¿Banco o broker dealer? ¿Banquero o broker? · El fin de una era [1992-2008]. MerCadOs Pablo...

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¿Banco o broker dealer? ¿Banquero o broker?

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Enero 2015 - Número 1

Pioneer Investments saborea su momento más dulce

Exan Capital, sin ánimo de pisar el freno

Capital Strategies,15 años de historia

Henderson GI: el “Equipo A” de la bolsa europea

Robeco: estrategias Low-Volatility inspiradas en la prudencia

Nº1

The value of an investment and the income from it can fall as well as rise and you may not get back the amount originally invested. Issued by Henderson Global Investors. Henderson Global Investors is the name under which Henderson Global Investors Limited (reg. no. 906355), Henderson Fund Management Limited (reg. no. 2607112), Henderson Investment Funds Limited (reg. no. 2678531), Henderson Investment Management Limited (reg. no. 1795354), Henderson Alternative Investment Advisor Limited (reg. no. 962757), Henderson Equity Partners Limited (reg. no. 2606646), Gartmore Investment Limited (reg. no. 1508030), (each incorporated and registered in England and Wales with registered office at 201 Bishopsgate, London EC2M 3AE) are authorised and regulated by the Financial Conduct Authority to provide investment products and services. H013069/1114

CLIEN

TFO

CUSE

DStriving for investment success is in our DNAWe were founded in 1934 to invest on behalf of Alexander Henderson, our first client. Today, Henderson Global Investors remains a pure investment house and active fund manager, providing financial products to meet our clients’ current and future investment needs. Weathering every financial storm over the past 80 years, we still hold true to our founding principle of delivering excellent investment performance and service for our clients. For more information on our range of funds, visit henderson.com

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La aventura de una revista en papeL

En los tiempos que corren, y no me refiero al mercado, sino a la revolución tecnológica y de los medios de comunicación, en donde el papel sigue perdiendo terreno a pasos agigantados, puede parecer extraño lanzarse a la aventura de una nueva revista. Sin embargo, desde Funds Society no hemos tenido ninguna duda en emprender este nuevo proyecto, convencidos de que el apoyo de nuestros patrocinadores y lectores es más que una garantía de éxito, como así lo fue, hace hoy dos años, cuando nació Fundssociety.com.

En estos meses que han transcurrido desde que nos decidiéramos a semejante empresa han sido muchos los que nos han cuestionado la razón de esta nueva aventura empresarial, y confieso que hemos dudado, pero solo a veces.

El debate entre la red de redes y el papel en el mundo de los medios de comunicación viene de lejos y aún no tiene visos de terminar. Hemos emprendido el camino a la inversa, una vez que hemos visto asentada nuestra web, pero con una enorme confianza, gracias al apoyo de nuestros patrocinadores. Incluso alguno de ellos venía desde hace tiempo reclamando esta iniciativa y han sido los que nos han dado el impulso para echar a andar la rotativa.

La revista ya es un hecho y esperemos que estas páginas, sin querer hacer una romántica defensa del papel, se conviertan en el escaparate perfecto para las firmas de wealth y asset management de ambos lados del Atlántico.

Buscaremos de primera mano ir desgranando las tendencias y conociendo las corrientes que dibujan el sector que nos ocupa, siempre atentos a las críticas y opiniones de nuestros lectores. Arrancamos este nuevo proyecto con mucha ilusión, esperando repetir el éxito de nuestra publicación en la web, en donde aún queda mucho camino por recorrer y proyectos sobre los que trabajar.

Nos encontramos ya con el primer número de Funds Society en la calle, una revista que buscará trimestralmente llevarle a su mesa la opinión, los análisis, las previsiones y los objetivos de los principales protagonistas de la industria de wealth y asset management, a los que desde aquí brindamos nuestra revista, un medio que queremos que sientan su casa.

Olalla Giménez

Carta deL direCtOr

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EDITORA JEFE: Olalla Giménez – [email protected] SENIOR: Alicia Miguel – [email protected]: Cristina J. Orgaz – [email protected]

COLABORADORES David Ayastuy – Managing partner de Nfoque Executive ResearchIlina Dutt – Comunicación corporativa y analista de BigSur PartnersCarla Goyanes – Directora del MBA Fashion Management de Esden Business School en MiamiRoland Meerdter – Fundador y managing partner de Propinquity AdvisorsMary Oliva – Presidente de International Wealth ProtectionIgnacio Pakciarz – CEO y socio fundador de BigSur PartnersPablo Pardo – Corresponsal de El Mundo en EE.UU.

DISEÑO Y MAQUETACIÓN: El Sofá VerdeIMPRESIÓN: Bellak ColorFOTOGRAFÍA: María de la Cruz, Pablo Blázquez

PUBLICIDAD: Elena Santiso – [email protected]: Alicia Jiménez – [email protected]

Para obtener un ejemplar gratuito de la revista, por favor póngase en contacto con [email protected]

CONSEJO DIRECTIVO DE FUNDS SOCIETYAlicia Jiménez – Executive partner directorElena Santiso – Executive parter – Business developmentOlalla Giménez – Partner / Executive editor

FUNDS SOCIETY es una marca de KABE MAS LLC104 Crandon Blvd; Suite 321 AKey Biscyane, FL 33149+1-305 692-0169www.fundssociety.com

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nOrMativa 25 años luchando contra el lavado de dinero. Gregory Coleman.OpiniÓnRoland Meerdter. El fin de una era [1992-2008].MerCadOsPablo Pardo. El fin del mercado alcista de las materias primas, o por qué América Latina no debería desperdiciar esta crisis.neGOCiONatixis. Los mercados, las emociones y los riesgos que los asesores financieros se topan en el camino.asset CLassLow-volatility de Robeco. Preservar capital invirtiendo en renta variable, una estrategia inspirada en la prudencia.neGOCiOCapital Strategies. 15 años de historia para mirar de frente a las grandes gestoras internacionales.OpiniÓnMary Oliva. Private Placement Life Insurance. Lo máximo en herramientas de optimización fiscal.reaL estateExan Capital. Sin ánimo de pisar el freno.neGOCiOPioneer Investments saborea su momento más dulce. Entrevista con José Castellano.nOrMativaMapa de la regulación que cambiará Europa… y el mundo.OpiniÓnIgnacio Pakciarz e Ilina Dutt. Posicionamiento oportunista para la generación de riqueza multigeneracional.asset CLassHenderson GI. El “Equipo A” de la bolsa europea.OpiniÓnDavid Ayastuy. ¿Banco o Broker Dealer? ¿Banquero o Broker?nOMBraMientOsLos movimientos de los profesionales en la industria. Chismógrafo.estiLO y vidaCamino del II Torneo de Golf Funds Society.Top Restaurantes Miami. Carla Goyanes.

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Gregory Coleman, agente especial del FBI, lleva años persiguien-do fraudes y delitos de lavado de dinero, aunque no ha sido hasta hace poco que su figura ha cobrado un papel más público después de que a finales de 2013 Martin Scorsese llevara a la gran pantalla “The Wolf of Wall Street”, una película sobre la historia real de un fraude millonario perpetrado en la década de los 90.

ras escuchar a Coleman hace unas semanas en Miami, en donde participó como uno de los oradores principales de la conferencia de Flo-rida International Bankers Associa-tion (FIBA, por sus siglas en inglés) Wealth Management y explicó su papel en la investigación, le pedi-mos una entrevista para conversar sobre su labor en el FBI, y más ahora que ya piensa en la jubilación.

El próximo 31 de enero, Coleman col-gará las botas y tiene previsto vivir a caballo entre Estados Unidos y un lugar del Caribe, “por eso del clima y el mar”, y aunque se aparta del FBI tiene claro que no dejará de traba-jar. Coleman se incorporará de lle-no al mundo de las conferencias y el coaching de empresas, y es que este tiene previsto fundar junto a otros colegas una consultora, que sin ánimo de competir con las más grandes del ramo sí piensa entrar con fuerza en el sector de las me-dianas empresas, a las que ofrecer todo su conocimiento para combatir los delitos de lavado de dinero, frau-de y delitos fiscales.

También nos habla con entusiasmo de otra rama del negocio, la ense-ñanza de los secretos del lengua-je corporal, un conocimiento que durante años le ha servido para

adelantarse a su interlocutor como agente del FBI, pero que en el día a día o en el caso de una empresa puede ofrecer grandes resultados: imagínese conocer a través de los gestos de su interlocutor que aún existe un margen de maniobra para negociar un contrato o incluso fren-te a un vendedor de autos para seguir estirando a la baja el precio del vehículo que queremos comprar al entrever que sí contamos con un mayor margen de maniobra.

Sin dejar de lado el caso Belfort –del que nos da muchos detalles - le pe-dimos que nos cuente más sobre su labor diaria en el FBI y sobre otros casos, así como dónde y cómo se articulan hoy en día los delitos de fraude y lavado de dinero en un mundo en el que las nuevas tecno-logías irrumpen con fuerza y cam-bian hasta la manera de delinquir y perseguir delitos.

Coleman destinó más de seis años de su vida a investigar a Belfort (“El

Lobo”) junto al exfiscal Joel M. Cohen con quien lideró la investigación. Fue en 1992 cuando el FBI empezó a fijarse en este tipo de casos bajo el paraguas de una unidad denomi-nada Securities Fraud Squad. Tres años antes, Belfort ya había toma-do la batuta de Stratton Oakmont, una firma que convirtió en una sala de máquinas perfectamente engra-sada y que llegó a contar en algún momento con el apoyo inestimable de más de 1.000 brokers que levan-taron millones de dólares vendiendo agresivamente “penny stocks” de cuestionables compañías y estafan-do a miles de inversores con la ven-ta de acciones.

De aquel caso, el agente especial destaca que a pesar de estar muy encima de Belfort y de mandarle se-ñales de que le seguían los pasos no fue hasta muchos años después, y tras leer el libro que el propio Bel-fort escribió y que inspiró la película de Scorsese, cuando se dio cuenta de que efectivamente Belfort había recogido esas señales.

En cuanto a qué fue lo que final-mente pudo llevar a la detención de Belfort, Coleman explica que fue el rastro de las cuentas en Suiza lo que le permitió ponerle entre rejas. “Cuando se investigan casos de

T

El rastro dE las cuEntas En suiza

pErmitió llEvar a “El lobo” EntrE rEjas

25 años luchando conTra

el lavado de dineroGregory coleman

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lavado de dinero hay que seguir el rastro de las cuentas bancarias offshore que son las que este tipo de delincuentes utilizan para res-guardar el dinero: Yo solo sigo el dinero”. Y es así como ocurre en muchos otros casos que han pasa-do por sus manos. El caso Belfort –dice- será el más conocido, pero no el más importante.

“Cuando se trabaja en un caso de fraude o manipulación de valores, el principal concepto que un in-vestigador tiene que entender es la oferta y la demanda”. Y es aquí cuando recuerda que Belfort se hizo rico al poner a sus brokers a trabajar a vender acciones a clientes despre-venidos, lo que inflaba los precios de las acciones, y era entonces cuando la compañía vendía sus propias ac-ciones sacando un gran beneficio.

La mayoría de los criminales que lavan dinero en Estados Unidos abren cuentas offs-hore para guardar el dinero. Belfort cavó su propia tumba al abrir una cuenta bancaria offshore en Ginebra (Suiza) porque dejó rastro del dinero.

Con casos como el de Belt-ford, así como con otros no tan sonados, pero que sin duda han sido relevantes en su carrera en el FBI, le pre-guntamos a Coleman si no teme por su vida. Y aunque es consciente de que a mu-cha gente le gustaría verle salir con los pies por delante, él no lleva guardaespaldas, aunque sale siempre armado a la calle y siempre mira muy bien por donde camina.

Incluso nos cuenta que tiene prohibida la entrada a Rusia desde que el Ministerio de Exteriores ruso publicara en abril de 2013 una lista negra

en la que aparecen los nombres de 18 oficiales y exoficiales estadouni-denses por “haber violado los de-rechos de ciudadanos rusos en el extranjero”. En esa lista de ciudada-nos rusos que mencionan las auto-

ridades rusas se encuentran – para las autoridades estadounidenses - traficantes de armas y narcotrafi-cantes. Coleman aparece en la lis-ta de las autoridades rusas junto a varios agentes de la Agencia An-tidrogas de Estados Unidos (DEA). En estos casi 25 años que lleva fun-cionando la unidad anti fraude de

valores del FBI muchas cosas han cambiado a la hora de delinquir, pero muchas otras se han mantenido iguales e Internet ha contribuido mu-cho a ese importante cambio. “Ya no se necesita un cuarto lleno de gen-te y repleto de teléfonos para hacer una estafa cuando puedes mandar millones de emails con solo apretar un botón”. Coleman apunta que la crisis de 2008 contribuyó positiva-mente a bajar el número de fraudes bancarios porque no se ha tenido tanto dinero disponible para gastar en valores. Ahora los fraudes están más relacionados con el abuso de información privilegiada, lo que en inglés se denomina insider trading, y con los fraudes de hedge funds.

Asimismo, deja claro que lo que es evasión fiscal compete al Internal Revenue Service (IRS) y que él no persigue esos delitos. “Desde el IRS

hacen muy bien su trabajo y cuentan con un programa muy eficiente para lograr que esas personas paguen. Están haciendo un trabajo excepcional”, subraya.

América Latina

No podemos dejar de pre-guntarle por su experiencia y visión de América Latina. Coleman lleva años viajando a la región y conoce bien la idiosincrasia de algunos de sus países, además de que ha participado en importan-tes casos contra el lavado de dinero.

En algunos países de Lati-noamérica, en donde hay inestabilidad política y falta de seguridad, la gente rica ha resguardado su dinero his-tóricamente en centros offshore como Suiza y Bahamas, por citar algunos ejemplos, para preservar su capital más

Hay quE pErsEGuir las cuEntas

offsHorE y sEGuir El rastro dEl

dinEro

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que por razones de índole fiscal. Asimismo, y ante la nueva batería de regulación en materia financie-ra puesta en marcha con FATCA o la Ley Dodd Frank, cada vez es más difícil resguardar el dinero y la iden-tidad de sus dueños, preocupados en estos casos por su seguridad y la preservación de su patrimonio.

“La realidad de algunos paí-ses obliga a resguardar el dinero o al menos a man-tenerlo en inversiones en activos de real estate para preservarlo”. Claro ejemplo de ello, explica, es el caso de Miami, en donde el mercado inmobiliario vuelve a experi-mentar un importante auge gracias a la fuerte entrada de inversores latinoamericanos, que encuentran en el sur de Florida un mercado natural de inversión en real estate, y una forma de proteger su riqueza.

El dinero de esos latinoamericanos encuentra refugio en bienes raíces por la inestabilidad que se vive en algunos países. Así, Coleman ha-

bla sobre la situación que se vive actualmente en Argentina y Vene-zuela, en donde una inflación fuera de control, entre otras cosas, lleva a buscar dólares para no perder po-der adquisitivo.

En la conversación también sale a relucir Suiza, un país que hasta hace poco era el paraíso del secreto bancario. Con ese reinado llegando a su fin, le preguntamos si hay otro centro que esté tomando el relevo y si ante la avalancha de regulación

no habrá un día en el que los delin-cuentes lo tendrán más difícil para esconder su dinero.

“Siempre habrá sitios donde es-conderse. Es un proceso que no acabará, nunca alcanzaremos un

punto donde poda-mos decir: esto se ha terminado”. Sin embargo, Coleman vuelve a insistir en que hay “razones legítimas para pro-

teger los activos offshore”, y esto viniendo de un agente especial del FBI podría servir de acicate, pero lo cierto es que no tarda en aclarar tér-minos. Para Coleman una cosa es la evasión fiscal, siempre reprobable, y otra la elusión fiscal a través de estrategias legales, que no pueden reprobarse ni perseguirse. “Hay ra-zones legítimas para proteger los activos en centros offshore, pero nunca para evadir impuestos. Hay una diferencia entre la evasión y la elusión fiscal”.

los dElitos dE Evasión fiscal compEtEn al intErnal rEvEnuE sErvicE (irs)

en la película “el lobo de Wall street” el actor leonardo dica-prio da vida a Jordan Belfort, un ladrón que al frente de la firma Stratton Oakmont, una corredora de bolsa de long island, estafó millones de dólares a inversores a través de la venta de “penny stocks” desde su “boiler room” particular, en el que a golpe de te-léfono un ejército de sus secuaces trabajadores sin ningún escrúpu-lo, embaucaban a personas mayo-res e inversores poco cualificados, no a gente rica e inversores sofis-ticados como el mismo Belfort ha querido defender en más de una ocasión.

con esta estrategia Belfort con-siguió levantar una fortuna. el mismo éxito de Stratton Oak-mont y una vida de lujo, excesos y excentricidades puso en alerta al FBI. Coleman, que en la película es interpretado por el actor Kyle Chandler, y el ex fiscal Joel M. Cohen lideraron la investiga-ción que llevó a la detención de Belfort y su socio, Danny Porush (representado por Jonah Hill en la película).

El paso de Belfort y Porush por la cárcel duró muy poco, ya que ambos optaron por colaborar con la investigación y con ello el FBi pudo dar con decenas de sus entonces antiguos colaboradores, con los que habían delinquido durante años. su colaboración fue recompensada con una reducción de la pena, aunque Belfort tiene una deuda pendiente de 100 millones de dólares para resarcir a sus víctimas, una cantidad que sigue pagando a día de hoy y que según sus propias palabras no terminará hasta el día que se muera. Mientras tanto, afincado en California y a muchas millas de distancia del lugar del crimen, se dedica a impartir charlas moti-vacionales por medio mundo.

el caso de Jordan Belfort:

“el loBo de Wall sTreeT”

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En cuanto a si hay un país que actualmente destaque más que otro como refugio de acti-vos, Coleman cree que no hay un territorio que domine en lo que respecta a evasión fiscal. Si en el caso de los estadouniden-ses hubo un tiempo en que Sui-za era el destino por excelencia, hoy, el país helvético ha bajado muchos enteros en la tabla, al igual que otros destinos que otrora mantenían un liderazgo indiscutible para el estadouni-dense que buscaba evitar sus compromisos con el Tío Sam.

El caso de Suiza también aplica a Caimán y las Islas del Canal como Jersey y Guernsey. “Yo diría que los americanos prefieren estar hoy más cerca de casa, en sitios como Bahamas, las Islas Vírgenes Britá-nicas y definitivamente no en paí-ses del este de Europa, ni en China debido a la inestabilidad”. A la hora de perseguir fraudes y delitos de la-vado de dinero, el agente especial sigue el dinero y es el dinero el que le guía para resolver sus casos.

Para Coleman, Panamá tampoco está en esa lista, ya que explica que el país está trabajando desde hace años por convertirse en un centro financiero de primer nivel y cuenta además con un programa muy bue-no contra el lavado de dinero. Repa-sados todos estos países, el agen-te especial del FBI asegura que no hace falta irse muy lejos para lavar dinero. “Si quieres lavar dinero lo puedes hacer aquí mismo en Nue-va York y todos los días”.

Actualmente los delitos tradiciona-les de lavado de dinero siguen exis-tiendo, pero comparten protagonis-mo con nuevas formas de blanqueo sobre todo por los grandes cambios a los que ha contribuido Internet. Para Coleman, las monedas virtua-les, como es el caso del bitcoin van a

representar un problema importan-te para las autoridades. “Hay nue-vas tecnologías para lavar dinero y su combate nos va a consumir mu-cho tiempo y recursos”.

En cuanto a qué países pueden ser ahora refugio del narcotráfico y la

delincuencia organizada, Coleman asegura que si él fuera narcotrafi-cante se iría a países como Argen-tina. “Creo que el problema se va a ir al sur no al norte. Hay que mirar los índices de criminalidad, las ta-sas de cambio de la moneda: todo llega para suplir la demanda. Solo hay que mirar las tasas de cambio frente al dólar de 2010 y las que nos encontramos ahora, en donde hay una demanda enorme de dóla-res y no hay oferta”.

Así, Coleman subraya que todo ese caldo de cultivo se da porque en Ar-gentina hay una segunda economía fuera de los pesos y la gente cam-

bia a dólares en cuanto tiene la más mínima oportunidad. Una situación como esa es la que aprovecha la delincuen-cia organizada para lavar dinero, por lo que insiste en que si fuera un delincuente no dudaría en bajar al sur. “Si fuera un narcotraficante lle-varía el dinero a Argentina, en donde se pueden absor-ber dólares de los narcos sin levantar señales de alarma”.

En este sentido, el agente es-pecial del FBI recuerda el caso

del banco HSBC, que en diciembre de 2012 llegaba a un acuerdo con las autoridades estadounidenses para pagar una multa de 1.900 millones de dólares al ser acusado de trans-ferir fondos de los cárteles mexica-nos a través del sistema bancario estadounidense. En los últimos años a HSBC le han seguido otras reco-nocidas firmas internacionales por movilizar dinero de organizaciones o personas que aparecen en la lista de sanciones de Estados Unidos. En 2012, HSBC reconocía su error y evi-taba así un proceso legal que podría haberse prolongado durante mucho tiempo y que hubiera podido dañar aún más su reputación y afectado la confianza en el sistema financiero global, muy maltrecho entonces por la crisis financiera.

Después de casi 25 años persiguien-do el rastro del dinero sucio a Cole-man ya le queda poco para empezar a disfrutar su jubilación, y aunque a un ritmo más tranquilo, insiste en que no piensa colgar las botas. Una vez que deje la placa –ya en pocas semanas- terminará de armar su con-sultora de formación contra el lavado de dinero enfocada a pequeñas y medianas empresas, y a buen segu-ro pasará buena parte del año en un país de América Latina: dice que Cos-ta Rica podría ser su segunda casa.

“una cosa Es la Evasión fiscal, siEmprE rEprobablE, y otra la Elusión fiscal a través dE EstratEGias lEGalEs”

Olalla Giménez

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Aunque es difícil cuantificar el dinero que anualmen-te es lavado en el mundo fruto de actividades ilícitas y relacionadas con el terrorismo, varios organismos internacionales como el Fondo Monetario Interna-cional (FMI) y la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) calculan que el lavado de capitales supone entre el 2% y el 5% del Producto interior Bruto (PiB) global.

Si ese cálculo se traslada a América Latina y se em-plea una metodología similar estaríamos hablando de que en la región el lavado de dinero equivaldría a entre el 2,5% y el 6,3% del PiB regional.

En este sentido, el Banco Interamericano de Desa-rrollo (BID) explica que los métodos que se emplean típicamente para calcular los efectos del lavado de di-nero sobre el PIB tienen en cuenta varios elementos.

