (2)
29Pro
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le QRCI
Un mode de MANAGEMENT pour résoudre TOUT TYPE DE PROBLEME
Sur le lieu où il se produit
En se focalisant sur une satisfaction client rapide
Quick Response Continuous Improvement
30Pro
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Le QRCI ligne : - Problèmes simples pouvant être résolus
sous 24h- Pour définir des mesures conservatoires
en cas de défaillance chez le client
QRQC Follow up D2 - Risks on similar products and processes
Team:
Opened:
Steps Meeting dates Milestone review (name / sign-off)
D1 to D3 D3: by Quality
D4 to D5 D5: by Problem leader
D6 to D8 D8: by Plant Manager
D1
- Pro
blem
Des
crip
tion
IS Defective parts? Problem? Where / by whom detected and how? Where / by whom created and how?
IS NOT & DIFFERENCES between defect locations, operators, machines, references, shifts, days…
D3 - Containment
Action Pilot Dead line
Check by shift / Sorting results
D1 - When and how many ? + Target D7. Indicators follow-up
Date
Nu
mb
er o
f d
efec
ts
Highlight relationship between actions carried out and indicator
REAL situation Investigation Plan to validate / eliminate factor Factor
Control Point Standard NOK parts OK parts
Real vs.
Std?
Std OK? Investigation Action Responsible /
Deadline Result -
Defect reproduced?
Factor vali-
dated?
D
4 - Cau
ses
of N
on
Det
ection
D5
- Cau
ses
of O
ccur
renc
e
Why? V Why? V Why? V Why? V Why? V D4 & D5 - Root causes
D4
& D
5 - 5
Why
's
O = OK, X= NOK, = Doubt , V= verify
D6 - Corrective Action Plan D8 - Lessons learned
Action Responsible Deadline Check by shift Action Responsible Date
Objectives met
Operators informed Workstation docs. updated FMEA updated Control plan updated Design standards updated Lesson Learned Sheet
Le QRCI UAP:Pour les réclamations clients et 3 problèmes de
la ligne
Les différents niveaux de QRCI
31Pro
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Pilotage du QRCI
Remontée des problèm
es
QRCI ligne / Arrêt au défautAu défaut (Règles de réaction)
Analyse et réponse rapideOperateurs, GAP Leader
(Superviseur)
réunion UAP QRCIQuotidien
3 problèmes prioritaires du jour non résolus par les lignesRéclamations client
Resp. UAP Superviseurs, Fonctions support
QRCI USINEQuotidien
Réclamations clientsDr usine, Resp Qualité
Resp UAP,
30' m
ax
Revue QRCI ligneQuotidien
Supervisuer -> avec les GL
Formation sur le terrain
Revue QRCI UAPQuotidienne-> Resp UAP
Avec les superviseurs et fonction support
Revue UsineQuotidienne
Directeur usine
30' m
ax
Rapi
de
32Pro
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Real workplace Où et quand le défaut se produit(le lieu réel)
Real parts Quel est réellement le défaut ? Comparer des pièces bonnes(les pièces réelles) avec des pièces mauvaises
Real Data Pas de supposition, pas de bla-bla(les données réelles) Parler avec des données et comparer aux standards
Les 6 points clef du QRCI
Quick Response Réponse immédiate(réponse rapide) Protéger en priorité le client
Logical Thinking Quel est le problème ?(pensée logique) Quel est la cause racine ?
Quelles sont les actions ?Comment éviter la récurrence ?
On Job Coaching Suivre, former, soutenir, encourager(Coaching continu)
33Pro
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E.S.P.