Además de los cálculos sobre la repercusión económi-ca que supone el blanqueo de capitales y la financia-ción del terrorismo en todo el globo, hay organismos internacionales que fijan y vigilan que se cumplan las normas anti-blanqueo. Este es el caso del Grupo de Acción Financiera (GAFI o FATF, por sus siglas en inglés), una unidad intergubernamental que estable-ce las medidas para luchar contra la financiación del terrorismo y el lavado de dinero y cuyas recomen-daciones son actualmente seguidas por más de 180 países en todo el mundo.

Más recientemente, y en el marco del XIV Congreso Hemisférico para la Prevención del Lavado de Dine-ro y el Combate del Financiamiento del Terrorismo que se realizó el pasado mes de noviembre en Pa-namá, se subrayó que el blanqueo de capitales en el mundo oscila entre los 800.000 millones de dólares y los dos billones de dólares anuales, según datos de la OCDE. Asimismo, algunos expertos destacaron que los bancos son en América Latina el lugar preferido por el crimen organizado para blanquear el capital ilícito.

El abogado venezolano Alejandro Rebolledo apun-taba en ese mismo marco que para combatir dichos delitos y luchar contra esa lacra es esencial fortalecer la política de conocer al cliente. “conocer al cliente

es lo principal, para saber el origen de los fondos”, subrayó.

GAFI define el blanqueo de capitales como el pro-ceso al que se someten los ingresos producidos por el delito para ocultar su origen ilegal y legitimar las ganancias ilícitas de ese delito, una definición en la que entran:

• Delitosfiscales• Fraude• Apropiaciónindebida• Drogas• Robo• Sobornoycorrupción

En 2000 hizo frente a los llamamientos de la comu-nidad internacional y amplió sus labores en el ám-bito de la lucha contra el lavado de dinero (AML). Un año más tarde y tras los terribles atentados te-rroristas del 11 de septiembre de 2001, el FMI in-tensificaba sus actividades en dicho terreno para in-cluir también la lucha contra el financiamiento del terrorismo (LFT). Recordar también que en mayo de 2014, el FMI inició la segunda fase de cinco años de un fondo fiduciario, inaugurado en abril de 2009, para financiar las actividades de fortalecimiento de las capacidades de los países miembros. Ese fondo cuenta con el respaldo de varios donantes, que antes de ponerse en marcha ya tenían el apoyo de 21,88 millones de dólares.

El subdirector gerente del FMI, Min Zhu, se refe-ría recientemente a este asunto apuntando que “el lavado de dinero y el financiamiento del terrorismo son delitos financieros que tienen consecuencias eco-nómicas. Pueden amenazar la estabilidad del sector financiero de un país o su estabilidad externa en ge-neral. Los regímenes eficaces de lucha contra el lava-do de dinero y el financiamiento del terrorismo son esenciales para salvaguardar la integridad de los mer-cados y del marco financiero mundial, ya que ayudan a mitigar factores que propician abusos financieros. Las medidas para evitar y combatir el lavado de di-nero y el financiamiento del terrorismo, por lo tanto, responden no solo a una imperativa moral sino a una necesidad económica”.

Lucha internacional contra el blanqueo de capitales

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OpiniÓn

En el mundo de la gestión de inversiones está surgiendo una nueva era. La complejidad abunda, pero pro-mete ampliar las oportunidades de negocio, crear una dinámica de ingresos más estables y proporcionar un mayor control del cliente. Para entender hacia dónde vamos, tenemos que entender el camino recorrido. La siguiente es una breve historia de la era que acaba de llegar a su fin.

El fin dE una Era [1992-2008]PorRolandMeerdterFundador y Managing Partner de Propinquity Advisors

1992Las estrategias equilibradas, en su día el único juego sobre la mesa, es-tuvieron bajo presión durante años. Los asset class y la especialización por estilos de inversión pronto se convirtieron en la norma. Con la ayu-da de las computadoras habilitando herramientas modelo y el respaldo académico, el panorama de la inver-sión creció bajo un patrón bien de-finido. En 1992, las administradoras de activos recibieron un duro gol-pe: la inversión se convirtió en una cuestión de estilo.

El profesor William Sharpe publicó su artículo “Asset Allocation: Mana-gement Style and Performance Me-asurement” en 1992. Este conciso documento tuvo un enorme impac-to en la dinámica de la industria. En él, Sharpe argumenta que gran par-te de lo que dicta el rendimiento de los gestores se debe a los prejuicios del estilo de gestión. Sus observa-ciones sentaron las bases para la “lógica del estilo” y tuvieron unas enormes repercusiones en el creci-miento de los productos de gestión pasiva sobre índices. Esto condujo a la eventual proliferación de cubí-culos de estilo y a la compartimen-tación de los gestores de inversión en ellos.

Especialmente en el mundo de los inversores institucionales, este tra-bajo académico dio a los consulto-

res de inversión una fuerte ventaja en el establecimiento de modelos de asignación de activos y selección de gestores. Sharpe empujó a los pa-trocinadores del plan a considerar la importancia del “estilo” en los retor-nos de un gestor de inversiones, de-mandando “coherencia” por su parte y a distinguir entre una variedad de categorías. El análisis y el pensa-miento relacionado que le siguió lle-vó al aumento de la indexación de

los productos de gestión de inver-siones. La fuerza de los consultores como intermediarios entre los pro-pietarios de los activos y los inver-sores se consolidó. Un gestor tenía que ser mantenido bajo control – no solo para comparar su desempeño frente a sus compañeros, sino para saber si estaba “engañando”, dejan-do a la deriva el estilo prescrito –.

El segundo golpe que recibieron las gestoras fue la creación de la

“Caja de Estilos” o “Style Box” de Morningstar, que también debutó en 1992 y que estaba destinada a ser de carácter descriptivo. Sin em-bargo, evolucionó rápidamente para convertirse en una herramienta prescriptiva. A las administradoras de inversiones, a través de los inter-mediarios y los comités de fondos que empezaron a usar la herramien-ta, se les dijo cada vez más la forma en que debían y no debían invertir. La especialización, a menudo impul-sada por la demanda de los inverso-res y no a iniciativa de los gestores, salió a la luz.

Cambio de rol para las adminis-tradoras de inversionesEste fue uno de los principales im-pulsores de la erosión de la capa-cidad de control y discrecionalidad que antaño disfrutaban los mana-gers sobre la asignación de activos de los inversores finales. Así, los investment managers ahora ocupa-ban un extremo de la cadena de va-lor con los inversores en el otro y los intermediarios situados firmemente en medio.

A raíz de estos dos acontecimientos, los inversores actuaron cada vez más desde la perspectiva de que los gestores de activos no debían ser los que decidían entre bonos y ren-ta variable, entre large/small, value/growth, o entre renta variable asiá-tica o americana – esto era ahora el

los manaGErs provEían El

EnGranajE para quE la máquina fuEra capaz dE

batir a los índicEs dE rEfErEncia

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OpiniÓn

papel del asesor intermediario y del consultor de inversiones. Estas deci-siones se tomaron rígidamente a tra-vés de modelos optimizados de asig-nación de activos estratégicos. A su vez, los productos fueron cada vez más diseñados y manejados para rellenar cuadrantes de las cajas. Por desgracia, las cajas de estilo no fue-ron diseñadas para explotar mejor el pensamiento de los directivos.

Curiosamente, estos dos golpes recibidos corresponden con el au-mento de las estrategias indexa-das de gestión pasiva. El SPDR ETF (tracker del S&P 500) fue lanzado en Estados Unidos en enero de 1993. Mientras Vanguard, que se fundó como compañía en 1974, co-menzó a tomar impulso corporativo a mediados de la década de los 90 con el auge de los fondos índice. El enfoque del fondo índice de bajo coste estaba bien alineado con la visión reinante sobre la impor-

tancia del estilo de la asignación de activos.

El poder del intermediario al alzaEl intermediario (como asesor finan-ciero, banquero privado y consultor institucional) pronto ganó influencia y dictó los términos del compromiso con los inversores finales. El gestor de inversiones que previamente ha-bía disfrutado de varios niveles de relación directa con los inversores asistió a la erosión de gran parte de este contacto. En ese momento. La relación entre el fabricante (gestor) y el distribuidor (intermediario) era de hecho simbiótica y bienvenida. Cada “socio” tuvo su papel único, o espe-cialidad, a través del cual el “cliente final” se beneficiaba. El intermediario proporcionaba la selección de ges-tores, la toma de decisión política de inversión y la asignación de activos. Los managers proveían el engranaje para que la máquina fuera capaz de batir a los índices de referencia. Los

gestores ganaron en AuM a través de relaciones sólidas con los inter-mediarios que actúan como con-ductores de los inversores finales. Este ya no es el caso. En los últimos años, esos canales en los flujos de los inversores se han reorientado. Los intermediarios, ahora actuando también en calidad de gestores de inversión, están capturando cada vez más flujos.

En un entorno en expansión, en el que se están desarrollando nue-vos mercados y la innovación está liderando la carga, no tiene sentido cambiar un modelo que no está roto sobre todo cuando todas las par-tes sienten que su respectiva fun-ción está clara y que están siendo compensados en consecuencia. Por desgracia, ese fue el canto del cisne que marcó el fin de la era. Hoy en día, la compresión de comisiones, la expansión de modelos de negocio, las amenazas externas y el fracaso

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de la asignación de activos en la era previa han empujado las relaciones en una nueva dirección.

Engranajes y máquinas La asignación de activos es la deci-sión más importante hecha por o en nombre de los inversores. En la gran mayoría de los casos, la decisión de estar dentro o fuera de la renta va-riable supera a la decisión de qué acciones comprar. Para el futuro de la industria de gestión de inver-siones, la cuestión clave es ¿quién toma esa decisión en nombre de los inversores?

Esta es una pregunta crucial por-que la entidad que controla el mar-co para la asignación de activos es la que, a su vez, disfruta de una relación más fuerte con el inversor final; mucho más que la entidad que simplemente se encaja como una pie-za más en el engranaje. También tienen un mayor impacto en el rendimiento de una cartera global com-puesta por varias clases de activos. Las empresas de gestión de inversiones a gran escala que acabarán liderando el mercado du-rante los próximos 25 años están pensando cómo con-seguir el poder para tomar

decisiones más amplias – como ser fabricantes y parte del engranaje al mismo tiempo.

Para los especialistas, centrados estrictamente en un caja de esti-lo particular (sobre todo en “cate-gorías” de mercado eficientes) es imprescindible ser absolutamente excepcionales para tener una opor-tunidad. De lo contrario, si usted se queda parado en el medio de la carretera por mucho tiempo es muy probable que sea atropellado.

La evidencia empírica lo indica. Las administradoras de activos que per-siguen superar al índice por un pe-queño margen tienen por delante

un camino lento y penoso. Los flujos desde el final de la pasada era lo de-muestran: los fondos sin restriccio-nes y los productos sin vinculación a un índice de referencia se están llevando la mayor parte de los flu-jos de activos. Los productos alter-nativos, muchos de los cuales son un reflejo de la tendencia hacia la eliminación de las limitaciones a los administradores de inversiones, son un beneficiario neto de estos cam-bios, al tiempo que han sido un hilo conductor en la lógica que ha lleva-do a esta nueva situación.

¿Cómo deben valorar las ges-toras de inversión estas ten-dencias?¿Quién está tomando las decisiones de asignación de activos en nombre de los inversores y qué herramien-tas se utilizan para poner en prácti-ca esas decisiones? Esta pregunta debe enmarcar la toma de decisio-nes de las administradoras de acti-vos a la hora de desarrollar un plan estratégico de crecimiento.

Esta cuestión dicta la dinámica del comportamiento de los inversores, y en muchos aspectos, la evolución de las relaciones entre los mana-gers y los diversos intermediarios,

como son los asesores de patrimonio, bancas privadas y consultores institucionales que están reemergiendo como ges-tores de inversión.

Más cerca del cliente (y con una urgencia por am-pliar los márgenes como incentivo), tienen una buena oportunidad de tomar una participación en un nuevo mercado que está acabando de definirse. Una manera útil de pensar acerca del de-sarrollo de la industria de gestión de activos sería

Equity Style Box

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Medium

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Value Blend Growth

Fixed Income Style Box

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Medium

Low

Short Interm Long

OpiniÓn

15

verlo como un resultado complejo de las idas y venidas de la función y el poder de los intermediarios. El poder de los intermediarios duran-te los últimos 20 años ha estado impulsado por su capacidad para dictar los términos de compromiso con los managers, garantizando que su papel sea el de especialistas y, por tanto, que sean responsables de acotar grupos de valores en un asset class y estilo particular.

Con el pinchazo en los rendimientos de las estrategias de asignación de activos desde 2007/2008, hemos visto sin duda el final del super ciclo de los intermediarios tradicionales. Como evidencia el crecimiento del mercado de productos derivados del mercado (smart beta incluido), hay un montón de maneras de acceder al mercado y sus diferentes elemen-tos. Las preguntas que quedan son: ¿cuáles, cuándo y con qué peso?

Algunas cosas más a tener en cuenta: 1.- Los gestores de inversiones es-tán compitiendo cada vez más con-tra los intermediarios que ayudaron

a alimentar sus activos bajo gestión en los últimos 25 años.

2.- Los ETFs y Vanguard han matado el modelo de negocio para la mitad de los gestores activos de la indus-tria – especialmente a la luz de los in-termediarios que cada vez más bus-

can “agregar valor” a través de las decisiones de asignación de activos.

3.- La importancia del modelo estra-tégico de asignación de activos es-tándar, seguido del relleno de “cajo-nes” de estilo a través de gestores especialistas está desapareciendo. 4.- La asignación de activos es la

decisión más importante no solo para obtener los resultados desea-dos en la inversión, sino también porque dictan la naturaleza de la re-lación con los inversores. Este es el campo de batalla entre los gestores de inversiones y los intermediarios. Las estrategias sin restricciones, las adecuadas para cualquier tipo de mercado, el agnosticismo frente al índice de referencia, las estrategias multi-activos y las orientadas al ren-dimiento, comprenderán el futuro, cada vez más amplio, de la toma de decisiones de inversión.

5.- Los inversionistas están buscan-do más, no menos, asesoramiento de inversión a pesar de que esos “consejos” puedan estar cada vez más (re) incorporados en los produc-tos de inversión. Esto presenta una gran oportunidad para los gestores de inversiones.

6.- Solución de inversión = Control = Discrecionalidad = Captura de comisiones = Longevidad de la re-lación.

Distinctly serving the insurance needsof Latin America’s most affluent

www.intlwealthprotection.com

En los últimos años, los canalEs En

los flujos dE los invErsorEs sE Han

rEoriEntado

OpiniÓn

16

MerCadOs

No es que el denominado súper-ciclo de las materias primas haya terminado, sino que su mercado alcista ha terminado. en el período 2002-2011 los precios del cobre y del petró-leo crecieron en un 500%; mientras que los del mineral de hierro y el aceite de palma subieron un 1.000% y un 250%, respectivamente. Eso se acabó en 2011. Desde entonces, y solo hasta mayo pasado, los precios de las materias primas cayeron una cuarta parte. eso no incluye el petróleo, que permaneció constante hasta que en julio pasado ha caído en casi un tercio.

Para los exportadores de productos básicos, ha sido el final de una bendición. Un modelo del FMI prevé que, con la situación actual de los precios de las materias primas, el crecimiento del PIB de América La-tina se reduciría en 1,75 puntos porcentua-les en comparación con el promedio del período 2003-2011. Si nada más cambia (lo que los economistas llaman ‘ceteris paribus’), eso implica una reducción del crecimiento regional del PIB del 41%.

Pero ahí entra lo que dijo en 2009 Rahm Emanuel, ahora alcalde de Chicago y en aquella época jefe de gabinete de Barack Obama: “Nunca desperdicies una crisis se-ria; con esto quiero decir que [una crisis] es una oportunidad de hacer cosas que antes pensa-bas que nunca podrías hacer.” Siguiendo esa máxima, para los países de América Latina, el fin del mercado alcista de las materias primas podría ser la oportunidad para abordar el cambio en sus estructuras económicas.

“El fin del auge de las materias primas puede ser una opor-tunidad para las economías que no han despilfarrado los ingresos que han obtenido de ellas, como Venezuela o Ar-gentina”, explica Jason Marczack, subdirector del think tank de Washington Adrienne Arsht Center para América Latina. “Algunos países han maximizado el resultado del auge de los precios, y han sentado las bases para empezar a desarrollar sus economías más hacia los bienes y servicios, y menos ha-cia las materias primas”, añade. La ocasión parece perfecta, puesto que América Latina está empezando a tener una na-ciente clase media que apoyaría un giro hacia una economía regional diversificada y orientada hacia el sector servicios.

En este ‘new normal’ de la región, países como Perú, Colom-bia y, en particular, Chile, parecen estar mejor preparados. Pero otros, como Brasil, México y, sobre todo, Argentina y Venezuela, se enfrentan a un verdadero desafío. En realidad, ser país exportador de materias primas no es necesariamente algo bueno o malo ‘per se’. Todo depende de lo que se haga con ello. Brasil es un buen ejemplo. A pesar de su auge en la última década, en parte impulsado por las exportaciones agrícolas y mineras, su productividad laboral es baja, su in-fraestructura está llena de ‘cuellos de botella’, y su tasa de inversión es de siete puntos por debajo del de las economías asiáticas. Muchos de los vecinos de Brasil comparten esos

problemas. Y algunos están incluso en una situación peor. Ese es el caso de Venezuela, un país que ob-

tiene el 95% de sus dólares de sus exportacio-nes de petróleo. cada dólar que cae el precio

del barril supone 700 millones de dólares menos de ingresos anuales para Venezue-la, según la petrolera estatal de ese país, Pdvsa.

A menudo, los ‘boom’ económicos im-pulsados por las materias primas retrasan

las reformas, y fomentan el afianzamiento del interés económico, como demuestra el

caso de México. Paradójicamente, justo ese país está a punto de permitir a los inversores

privados y extranjeros operar en su industria pe-trolera, ahora justo en el momento en que los precios

están cayendo en picado. Sin embargo, México no tendrá problemas particulares en la obtención de licitadores, con la posible excepción del contrato de arrendamiento de la For-mación Chicontepec, un depósito de aceite de esquisto que requerirá un mayor gasto de capital que las concesiones de aguas superficiales y profundas en el Golfo.

Entonces, ¿qué debe hacer América Latina en un mundo de precios bajos de materias primas? Básicamente, tratar de diversificar, desarrollar la demanda interna y la inversión en capital humano. Mientras no se aborden los problemas de infraestructura y de productividad, el crecimiento económi-co de la región no sólo será bajo durante unos años, sino que seguirá siendo consistentemente mediocre. Las materias primas, baratas o caras, harán poco para solucionar esos pro-blemas.

Pablo Pardo

el fin del mercado alcista de las materias primas, o por qué américa Latina no

debería desperdiciar esta crisisSe acabó la fiesta. Durante una década, desde 2002 hasta 2011, las materias primas fueron “los frutos maduros” para los inversores y los países productores. Después, los precios comenzaron a mostrar cierta estabilización. Y ahora están cayendo.

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nimados por un año de retornos de dos dígitos, los asesores financieros de todo el mundo se mostraban optimistas sobre las perspectivas de negocio en 2014, proyectando un crecimiento promedio anual del 16% so-bre la base de las ganancias del mercado y los nuevos activos de clientes. Después de experimentar retornos anuales del 33% para el S&P 500, el 18% para el Euro Stoxx 50 y el 59% para el Nikkei japonés en 2013, los asesores tienen buenas razones para el optimismo.

Visto esto y mientras que muchos asesores están se-guros sobre sus perspectivas de negocio, reconocen que hay dos factores que podrían interrumpir la curva de su crecimiento: los mercados y las emociones. Es-tas son algunas de las conclusiones que se derivan de la última encuesta realizada por Natixis Global Asset Management (Natixis Global AM) a asesores financie-ros de todo el globo y que busca palpar el sentir de la industria y sus retos a medio plazo, entre otros aspec-tos. El título del informe, “Getting to the Goal. Markets, emotions and the risks advisors must manage”.

Al preguntar a los asesores directamente cuál fue el mayor desafío con el que se toparon para alcanzar su éxito, ocho de cada diez (84%) asesores a nivel global apuntaron a la volatilidad de los mercados. Incluso con el Índice CBOE Volatility a niveles relativamente ba-

neGOCiO

2014 INVESTOR INSIGHT SERIES

GETTING TO THE GOALMarkets, emotions and the risks advisors must manage

LOs MERCAdOs, LAs EMOCiONEs y LOs RiEsgOs que los asesores financieros se topan en el camino

jos en los últimos años, está claro que las lecciones de la pasada recesión han dejado una mella importante. Dados estos resultados está claro que aprendieron la lección en su gestión del cliente durante este periodo. Entre los encuestados, ocho de cada diez (83%) apun-tan que los clientes reaccionan emocionalmente a los significativos desafíos que los mercados plantean a su éxito empresarial.

La encuesta, llevada a cabo durante un periodo de cinco semanas, desde junio a julio de 2014, busca entender mejor las actitudes y las necesidades actuales del co-lectivo clave que componen los profesionales de la in-dustria de servicios financieros. Para ello se realizó una encuesta cuantitativa por Internet de unas 40 pregun-tas, en la que participaron 1.800 asesores financieros de nueve países de cuatro continentes. La muestra fue realizada por CoreData Research.

Dado que los episodios del mercado no están bajo su control, los asesores “son sabios al reconocer que el comportamiento del cliente puede presentar retos en la gestión de su trabajo”. Aunque la gestión del riesgo emocional puede ser más fácil de decir que de llevar a la práctica, especialmente a la luz de un posible espacio ciego para los inversores – hay que tener en cuenta el posible efecto negativo que las decisiones irracionales pueden tener en su programa de inversiones.

La encuesta mostró que pocos profesionales eran ca-paces de hacer la conexión entre su comportamiento y su éxito en la inversión. Cuando se les preguntó si dejar de lado sus emociones podría mejorar el cumpli-miento con sus metas financieras, sólo el 6,4% de los encuestados respondieron que sí.

Dicha desconexión puede traducirse en uno de los mayores obstáculos que enfrentan los asesores a la hora de construir y hacer crecer su negocio con una base de clientes estable. Parece que los asesores son muy conscientes de lo que hay que hacer y están em-pezando a tomar las medidas necesarias para apun-talar sus prácticas.

ala GEstión dEl riEsGo Emocional puEdE sEr

más fácil dE dEcir quE dE llEvar a la práctica

18

En este sentido, Natixis Global AM identifica tres tendencias clave que actualmente están dando forma al trabajo de los asesores:

1.- Gestión de mercado y de compor-tamiento de riesgos implementando metas de inversión para ayudar a los clientes a lograr mejores resultados.