(Efficacité des Systèmes de Production)
34Pro
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Analyse de la performance humaine: Direct labor efficiency
DLE=∑ Wc mini x nb de pièces produitesheures payées
Analyse des gaspillages : la roue des 7 gaspillages
STOCKSTOCK
ATTENTESATTENTES
TRANSPORTTRANSPORT
MOUVEMENTSMOUVEMENTSINUTILESINUTILES
SUR-PRODUCTIONSUR-PRODUCTION
REBUTS / RETOUCHESREBUTS / RETOUCHES
OPERATIONSOPERATIONSINUTILESINUTILES
35Pro
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Principaux Outils utilisés
-SMED= single minute exchange of die
-Pull system
-HOSHIN
-TPM
-Travail standardisé
-5S
36Pro
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SMED
DEFINITION DU SMED:
SMED = Single Minute exchange of Die= Temps de changement d’outil: Simplification du montage et du démontage
Méthode permettant de réduire les temps de changement d’outil ou de série par la préparation du changement de références à l’avance, la synchronisation et les simplification des tâches
OBJECTIF PRINCIPAL DU SMED:
Produire par lots de pièces de plus en plus petits Le SMED est l’outil indispensable d’un lissage de production adaptée à la
demande client
AVANTAGES D’UNE PRODUCTION PAR PETITS LOTS
Réduire les stocks et les coûts qui leur sont liés Mettre en évidence des problèmes masqués par des quantités de stocks trop
importante (rebuts, pannes, mauvaise organisation…)
Etre plus réactif face à une demande de client spécifique
37Pro
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ited
PULL SYSTEM: schéma industriel idéal
WLIGNE D’ASSEMBLAGE
2 outils: 1 DAG / 1 DADC/O: 0 minTaille de lot: 0 hT.Tech: 29 secTcy: 144 secWc: sec
CLIENT
LOGISTIQUE
O
Tcy = 55s TL=200 p TB = ?
1000T-p 3 moulescharge : 24, h/jTRS = 100 %C/ = O min
100
Tcy = 55s TL=200 p TB = ?
1000T-p 3 moulescharge : 24, h/jTRS = %C/O= O min
=
Tcy = 55s TL=200 p TB = ?
1000T-p 3 moulescharge : 24, h/jTRS 100 %C/O= O min
TPA
Fabrication en pièce à pièce en suivant strictement une demande client lissée
Rotations régulières et lissées
des camions !
Chargement constant en
volume et en mix !
Fabrication sans aléas et sans
changement d’outil !
Fabrication sans aléas et sans
changement d’outil !
Demande client totalement lissée en volume et en
mix !
38Pro
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f Fa
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Du
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on
pro
hib
ited
Pull system
Malheureusement !!!!!!
Horaires camions non lissés et pas 100% fiables et inertie en production
Volume du client variable
Mix du client variable
Taille de lot importante sur moyen capacitaire
Aléas en production
39Pro
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on
pro
hib
ited
Pull system: comment filtrer l’irrégularité des camions En préparant
les camions à l’avance
5h 13h 21h 5h
Heure de départ réel des camions
2 65431
5h5h 13h 21h2
Heure de fin de préparation des camions
3 5 6 147:00
11:30
11:00
15:00
ZonePréparation
Camion2 & 5
ZonePréparation
Camion3 & 6
40Pro
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hib
ited
Pull system
Malheureusement !!!!!!
Horaires camions non lissés et pas 100% fiables
Volume variable
Mix variable
Taille de lot importante
Aléas en production
41Pro
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ited
Pull system: produire à volume et mix constant
Impératif ! pour une efficacité optimum des ressources
!
COMMENT ?
- SOLUTION REELLE : MISE EN PLACE D’UN STOCK
- SOLUTION IDEALE : AVOIR UNE DEMANDE LISSEE DU CLIENT…
42Pro
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hib
ited
Pull system: comment traiter volume et mix?
En mettanten place
le « Pool-stock »
Voyons cela sur un exempleVoyons cela sur un exemple
43Pro
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ited
Pull system: remplissage camion avec pool stock
2 références A et B (répartition moyenne 50/50)1 caddie = 10 pièces = 1 Kanban Demande client : 400 Pièces / jour = 40 Kb /J2 équipes ; 2 x 480 ’= 960 ’ 4 camions/j 8:00 12:00 15:00 17:00Préparation camion lissé toutes les 4h 10:00 14:00 18:00 22:00 ( 960 ’/4=240 ’) Charge camion lissé = 10 Kb / camion (5A + 5B)
Charge réelle 6A+6B 4A+5B 4A+5B 6A+4B
44Pro
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on
pro
hib
ited
Pull system
Départ 8:00 Départ 12:00Départ 15:00 Départ 17:00
Préparation6:00/10:00
Préparation14:00/18:00
Préparation10:00/14:00
Préparation18:00/22:00
Quantité Quantité FIXEFIXEdemandée demandée à la ligneà la ligne
de fabricationde fabrication(soit 10 Kb)(soit 10 Kb)
A
Pool-stock
B
TT
6 A + 6B 4A + 5 B 4 A + 5 B 6 A + 4 B
En provenancedu
« pool-stock »En provenance
du« shop-stock »
A B
A B
B
B
A
A
A
A
B
B
B
B
B
A
A
A
A B
B
A B
B
B
A
A
A
B
B
B
B
B
A
A
A
A
A
B
A
Directementdu« shop-stock »
45Pro
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plic
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on
pro
hib
ited
Pull system
Malheureusement !!!!!!