2.- Ayudar a los clientes a definir más claramente las metas de jubi-lación y sus expectativas sobre sus ingresos en el retiro.

3.- Ejecución de estrategias de carteras basadas en el riesgo, de-signadas a proteger los activos de los clientes al mismo tiempo que persiguen el crecimiento necesario para cumplir con los objetivos del cliente.

En términos generales, la gestora ha encontrado que los asesores de todo el mundo reconocen que la puesta en práctica de estas tendencias contribuye a sostener

su negocio, aunque parece que el mayor reto al que se enfrentan es conseguir que los clientes adopten dichas prácticas. El éxito dependerá del entrenamiento que los clientes reciban en el proceso, así como de la ayuda que reciban para superar barreras emocionales que supon-gan obstáculos.

Mitigando los riesgos emociona-les con objetivos basados en la inversión

Es fácil entender por qué los clien-tes se ven obligados a menudo a realizar decisiones emocionales de inversión. Los inversores de todo el mundo son bombardeados dia-riamente con un flujo constante de noticias, información y opinión sobre la economía, los mercados y sus inversiones. Una información, que por otra parte, se proporciona en la mayoría de los casos muy poco contextualizada, lo que a veces no ayuda a determinar cómo dichos eventos afectarán personalmente a los inversores.

Como resultado de ello, los clientes pueden con frecuencia interiorizar las noticias y actuar por instinto, ya sea comprando en un momento de rally de mercado, en su pico o ven-diendo activos cuando el mercado está en su punto más bajo.

Este ciclo emocional es una razón por la que la atención a los objetivos de inversión marcados recibe una atención creciente. En su forma más simple, este enfoque tiene como ob-jetivo sustituir el rendimiento como punto de referencia de la cartera con un contexto más personal para la evaluación de la inversiones.

Acuerdo en la teoría, no en la práctica

Tanto los clientes como los aseso-res aseguran que suscriben este enfoque – al menos en teoría. Casi ocho de cada 10 profesionales a ni-vel mundial (78%) recomiendan a los clientes establecer metas específi-cas, y cerca de siete de cada diez (69%) alientan a sus clientes a tener

10 2014 GLOBAL SURVEY OF FINANCIAL ADVISORS

The emotional conflict about risk and return is even more pervasive than clients believe.

SECTION ONE

Investors, on the other hand, may not have the same clarity and sense of purpose.

When asked, almost 60% of investors worldwide said they have no financial goals,

nearly 70% said they have no plan, and close to 80% said they go on gut instinct when

making investment decisions. What makes this more worrisome is how 73% of

investors can say they are confident that their portfolio is based on their personal goals,

when more than half report they have no goals in the first place. Somewhere investors

may be losing sight of what they are trying to accomplish with their investments.

Advisors recognize the importance of setting goals to an investor’s success. In fact,

69% of those surveyed report that they see clients’ not setting clear investment goals

as a challenge to their own business success. The first step to gaining acceptance

of goals-based investing may be as simple as revisiting goals with clients to help

refine their vision and define what success looks like.

Goals and returns

This lack of clarity may be one reason that there is such a wide disparity on how advisors and clients view investment return objectives. Among those surveyed,

45% report that they do not believe clients know the annual investment return

needed to meet their goals. It would seem that this bears out when looking at

client views on performance.

When asked what level of return above inflation they would need to achieve their

investment goals, on average investors say 9%. Factoring in an average inflation

rate of 4.2% (like that experienced in the U.S. over the past 50 years), investors are

expecting returns of 13.2%; high expectations considering the long-term average

of the MSCI comes in at 9.93%.

RETIREMENT PLANNING AND INCOME ARE TOP GOALS FOR CLIENTS GLOBALLY

Saving for retirement

College and education

Support for an adult child

Elder care, support for parent/aging relative

Saving for mortgage deposit for first home

Paying down mortgage on first home

Purchase of second home

Long-term care costs

Income and estate taxes

Lifestyle expenses, vacations, etc.

Leaving a legacy, inheritance

Retirement income planning

Attaining financial independence/security

20%22%

1%

3%

6%

2%

4%

6%

7%

5%

18%

5%

1%

SECTION ONE

neGOCiO

La planificación del retiro y la generación de rentas son los objetivos principales de los clientes

Planificar rentas durante el retiro

Ahorrar para el retiro

Universidad y educación

Apoyo a hijos adultos

Cuidado de padres/familiares dependientes

Ahorro para la entrada de una vivienda

Cancelación hipoteca primera vivienda

Adquisición segunda vivienda

Gastos manutención a largo plazo

Impuestos sobre la renta y la propiedad

Gastos de ocio, viajes

Herencia, legado

Obtención de independencia financiera/seguridad

19

una rentabilidad objetivo, indepen-diente del mercado. Los inversores están abiertos a esta idea, con un 67% de los encuestados apuntando que están dispuestos a establecer también un objetivo de rentabilidad independiente.

Tanto los asesores como los clien-tes reconocen que este acerca-miento requerirá también de una nueva visión sobre el rendimiento de las inversiones. La encuesta en-contró que el 77% de los profesiona-les del sector a nivel mundial creen que los clientes serán más felices si logran su objetivo durante más de un año, incluso si su rentabilidad es menor a la de mercado. Cuando se les preguntó por su opinión, el 76% de los inversores individuales estu-vo de acuerdo con lo expuesto. Este modo de pensar se aleja mucho de la percepción que tienen muchos sobre el hecho de que batir los índi-ces de referencia del mercado es la primera pauta de medida para los in-versores individuales. Con los clien-tes y profesionales dispuestos a dar el paso basado en los objetivos de inversión, se podría suponer que la transición debería ser relativamen-te fácil, pero la dura realidad es que estar de acuerdo con la teoría de la aceptación deberá en la práctica requerir de un esfuerzo por ambas partes.

Respondiendo a las grandes preguntas sobre la jubilación y los ingresos

En una era donde menos personas tienen acceso a pensiones privadas y las restricciones fiscales públicas están presionando sobre las pres-taciones de jubilación de los gobier-nos, la responsabilidad de financiar la jubilación está recayendo sobre los hombros de los individuos.

Con los inversores de todo el mundo buscando aliviar la carga, los aseso-

res quieren ampliar la ayuda a los clientes para establecer unas metas claras y planes específicos, tanto para la acumulación de activos para la jubilación, así como para convertir sus ahorros en una confiable fuente de ingresos para el retiro. Los ase-sores encuentran que la demanda

de ayuda para servicios de jubila-ción es cada vez mayor. La respues-ta número uno de los inversores al ser preguntados qué productos y servicios requieren, fue la planifi-cación para la jubilación (70%) y en segundo término, un 68% apuntó al acceso de ingresos estables. Una mirada realista a los objeti-vos

Cuando a los encuestados se les pi-dió que identificaran los principales

objetivos de inversión para sus clien-tes, estos se mostraron bastante firmes en sus respuestas. Las tres principales fueron: ingresos para la jubilación (22%), ahorro para el reti-ro (20%), e independencia financiera (18%). De hecho, ningún otro objetivo entre los 13 presentados para la en-cuesta registraron una tasa de res-puesta de dos dígitos.

Los asesores han sido muy cons-cientes de su papel como gestores de riesgos en 2014, ya que no solo han abordado los riesgos de merca-do y de inversión asociados tradi-cionalmente con la construcción de una cartera sino que además han prestado especial atención al riesgo emocional buscando ayudar a sus clientes a adoptar nuevas metas a la hora de orientar sus estrategias de inversión.

Los profesionales del sector son muy conscientes de que para ofrecer una mayor gestión de riesgo, tanto a través de estrategias alternativas como de aquellas más sofisticadas, es necesario añadir complejidad a la gestión para ayudar a los clientes a mejorar el equilibrio entre sus preo-cupaciones y las expectativas de re-

los asEsorEs no crEEn quE

dEjar a un lado sus EmocionEs

mEjorE sus mEtas financiEras

neGOCiO

20

torno. Esto mismo es cierto para un gran número de clientes que llegan a la edad de la jubilación, y que aho-ra están tocando a la puerta de sus asesores para que éstos les ayuden con sus ingresos para el retiro.

Nuevas capacidades para una nueva era

La encuesta de Natixis Global AM también pone de relieve que los ase-sores de todo el mundo son cons-cientes de la necesidad de mejorar sus conocimientos y habilidades para responder mejor a las necesi-dades cambiantes de los clientes. Encabezando la lista de los temas que los asesores están buscando para profundizar en conocimientos se encuentran las inversiones al-ternativas y las estrategias orien-tadas a la obtención de retornos consistentes a través de los ciclos del mercado. Cerca del 39% de los asesores coinciden en que pueden emplear más información en ambas áreas. El alto nivel de interés en es-tos temas está muy en línea con los

temores de los clientes al riesgo y a la volatilidad. El aumento del cono-cimiento en esta área puede servir bien a los asesores mientras ponen en práctica las metas orientadas a las estrategias de inversión con los clientes, lo que probablemente re-

querirá técnicas de construcción de riesgo consciente a la hora de cons-truir las carteras.

Tradicionalmente, la relación clien-te-asesor ha estado centrada en la acumulación de activos; ahora, con la creciente demanda de servicios de planificación de ingresos para la jubilación, los asesores tendrán que hacer frente a un nuevo conjunto de preocupaciones, mientras los clientes recogen las rentas.

Es importante tener en cuenta otra área en la que la influencia de las metas orientadas a la inversión está empezando a sentirse. Cuando a los asesores se les pidió que eligie-ran las áreas en las que les gustaría mejorar sus conocimientos, el 28% de los asesores a nivel global apun-tó a las estrategias de construcción de carteras, una decisión tomada para ayudar a los clientes a alcan-zar múltiples objetivos y horizontes de tiempo.

Como la industria se mueve desde la teoría del acuerdo a la práctica del acuerdo, será fundamental proveer a los asesores de las herramientas y recursos necesarios para hacer frente a este nuevo marco de inver-sión.

Tal vez uno de los mayores desa-fíos que enfrentan los profesiona-les de la asesoría, mientras bus-can adquirir nuevas habilidades de inversión, es la gestión del tiempo. Desempeñar la labor de aseso-ría es un esfuerzo multifacético,

22 2014 GLOBAL SURVEY OF FINANCIAL ADVISORS

CONCLUSION

Ranking behind alternatives and steady return generation on advisors’ list are

investment strategies that provide stable income (34%) and income drawdown in

retirement (32%). Enhancing these skills will serve advisors well as they respond to a

fundamental change in the advice business. Traditionally, advisor-client relationships

have been focused on the accumulation of assets; now, with growing demand for

retirement income planning services, advisors will need to address a new set of

concerns as clients take distributions.

It is important to note another area where the influence of goals-oriented investing is

beginning to be felt. When asked to choose areas where they would like to enhance

their knowledge, 28% of advisors globally select portfolio construction strategies

to help clients meet multiple goals and time horizons. As the industry moves from

agreement in theory to agreement in practice, it will be critical to provide advisors

with tools and resources needed to address this new investment framework.

A day in the life

Perhaps one of the biggest challenges facing advisors as they look to acquire new

investment skills is time management. Running an advisory practice is a multifaceted

endeavor, and portfolio construction is just one of myriad areas that advisors manage

daily. Those we surveyed report that client management requires the greatest time

investment for financial advisors. Interactions ranging from face-to-face meeting

to responding to phone calls to reading and sending e-mail take up 37% of the

advisor’s day.

After working directly with clients, advisors say they devote 15% of their time to

managing client investments. This is where the implementation of team-based

service models that dedicate staff to investment management and client services is

helping to make larger practices more efficient.

CONCLUSION

THE DEMANDS OF PRACTICE MANAGEMENT

Investment management is only part of the picture in managing today’s advisory practice

17%Meeting with

existing clients

15%Managing existing client investmentsrebalancing, allocating

new monies, etc.

19%Managing

existing clientsphone calls, e-mails,

letters, etc.

10%Regulatory compliance

paperwork and administration relating to

industry regulations/obligations

13%General

administration

4%Media/social media

monitoring industry developments online,

reading trade magazines, etc.

4%Marketing

4%Educating myself

about new portfolio construction techniques

4%Spending time in other ways

10%Seeking new

clients

THE DEMANDS OF PRACTICE MANAGEMENT

Investment management is only part of the picture in managing today’s advisory practice

17%Meeting with

existing clients

15%Managing existing client investmentsrebalancing, allocating

new monies, etc.

19%Managing

existing clientsphone calls, e-mails,

letters, etc.

10%Regulatory compliance

paperwork and administration relating to

industry regulations/obligations

13%General

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4%Media/social media

monitoring industry developments online,

reading trade magazines, etc.

4%Marketing

4%Educating myself

about new portfolio construction techniques

4%Spending time in other ways

10%Seeking new

clients

Advisors worldwide are aware of the need to enhance their knowledge and skills to better meet the changing needs of clients.

los profEsionalEs sólo puEdEn

dEdicar un 4% dE su tiEmpo a

formación

neGOCiO

¿A QUÉ DEDICA EL TIEMPO UN ASESOR?La gestión de las inversiones es solo una parte de su trabajo

Gestionar los clientes existentes – llamadas,

emails, cartas, etc

Reuniones con clientes existentes

Gestión de las inversiones de sus clientes – reasignación

de activos, inversión de dinero nuevo, etc

Labores administrativas

Búsqueda de nuevos clientes

Cumplimiento con la normativa – papeleorelacionado con la normativa sectorial

Marketing Formación – nuevas técnicas de construcción

de carteras

Otros asuntosMedios / Redes Sociales – seguir tendencias de la

industria online, leer prensa, revistas especializadas

21

neGOCiO

22

y la construcción de una cartera es solo una de las innumerables áreas que los asesores gestionan diariamente. Los encuestados re-saltaron que la gestión del cliente a la hora de invertir toma para el profesional el mayor tiempo de su día a día. La interacción, ya sea cara a cara, vía llamadas telefóni-cas y la lectura y preparación de correos electrónicos ocupan el 37% de la jornada de trabajo de un asesor.

Tras la labor diaria del trabajo di-recto con clientes, los profesiona-les dicen que dedican un 15% de su tiempo a la gestión de las inversio-nes de los clientes. Aquí es donde la implementación de un modelo de servicio de equipo que dedica personal a la gestión de las inver-siones y servicios al cliente está

ayudando a que el trabajo de los profesionales y sus firmas sea más eficiente.

Además, los asesores aseguran que el 13% del tiempo se destina a las tareas administrativas ge-nerales que el desarrollo de cual-quier negocio requiere y el 10% del tiempo a la gestión de los requisi-tos regulatorios y de compliance, que son únicos en el negocio de la inversión. A todo este tiempo ya computado súmele el tiempo necesario para hacer funcionar el negocio y buscar nuevos clientes, por lo que no es de extrañar que los asesores encuentren solo un 4% de tiempo para formación en nuevas técnicas de inversión y de cartera.

Portafolios duraderos: la base de un negocio duradero

Desde Natixis Global AM creen que ayudar a los clientes a alcanzar sus objetivos a largo plazo en esta nue-va era requerirá de una filosofía de inversión más consistente.

A través de la construcción de una cartera duradera, la gestora ha identificado cinco estrategias clave que pueden hacer la diferencia para clientes y asesores por igual, al bus-car construir carteras basadas en una meta que pueda ayudar a abor-dar las preocupaciones de riesgo al mismo tiempo que se persigue el crecimiento de activos a largo plazo.

Ponga el riesgo primero. Los per-files de riesgo para algunos índices se han mantenido relativamente es-

tables en los últimos años, mientras que los rendimientos han sido am-pliamente variados. Enfocarse en un rango constante de riesgo, en lugar de un rango de rendimiento potencial, puede dar lugar a resulta-dos más predecibles.

Maximice la diversificación. Te-niendo en cuenta el mayor número posible de clases de activos y estra-tegias de inversión, tales como ex-posiciones largas y cortas en renta variable, renta fija y commodities es una manera de gestionar la volatili-dad de la cartera.

Use alternativos. Las inversiones alternativas pueden ayudar a co-rrelaciones más bajas, atemperar la volatilidad y ofrecer nuevas fuentes de rentabilidad.

Haga un uso más inteligente de las clases de activos tradicio-nales. La aplicación de nuevas y eficientes formas para aprovechar el potencial de rentabilidad a largo plazo de las acciones y bonos pue-de potencialmente mejorar los ren-dimientos a largo plazo y reducir los periodos de riesgo.

Sea consistente. Seguir una filo-sofía de inversión consistente es un primer paso crítico para garantizar la durabilidad de un portafolio.

Natixis Global AM cree que estas estrategias básicas pueden servir a los asesores a ayudar a sus clientes a cumplir sus metas a largo plazo.

El conflicto emocional sobre el riesgo y el retorno es mucho más generalizado de lo que los clientes creen

Los inversores, por otra parte, no pueden tener la misma claridad y sentido de propósito. Cuando se les preguntó, casi el 60% de los inver-sores dijo que no tienen metas fi-nancieras, un 70% dijo que no tiene un plan, y cerca del 80% que se deja llevar por su instinto cuando toman decisiones de inversión. Lo más pre-ocupante es ver cómo el 73% de in-versores confían en que su cartera está construida sobre sus propias metas, cuando más de la mitad di-cen que no tienen metas en primera instancia.

En algún lugar los inversores pue-den estar perdiendo de vista lo que están tratando de lograr con sus in-versiones. Los asesores reconocen la importancia de establecer metas para el éxito de un inversor. De he-cho, el 69% de los encuestados ase-guran que se encuentran con clien-tes que no establecen objetivos claros de inversión como un desafío a su propio éxito empresarial. El pri-mer paso para lograr la aceptación

los invErsorEs son bombardEados diariamEntE con noticias y opinión sobrE Economía, los mErcados y sus invErsionEs

neGOCiO

23

neGOCiO

anualmente el equipo de análisis de Natixis Glo-bal AM realiza una serie de informes y encuestas para conocer de primera mano las percepciones y motivaciones de individuos, instituciones y aseso-res financieros de todo el mundo y mira también a los factores económicos, financieros y de polí-tica pública que dan forma a la jubilación a ni-vel mundial. A través de estos estudios, la gestora alcanza a miles de inversionistas, asesores finan-cieros, consultores y tomadores de decisiones de

todo el globo. También ofrece análisis más deta-llados sobre las perspectivas de los inversores, los inversores institucionales, los asesores financieros y su Índice de Retiro Global, que ofrece una vi-sión sobre el entorno para jubilados en 150 países, basado en factores económicos, regulatorios y de salud, buscando una mirada integral a las men-tes de los inversores – y los desafíos que enfrentan mientras persiguen el éxito en sus inversiones a largo plazo.

de esos objetivos basados en la in-versión es tan simple como revisar los objetivos de los clientes para ayudar a refinar su visión y clarificar qué es el éxito.

Metas y retornos

Esta falta de claridad puede ser una de las razones por las que existe una gran disparidad en la forma en la que los asesores y los clientes observan los objetivos de retorno de una inver-

sión. Entre los encuestados, el 45% cree que los clientes no conocen el retorno anual necesario para cumplir con sus objetivos. Al preguntarles cuál es el nivel de rentabilidad por encima de la inflación que necesita-rían para alcanzar sus objetivos de inversión, los inversores contestan que un promedio del 9%.

Los asesores parecen tener un mejor conocimiento sobre el rendimiento, apuntando a que un 5,6% de renta-

bilidad media por encima de la infla-ción mantendrá a los clientes en el camino. No obstante, este número más conservador todavía suma un

la GEstión dEl tiEmpo Es uno dE

los mayorEs rEtos quE EnfrEntan

los asEsorEs

24

neGOCiO

retorno de casi un 10% después de inflación. Este nivel de rentabilidad requeriría tomar en cuenta conside-rables niveles de riesgo – algo que los inversores dicen que no están dispuestos a hacer.

El riesgo lleva a la inversión

Igualmente importante para los su-puestos retornos del cliente es la tolerancia al riesgo que los indivi-duos establecen en la búsqueda de sus metas financieras. Como se ha visto en la encuesta de Natixis 2014 a inversores individuales, muchos

inversores alrededor del globo aún siguen sintiendo el aguijón de la cri-sis financiera. Siete de cada diez in-versores dijo que entran en conflicto entre obtener retorno y preservar capital, y sólo el 46% de los encues-tados dijo que está dispuesto a asu-mir riesgos adicionales.

El conflicto emocional sobre el ries-go y retorno puede ser aún más do-minante de lo que los clientes creen, de acuerdo a los asesores financie-ros. En su estimación el 85% de los inversores en todo el mundo está luchando con el conflicto de buscar rendimientos y preservar capital.

Esa es la razón por la que se está viendo un gran número de inverso-res en todo el mundo marcándose metas básicas, incluyendo no perder capital (23%) y experimentar siempre ganancias y nunca pérdidas (26%).

Desde su punto de vista, el 76% de los asesores en todo el mundo creen que sus clientes están dis-puestos a tomar más riesgos, pero la pregunta es cuánto. Una gran mayoría de asesores a nivel mundial (74%) informan que sus clientes es-tán dispuestos a tomar un mínimo riesgo de inversión para compensar las pérdidas pasadas.

Olalla Giménez

25

as acciones con baja volatilidad histórica -low-volatility stocks- ga-nan cada vez más adeptos en el mundo de la gestión de activos y tienen un largo camino por delan-te, pero pueden considerarse una anomalía del mercado, igual que lo son las estrategias small-cap y el value investing. Como todas las anomalías, terminan por corregirse, aunque Robeco, pionero en esta estrategia de inversión, presenta argumentos sólidos que avalarán todavía durante mucho tiempo la

validez de la inversión en valores de baja volatilidad como herramienta para preservar capital aún invirtien-do en renta variable.

¿Se ha generalizado la inversión en valores de baja volatilidad?

Aunque hubo numerosos estudios previos, un ensayo realizado por

Malcolm Baker, Brendan Bradley y Jeffrey Wurgler en 2011 determinó que, en contra de lo que pueda pa-recer, este segmento del mercado tiene en general una tasa de rendi-miento ajustado por el riesgo mayor que, por ejemplo, las estrategias en-caminadas a los valores bursátiles de alta volatilidad. Un planteamiento que rompe de frente con el mantra de que, en un mercado eficiente, un inversor obtiene rentabilidades por encima de la media cuando adopta riesgos por encima de la media.

Pero sacar provecho de la rareza requiere bucear en la cotización his-tórica de una compañía y dedicar ingentes cantidades de tiempo al desarrollo de este complejo campo. El inicio de la crisis financiera es-poleó la demanda de prudencia y de estrategias conservadoras por parte del cliente, disparando la po-pularidad de productos financieros

de este estilo y poniendo de relie-ve que su utilización en un porta-folio ayuda, sin duda, a controlar el riesgo y preservar el capital. Porque mientras que hace tan sólo diez años casi nadie había oído hablar de la inversión en valores de baja vola-tilidad, hoy en día muchos inverso-res asignan capital a estos títulos y muchas administradoras de activos ofrecen productos en este tramo del mercado.

Así, tras generalizarse su uso, la gestora holandesa Robeco, una de las primeras en apostar por la inver-sión en renta variable de baja vola-tilidad, se plantea si el enfoque está próximo a agotarse. Y lo hace en un momento en el que el mercado finaliza el año con el índice de vola-tilidad VIX ampliamente por encima del 13% -llegó a tocar el 25% en oc-tubre- y las tensiones geopolíticas poniendo a prueba los nervios de los inversores.

Para empezar, aducen los expertos de la firma, la explotación de la ano-malía se encuentra todavía en una etapa relativamente temprana. Está en pañales, dicen. Robeco estima que el total de activos asignados

las EstratEGias dE baja volatilidad dE robEco Han obtEnido rEndimiEntos anualizados quE supEran al mErcado En varios puntos porcEntualEs con volatilidadEs más bajas

LOW-VOLATILITY DE ROBECOpreservar capital invirtiendo en renta variable, una estrategia inspirada en la prudencia

asset CLass

l

El origen de esta tendencia de inversión está en la crisis de 2009, que hizo que los grandes inversores ins-titucionales, en particular los fondos de pensiones nórdicos, se replantearan la forma por la que determina-ban su asignación de activos, pasando de una asignación clásica, a otra en la que primaban cada vez más los factores de inversión, entre los que la volatilidad juega un papel muy importante. Su fin último era la pre-servación de capital, máxima que también inspira la gama de estrategias “Conservative Equity” de Robeco.

26

a estrategias de baja volatilidad se situó en el cuarto trimestre del año en unos 200.000 millones de dóla-res -es decir, el 0,5% del valor total del mercado de renta variable-, de los que Robeco maneja unos 11.000 millones de dólares.

Unas cifras que demuestran que el volumen de activos y el número de estrategias en productos de baja volatilidad está creciendo rápida-mente, pero que no esconden que el porcentaje de las asignaciones en comparación con el tamaño del mer-cado sigue siendo muy pequeño.

¿Por qué cotizan con prima so-bre el resto del mercado?

Es lógico pensar que la incertidum-bre de los mercados financieros está aumentando la demanda de los va-lores de baja volatilidad, y esto, a su vez, los está encareciendo. El único camino posible ante este fenóme-no es llevar a cabo un enfoque más selectivo. “La mayor valoración de los títulos de baja volatilidad gené-rica no me preocupa especialmente. Hay una buena razón para la actual popularidad de la inversión de baja volatilidad y es que los inversores se han vuelto más cautelosos tras una serie de crisis como la del dotcom

en 2000, el colapso financiero de 2008 y, más recientemente, la cri-sis del euro. Desean evitar el riesgo, prefieren la seguridad de los valores de baja volatilidad y están dispues-tos a pagar más por ellos”, afirma Pim van Vliet, portfolio manager de la estrategia Conservative Equities de Robeco, al tiempo que reconoce que, efectivamente, las estrategias genéricas de baja volatilidad, se es-tán encareciendo. Sobre todo en re-

lación al mercado y en términos de PER.

Sin embargo, los estudios que ma-neja Robeco también ponen de ma-nifiesto que desde la década de los treinta los valores de baja volatilidad han cotizado con prima respecto al mercado durante un tercio del tiem-po. De hecho, en 2006 estos valo-res cotizaban con más prima que ahora, cuando todavía no había una conciencia clara sobre la inversión

en valores de baja volatilidad, por lo que resulta difícil argumentar que este segmento de mercado esté caro porque el “low-volatility inves-ting” esté de moda.

Van Vliet cree que, “en general, los inversores han sido demasiado op-timistas sobre las perspectivas para los valores de alto riesgo”. Para él, en este contexto de mercado, una mayor valoración de títulos de bajo

riesgo debería ser la norma. Los da-tos históricos le dan la razón pues-to que al estudiar las estadísticas de los últimos 82 años, hay eviden-cia de que cuando mejor funcionan las estrategias de baja volatilidad es precisamente durante los perio-dos en los que su valoración es más alta.

No todas son iguales – Estrate-gia Conservative Equity de Ro-beco

Robeco sigue un planteamiento de gestión activa al invertir en valores de baja volatilidad. Este enfoque se engloba en la estrategia Conserva-tive Equity, y se aplica a los merca-dos mundiales en distintas regio-nes –Emergente, Global, EE.UU. y Europa–. La ventaja de la estrategia Conservative de Robeco es que, en un mercado a la baja, normalmente la caída de los valores afectados es inferior a la del resto. Cuando el mer-cado se recupera, las acciones de baja volatilidad tienen menos terre-no que recuperar, y vuelven a tener rendimientos positivos. “Nuestra es-trategia se propone reducir la volati-

activos invErtidos En productos dE baja volatilidad

InternacionalGlobal/ECWIMercados EmergentesEstados Unidos

la Explotación dE Esta anomalía sE EncuEntra todavía En una Etapa rElativamEntE tEmprana

asset CLass

27

lidad en un 20%–30%”, dice la firma.Pero no todas las acciones de baja volatilidad son iguales. Generar una cartera eficiente requiere seleccio-nar los valores más interesantes. Una regla de oro que aplica Robeco para no caer en trampas de valora-ción es seleccionar aquellos valores que además de cumplir con el crite-rio de baja volatilidad, puntúan bien en los restantes factores que moni-toriza la firma.

“Aplicamos nuestra filosofía de no ir contra otros factores como el ‘mo-mentum’ y la valoración a la hora de seleccionar acciones de baja volatilidad. También queríamos en-contrar la forma de limitar la rota-ción de la cartera. Hemos seguido mejorando el modelo a lo largo de los años. Nuestra filosofía y pro-cesos de inversión han favorecido nuestra evolución en términos de riesgo y rendimiento”, cuenta Pim van Vliet. Porque ser pionero en este campo ha dado a Robeco un track record y una experiencia de primera línea.

La prudencia constituye el pun-to de partida

Arlette van Ditshuizen, compañera de Van Vliet y también portfolio ma-nager de la estrategia Conservative Equities de Robeco, destaca otro aspecto del producto. “La prudencia es el punto de partida de nuestra estrategia”, puntualiza. “Lo visionario

fue el hecho de que nuestra estra-tegia no seguía los índices a rajata-bla. Cuando empezamos, en lugar de centrarnos en el riesgo relativo nos fijamos en el riesgo absoluto, mien-tras que la totalidad del sector finan-ciero se fijaba en los índices”, cuenta.

“Pero seguir un índice muy de cerca no favorece necesariamente los in-tereses de los clientes. La preserva-ción del capital es más importante”, añade. “Para los inversores profe-sionales, como fondos de pensio-nes, nuestro interés por el bajo ries-go también es una ventaja, porque puede ayudar a estabilizar los ratios de financiación”.

Por su parte, Van Vliet señala que la prudencia no es solo parte de la estrategia, también forma parte de la cultura de Robeco. “Consideremos por ejemplo nuestra preferencia por una rotación de cartera reducida. Por término medio, un valor permanece cuatro años en la cartera. Queremos que nuestra rotación sea lo más baja posible para minimizar los costes de transacción. Estos costes reducen directamente la rentabilidad neta”.

“Nuestro enfoque de baja rotación es contrario a lo que normalmente se entiende por inversión cuantitati-va. Normalmente, la inversión cuan-titativa se asocia con la negociación

pEr rElativo dEl Msci World MiniMuM volatility indEx y dE la EstratEgia consErvativE EquitiEs

1.50

1.25

1.00

0.75

0.50

Sep-06 Sep-07 Sep-08 Sep-09 Sep-10 Sep-11 Sep-12 Sep-13

MSCI World MinVolConservative Equities

Fuen

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SC

I

la incErtidumbrE dE los mErcados financiEros Está aumEntando la dEmanda dE los valorEs dE baja

volatilidad

asset CLass

28

1

3

2

4

6

5

01Javier García de Vinuesa – CEO US Offshore, Latam, S. Europe.

02Joel Peña – Managing Director US Offshore and Latam.

03Jessica Peraza. Operations and Support.

04Juan Carlos Ravachi – Director Central America / Andean Region.

05Julieta Henke – Director US Offshore, S. America.

06Ana Claver - Managing Director Chile.

de alta frecuencia y elevados cos-tes de transacción, pero no tiene por qué ser así”.

La incertidumbre en Europa, un atractivo añadido para estas es-trategias

La creciente incertidumbre sobre las perspectivas a largo plazo en Europa conducirá a una mayor vo-latilidad de los mercados de valores y un mayor enfoque en estrategias de generación de dividendos.

El Viejo Continente se enfrenta a problemas como una población en-vejecida, programas de austeridad y carencia de crédito. Factores que abocan a un largo periodo de bajo

crecimiento. En un contexto así, las acciones de baja volatilidad general-mente funcionan bien. Por contra, la

desventaja es que su atractivo pue-de encarecer este segmento. Es por eso, que la estrategia Eu-ropean Conservative Equities, con sesgo defensivo y algo más de

1.000 millones de dólares en acti-vos bajo gestión a finales de octu-bre de 2014, decidió hace tiempo centrarse en evitar acciones de baja volatilidad caras. Desde su creación en agosto de 2007, la es-trategia ha logrado superar en casi 4 puntos porcentuales al rendi-miento anualizado del índice MSCI Europe, con una volatilidad anuali-zada que es 5 puntos porcentuales inferior.

Estos indicadores son todavía más evidentes en la estrategia Emer-ging Conservative Equities, que fue lanzada en febrero de 2011 y que a cierre de octubre de 2014 supera-ba los 3.000 millones de dólares en activos bajo gestión.

equipo de robeco en américa

bajo la dEnominación

consErvativE Equity, robEco

dEsarrolla EstratEGias dE baja

volatilidad

Cristina J. Orgaz

asset CLass

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n apenas tres meses, el próximo marzo, Capital Strategies cumplirá 15 años. Un periodo muy intenso en el que la agencia de valores espa-ñola, dedicada a la distribución de fondos de terceros con un enfoque multinacional, ha consolidado su negocio y presencia global, pues ya opera en Europa Central y del Sur y Latinoamérica. Así, lo que empezó en el año 2000 como una idea de Daniel Rubio y Gregory Ratliff, com-pañeros en Credit Suisse –y que por el camino ha incorporado a otro socio, Nicolás Lasarte, responsable para Latinoamérica-, es hoy un ne-gocio con cerca de 20 profesionales que da servicio a 300 inversores institucionales, con un volumen de 5.000 millones de dólares interme-diados en todo el mundo.

Y Daniel Rubio, su consejero dele-gado, no tiene intención de dejar aquí la historia, pues tras siete años en los que han multiplicado por diez ese patrimonio en fondos dis-

tribuidos entre sus clientes -tras el bajón derivado de la crisis-, la idea es seguir creciendo “de forma ra-zonable”, siempre conscientes de los retos, pues “la industria es muy competitiva, el mercado está satu-

rado en algunas regiones y solo los mejores pueden tener éxito”. Pero tiene confianza en que, al igual que han hecho a lo largo de los últimos años, puedan seguir encontrando a los gestores sobresalientes que necesita su red, para conformar una

oferta de productos que les permita, como hoy –cuando trabajan con en torno a dos decenas de entidades, aunque no todas ellas están pre-sentes en todos los mercados-, mi-rar de tú a tú a las grandes gestoras internacionales.

De hecho, esa es la receta para ha-cer frente a los retos de la industria: “Esperamos seguir siendo capaces de encontrar a los especialistas talentosos en cualquier lugar del mundo, ya sea China, Nueva York o Chile, para incorporarlos a nuestro canal. Hemos de estar a la vanguar-dia siempre y buscar la especializa-ción en nuevos asset classes como los mercados frontera, porque llegar los primeros tiene muchas ventajas”, explica, recordando que fueron pioneros recientemente en activos como el high yield de corta duración. “Hemos de saber cuáles son los próximos productos que se demandan y escuchar siempre al mercado y a nuestros clientes, por-

CApitAL stRAtEgiEs 15 años de historia para mirar de frente a las grandes gestoras internacionales

e

1. Daniel Rubio. Consejero Delegado 2. Nicolás Lasarte. Responsable Latinoamérica

1 2

la industria Es muy compEtitiva, El mErcado Está

saturado En alGunas rEGionEs

y solo los mEjorEs puEdEn

tEnEr éxito

neGOCiO

31

neGOCiO

que los inversores necesitan nue-vas ideas”.

¿Y qué les pide el mercado ahora? Si antes de la crisis la demanda es-taba centrada en el sector inmobi-liario y más tarde en el crédito –algo que se mantiene-, ahora hay una gran demanda por productos que aporten soluciones en un entorno de tipos bajos, algo que ya venía ocurriendo en países como Suiza y Alemania pero que es relativamente nuevo en España e Italia. También es una demanda en el negocio offshore de Latinoamérica, puesto que los tipos en dólares están bajos y la previsión es que se mantengan du-rante un tiempo.

Así, en el sur de Europa, los fondos de asset allocation y retorno absolu-to generan gran interés en el inver-sor retail y de banca privada desde el año 2012, demanda que la agencia cubre, por ejemplo, con productos de asignación de activos discrecio-nal de Ethna Aktiv E y sistemática de Bantleon. Como en el centro de Europa ya tienen cubiertas sus de-mandas de productos para un en-torno de bajos tipos, el interés se centra más en fondos puros, por ejemplo, de renta variable china. Ca-pital Strategies tiene el mandato de la mayor gestora china local, China AM. En LatAm, para unos inversores más familiarizados con el riesgo, hay demanda por estrategias de mer-cados frontera, que la agencia de valores cubre con propuestas como las de renta fija soberana de Global Evolution, atractivas tanto para el inversor retail como el institucional. Productos por los que también se interesa el institucional europeo.

“En los últimos años en Latinoamé-rica hemos estado enfocados en estrategias que protejan el capital, independientemente de la evolución de los mercados”, explica Lasarte,

hablando del interés generado en high yield, sobre todo estadouniden-se. Pero en los últimos años, y ante la reducción de las rentabilidades, se buscan más retornos en productos como el high yield emergente o los mercados frontera. “La inversión en renta variable sigue siendo táctica y se ejecuta a través de ETF”, expli-ca, si bien cuando se buscan áreas o sectores muy específicos sí se re-curre a especialistas. Otra tendencia que destaca Rubio es “el interés que empieza a darse por vehículos con menor liquidez y mayores plazos de inversión y capaces de ofrecer más retornos, más allá de los UCITS, como fondos de private equity cerra-dos”, algo que no se veía desde an-tes de la crisis, en 2006-2007.

Lo que ofrecen… De este modo, en la entidad están atentos a las nuevas demandas y ofrecen una gran propuesta de va-lor para sus inversores, convirtién-dose en “relationship managers”,

bajo el convencimiento de que el servicio no acaba con la venta de un producto, sino que continúa mientras se está invertido y con una oferta continua de soluciones, que materializan en casi un centenar de productos desde inversiones mone-tarias hasta alternativas –si bien la mayoría son UCITS, demandadas a ambos lados del Atlántico-, y siem-pre atentos a las exigencias de la nueva regulación. “UCITS es un es-tándar de calidad global y en Lati-noamérica no es una excepción: los

fondos domiciliados en Luxemburgo o Irlanda son los más eficientes des-de el punto de vista fiscal y regula-torio, y el inversor institucional latino lo demanda”, corrobora Lasarte.

A las gestoras con las que trabajan, les ofrecen una vía para capilarizar la distribución como la que tienen las grandes casas, con una gran experiencia y el acceso a 300 in-versores institucionales invertidos, desde Fráncfort hasta Santiago de Chile y pasando por mercados como Suiza, Italia, Andorra, Madrid, Lisboa, Miami, Lima e incluso Israel. “Ofrecer acceso inmediato a los que toman las decisiones en 300 instituciones, tener un tamaño suficiente y un en-foque multinacional son claves para ganar mandatos”, explica Rubio.

Las gestoras valoran también su presencia física en Latinoamérica y su experiencia tras cinco años en la región, conscientes del potencial de crecimiento existente, tanto por el lado de los fondos de pensiones –especialmente en mercados menos maduros como Colombia o Perú- como de las bancas privadas, en un

EspEramos sEGuir siEndo capacEs dE Encontrar a los EspEcialistas

talEntosos En cualquiEr luGar

dEl mundo

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entorno de crecimiento económico y de la riqueza que mejorará el aho-rro e incrementará los activos futu-ros, según explica Lasarte. Aunque con un matiz: la necesidad de que la regulación acompañe. Desde Ca-pital Strategies se muestran abier-tos a trabajar también con gestores emprendedores: “Constantemente vemos a gestores talentosos dejar la institución donde trabajan para emprender un proyecto nuevo en solitario. Algunos de esos gestores serán partners en el futuro. Noso-tros incorporamos calidad y talento y ellos tendrán acceso a un buen canal de distribución”, añade Rubio.

…y lo que piden a una gestoraAl otro lado, cuando Capital Strate-gies elige una gestora, adopta una perspectiva conservadora: se fijan en que tenga un tracking error y volatilidad baja, primando siempre el producto conservador sobre el agresivo; piden que tenga un buen sistema de control de riesgos (“por-que el performance puede ser fruto de la suerte pero el control de ries-

gos es una actitud”), transparencia y gestión de equipo frente al ges-tor estrella. “Si tenemos que elegir entre dos fondos casi idénticos, elegiremos aquel que tenga menor

volatilidad o ratio Sortino”, explica el CEO, una métrica que prefieren al ratio Sharpe.

Una historia de apertura y creci-miento… y de nuevas metasCapital Strategies se transformó en agencia de valores en 2008, ante las exigencias de MiFID, y también ante la demanda de las grandes ges-toras por trabajar con una entidad

regulada. La crisis supuso también el punto de partida para dar rienda suelta a su expansión internacional, como estrategia de crecimiento: “Nos dimos cuenta de que las ges-toras que pedían comercialización y distribución en España también tenían interés en otros mercados, como Italia o Latinoamérica”, expli-ca. De ahí que de Iberia y parte del centro de Europa se trasladaran a otros mercados, abriendo oficinas en España, Italia, Portugal y Lima, desde donde cubren LatAm.

Todas esas áreas están creciendo actualmente, especialmente Espa-ña, donde Rubio ve un especial inte-rés de gestoras internacionales por llegar, aunque reconoce que “sigue siendo un mercado saturado por el lado de la oferta y muy concentrado por el de la demanda”. Además de países en los que está muy presente como España, Suiza, Alemania, Italia o Portugal, le gustaría también llegar a Francia y crecer más en los nórdi-cos, una cobertura que podrían ha-cer desde España.

En LatAm cubren, desde su oficina en Lima, los mer-cados institucionales de Perú, Colombia y Chile –los más abiertos en términos de permisividad de inversión en productos extranjeros, que llega al 80% en Chile, 40% en Perú y 60% en Colombia- y mercados más de banca privada como Miami (que se está convirtiendo en el centro offshore más importante para Latinoamé-rica), Panamá y Uruguay.

Lasarte, que empezó a cubrir el mercado desde México en el año 2009 y tomó el mando de la oficina de Lima desde su apertura en 2011 –pues se mudó allí donde los inversores podían invertir fuera con mayor facilidad-, vigila muy de cerca los movimientos hacia la apertura en México para poder expandir el negocio, aunque aún está a la espera. “Se han dado algunas autorizaciones de mandatos para las afores a entidades extranjeras, es un primer paso y podría haber una progresión. Es el gran mercado potencial pero estamos a la espera de

cambios. Al ser espe-cialistas en el inversor institucional, debe-mos movernos con la regulación, que no siempre evoluciona con la misma rapidez que los mercados”. Algo parecido ocurre con Brasil, que cubre Pedro costa, res-ponsable de la oficina de Lisboa.

Aunque no descartan tener en el futuro una mayor presencia física en más países, de momento están satis-fechos con su estructura, similar a la de algunas gran-des gestoras internacionales. Desde Lima trabaja un equipo formado por cuatro personas que ha logrado que el volumen de negocio intermediado por la com-pañía en LatAm suponga ya un 20% del total.

El nEGocio En latinoamérica

En El sur dE Europa Hay intErés por

fondos dE assEt allocation y rEtorno

absoluto; En cEntroEuropa por

fondos puros y En latam, por

mErcados frontEra

neGOCiO

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OpiniÓn

pRivAtE pLACEMENt LifE iNsuRANCE Lo máximo en herramientas de optimización fiscal

n la era de la globalización y de la transparencia, los ciudadanos más prominentes y ricos de América Latina se enfrentan al cumplimiento sin preceden-tes de las leyes tributarias locales y a las presiones regulatorias extraterritoriales. El resultado es que están recurriendo a sus asesores de confianza en busca de estrategias de vanguardia capaces de fa-cilitar la optimización fiscal de forma rentable y cum-pliendo la normativa. Después de años saltando de jurisdicción en jurisdicción debido a la publicación de listas negras y blancas, estructuras fiduciarias escalonadas con múltiples comisiones, y más re-cientemente la utilización de “irrevocabilidad” como la panacea, tal vez es el momento adecuado para introducir el seguro de vida de colocación privada a sus clientes más valiosos. El Private Placement Life Insurance o Seguro de Vida de Colocación Pri-vada (PPLI, por sus siglas en inglés) debidamente estructurado es una estructura reconocida a nivel mundial, que cumple con la normativa, como una estructura alternativa con precios competitivos, con décadas de precedencia en las jurisdicciones muy reguladas y con alta presión fiscal, que puede proporcionar a los clientes una forma eficiente de crecer y de transferir su riqueza.