Horaires camions non lissés et pas 100% fiables
Volume variable
Mix variable
Taille de lot importante sur moyen capacitaire
Aléas en production
46Pro
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hib
ited
Pull system: taille de lot importante sur moyen capacitaire
Comment faire pour livrer un client quand une ligne fabrique 3 produits ?
STOCK PIED DE LIGNE
t
Q
A B C A B CProduction
Q
tStock de A
Lorsque la ligne produit du A, le client demande du A du B et du C !
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Pull system: aléas de production
Sur la ligne de production, il y a des pannes, des micro-arrêts, de la non qualité…
Il faut sécuriser le client (interne ou externe)
STOCK PIED DE LIGNE
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Pull system: la solution
WSOUDURE VIB10N° 2970
2 outils: 1 DAG / 1 DADC/O: 6 minTaille de lot: 2hT.Tech: 29 secTcy: 144 secWc: sec
ABCDE
Feuille de Lissage semaine
Manifest
WK
PIK
CLIENT
LOGISTIQUELissage S+5 le jeudiRéunion PIC/PDP
BOUCLE DE PRELEVEMENTBOUCLE DE PRODUCTIONBOUCLE DE PRODUCTION
80% dans shopstock20% en sequence
100% dans shopstock
Name? ref
? days
POOL STOCK
Name? ref
? days
Tcy = 55s TL=200 p TB = ?
1000T-p 3 moulescharge : 20,4 h/jTRS = 85%C/O= 20 min
Shopstock pour absorber aléas et
changement d’outil !
Zone prépa camions. Pour
absorber horaires camions non
lissés!
Poolstock pour absorber le non
lissage du client!
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HOSHIN
Travailler en groupe avec les opérateurs sur le terrainAméliorer la productivité en:
Eliminant les gaspillages, diminuant les déplacements Utilisant, améliorant les schémas des tâches standards Travaillant au rythme de la demande (TAKT TIME)
Améliorer la qualité en appliquant les 7 basics qualité
Diminuer les coûts
Nombre de pièces/personne/heure
En diminuant les déplacements inutiles
Améliorer l’ergonomie
En standardisant les opérations
En respectant les standards de travail
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Travail standardisé
Un travail non standardisé donc non répétitif est source:* de non qualité, * d’oubli de composants* d’augmentation de déplacements* de perte de temps* de risques sécurité
L’obtention des résultats qualité et productivité passe par la mise en place d’un travail standardisé précis. Le respect de ce travail standardisé doit être vérifiépar les gap-leaders par un système d’audit qui permet de s’assurer:
- du respect de la qualité, de la sécurité et de l’ergonomie=>IT
- du respect de l’ordre des opérations=>schéma des taches standards
- du respect du temps de production=>table de combinaison des taches
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TPM
TRS= Nb de pièces produites x temps de cycle machine (s)
Temps d’ouverture(s)
Analyse de la non performance (Non TRS):Non qualité=>réalisation de chantier QSETemps de changement d’outil trop longs=>chantier SMEDTemps de panne =>chantier TPMArrêt programmé: TOP5, 5S, TOP démarrage, pauseDysfonctionnement organisationnel=>chantier hoshinMicro-arrêt
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5S
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Séparer ce qui est nécessaire de ce qui ne l'est pas et jeter ce qui est inutile.(Seiri)
Le 5S
Une place pour chaque chose, et chaque chose à sa place.(Seiton)
Le 5S
Nettoyer les parties sales, localiser les zones difficiles et trouver des solutions pour les rendre propres.
(Seiso)
Formaliser les règles de rangement et le nettoyage.(Seiketsu)
S'habituer à appliquer les règles de rangement et de nettoyage dans l'atelier avec une grande rigueur.
(Shitsuke)
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