¿Qué es el Seguro de Vida de Colocación Pri-vada (PPLI)?El Seguro de Vida de Colocación Privada (PPLI), también conocido como “wrappers”, es un contra-to de seguro de vida universal variable diseñado para inversionistas de alto patrimonio. Al igual que el seguro de vida universal tradicional, está dise-ñado con un componente de prima, una cuenta de acumulación y un beneficio por fallecimiento. A diferencia del seguro de vida universal tradicional, con el PPLI la cuenta de acumulación no es gestio-nada por la compañía de seguros, sino por la em-presa gestora de activos designada por el dueño de la póliza, que puede ser la institución financiera con la cual mantiene su relación actual. El valor de la póliza se calcula mediante la combinación de (1)

el valor de los activos subyacentes de propiedad de la póliza de seguro de vida más (2) el elemento “seguro puro” solicitado al estructurar la póliza. Los activos subyacentes dentro de la póliza pueden incluir, pero no se limitan a las cuentas bancarias, acciones de sociedades controladas en el exterior, capital privado, bienes raíces y posesiones valio-sas.

¿Por qué el PPLI como estructura alternativa? Desde su aparición a mediados de la década de 1990, el seguro de vida de colocación privada de-bidamente estructurado ofrece al inversor de alto patrimonio neto una serie de beneficios que son exclusivos para el tratamiento de los seguros de vida y no pueden ser alcanzados por las estruc-turas tradicionales de manera independiente. Los beneficios para los residentes y ciudadanos de América Latina incluyen:

• Adquisición e implementación legal y en cum-plimiento de las normas .

• Acceso al valor en efectivo fiscalmente eficaz durante la vida del asegurado.

• Aplazamiento del Impuesto sobre la Ren-ta de la apreciación sobre activos subyacentes / inversiones.

• Distribución de bienes exentos del Impues-to sobre la Renta en caso de muerte del ase-gurado.

• Derecho Ilimitado a cambiar la designación de beneficiarios.

• Flexibilidad para rescindir la estructura en cualquier momento sin cargos por cancelación.

• Precios institucionales y transparencia de costos.

• Protección de activos de los acreedores a nivel mundial.

• Múltiples beneficios generacionales.• Estructuración compatible con Estados

Unidos cuando estén involucrados beneficia-rios estadounidenses.

PorMaryOliva.President. International Wealth Protection. www.intlwealthprotection.com

e

34

Teniendo en cuenta estos beneficios sin prece-dentes, los ricos de América Latina y sus aseso-res se están inclinando cada vez más por la utili-zación del Seguro de Vida de Colocación Privada como una estructura alternativa. En el Perú y en Chile específicamente, se han aprobado leyes rela-tivas a las normas de empresas controladas en el extranjero y a los impuestos sobre la renta pasiva. Las autoridades fiscales están buscando a través de los CFC, estructuras fiduciarias, y no reconoce-rán al fiduciario como el pro-pietario legal de los activos propiedad del fideicomiso. La sustitución o refuerzo de las estructuras existentes con el seguro de vida de colocación privada puede superar los problemas específicos, tales como el propietario efectivo final, el control y la sustancia. En un entorno en el cual el cumplimiento, la antievasión fiscal y el reglamento contra el blanqueo de capitales es-tán a la vanguardia de todas las transacciones financieras, las estructuras con una fuer-te sustancia contractual son lo que esperan y demandan los inversionistas de alto pa-trimonio neto, y los contratos PPLI pueden proporcionar esto de forma compati-ble. Comprendemos que la protección de activos y la confidencialidad son una consideración impor-tante de planificación para nuestros clientes y son una de las principales características de la estruc-tura PPLI.

Cómo implementar correctamente una es-tructura PPLI La mejor manera de definir la implementación de una estructura PPLI es como complejidad simple. Mientras que la estructura se construye sobre una base de seguro de vida simple y sencilla, esta solu-ción de planificación avanzada requiere experiencia única y es poderosamente compleja. Las compleji-dades deben ser gestionadas por un especialista internacional de seguros con experiencia, quien

orientará el proceso basándose en la dirección de los asesores de mayor confianza del cliente, por lo general liderados por un asesor legal. En condicio-nes óptimas, el especialista debe tener acceso a la totalidad, o a una gran variedad de compañías de seguros que participan en el mercado de colo-cación privada facilitando así una recomendación imparcial, objetiva, negociación de precios, flexi-bilidad en el diseño y la selección de jurisdicción/propiedad adecuada. Todos estos elementos ase-

gurarán el cumplimiento de los objetivos presentes y fu-turos de los asegurados. Por último, una póliza de Seguro de Vida de Colocación Priva-da debidamente estructura-da debe exigir que el futuro asegurado se someta a una evaluación médica y financie-ra. La potencialidad de la no asegurabilidad de un candi-dato no debe obstaculizar la consideración de la solución.

Resumiendo…Como líderes de la industria regional, hemos sido testi-gos de un movimiento hacia la transparencia global que se ha intensificado reciente-mente y que está siendo re-

gulado en los E.E.U.U. con FATCA y regionalmente en América Latina afectando a los intereses ex-tranjeros de muchos de nuestros clientes. Estos individuos adinerados buscan orientación perso-nal que llevará a la implementación de estructuras fiscales eficientes que les permitan cumplir con las leyes locales e internacionales, a la misma vez que preservan la integridad del legado de la fami-lia, protegen la riqueza acumulada y transfieren el patrimonio a las generaciones futuras de forma or-denada. Con la capacidad para llevar a cabo estos objetivos y proveer al cliente con la protección de activos, la flexibilidad y el control, los seguros de vida de colocación privada pueden ser un recurso muy valioso y deben ser una parte integral de to-das las estrategias de protección y de planificación de transferencia patrimonial.

Este artículo va destinado únicamente a fines informativos. No constituye una oferta por parte de Mary Oliva, International Wealth Protection, o ningún tercero dirigida a usted o a cualquier otra persona o entidad para adquirir un seguro de vida.

OpiniÓn

35

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EXAN caPiTalSin ánimo de pisar el frenoA pesar del poco tiempo que Exan Capital lle-va presente en el mercado de real estate, la experiencia del equipo que lidera Juan José Zaragoza avala el fuerte crecimiento que ha registrado la firma en sus escasos dos años de vida. Exan Capital, con un equipo que en conjunto cuenta con más de 50 años de ex-periencia en el sector inmobiliario, se ha mar-cado crecer más del doble en 2015, un obje-tivo que irá acompañado con la apertura de nuevas oficinas en México y Perú y, segura-mente nuevas contrataciones.

Para conocer más sobre su proyecto y sus objetivos en 2015 nos reunimos con Juan José Zaragoza en su oficina de Miami para que nos cuente en dónde se encuentra y hacia dónde se dirige la firma que en 2013 fundó junto a Juan Arcila para ofrecer a in-versores de alto patrimonio una plataforma integral de servicios inmobiliarios centrada en el sector comercial.

¿En qué momento se encuentra EXAN Capital? ¿Pueden hacer un balance de su primer año de vida?

El balance es muy positivo. EXAN Capital, aunque se constituyó en 2013, se consolidó en 2014 con un crecimiento muy importante en nú-mero de operaciones realizadas, ac-tivos bajo gestión, apertura de nue-vas líneas de negocio y facturación.

Desde un punto de vista de negocio, a lo largo de 2014, hemos cerrado más de 10 operaciones en Estados Unidos y España por un volumen de

inversión superior a 400 millones de dólares y tenemos bajo gestión cua-tro proyectos en Miami.

¿Qué objetivos se marcan para 2015?

Los objetivos para 2015 serán am-biciosos y exigentes. Pretendemos facturar 500 millones de dólares en volumen de inversión con el objetivo de alcanzar un total de 1.000 millo-nes de dólares.

Adicionalmente estamos constitu-yendo nuestro primer vehículo de inversión cerrado con capital lati-

noamericano para invertir en el sec-tor inmobiliario americano que espe-ramos lanzar en los primeros meses del 2015. Queremos crecer en acti-vos bajo gestión y tenemos previsto abrir oficinas en México y Perú.

¿Cuáles son los servicios dife-renciadores de EXAN Capital respecto a otras empresas de inversión inmobiliaria?

Nuestra filosofía es ser “one-stop-shop” para nuestros inversores y no quedarnos solamente en los servi-cios que ofrecen otras plataformas de asesoramiento, en el análisis y

reaL estate

Juan José Zaragoza y Juan Arcila

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ejecución de operaciones, sino adi-cionalmente aportando soluciones a medida en materia fiscal, estruc-turación de financiamiento, gestión y administración de los vehículos de inversión y sus respectivos activos.

Para determinados servicios, tales como legal, fiscal y contable, utiliza-mos compañías de reconocido pres-tigio (“best in town”), poniendo a com-petir a los proveedores de servicios en beneficio de nuestros clientes.

¿Cuáles son las principales lí-neas de negocio de EXAN Capi-tal?

Tenemos principalmente tres líneas de negocio en función del perfil de inversión de nuestros inversores y una cuarta línea de negocio que es la gestión de activos que abarca verticalmente las tres líneas de ne-gocio anteriores.

Inversiones “CORE”, el “bread&but-ter” de la empresa. Son operaciones con un perfil de riesgo bajo, princi-palmente en el sector retail, activos alquilados al 100% por arrendatarios de buena calidad crediticia y venci-miento de los contratos a largo pla-

zo. El sustituto perfecto a la renta fija con un “plus” de rentabilidad. Inversiones “CORE & VALUE-AD” que consiste en la inversión en acti-vos singulares con un perfil de ries-go proporcionalmente más elevado y requiere por parte del inversor, un mayor nivel de sofisticación.

Inversiones “OPPORTUNISTIC”, in-versiones con elevado nivel de ries-go, abarcando también proyectos de reposicionamiento y desarrollo. El departamento de Gestión de Activos lo forma un equipo de dos personas y a través de una potente herramienta informática, el inversor puede acceder a un reporte periódi-co y personalizado de su inversión con información relevante del acti-vo, la sociedad, los estados conta-bles, aspectos jurídicos, etc. Todo esto en tiempo real a través de un usuario y clave de acceso.

¿En qué mercados están más activos en este momento?

En 2014 hemos realizado operacio-nes en Nueva York, Miami, Orlando, Chicago, Houston y en Madrid. Aun-que vigilamos muy de cerca otros mercados dentro de Texas y los prin-cipales dentro de la Costa Oeste.

Exan cuEnta con un ExtEnso conocimiEnto dEl sEctor inmobiliario

Equipo de Exan Capital en su sede en Miami

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Hay quE salir dE las zonas más

primE (aaa), dondE la mayoría dE invErsorEs sE concEntran

Juan José Zaragoza

reaL estate

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¿Qué tipo de operaciones demandan sus clientes en estos momentos?

El nivel de sofisticación de los inversores es cada día mayor y la diversificación juega un importante rol ya no solo a nivel del tipo de activo, sino también por zona geográfica, calidad crediticia de los arrendatarios, ven-cimientos de los contratos de arrendamien-to, etc.

Dicho esto, el perfil de inversión de nues-tros clientes es muy variado, aunque una parte importante de ellos prefiere operacio-nes “CORE”, con un bajo nivel de riesgo y vocación de preservación de patrimonio.

¿Cuál es la procedencia de las fuentes de capital de EXAN Capital?

Las fuentes son múltiples, pero las más relevantes proceden de las relaciones y acuerdos estratégicos con varias entidades financieras, multi-family offices, single-fami-ly offices, asesores financieros indepen-dientes y también relaciones de los propios socios.

Parece que España está de moda. ¿Quedan aún oportunidades o ya em-piezan a escasear los activos prime con buenos descuentos?

Sin duda ha habido un importante rally desde finales del 2013 sobre los activos de calidad en el mercado inmobiliario español, principalmente en Madrid y Barcelona. No solo ha sido la proliferación de fondos de in-versión regulados SOCIMIS (REITs españo-les con importantes ventajas fiscales), sino inversiones con capital privado extranjero (fondos oportunistas/buitres) o más des-organizados a través de pequeños “club-deals” o de forma individual.

Las operaciones en activos prime con grandes descuentos ya prácticamente no existen, pero sigue habiendo buenas opor-tunidades de inversión con expectativas de rentabilidad atractivas a medio y largo plazo tanto por la revalorización del activo, como por el recorrido y mejora del EBITDA/Renta Operativa Neta.

¿Activos conservadores con baja ren-tabilidad o inversiones con nivel más elevado de riesgo (high-yield)?

Depende. Lo ideal es una rentabilidad ajus-tada al riesgo que se está asumiendo. Den-tro de las inversiones en el sector inmobi-liario, esta obviedad no parece tan clara y muchos inversores creen estar invirtiendo en activos con baja volatilidad y nivel de riesgo, cuando la realidad es que están asumiendo un nivel de riesgo mucho más elevado del deseado. Como en cualquier inversión, la rentabilidad no está exenta de riesgo.

Nuestra recomendación a nuestros clien-tes, como casi siempre, es tener una carte-ra bien diversificada.

¿Qué ventajas ofrece EXAN Capital a las firmas de wealth management ver-sus otras plataformas?

Nuestro equipo tiene un extenso conoci-miento en el sector inmobiliario vinculado al mundo financiero y de Wealth Management.

Adicionalmente tenemos la capacidad de coinvertir con nuestros clientes.

Por último destacaríamos nuestra indepen-dencia, ausencia de conflictos de interés y la capacidad de acompañar al cliente a de-sarrollar nuevas líneas de negocio.

¿Cómo ven ustedes el mercado inmobi-liario en Miami, teniendo en cuenta que también es uno de sus negocios prin-cipales?

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Es difícil dar una opinión única acer-ca de la situación del mercado inmo-biliario en Miami ya que habría que diferenciar tanto por tipo de activo (residencial, retail, oficinas, hotele-ro…) como por sub-mercados den-tro de Miami. Por dar un pantallazo, opinamos que el sector residencial, y más concretamente el mundo con-dominio y en determinadas zonas, es el que ha experimentado mayor crecimiento en los últimos años con una fuerte demanda tanto en in-versión como en alquileres. Sigue habiendo una importante demanda externa, principalmente proveniente de Latinoamérica, y adicionalmente una creciente demanda interna.

Los precios en “residential high-end” han superado hasta un 30% los pre-cios más altos del anterior ciclo in-mobiliario. Esto denota un posible sobrecalentamiento en algunas zo-nas de Miami. Sin embargo, debe-

mos recalcar que la gran mayoría de estos proyectos residenciales han sido prevendidos con depósitos del 50% y sin financiación bancaria.

Sin embargo, el sector de oficinas en algunas zonas de Miami lleva ex-perimentando mejoras fundamenta-les en los últimos 12 meses con una mayor ocupación de las oficinas dis-ponibles y consecuentemente, un incremento de las rentas.

El sector industrial también empieza a repuntar y toma especial atractivo por la relevancia de la ampliación del Puerto de Miami.

El sector hotelero sigue sumando nuevos proyectos y las principales cadenas se pelean por poner su bandera en las mejores zonas de negocios y turísticas de la cuidad.

Con independencia del sector al que nos refiramos, las tasas de rentabilidad siguen descendiendo (“yield-compresion”) motivado por la falta de alternativa de inversión dentro de los activos financieros

(renta fija y renta variable principal-mente) y por la accesibilidad de cré-ditos históricamente bajos.

Considerando la situación ac-tual de bajas rentabilidades en los principales mercados ¿don-de recomiendan ustedes inver-tir?

Recomendamos principalmente dos tipos de estrategias. La primera, seguir invirtiendo en activos de ca-

lidad en las mejores localizaciones posibles de los principales merca-dos inmobiliarios, comprando ac-tivos en los que se pueda generar valor a través de una sustitución del arrendatario, recalificación de uso, rehabilitación o desarrollo. Siempre con mucho cuidado por la situación avanzada del ciclo. Para desarro-llar esta estrategia, recientemente dentro de EXAN hemos creado un departamento de Desarrollo que permitirá a nuestros clientes bene-ficiarse de este tipo de negocios de mayor valor agregado.

La otra alternativa de inversión que estamos recomendando a nuestros inversores es la de salir de las zonas más prime (AAA) donde la mayoría de inversores se concentran y aco-meter inversiones en las mejores ubicaciones posibles en mercados secundarios pero con sólidos fun-damentales. Algunos ejemplos pu-dieran ser Austin y Dallas en Texas o Tampa, Boca Ratón y Orlando, en Florida, entre otros. Estos merca-dos todavía ofrecen rentabilidades atractivas con un nivel de riesgo re-lativamente bajo.

Olalla Giménez

tEnEmos la capacidad dE coinvErtir con nuEstros cliEntEs

EXAN Capital es una empresa independiente de capital privado con vocación de gestión de activos inmobiliarios de terceros y capaci-dad de asesorar de forma integral mandatos de compra, principal-mente para HNWI y UHNWI en el mercado americano y español.

En lo que a equipo humano se refiere, EXAN está formado por un total de 10 profesionales. el pa-sado mes de noviembre abrieron oficinas propias en Brasil, que se suman a las oficinas principales en Miami y a las que tienen con sus socios españoles de iBa capital Partners en Madrid.

¿Qué es Exan Capital?

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PIONEER INVESTMENTS SABOREA SU MOMENTO MáS DULCEEntrevista con José CastellanoPioneer Investments conoce muy bien el mercado latinoamericano, en donde lleva años presente a través de una estructura en la que Miami funciona como hub para la región, además de las oficinas con las que cuenta en Argentina, Chile, España y México.

on una estructura muy conso-lidada y un equipo senior que lle-va en la industria una media de 20 años y un promedio de ocho años trabajando para la casa, José Cas-tellano, managing director y respon-sable de US Offshore, y los merca-dos de Latinoamérica e Iberia de Pioneer Investments, destaca que la presencia en la región forma par-te fundamental del negocio a nivel global, lo que demuestra “la estrate-gia exitosa de nuestra firma en Lati-noamérica”.

Ese éxito del que habla Castellano lo atribuye al equipo y al compro-miso de la compañía en la región, lo que ha permitido a Pioneer crecer de una manera muy sólida en los últimos años, cinco años después de que la crisis de 2008 llevara a la industria de asset management a tocar su punto más bajo.

c

neGOCiO

José Castellano, managing director de Pioneer Investments

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“Hemos logrado una reputación y una franquicia que ha crecido rápi-damente, lo que nos ha ayudado a que el negocio y los activos au-menten exponencialmente en este tiempo, un periodo en el que la crisis obligó a muchos a reinventarse para continuar y salir adelante”.

El buen comportamiento demostra-do por Pioneer en los últimos cinco años se ha traducido en crecimien-tos de entre el 100% y el 500% en los flujos anuales, un resultado que no podría haber tenido lugar “sin la con-sistencia en la gestión, el modelo de servicio diseñado para la región, y por supuesto el compromiso de la firma mencionado anteriormente”, insiste Castellano.

En cuanto a cómo se cumple con di-chos compromisos para obtener los resultados que han venido demos-trando hasta la fecha, Castellano tiene claro que hay que estar muy cerca del cliente y añadir valor, algo que puede resultar “muy fácil de decir, pero difícil de establecer. La fortaleza para este crecimiento cla-ramente ha estado en la robustez y cohesión de un equipo de primer nivel en la región, la consistencia en la gestión y la constante innovación en producto y modelo de servicio”.

Es aquí donde Castellano reconoce que el servicio no puede lograrse si no se cuenta con respaldo corpora-tivo. “Pioneer Investments tiene un compromiso muy estratégico en la región: tanto en la parte institucio-nal, pero también en retail, en donde se asumen muchos recursos”, unos recursos que permiten precisamen-te que ese negocio se haya consoli-dado y siga creciendo al ritmo que lo ha estado haciendo.

La apuesta de Pioneeer por Lati-noamérica es una apuesta “desde arriba y muy a largo plazo, sobre todo en retail” en un entorno en el

que las plataformas son cada vez más exigentes a la hora de contra-tar producto y servicio, por lo que se requiere de mucha paciencia para establecer y dar el máximo en las re-laciones que se establecen.

Es un ejercicio en el que “hay que mostrar que eres capaz de dar performance y servicio a sus com-pañías, en donde tiene que haber apoyo y cercanía, que requiere ade-más de una estructura sólida que indudablemente consume recursos y tiempo”.

Desde Miami, explica José Caste-llano, se dirige también el equipo

de Pioneer en Estados Unidos, que cuenta con personal en Nueva York, Texas y la Costa Oeste.

Radiografía del negocio en Lati-noamérica

El directivo también hace un repaso del momento en el que se encuen-tra Pioneer, su apuesta por América Latina y su visión de la industria. La gestora italiana cuenta con un negocio combinado en la región de aproximadamente 12.000 millones de dólares, la mitad procedentes de clientes institucionales y la otra mi-tad de wholesalers o retail.

Para entender el trabajo de Pioneer, Castellano divide el negocio en tres pilares fundamentales. De un lado,

se encuentra el negocio de España, un negocio semi institucional por-que actualmente está dirigido por gatekeepers, aunque “estamos de-sarrollando muy fuerte la parte retail de plataformas, y con mucho éxito”. Un éxito que atribuye al modelo de arquitectura abierta que se ha dado en los últimos años y que ha permi-tido que su negocio crezca por esa vía en España.

Este segundo pilar es el negocio re-tail con oficinas en Argentina y Es-tados Unidos, con un esfuerzo dirigi-do a redes de distribución y bancas privadas. Esta segunda pata, como explica Castellano, requiere de una labor muy intensiva en servicio y marketing así como en desarrollo de negocio para llevar sobre la mesa productos e ideas.

Y finalmente, el tercer pilar, es el negocio institucional con oficinas en Chile y México, ambas volcadas principalmente en los fondos de pensiones en toda la región. “Desde el punto de vista de negocio somos de forma consistente de las tres o cuatro gestoras internacionales que más recursos gestionan para los fondos de pensiones en Améri-ca Latina. Cabría resaltar la fuerte y rápida implantación que ha tenido nuestra entrada en México, que con algo menos de dos años desde que se abrió la oficina hemos consegui-do un número sustancial de manda-tos que nos ayuda a posicionarnos como un partner estratégico en la misma línea de lo ya conseguido en otros países de la región”.

XV aniversario del proyecto lati-noamericano

El directivo lleva 15 años en Pioneer, el mismo tiempo que la gestora ita-liana lleva comprometida con la re-gión, un aniversario que celebrarán el próximo mes de febrero con una fiesta en Madrid, ciudad desde la

EspEran Estar En los 20.000 millonEs dE dólarEs dE

nEGocio En los próximos

trEs años

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neGOCiO

que Castellano se embarcó en el proyecto de hacer crecer el nego-cio de la gestora en Latinoamérica y que en 2008 le llevó a afincarse definitivamente en Miami.

“Desde que abrimos somos muy po-quitas las gestoras que llevamos 15 años con presencia local en el mer-cado. El compromiso está avalado con esos 15 años de track record en servicio y compromiso con la re-gión”.

Sin dejar de saborear este momen-to dulce, Castellano es consciente de que tienen por delante tres, cua-tro años en los que tienen que apro-vechar la situación macroeconómica para garantizar su posicionamiento y captar los activos que van a fluir en el próximo ciclo.

Esa posición la van a desarrollar a través de estrategias de income en LatAm, entendiendo la necesidad de flujos de caja de sus clientes. Aquí es donde el directivo apunta que “va a ser difícil un nivel acepta-

ble de retiro para la gente que está cerca de la jubilación, por lo que ha-brá que planificar nuestro futuro de una manera mucho más profesional que nos genere una renta suficien-te”. De ahí que desde Pioneer hayan apostado por unos productos orien-tados a la generación de rentas.

Al respecto, la gestora se centra en dos estrategias principales: mul-tiactivos, e inversiones alternativas líquidas. Respecto a la estrategia multiactivos, muy relacionada con el momento actual, en el que cada vez es más difícil generar alfa, bus-

la GEstora cumplE 15 años dE prEsEncia En américa latina

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can soluciones multiactivos bien de retorno absoluto o de rentabilidad.

Soluciones más sofisticadas de retorno absoluto

Del lado de las estrategias de in-versión alternativa líquidas, están muy centrados en la consecución de objetivos ante el contexto ma-cro actual, además de que con los tipos al 0% y los balances de los bancos centrales, los clientes van a necesitar alternativas. “Para el perfil de riesgo al que estamos acostum-brados va a ser difícil generar esas rentabilidades a futuro y por eso hemos lanzado soluciones más so-fisticadas, sobre todo de retorno absoluto”, explica.

Gracias a los productos principales y los de re-ciente lanzamiento, Cas-tellano está convencido de que están perfecta-mente equipados para mantener los niveles de crecimiento, sin olvidar la importancia del peso y apoyo de la marca y el equipo que lo componen.

Equipo y estructura para crecer hasta los 20.000 mi-llones

El directivo tiene claro que el ob-jetivo fundamental es ser líder en calidad de servicio y producto y su estimación de negocio es estar en los 20.000 millones en los próximos tres años, aunque reconoce que para otros proyectos que iniciaron hace un año sí será necesario, más adelante, aumentar recursos.

Nuevos proyectos en marcha

Entre los proyectos en los que la gestora lleva ya algún tiempo tra-bajando cabe destacar “la institu-cionalización de los family offices”.

Para Castellano es un hecho que los family offices se están institucio-nalizando de alguna manera, pues estos están exigiendo servicios si-milares a los que se proveen a fon-dos soberanos y fondos de pensio-nes, por poner un ejemplo.

Otra vía en la que han incursionado es en el desarrollo de unos acuer-dos para atender las necesidades de transformación de conocimiento y producto de los bancos centrales y fondos soberanos en Latinoaméri-

ca, un modelo de negocio centrado en la transferencia de conocimien-to y acuerdos que “ya se encuen-tran muy bien articulados”. El otro proyecto del que nos habla es el de Brasil y que se traducirá en una oportunidad excepcional en general para todos los administradores de activos internacionales.

Oportunidades en Brasil

Respecto a Brasil y el segundo mandato de Dilma Rousseff como

presidenta, un asunto que sí preo-cupa a un buen número de profe-sionales de la gestión, Castellano cree que la presencia de Dilma se traduce en “oportunidades” porque

los clientes van a ser más conscien-tes que nunca de la necesidad de diversificar.

“Se va a acelerar la inversión de los brasileños, no solo la de los parti-

culares, sino también la de los institucionales que hasta la

fecha veían a Brasil como una sola opción”.

No queremos cerrar esta entrevista con el respon-sable de Pioneer en La-tinoamérica sin que nos dé unas pinceladas de su visión para este 2015

y sin que nos hable de la gestora de una forma más

global, y es ahí cuando nos dice que los indicadores ma-

croeconómicos en emergentes están suavizándose, por lo que

urge a buscar oportunidades de in-versión fuera.

También explica que lo que está ocurriendo en Latinoamérica puede trasladarse al conjunto de Pioneer, la cuarta gestora que más crece en el mundo. “Estamos viviendo un mo-mento interesantísimo y estamos creando también un momento muy provechoso para la firma, pero no solo en Latinoamérica, en donde se está haciendo crecer el momentum del negocio”.

Olalla Giménez

Equipados para mantEnEr los nivElEs dE crEcimiEnto

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Mapa de La reGuLaCiÓn que CaMBiará eurOpa… y eL MundO

a crisis financiera de 2008 fue el detonante que despertó a la bestia de la regulación. No es que los su-pervisores hubieran estado dormi-tando hasta entonces pero desde la caída de Lehman Brothers, se pro-pusieron crear un marco en el que se haga muy difícil repetir los erro-res del pasado. En Estados Unidos han sido FACTA o Dodd Frank, pero en Europa enumerar las nuevas di-rectivas lleva algo más de tiempo: UCITS V, AIFMD, EMIR, ELTIF, PRIPS o MiFID dan buena prueba de ello. Los expertos hablan de la necesidad de que exista un marco que proteja al inversor, cree un terreno de juego uniforme y ayude a incrementar los niveles de transparencia para recu-perar la confianza. Pero tampoco olvidan sus demonios y advierten de los riesgos de una sobrerregu-lación que dañe la industria, genere costes extra y pueda llegar a ser un obstáculo para el ahorro. Defenso-res y detractores aportan sus argu-

mentos mientras parece claro que la nueva regulación cambiará Europa y la forma de hacer negocios en el Viejo Continente… y en otras partes del mundo. A partir de ahora, nada será igual.

Guía de las principales normativasRDR y MiFID II. Si hay una norma que revolucionará la industria será, sin duda, MiFID II. Traerá obligacio-nes que podrían estar implantadas en 2016 o 2017, una distinción entre asesores independientes y depen-dientes y la prohibición de incen-tivos entre los primeros (aunque serán las autoridades nacionales las que tendrán que llevar al deta-lle esas normas en los próximos dos años). De hecho, el riesgo son las divergencias posibles entre los dis-tintos países.

Mucho se ha hablado de sus efectos basándose en los que ya está te-niendo en Reino Unido la aplicación de la RDR, que tiene en el aumento

de la transparencia y la protección del inversor sus objetivos funda-mentales, para lo que exige, por ejemplo, mejorar la formación de los asesores, sobre todo los indepen-dientes. Pero allí se ha demostrado que la regulación ha disparado los costes, de forma que la actividad no es rentable para clientes con menos de 100.000 dólares, estiman los ex-pertos. Así, los asesores indepen-dientes viran su negocio hacia los patrimonios más altos, un problema teniendo en cuenta que suelen ser los de menores recursos los que más necesitan de esos consejos, según explica Peter Grimmett, res-ponsable de Desarrollo regulatorio de fondos en M&G Investments.

Otra consecuencia es que la prohi-bición de las retrocesiones -común a todos los asesores, incluidos los llamados ‘restricted’, por oposición a los independientes- está forzando a las gestoras a lanzar clases de fon-dos limpias, sin retrocesiones para asesores ni para plataformas, algo

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nOrMativa

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que está cambiando los modelos de negocio de todos ellos y, en la prác-tica, aumentando los costes para el cliente. En Reino Unido u otros países donde están prohibidas las retrocesiones, como Holanda, han nacido plataformas online que inten-tan ofrecer estos servicios de forma más económica pero legalmente no pueden definirse como asesores.

En otros países de Europa su aplica-ción dependerá de lo que establez-ca el nivel de desarrollo de MiFID II y la definición que finalmente se dé al asesor independiente. En principio, éste tendrá que asesorar sobre un número suficiente de productos y gestoras, y no podrá cobrar retro-cesiones, en contraposición al no in-dependiente. Eso significará que en la práctica muchos continuarán con su negocio, sin cambios, aunque no lleven la palabra independiente. Lo positivo, según Grimmett, es que los inversores podrán tener acceso al

asesoramiento, aunque sea sin in-dependencia.

AIMFD. La Directiva que regula a las gestoras de productos alternativos en Europa está en su mayor parte

en vigor desde el verano de 2014, con un primer paso de implementa-ción el año anterior. Según explica Jesús Mardomingo, socio de Cuatre-casas, Gonçalves Pereira, se centra en regular las sociedades gestoras de las entidades, sin entrar en los aspectos más ligados al fondo, como la política de inversión. “Esto

se debe a que estos fondos de in-versión alternativa van destinados a inversores profesionales, de modo que la regulación no interfiere tan intensamente en términos de pro-tección como cuando participan in-versores minoristas”.

No obstante, se creyó conveniente armonizar la regulación de las so-ciedades gestoras, de forma que se prevén mecanismos de cooperación entre las autoridades supervisoras. Además se obliga a la existencia de un depositario, se establecen nue-vos requisitos de modo que cuenten con una estructura y organización adecuadas para garantizar el con-trol de riesgos, de la liquidez y de conflictos de interés, y en concreto para cumplir con una política de re-muneraciones que evite la toma de riesgos excesivos. La ley también especifica qué funciones de las so-ciedades gestoras alternativas pue-den ser delegadas en otra entidad.

Desde 2013 Pasaporte para comercializaciónYa no se permiten los regímenes nacionales de private placement

2013-2015 Solo regímenes de private placement nacionales

Desde 2015* Puede estar listo el pasaporte para la comercialización

2015-2018 Coexistencia de regímenes nacionales de private placement con pasaporte

A partir de 2018** Podrían terminar los regímenes de private placement y la comercialización podría ser solo posible a través de pasaporte

2013-2015 Solo regímenes nacionales de private placement

Desde 2015* Puede estar listo el pasaporte para la comercialización

2015-2018 Coexistencia de regímenes nacionales de private placement con pasaporte

A partir de 2018** Podrían terminar los regímenes de private placement y la comercialización podría ser solo posible a través de pasaporte

La agenda de la comercialización alternativa

las GEstoras altErnativas dE fuEra dE la uE tEndrán un réGimEn difErEnciado

Gestora alternativa UE + fondo

alternativo UE

Gestora UE + Fondo no UE

Gestora no UE+ Fondo UE o

fondo no UE

*ESMA proporcionará consejo y opinión al Parlamento Europeo, Consejo y Comisión sobre su valoración para introducir el pasaporte.**Sujeto al análisis de ESMA y la adopción por la Comisión.

FUENTE: KPMG EN LUXEMBURGO. 2013

nOrMativa

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nOrMativa

Pero la clave es la introducción de requisitos para la comercialización y gestión transfronteriza, entre los que se incluye el denominado pa-saporte europeo para fondos de inversión alternativa de estados miembros de la Unión Europea ges-tionados por gestoras autorizadas en esos estados, cuyo objetivo es fomentar el mercado interior euro-peo de fondos.

El problema vendrá para las ges-toras de fuera de la UE o que quie-ran comercializar en la zona produc-tos sin pasaporte, pues el régimen será diferenciado. Así, se requiere la autorización de los supervisores na-cionales: algo especialmente rele-vante para entidades foráneas, por ejemplo, gestoras estadouniden-ses. “La comercialización en Europa de fondos de capital riesgo u otros vehículos cerrados se produce en la actualidad fundamentalmente a tra-vés de colocaciones privadas –los llamados private placement-, pero la normativa supondrá la eliminación de esos regímenes para este tipo de vehículos”, explica Mardomingo.

UCITS V y ¿UCITS VI? UCITS V es una revisión de la normativa UCITS que centra su atención en los depo-sitarios, actores que asumirán una mayor responsabilidad en la custo-dia de los activos, lo que otorgará más protección a los partícipes pero también aumentará sus costes. UCITS V, con el objetivo de reforzar la confianza del inversor y su pro-tección, aborda, entre otros aspec-tos, tres materias: la regulación de la figura del depositario, políticas de remuneración de los gestores y el régimen sancionador.

Grimmett explica que la normativa, que tardará unos dos años en estar operativa, probablemente desistirá de forzar la total separación de ges-tores y depositarios –lo que tendría fuertes implicaciones de negocio

para grupos con ambos negocios-, algo que sí se da en Reino Unido. Pero cree que podría tener una im-plicación importante en los gestores de fondos que invierten en merca-dos más complejos, como los emer-gentes o los frontera, ante el riesgo de encontrar que sus depositarios no quieren asumir las responsabi-lidades que implica la nueva ley, al elegir al custodio en esos mercados.

Ello podría tener implicaciones en boutiques especializadas en esos activos y que no pertenecen a gran-des grupos que asuman esos ries-

gos, explica el experto, que descar-ta una pronta llegada de una nueva revisión, UCITS VI.

PRIPS. La normativa (Packaged Retail and Insurance-based Invest-ment Products) regula los produc-tos empaquetados, entre ellos los aseguradores, algunos productos de pensiones, estructurados y de-pósitos, para inversores minoristas e impone que aporten información similar a la que ofrecen los fondos en el documento simplificado. En opinión de Efama, la asociación de fondos europeos, el KID (Key Infor-mation Document) aumentará la transparencia sobre los productos, contribuirá a la protección del inver-sor y tendrá un importante papel para mitigar el riesgo de ventas in-

apropiadas. Además, valora que su aplicación a gestoras, bancos y ase-guradoras contribuye a crear un te-rreno de juego igualado en la trans-parencia de sus productos, aunque cree que hace falta más trabajo para incluir otros productos que aún no están bajo su alcance.El nuevo KID, o documento simpli-ficado, también llegará a los UCITS aunque con un periodo de transición de cinco años. Porque hay algunas diferencias entre ambos modelos: por ejemplo, en el nuevo folleto los productos tendrán que ofrecer una alerta de comprensión, indicando al principio si es complejo o utiliza he-rramientas como los derivados. En opinión de Grimmett, algunos UCITS tendrán que poner esa alerta: “Mu-chos productos denominados como no complejos pero que no son sim-ples para PRIPS tendrán que hacer-lo”, advierte.

Pero no solo eso: la normativa pone el foco regulatorio en los fabrican-tes de productos, es decir, entida-des gestoras o aseguradoras. Así, las entidades gestoras tendrán que determinar el universo de clientes de los productos que creen, dejar bien claro su perfil de riesgo (en el KID similar al de los fondos) y verifi-car que se comercializan adecuada-mente. Algo que supone compartir la responsabilidad entre gestor y distribuidor.

ELTIF. La normativa europea que pretende regular productos de in-versión de largo plazo que invierten en activos ilíquidos como el real es-tate o las infraestructuras aún está a nivel de discusión entre la Comi-sión Europea, el Parlamento y el Consejo, con versiones diferentes, pero hay una voluntad para sacarla adelante. Según Grimmett, supon-dría una especie de unión de los mercados de capitales y es impor-tante definir su significado. Al final, se trata de mejorar la financiación

Habrá un cambio Estructural En El mErcado, En la forma dE rEportar datos, En la GobErnanza, la GEstión dE riEsGos y las conductas

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de las empresas europeas, como vía alternativa a la bancaria, para mejorar la economía pero también podría ser interesante para fondos de pensiones de menor tamaño que no tienen acceso a este tipo de activos, que podrían mejorar sus retornos.

EMIR. El Reglamento Europeo so-bre derivados extrabursátiles, en-tidades contrapartidas centrales y registros de operaciones, así como sus más de 12 reglamentos de de-sarrollo y las recomendaciones de la autoridad europea ESMA han establecido un nuevo marco jurídi-co aplicable a todos aquellos que negocien derivados OTC, aunque las obligaciones para las entida-des varían dependiendo de que las mismas sean financieras o no financieras.

OCERP. Los reguladores europeos tienen voluntad de crear una regu-lación que pretende ser una mar-ca europea de productos de pen-siones, con criterios armonizados. Sin embargo, el objetivo no parece fácil de lograr, ante problemáticas como la fiscal y los distintos regí-menes que operan en los distintos países. De momento, es solo una propuesta.

Cinco áreas de impactoTodas estas normativas tendrán implicaciones en Europa: provo-carán un cambio estructural en el mercado, en la forma de reportar datos e información, en la gober-nanza y la gestión de riesgos, y en la cultura de conducta y remune-ración de gestoras y entidades de asesoramiento europeas, según un informe de KPMG.

Alicia Miguel

nOrMativa

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OpiniÓn

pOsiCiONAMiENtO OpORtuNistA pARA LA gENERACióN dE RiquEzA MuLtigENERACiONAL

PorIgnacioPakciarzeIlinaDutt

l ‘ciclo de la tortuga’ de los últi-mos años se ha caracterizado por una recuperación económica larga y lenta y la creación de inmensas cantidades de dinero por los bancos centrales del mundo, que se han dirigido hacia las zonas de mayor liquidez de los mercados de capita-les. Este ciclo ha hecho que el valor futuro de estos activos tradiciona-les, tales como dinero en efectivo, bonos y acciones esté poco claro. Nuestras expectativas de rentabili-dades más bajas para un portfolio estrictamente tradicional nos ha obligado a explorar tipos de activos no convencionales para nuestros clientes que buscan oportunidades de generación de riqueza multige-neracional en su patrimonio.

Nos hemos centrado en encon-trar activos no tradicionales que, en nuestra opinión, pueden pro-ducir ingresos con un rendimiento intrínseco de entre el 8 y el 11% (es decir, un 6-8% por encima de la in-flación). Creemos que con el tiem-po, la liquidez terminará fluyendo y revalorizando este tipo de activos no convencionales, al tiempo que los inversores reconocen las opor-tunidades. Este tipo de activos no tradicionales constituye una opor-tunidad para inversores que han

posicionado su portfolio hacia la ge-neración de riqueza multigeneracio-nal. Nuestro Comité de Inversiones prevé que un portfolio de riesgo mo-derado que incluya activos de tipo no tradicional puede alcanzar una rentabilidad anualizada de entre el 6% y el 7% por los próximos 10 años.

Encontrando oportunidades en los activos no tradicionales Los inversores que buscan la ge-neración de riqueza para varias generaciones tendrán que buscar

mayores rentabilidades que las que ofrecen los bonos, las acciones o los depósitos, y por tanto, necesitarán diversificar a través de activos no convencionales.

El gráfico 1 compara las rentabilida-des obtenidas con activos tradicio-nales y con los no tradicionales.

Buscamos tipos de activos no tra-dicionales como los ingresos pro-ducidos por los activos comerciales del sector de bienes raíces, deuda

“Un pesimista ve dificultades en cada oportunidad, un optimista ve oportunidades en cada dificultad” -Winston Churchill

Nominal Inflación Real

Liquidez

US$ C/P efectivo 0.0% 2.0% -2.0%

Renta fija

Grado Inversión 2.3% 2.0% 0.3%

High Yield 5.9% 2.0% 3.9%

Renta Variable

Pública 5.1% 2.0% 3.1%

Alternativos

Private Equity 8.1% 2.0% 6.1%

Deuda privada 10.0% 2.0% 8.0%

Bienes Raíces 11.0% 2.0% 9.0%

gráfico 1: Comparación de las rentabilidades por clase de activos

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privada, infraestructuras y ac-tivos de nicho. A continuación describimos brevemente cada uno de estos:

Ingresos obtenidos por ac-tivos comerciales del sec-tor de bienes raíces. Empezamos a invertir en acti-vos inmobiliarios comerciales en 2009, justo después de la crisis, pero nuestro foco ha cambiado de activos trofeo a no-trofeo o trofeo en merca-dos secundarios.

Activos trofeo en mercados se-cundarios: teniendo en cuenta cómo ha evolucionado históri-camente la tasa de capitaliza-ción los activos inmobiliarios comerciales hemos identifica-do algunas oportunidades en la búsqueda de activos trofeo en mercados secundarios. La tabla que sigue muestra clara-mente que la mayor parte del ‘shock’ inicial tras la crisis financiera de 2008 se ha eliminado, conforme muchos mercados se acercan a ta-sas de capitalización mínimas. Sin embargo todavía hay focos de opor-tunidad en algunas ciudades.

Identificamos una oportunidad ex-cepcional de adquirir el derecho de arrendamiento en un activo trofeo clase AA, un edificio de oficinas en Kansas City en la codiciada zona del Country Club Plaza. La propiedad se compone de un edificio de oficinas de 10 pisos que ofrece 253.720 pies cuadrados alquilables, incluyendo los locales comerciales de los dos primeros pisos, y seis niveles de parking con 940 pies cuadrados, si-tuados directamente debajo del edi-ficio de oficinas. Ubicado a sólo cin-co millas al sur del distrito financiero central de Kansas City, Country Club Plaza es “la joya de la corona” de la región. Este distrito comercial de re-ferencia en Kansas City es el conjun-

to de oficinas, locales comerciales, restaurantes, hoteles e inmuebles residenciales de alto standing más exclusivos de la ciudad. El 98,6% de la propiedad está alquilada a algunos de los negocios y restau-rantes de más alto perfil de Kansas City. La propiedad proporciona una oportunidad verdaderamente única de tener presencia en el prestigio-so submercado del Country Club Plaza, donde las oportunidades de inversión son raras. La oportunidad engloba un inquilino de alta calidad con un contrato de arrendamiento de 20 años con una tasa de capita-lización por encima del 7% y del 11% en cash-to-cash.

Deuda privadaLa deuda privada es a menudo uti-lizada por compañías de pequeña y mediana capitalización que buscan capital o financiación. Estas firmas son conocidas como “mercado in-termedio” y se definen de forma general por tener un EBIDTA que va

desde los 15 millones de dólares a los 100 millones de dólares y nece-sidades de capital entre 50 y 500 millones de dólares. Debido a su ta-maño, estas firmas del mercado in-termedio tiene un acceso limitado a los mercados de capitales líquidos, que exigen elevados tamaños de emisión mínimos. Además, histórica-mente esas compañías han tenido acceso a la financiación bancaria, una situación que cambió tras la crisis financiera de 2008. La puesta en marcha de regulaciones como Basilea III obligó a los bancos a sa-near sus balances y a centrarse en activos Tier 1. Como resultado, mu-chos bancos dejaron de prestar a las compañías de tamaño medio. En 2013, la mayoría de esos préstamos fueron proporcionados por entida-des no bancarias, una oportunidad para las entidades de terceros que suministran deuda privada (es de-cir, la banca en la sombra o shadow banking). Vemos una oportunidad para nuestros clientes en deuda

gráfico 2: Evolución de la tasa de capitalización por estados (Estados unidos)

OpiniÓn

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OpiniÓn

privada, ya que ofrece una prima de riesgo que supera en un 5% a la de los bonos high yield, compensando con creces la falta de liquidez de esta clase de activos.

Activos del sector de infraes-tructuras Los activos del sector de las infraes-tructuras se definen como “insta-laciones y estructuras esenciales para el normal funcionamiento de una economía”. Estos activos abar-can las redes de transportes, los servicios urbanos y los sistemas de distribución de agua y energía. La inversión en shale oil y gas son tam-bién ejemplos de activos de este tipo. Por lo general, los activos de infraestructuras ofrecen rendimien-tos no correlacionados, ya que cada subtipo tiene una sensibilidad dife-rente a los ciclos económicos que la que ostentan los activos financieros

más típicos. Además se benefician de la creciente demanda de servi-cios esenciales y las características de monopolio suponen barreras de entrada muy altas a este mercado. La inversión en infraestructuras comparte alguna de las característi-cas de la renta fija (flujo de ingresos estable a largo plazo), con el real es-tate (activos físicos) y con el capital riesgo. El gráfico 3 subraya las simili-tudes y las diferencias de cada perfil de inversión. Los fondos de capital riesgo a largo plazo que invierten en petróleo y gas que estamos eva-luando apuntan a rentabilidades de dos dígitos.

Activos de nichoTambién hay oportunidades en los activos especializados o “de nicho”. Estas oportunidades pueden en-contrarse en una amplia variedad de industrias, pero los criterios de inver-

sión siguen siendo los mismos: acti-vos de alta calidad generadores de rentas y/o activos de crédito sólidos que ofrecen buenos diferenciales sobre los activos de riesgo compa-rables con mayor liquidez. Un ejem-plo de este tipo de inversión es un fondo especializado en el sector de la biotecnología: invierte en títulos de deuda garantizados por los flujos procedentes de los royalties genera-dos por productos farmacéuticos de los que se espera una buena cifra de ventas durante un periodo similar al de la duración de la deuda, general-mente dos o tres años. El fondo in-vertirá en deuda de alta calidad con cupones y rentabilidades de más del 10%, respaldados por las ventas de productos biofarmacéuticos bien establecidos y comercializados por las principales compañías del sector farmacéutico, con calificaciones cre-diticias sólidas.

Similitudes Diferencias

Private Equity • Control del ‘management’ sobre las inversiones

• Técnicas de inversión convergentes

• Objetivos de rentabilidad/riesgo diferentes. Baja exposición al ciclo económico

• Horizontes de inversión más largos, las rentabili-dades están menos dirigidas por las estrategias de salida.

• Fuertes rentabilidades del cash/menos crecimiento del capital

Bienes Raíces • Rendimiento en efectivo en una parte significativa de la rentabilidad

• Centrado en un objetivo de retorno absoluto

• Importancia de la localización

• Control sobre la operativa de las compañías

• Barreras de entrada• Menor exposición a los ciclos de la

valoración• Un predecible cash flow, mayor

endeudamiento• Activos de mayor tamaño

Renta variable • Titular de los valores • Posible revalorización del activo

• Menor nivel de liquidez• Menos correlación con el ciclo económico• Rentabilidad del efectivo mayor y predecible

Renta fija • Flujo de ingresos estable a largo plazo• Activos de larga duración • Un mercado de riesgo bajo

• Propiedad del activo• Potencial de crecimiento y de revalorización• Cobertura contra la inflación• Exposición indirecta al riesgo de tipos de interés

gráfico 3: Comparación del perfil de rentabilidad /riesgo de los activos del sector de infraestructuras frente a otra clase de activos

Fuente: UBS Asset Management

¿Cómo encajan las infraestructuras en un portfolio?Las infraestructuras tienen un perfil de rentabilidad/riesgo entre la renta variable y la renta fija

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unque su equipo está compues-to por 21 especialistas –con 17 años de media de experiencia en la in-dustria-, sus cabezas más visibles en el segmento de large caps lo for-man Tim Stevenson, Nick Sheridan, Léopold Arminjon y John Bennett, el responsable de un ‘Dream Team’ de lujo que comparte recursos, inte-ractúa y se enriquece discutiendo ideas pero que difiere en su visión de los mercados y filosofía de inver-sión.

“El equipo, lleno de personajes fa-bulosos, realmente funciona y es, de lejos, el más fuerte en su campo. La competición está fuera”, apunta Stevenson, que disfruta debatiendo sobre compañías e intercambiando

ideas, aunque no esté de acuerdo con ellas. Porque, aunque estos cuatro profesionales tienen muchas cosas en común (la pasión por el tra-bajo o una gestión activa basada en la selección de valores, que da lugar

a carteras concentradas y de con-vicción), tienen sus singularidades. La distancia se palpa entre el sello growth que caracteriza la gestión

de Stevenson y el estilo value al que rinde pleitesía, sin condiciones, She-ridan, pasando por el estilo agnósti-co y siempre pragmático de Bennett y Arminjon.

Nick: el inversor fielDe Nick Sheridan, en Henderson desde 2009 tras la adquisición de New Star y cuyo pasado como ges-tor de fondos de pensiones delata la cautela que lleva impresa en su ADN inversor, llama la atención su fidelidad al value investing. No le sorprende que solo el 30% de los profesionales logren batir a sus índi-ces y se maravilla cuando esa meta se consigue de forma consistente, cuando los gestores resisten la pre-sión de los malos momentos y, pese

HEndErson gi El “Equipo a” dE la bolsa EuropEa

a

El secreto del éxito de un buen equipo de gestión no tiene por qué basarse en el consenso. En Hender-son Global Investors conocen bien esa máxima y es precisamente la diversidad de sus gestores de renta variable europea la que ha permitido construir uno de los grupos más potentes de la industria y situarse, con unos 17.000 millones de euros de patrimonio en el activo, como tercer proveedor de fondos de bolsa europea con domicilio en el Viejo Continente.

La distancia se palpa entre el sello growth que caracteriza la

gestión de Stevenson y el estilo value

de Sheridan

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a obtener peores resultados y a los impulsos de la naturaleza humana, mantienen sus convicciones. “Siem-pre hay periodos peores y mejores y lo difícil es no cambiar tu estilo”, dice; porque, el suyo, el value, fun-ciona a lo largo de los ciclos, a pe-sar de que hay periodos, como en los años 30 o tras la crisis de 2008, en los que el growth lo ha superado. “Se requiere tener un cierto tipo de personalidad para ser gestor”, dice: ser obstinado es una de esas ca-racterísticas, sobre todo cuando los clientes presionan con la búsqueda de rendimientos cortoplacistas: “En EE.UU. los inversores están más acostumbrados a asignar capital con un estilo growth o value”, añade, y conocen la importan-cia de la paciencia en este último caso.

Pero no está solo: además de tenacidad, Sheridan cuenta con un potente anclaje para mantener su estilo en momentos de aguas turbulentas: un screening que sirve de hilo conductor en su pro-ceso de toma de decisio-nes puramente bottom-up.

Así, para dar forma a la cartera de la estrategia del Henderson Horizon Euroland, compuesta por entre 40 y 50 valores, cuenta con un metódico proceso de monitori-zación, clave para identificar las me-jores oportunidades. Una guía que no traiciona aunque los analistas señalen otras ideas: “Independien-temente de lo que diga el analista, no me fijo en ningún valor a menos que aparezca en mi screening”. Y un proceso que se basa en cuatro factores igualmente importantes: los balances de las compañías –que le acercan a su historia, a la forma de invertir el capital para lograr cre-cer más o a su modo de financiar-se-; los beneficios; la distribución de

dividendos; y las perspectivas de crecimiento.

En general, Sheridan vislumbra una tendencia favorable en esos aspec-tos: considera que los balances de las firmas europeas que componen su universo están ahora en mejor forma, al haber reducido su apa-lancamiento; los beneficios podrían empezar a reflotar tras cinco años de crecimiento marginal, o incluso negativo, en Europa; y la distribu-ción de dividendos también está a

la orden del día en la medida en que los inversores se lo demandan a las empresas que no ofrecen grandes beneficios pero acumulan liquidez. Aunque es muy poco amigo de pro-nosticar crecimientos, tanto a nivel macro como a nivel general en las compañías (“creo probable ver sor-presas positivas en el PIB europeo y un cambio positivo, pero no se pueden hacer predicciones”, dice), el gestor analiza este aspecto de forma individual y se posiciona en aquellos nombres que ofrecen un

crecimiento mayor del que lleva im-plícito su precio de mercado. “Trato de encontrar nombres que ofrecen

un mayor retorno sobre el capital in-vertido, que cotizan a múltiplos más bajos, que ofrecen mayores márge-nes y que cuentan con menos apa-lancamiento”, resume.

Y considera que el timing es pro-picio para el value. “Las accio-

nes value están en un buen momento. En los últimos cinco años en Europa, el crecimiento ha sido bajo y el growth ha funcionado mejor, pues se buscaba y premiaba lo escaso. Pero ahora que el creci-miento está volviendo, y que será algo más fácil de

alcanzar para las compa-ñías, veremos una reasig-

nación de capital hacia el es-tilo de valor”, explica. Aspecto

positivo que se une a las atrac-tivas valoraciones que observa en

la bolsa europea, sobre todo frente a otros mercados como el estadou-nidense. “Si se produce un ajuste cíclico de los PERs en la zona euro, será uno de los dos mercados de-sarrollados más baratos (además de Japón)”. De ahí las oportunidades en países como España, Portugal, Francia o Italia.

Sheridan no se muestra preocu-pado por el hecho de que el activo fuera “odiado” hace tres años ante el riesgo de ruptura del euro, “el más deseado” hace 18 meses y de nuevo menos querido en el último medio año, sobre todo ante la re-

Sheridan: “Se requiere tener un cierto tipo de personalidad para ser gestor: hay que ser obstinado”

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tirada de capital de los inversores estadounidenses en un contexto de mayor aversión tras el fin del QE americano. De hecho, agradece a esos vaivenes las atractivas valora-ciones que ve en Europa: “La única forma de que un activo esté barato es que sea rechazado por los inver-sores”, dice. Pero pronostica que volverán: “No hay una línea recta en los flujos y sospecho que volverán”, animados por unas políticas acomo-daticias del Banco Central Europeo que serán positivas para la recupe-ración y para evitar la deflación. En su opinión, la bolsa de la eurozo-na es atractiva para un inversor con un horizonte de entre 5 y 7 años, sobre todo frente a la rentabilidad de otros acti-vos como la renta fija y más aún si se espera que en algún momento haga su aparición la inflación. “Los activos han de ser reasig-nados a la renta variable”, y comprar bolsa europea es una de sus consignas para 2015.

Sobre todo considerando que los retornos no tienen por qué ser menores que en el pasado, asumiendo que los ratios de crecimiento no serán de altos dobles dígitos pero los PER están “extremadamente bajos”. Así, si los retornos sobre capital se acercan al doble dígito y a eso se une una ex-pansión de múltiplos, a Sheridan no le sorprendería ver rentabilidades “significativamente por encima” del crecimiento de los beneficios en los próximos años.

John: el pragmático que revier-te a la mediaPero este escenario que dibuja She-ridan está muy lejos del contemplado por el director del equipo. Con una experiencia de 27 años gestionando renta variable europea y en Hender-son desde abril de 2011, tras la ad-

quisición de Gartmore, Bennett se muestra más escéptico, convencido de que Europa está afrontando una nueva recesión –con la difícil situación de Francia o Italia, Suecia bajando ti-pos de interés o Alemania suavizan-do su crecimiento- y algunos países, como España, están en deflación.

Por eso, en los últimos meses ha comenzado a revertir las posicio-nes value y eurocéntricas de sus

estrategias (Henderson Gartmore Continental European y Henderson Gartmore Pan European), que ya no considera baratas, construidas en 2012 al amparo del fin de la recesión y la promesa de Draghi de hacer lo necesario para salvar el euro. Y apuesta ahora por grandes valores asociados a mayor seguridad y con un ligero sesgo hacia el growth; y moviéndose también hacia nom-bres que ofrecen income y altas rentabilidades por dividendo.

Porque, en su opinión, el “crecimien-to no está sobre la mesa” y, en los

próximos doce meses, “a menos que se produzca una seria depre-ciación del euro –que duda, en el

marco de una guerra de divisas-, el crecimiento de los beneficios será de un solo dígito”, frente a las ex-

pectativas del 10%-15% del merca-do. Por eso no cree que la bolsa

europea esté barata y no es-pera un retorno demasiado

atractivo, a diferencia de Sheridan, aunque algu-nas compañías podrían ofrecer retornos de en-torno al 10%, teniendo en cuenta el componen-te del dividendo -atracti-vo en sectores como los bancos escandinavos,

en los que invierte, o las telecos-. De ahí que en su

cartera se combinen valores de crecimiento, con mayores

múltiplos y baja rentabilidad con dividendo, con otros de me-

nor crecimiento pero que ofrecen ese componente de rentas. “Puede que a corto plazo los valores cíclicos lo hagan bien, pero no a 12 meses”, y explica que el mayor riesgo para su cartera es una fuerte recuperación de la economía europea. “Nuestro trabajo es estar en el lado correcto de las sorpresas”.

Y trata de estarlo, con un estilo di-námico pero tampoco tan hiperac-tivo como para realizar un trading excesivo, que le permita ser prácti-co pero sin reaccionar a una volatili-dad que considera extrema. Su ag-nosticismo y pragmatismo, eso sí, le llevan a actuar ante catalizadores, o deltas, que se diferencian clara-

Bennett: “Lograr retornos de dos

dígitos sin esfuerzo, sencillamente,

no va a suceder”

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mente del ruido macroeconómico y microeconómico que inunda el día a día de los mercados. En este senti-do, un potencial QE en Europa, que cree probable, podría no ser ruido pero Bennett cree que sus efectos durarían poco.

Porque la filosofía para construir sus carteras (compuestas por entre 40 y 60 valores, dependiendo de la estrategia) trata de aprovechar las ineficiencias estructurales de los mercados a través de la anticipación de cambios en los mismos y en las diferentes industrias, con una visión contrarian. La selección se reali-za tanto en términos de com-pañías –con la vista puesta no en el beneficio por ac-ción, sino en los flujos de caja y utilizando un mé-todo cuantitativo- como en términos sectoriales, tratando de buscar pun-tos de inflexión en los diferentes segmentos del mercado que puedan hacer resurgir a una indus-tria poco favorecida. En el corazón de esa filosofía está la convicción de que todo aca-ba revirtiendo a su media: “Todo en la vida es cíclico, la economía, las personas, el PIB, los beneficios o las valoraciones…”, dice Bennett.

El director del equipo gestiona también una estrategia long-short (Henderson Horizon Pan European Alpha) junto a Léopold Arminjon, con el que comparte visión de los mercados. La gestión de riesgos es totalmente diferente con res-pecto a las estrategias long-only,

puesto que si estas últimas están siempre totalmente invertidas, la primera trata tanto de captar el máximo en las subidas del merca-do –siempre en función del ries-go asumido- como de proteger el capital en las caídas, lo que obliga en ocasiones a tener altos niveles de liquidez. Por eso, Bennett expli-ca que hay que “ser realistas” a la hora de esperar retornos de una es-trategia long-short con objetivo de

retorno absoluto, sobre todo en un escenario de bajos tipos e inflación. “Lograr retornos de dos dígitos sin esfuerzo, sencillamente, no va a su-ceder”, dice, y especialmente si los gestores son especialmente cautos y tratan de evitar pérdidas a toda costa, como es su caso.

Léopold: el detector de sorpresasPara Arminjon, es importante regu-lar la exposición a los mercados a la baja con respecto a sus niveles de los últimos meses, algo que han hecho en sus carteras. Reconoce que puede adaptarse fácilmente a

un entorno de menor crecimiento pero que lo que impulsa sus movi-mientos actualmente es la volatili-dad, mayor que en el pasado. “Veo mucha incertidumbre y dislocación en los mercados”, que se mueven sin una dirección clara. Y ve gran-des paradojas como el hecho de que el mercado estadounidense siga subiendo, algo que tendrá que cambiar en algún momento cuando los inversores incorporen a sus esti-maciones un crecimiento más bajo fuera de EE.UU., teniendo en cuen-ta el carácter cada vez más global de la economía.

“Espero que seamos capaces de adaptarnos a todo tipo

de situaciones porque, al igual que en los últimos años, el entorno va a es-tar lleno de sorpresas”, explica, sobre todo como consecuencia del extra-ño entorno creado por unos bancos centrales empeñados en retrasar el

máximo tiempo posible los ajustes necesarios. Entre

las positivas, cree que po-dría estar Europa, pues quizá

hay “demasiado pesimismo” con respecto a la región, abandonada

por los inversores estadounidenses y que nunca ha contado con ver-daderos inversores europeos en el activo. Entre las negativas, el mayor riesgo podría estar en la actuación de la Fed, “a la que resulta difícil aceptar que es el banco central del mundo, pero lo es”.

Su consigna para lograrlo, y que plasma en una estrategia de entre 50 y 80 ideas categorizadas en tres grupos (defensivo, cíclico y financie-ro, cada uno de los cuales incluye posiciones cortas y largas), es traba-jo y más trabajo. “Hay mucha gente inteligente en la industria y eso no marca la diferencia”, dice. El gestor está convencido de que las reunio-

Tim: “Aquí muchos se equivocan al mirar a Europa y decir que no hay crecimiento: lo hay, aunque modesto”

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nes con compañías, analistas y ex-pertos es lo que le permite construir ideas de inversión de convicción y constituyen el trabajo preparatorio para la toma de decisiones. “Cuán-do comprar y vender no son decisio-nes basadas en la intuición sino la racionalidad”, apostilla.

Tim Stevenson: el cazador del crecimiento de calidadPero Stevenson sí cree que hay un componente de intuición en su tra-bajo. “Si quiero invertir en compañías utilizo una serie de herramientas que incluyen mi propio juicio, hablar con la compañía, con los analis-tas, con mi equipo y utilizar mi experiencia como gestor. No hay duda de que conlleva algo de instinto”. Al otro lado de la cuerda por esti-los de valor o crecimiento pero con factores comu-nes con Sheridan, el ges-tor invierte en compañías de calidad europeas ca-paces de ofrecer un creci-miento consistente a largo plazo. Así, vigila el cash que generan las compañías, cómo lo utilizan para reinvertir en cre-cimiento y cómo lo devuelven a los accionistas, con lo que busca el premio al inversor. “Mi estrategia es más crítica que la de mis colegas, quizá es una especie de debilidad pero también de fortaleza, pues ha funcionado a lo largo de los años”.

Aunque se define como un gestor growth, matiza el significado de cre-cimiento. “Aquí muchos se equivocan al mirar a Europa y decir que no hay crecimiento. No es cierto: lo hay, aun-que sea muy modesto y eso es lo que importa”. Algo que constituye a la vez el problema y la oportunidad. “Las compañías han de cambiar la forma en que trabajan y nosotros debemos cambiar nuestras expectativas”, afir-ma. En su opinión, es necesario mirar a las compañías en el contexto de un

mundo con bajo crecimiento, y com-probar que hay oportunidades muy interesantes que se mantienen a lo largo de los años –y que encuentra con frecuencia en sectores como los servicios o las firmas de outsourcing, frente a otras con crecimiento menos predecible como las más cíclicas-, aunque raras veces sucede y los inversores tienden a enamorarse y desenamorarse con rapidez de los valores. “¿Podemos invertir en una

serie de compañías que logren más del 10% de retorno total?”, se pregun-ta. Y la respuesta es afirmativa, pues viene haciéndolo con éxito desde hace unas tres décadas.

Ese tipo de inversión, aglutinada en una cartera (Henderson Horizon Pan European Equity) de no más de 60 nombres, es un buen refugio en un contexto de bajo crecimiento en Eu-ropa que ni el BCE logra levantar. “El hecho que importa es que hemos te-nido una débil recuperación y proba-blemente seguiremos viendo cifras bajas, lo que me hace querer invertir

en nombres con crecimiento soste-nible y fiable”, dice, frente a nombres que necesitan un fuerte crecimiento. El gestor ha mantenido algunas po-siciones en cartera durante 14 años y, más que en la rotación de nom-bres, se centra en gestionar el tama-ño de las diferentes posiciones. “Las acciones europeas están apoyadas por el hecho de que ofrecen más del 3% de rentabilidad por dividendo y esos dividendos serán pagados en-tre febrero y junio, así que cualquiera que desee rentas puede empezar a invertir a finales de enero de 2015”,

dice. Desde el punto de vista de las valoraciones, coincide con She-

ridan en que la bolsa europea es más atractiva que la es-

tadounidense aunque eso no es suficiente si no hay crecimiento de benefi-cios…. Pero confía en que habrá, de forma selec-tiva, con el inestimable apoyo de la depreciación del euro.

Más consenso en bancos europeos

A pesar de las diferencias, hay cierto consenso en cuanto a perspectivas de bancos europeos se refiere. Sheridan los rechaza porque, a pesar de las oportunidades de carry trade ante el lTro del Bce y los buenos resulta-dos de las pruebas de estrés, el apalan-camiento es un factor disuasorio por su estilo de inversión y además, en un momento en que han aumentado su capital, el retorno sobre el mismo será difícil de lograr. Bennett apostó hace meses por bancos de países periféricos pero ahora opta por el negocio más seguro de los escandinavos mientras Arminjon duda de si podrán ser “con-ductores pasivos” de las políticas del BCE y del efecto que estas tendrán en su negocio, pues están mejor capitali-zados pero los beneficios no llegan… y podrían tardar en hacerlo.

Alicia Miguel

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Hoy por hoy tenemos que decir que los modelos de negocio banco y broker son bastantes similares y un cliente puede, o debe, estar igual de bien atendido bajo ambos modelos. Dentro del área interna-cional incluso algún broker muy impor-tante define su modelo de negocio como el de una banca privada dentro de un broker, por tanto son pocas las diferen-cias que tienen ambos modelos en cuan-to a capacidades. Así las diferencias más notables van a venir marcadas por el pro-fesional que representa a la institución y que da servicio a sus clientes, y en fun-ción de su perfil vamos a poder decidir si encaja más en uno u otro modelo. Sin embargo tampoco va a ser tan fácil el poder llegar a una rápida conclusión ya que incluso dentro de cada uno de los modelos, principalmente en el del banco, hay diferencias notables entre unos y otros.

Las primeras preguntas que un headhunter hace a un ban-quero o a un broker en una conversación sobre un potencial análisis de cambio profesional son: ¿Qué volumen manejas? ¿Cuántos clientes tienes? ¿Qué mercados cubres? ¿Cuál es el ROA de tu cartera? Y la pregunta clave: ¿Cuáles son las previsiones de traspaso de cartera que tienes y en cuánto tiempo lo vas a hacer? Y aquí es donde nos encontramos con la primera y gran diferencia entre banquero y financial advi-sor… Mientras que el banquero te contestará que tiene que conseguir los números y ver exactamente qué es lo que está manejando, y te contestará que sus previsiones son entre un 20 y un 30% durante el primer año, el broker te dirá que prácticamente la totalidad de su cartera estará trasladada en los primeros tres meses y no tendrá ni la más mínima duda de quiénes son sus clientes, cuánto generan, qué costes tienen, cuál es el P&L de su cuenta de explotación… Es aquí donde encontramos la primera diferencia natural de un banquero y un broker, y es la propiedad de la relación del cliente y el es-píritu empresarial. El banquero suele tener un papel protago-nista en la relación con el cliente, pero este rol está comparti-do con muchos otros actores de reparto, algunos de los cuales en determinados momentos mantienen una relación con el cliente que en ocasiones llega a ser más intensa que la del propio banquero. el banquero trabaja en un banco que tiene una estructura que en muchas ocasiones aporta una entra-da, o llegada, a un potencial cliente. es decir, el banquero es

parte de un equipo, de una organización cohesionada e intercomunicada. Podemos decir que un banquero es como un médi-co de familia: es un profesional que tiene unos conocimientos generales del paciente y que cuida de él y de su salud, utilizando los mejores especialistas que tiene a su ser-vicio y supervisando siempre la evolución del paciente. un broker es un cirujano car-diovascular especializado.

Si analizamos los modelos de negocio Banco vs BroKer dealer, vere-mos grandes diferencias en algunos aspec-tos como son:

• ¿Cómo llega el cliente al banquero o al broker?• ¿Cómo son los modelos de remuneración?

La captación del cliente:

En función de los modelos de negocio de los bancos existen varias alternativas para que un cliente llegue a un banque-ro a través de los diferentes canales del banco: referenciado desde la oficina doméstica, a través de una operación de fi-nanciación a ese cliente, como consecuencia de una relación con la parte empresarial desde banca corporativa, exceso de liquidez de un potencial deal del investment bank, etc… Es verdad que estas situaciones idílicas corresponden a “aque-llos maravillosos años” pero hoy todavía nos encontramos con situaciones muy parecidas. Además hay otra variable muy importante que todavía no hemos comentado, y son los “clientes heredados”… Cuando un banquero se va a otra institución / proyecto de manera inmediata su cartera de clientes se asigna a otros banqueros, al igual que cuando un banquero asume funciones de management o gestión de equipos, o cuando un banquero llega al final de su carrera profesional y se retira.

Hay también otras vías de captación de clientes más asocia-das a eventos de marketing, publicidad, patrocinio… Debido a estas situaciones hoy nos encontramos con banqueros que bajo su código de gestor tienen una cartera de $400 MM pero que sus estimaciones son que en un plazo de 12 meses traspasarán unos $80-$100 MM - lo cual sería considerado un éxito en cualquier contratación -.

¿Banco o broker dealer? ¿Banquero o broker?

¿Cuáles son las principales diferencias? ¿Dónde encajo yo como profesional? Como headhunter especiali-zado en banca privada internacional colaboro con instituciones que tienen modelos de negocio diferentes aunque comparten una esencia común: servir al cliente en sus necesidades financieras. Sin embargo, los modelos de negocio son muy diferentes y la manera en la que el banquero llega al cliente o cómo se atien-den sus necesidades también son muy distintas de unos modelos a otros, por tanto es lógico que muchos banqueros no sepan si encajarían en un broker dealer o no.

PorDavidAyastuy.Socio de Nfoque Latam Executive Search, boutique de executive search especializada en banca privada internacional y asset management para US Offshore y Latinoamérica. [email protected]

OpiniÓn

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Los modelos de retribución:

Aquí de nuevo me encuentro en muchas ocasiones con ban-queros que me manifiestan que se encuentran mal pagados y en muchas ocasiones se comparan con lo que ganarían en un broker… Un ejemplo: “tengo una cartera de $400 MM, estoy generando unos ingresos de casi $4 MM de los que casi $3 MM son sólo entre advisory y discrecional, y mi compen-sación total actual está por debajo del 15% de los ingresos que estoy generando para el banco… Además el bono es dis-crecional y ningún año sé exactamente lo que voy a cobrar… y a esto se suma que si los resultados del banco están por debajo de lo presupuestado me penalizan en mi bonus…” Esta reclamación que escuchada así parece totalmente lógica creo que es incompleta ya que para poder medirla hay que ponderarla con otras variables como las que comentábamos anteriormente: ¿cómo he captado los clientes que tengo? ¿quién atiende a esos clientes? No nos olvidemos lo que de-cíamos, un banquero es una parte de un todo, de un equipo, de una estructura de negocio y tiene que ponderar el valor que tiene en la relación con sus clientes. una cartera de $400 MM y $4 MM de ingresos se puede convertir en una cartera propia real ponderada de $100 MM y $1 M de ingresos, por lo que la compensación total del banquero podría estar, en muchos casos, por encima del 50% de esos ingresos directos. Sin embargo cuando hablas con un broker la conversación es totalmente diferente. No solamente sabe lo que produce sino que introduce una variable muy importante en su día a día, y es la eficiencia, el valor del tiempo y el aprovechamiento máximo de los recursos. El broker tiene el modelo you-eat-what-you-kill y es muy consciente de ello. Es un modelo en-trepreneur donde pasas a ser el responsable de una cuenta de explotación, en donde haces un análisis de retorno de cada inversión que realizas, y donde tu mayor activo es la absoluta satisfacción de tu cliente… El mundo se reduce a un micro-mundo entre “tú y tu cliente”. Con esto no quiero decir que un banquero de un banco privado internacional no tenga la misma excelencia en el servicio y en la dedicación al cliente, pero no es una relación tan bidireccional.

Nuevos modelos de retribución en la banca privada

Son varios los bancos privados que han evolucionado en sus modelos de negocio y de compensación para poder atraer a esos profesionales híbridos que aun teniendo ese espíritu empresarial y compartiendo la actitud “you-eat-what-you- kill” se sienten más cómodos en un modelo de negocio banco donde ellos asumen la responsabilidad de traer clientes a la institución pero precisan, o prefieren, de la ayuda de los dife-rentes responsables de las áreas de productos y servicios del banco: investment advisor, wealth planner, tax legal, product specialist, marketing, investment bank, etc… Al final son banqueros que asumen importantes objetivos de captación de activos y clientes y donde su business case es construir una cartera desde cero y cumplir con el objetivo de llegar a tener una cartera de $150 MM – $200 MM en 36 meses. Algunos

de los banqueros que tienen la capacidad de poder cumplir con estos números prefieren asumir el reto del salto al broker, mientras que otros buscan un banco que premie los resul-tados conseguidos con bonos meritocráticos – en función de activos traspasados + % sobre los ingresos generados - y que además compartan el riesgo inicial ofreciendo un salario base suficientemente confortable. Al final hay que hacer bien los números y analizar cuál es el modelo que más le conviene a cada uno. estos bancos privados orientados en banca pri-vada internacional y que incorporan banqueros senior en sus estructuras acaban retribuyendo más del 25% de los ingresos que el banquero genera, financiando además los primeros 18 meses del crecimiento de la cartera del banquero, algo muy diferente al modelo del broker. Los broker por su parte tam-bién se han dado cuenta de que hay banqueros que poseen la propiedad de la relación con sus clientes y que pueden hacer un “plug&play” en su cambio de banco a broker, por lo que han creado modelos de compensación específicos para contratar banqueros, con ofertas basadas en multiplicadores sobre el W2 además de primar los activos traspasados y crear interesantes fórmulas de bonus o back ends por ingresos ge-nerados, todo esto adicional al pay out del negocio.

Conclusiones

Creo que podemos acabar diciendo que la clave no está tanto en el modelo de banco o broker, donde ambas plataformas continúan convergiendo y donde no me extrañaría que aca-baran integradas, sino en la capacidad de generación de ne-gocio y gestión del mismo que tiene el profesional, el modelo de negocio en el que se siente más cómodo, y la manera en la que quiere trabajar y ser retribuido. Hoy por hoy además los broker todavía tienen una mayor libertad a la hora de poder ofrecer las plataformas de la mayoría de las casas de inversiones, a diferencia de la propuesta de valor de la banca privada. También es verdad que el broker tiene que resolver las limitaciones de no tener un estate planner o un fiscalista dentro de la institución, y lo hace a través del desarrollo de una red de contactos de profesionales a quienes les pueden referir estas actividades. Esto el broker lo ve como una ventaja competitiva porque muchas veces es más económica la propuesta y también evita potenciales conflictos de interés. Aquí de nuevo hay ya varios bancos privados que han evolucionado en sus modelos de ne-gocio y hoy los basan en estructuras de arquitectura abierta tanto de producto como de servicios especializados de advi-sory… Todavía existen diferencias entre los modelos pero un hecho claro es que cada vez van siendo más parecidos. Sin embargo hay algo que es una realidad, los banqueros que conozco que fueron a un modelo de broker nunca volvie-ron a interesarse por un modelo de banco y tampoco nunca un broker me dijo que quería irse a un banco. Sin embargo hay banqueros muy exitosos, a los que por sus números haría sentido estar en un broker, que manifiestan que una parte importante de la cartera y de su crecimiento se la deben a servicios provistos por el banco.

OpiniÓn

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nOMBraMientOs

A través de esta columna buscaremos darle buena cuenta de las noticias oficiosas que no oficiales de lo más jugoso que se cuece en la industria, y para ello, y sin más preámbulo, entramos de lleno en algunos de los temas más candentes:

Se dice, se comenta que un alto ejecutivo de una banca privada estadounidense de primera línea está haciendo las maletas, tras un visto y no visto en la capital mexi-cana, para volver a tierras estadounidenses y defender la cartera de una de las “top producers” del banco que recientemente se pasó a la competencia.

Lucha de titanes entre los bróker dealers y headhunters de los principales centros offshore en Estados Unidos para hacerse con el capital humano y los activos más ju-gosos del mayor banco canadiense, que por fin reconoció hace unas semanas su salida del negocio internacional por estos lares. También hay importantes cambios en otra de las grandes bancas privadas en Estados Unidos, esta vez de capital europeo. Tras anunciarse un puesto de nueva creación y poner bajo la responsabilidad de este nuevo “mero mero” el paraguas de su unidad de wealth management, estamos seguros de que en las próximas semanas se confirmarán nuevas y buenas oportunidades para profesionales de la casa, gente de reconocido pres-tigio en la industria.

Y para terminar, un ascenso más: uno de los principales bróker dealers de Miami ha decidido poner bajo la misma batuta su división de wealth management y de ultra high net worth (UHNW), puesto que hasta ahora compartían dos personas.

¡Enhorabuena y suerte a los ascendidos!

Funds Society siempre está atento a los movimientos de los profesionales de la industria, y por ello no quere-mos dejar de dedicar un espacio en nuestra revista a señalar algunos de los nombramientos más recientes. Así le contamos que Ernesto Cordovez se suma al equipo de banqueros que en los últimos tiempos ha dejado HSBC. Cordovez, que subraya que “el mejor ca-pital de un banco es su capital humano”, se ha incor-porado a Safra National Bank of New York como ban-quero senior en Miami después de 17 años trabajando en HSBC Miami.

Por su parte, Jorge Escobar ha sido ascendido a Glo-bal Market Head de Chile de HSBC, puesto desde el que supervisará Suiza, Miami y Chile.

Este nombramiento tiene lugar siguiendo el cierre de la oficina de representación de HSBC Chile. Desde su nuevo puesto, Escobar reportará a Marlon Young, responsable de HSBC Global Private Banking Ameri-cas, y a George Crosby, presidente de HSBC Private Bank en Miami.

Destacar también que Deutsche AWM sigue contra-tando profesionales para su banca privada en Nueva York. La firma ha anunciado que Heather Kirby, Char-les Walker y Stewart Oldfield se han unido a la divi-sión. Desde Nueva York, Kirby, Walker y Oldfield reporta-rán directamente a Andrew Gallivan, director general, y jefe de Banca Privada en la ciudad de los rascacielos. En 2014, Deutsche AWM realizó varias contratacio-nes clave en su división de Wealth Management. Más recientemente, el banco anunció que había fichado a Lee Hurtler como jefe de Wealth Management para la región oeste de Estados Unidos, además de que en septiembre la firma anunció la apertura de su banca privada en Dallas.

Por último, subrayar que Old Mutual Global Investors refuerza su equipo de ventas US Offshore. La firma ha alcanzado un acuerdo de distribución con Aiva para ampliar la capacidad del equipo de ventas de la firma a través de canales de terceros en US Offshore y los mercados de América Latina.

OMGI contará con tres profesionales de ventas que darán soporte a Chris Stapleton, director de Distribu-ción del área de las Americas Offshore.

Verónica Rey y Santiago Sacias trabajarán desde Montevideo, con Rey proporcionando cobertura en el día a día de las ventas desde la sede central en Uru-guay, y reforzando su papel con una presencia regular en Chile, Brasil y Argentina.

Andrés Munho operará inicialmente vía satélite en Miami, Florida y el mercado estadounidense y, a partir de 2015, abrirá una oficina local en el distrito financiero de Miami.

Chismógrafo

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01Luis Cárdenas (Banco Sabadell Miami Branch).

02De izquierda a derecha: Mauricio Armando (BCP Advisors), Pablo Alcazar (Santander Internatio-nal) y Eduardo Mendiola Jr. (Morgan Stanley PWM).

03Richard Earle (RBC).

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Camino del ii torneo de golf

funds society

n febrero de 2014 tuvo lugar la I Edi-ción del Torneo Funds Society, campeo-nato que contó entonces con el apoyo de Henderson y Goldman Sachs Asset Ma-nagement (GSAM) como patrocinadores, y que logró reunir a medio centenar de profesionales de wealth y asset manage-ment en una jornada en la que si bien el golf fue el máximo protagonista también hubo tiempo para repasar las tendencias en renta fija de la mano de gestores de Henderson y GSAM.

La cita fue en el campo de golf del Hotel Biltmore, en Coral Gables (Florida). Este año el campo escogido es el Miami Beach Golf Club, club situado en el corazón del distrito histórico de Miami Beach. La prue-ba volverá a ser modalidad Stableford individual y se jugará en dos categorías, además de que habrá otros premios inter-medios.

Este año el II Torneo Funds Society, que busca convertirse en cita obligada para los profesionales del sector, se celebrará el viernes 13 de marzo y el número de patro-

cinadores que ha querido apostar por la cita se ha doblado. En esta ocasión contaremos con el apoyo de las gestoras Carmignac, Henderson, MFS y M&G.

El campo donde se jugará el torneo, el Miami Beach Golf Club, fue inaugurado en 1923. Hace unos años pasó por una impor-tante renovación bajo la batuta de Arthur Hills y Steve Forrest. Además, en 2011 el club se convirtió en el hogar del South Beach International Amateur y en 2012 lo-

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gró colarse entre el Top 25 del cir-cuito de amateurs del mundo.

En 2013 continuó reforzando su po-sición al recibir el segundo mayor grupo de jugadores y países del mundo tan solo por detrás del British Amateur. En 2013 jugaron el torneo 95 jugadores internacionales de 25 países y en esta ocasión el inglés

Gregory Eason, uno de los mejores jugadores amateurs del mundo, se alzó con la victoria con un 5 bajo par, convirtiéndose así en uno de los golfistas de su rango más buscados después de los profesionales.

Es en este campo donde se celebra-rá este año la II Edición del Torneo Funds Society, y en donde espera-

mos superar la convocatoria del año pasado. Mientras llega el momento, le recordamos quiénes fueron los ganadores del Torneo Funds Socie-ty 2014.

04Laura Viveros (Ultralat).

05Borja Basagoiti (Santander International).

ii fuNds sOCiEty gOLf tOuRNAMENtMarcH 13tH / 2015 [email protected]

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06Soledad Castellano (Santander International).

07Elena Santiso (Funds Society) & Daniel Eulate (Andbank).

08Stephen Thariyan (Henderson GI).

09De izquierda a derecha Bernardo Delgado (BBVA Compass), Juan Carlos Pinilla (BigSur Partners), Ignacio De la Maza (Henderson GI), Carlos Machado (BigSur Partners).

10Olalla Giménez (Funds Society) & Luis Cardenas (Sabadell).

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11Lucia Catalán (Goldam Sachs AM) & Lola Cortezo (Santander International).

12De izquierda a derecha: Iñigo Urbano (Santander Interna-tional), Phil Wagstaff (Henderson GI), José Ignacio García (Credit Andorra), Lola Cortezo (Santander International).

13Olalla Giménez (Funds Socie-ty) & Javier Rodríguez Ambles (Andbank) recogiendo el premio por Mauricio Armando de BCP Advisors.

14Ignacio de la Maza (Henderson GI), Nicolas Seigal (RBC Wealth Management).

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Flight 11ER PUESTO - Daniel Eulate - Andbank Wealth Management.

2º PUESTO - Luis Cardenas – Banco Sabadell Miami Branch.

Flight 21ER PUESTO – Javier Martín Pliego – Santander International.

2º PUESTO – Mauricio Armando – BCP Advisors.

troFeos henderson

CLOSEST TO THE PIN: - Rodolfo Milani - DOMINICK & DOMINICK.LONGEST DRIVE: - Nicolas Seigal – RBC Wealth Management.

troFeos gsAM

CLOSEST TO THE PIN: - Eduardo Rodríguez – Intercam Securities.LONGEST DRIVE: - Lola Cortezo – Santander International.

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n Miami cada mes abren sus puer-tas nuevos restaurantes. Algunos no son más que una moda fugaz que no resisten al paso del tiempo y otros llevan años y años en los primeros puestos de los rankings.

Uno de los últimos restaurantes en abrir sus puertas ha sido el mexica-no Cantina La nº 20, en el edificio Icon de Brickell. Ha llegado pisando fuerte y es difícil encontrar mesa por la noche sin reservar con mucha an-telación. La acertada mezcla de loca-lización, decoración, música y comida son ingredientes que enamoran…

Dentro del mismo edificio se encuen-tra Cipriani, de la conocida cadena de restaurantes que arrasa por me-dio mundo por su elegancia, su co-mida y el impecable servicio. Cuenta con unas excelentes vistas al río y es centro de reuniones de negocios pero también de cenas románticas. Sin duda el ambiente es más sobrio que por ejemplo el del Soho de Nue-va York ¡Una pena que no hayan con-seguido abrir de momento la zona de copas!

Por Carla Goyanese

RESTAURANTES MIAMI

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Executive chef Gustavo Vertone.

Restaurante Bâoli

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Siguiendo por la zona de Brickell, los amantes de la cocina italiana y del pescado local no pueden dejar de ir a Il Gavianno, un restaurante con una agradable terraza y espectacu-lares vistas a la bahía. Para comer buen pescado y marisco más estilo europeo está La Dorada en Coral Gables, en donde uno se encuentra en un ambiente clásico, la mejor cali-dad y saber hacer. Y si os gusta más el estilo de cocina de pescado grie-go, no dejéis de ir a Milos, en Miami Beach. Es una buena opción.

Merece mención aparte el griego Mandolin, una casita-restaurante con encanto en medio del Design District. Parece que entraras a una casita en una isla griega, y se come de miedo. Todo es típico, desde la decoración, la comida y el servicio. Si a uno le gusta este tipo de coci-na, no puede dejar de ir.

Mi recomendación de restauran-te japonés con ambiente animado, música y de moda desde hace ya mucho: Zuma. ¡Se lleva el premio! Está siempre lleno y la calidad resul-ta insuperable. Mejor reservar con tiempo. No es barato…

Para cenar y tomar una copa en la zona de lounge, Seasalt and Pe-pper. Es el lugar perfecto. Reco-miendo ir de noche a cenar pesca-do, pasta o pizza y luego para tomar copas con amigos, clientes, jefes… ¡Hay ambiente divertido asegurado!

Para los amantes de la cocina pe-ruana, La Mar, un restaurante den-tro del hotel Mandarin Oriental de Brickell Key que se ha convertido en un referente. Ceviche 105 en down-town ya ha conseguido asentarse como un clásico de este tipo de gas-tronomía, pero es de los pocos loca-les donde no dejan hacer reservas.

Dentro de los restaurantes más clásicos de Miami y que merece la

pena conocer (los de toda la vida) se encuentran, cada uno con su esti-lo, Casa Tua, Rusty Pelican, Joes Stone Crab y Prime 112.

Casa Tua es una casita indepen-diente en Miami Beach donde la co-mida y el servicio resultan siempre impecables. Probablemente sea mi restaurante preferido de Miami. Se caracteriza por ese aire romántico inspirado en La Toscana. En la par-te de arriba hay una discoteca de lo más animada el fin de semana, solo

que hay que ir con socios y hay que reservar con tiempo.

Rusty Pelican era el lugar de moda de los 80 y 90, un lugar que ha so-brevivido en el tiempo como punto de visita obligada para los que pa-san por Miami. Hace un par de años lo remodelaron completamente. Lo mejor son las vistas y la puesta de sol.

Joe’s Stone Crab es conocido por sus patas de cangrejo. Son las más famosas y clásicas de Miami junto con las de Casablanca, junto al río. No hay nada más auténtico.

En Prime 112 de Ocean Drive, en Miami Beach, encuentras la mejor carne de la ciudad. Aunque dicen que ha bajado la calidad del servi-cio, no el de la comida. Red, es otro steak house de moda y más anima-do que merece la pena visitar.

Si hablamos de italianos, en Miami Beach no puedo dejar de mencionar

Cecconi’s en Soho House. La terra-za te enamora y sus pastas ‘’quitan el hipo’’. Raro es poder reservar solo con unos días de antelación puesto que siempre está lleno. En la parte de arriba del hotel hay una zona para tomar copas muy animada, pero hay que ser huésped o socio del exclusi-vo club para poder acceder.

Y es que los mejores restaurantes de Miami cada vez abren más sus puertas dentro de hoteles de lujo como el japonés Katsuya en SLS, el oriental Hakassan en el Fontai-neBleau y el italiano Bianca en el Delano.

En VillaAzur, en Miami Beach, de estilo mediterráneo, se disfruta la típica comida gourmet francesa con un servicio cuidado. Los lunes un pianista ameniza la velada, los jue-ves un DJ anima a los clientes hasta la madrugada.

En la zona más comercial de Miami Beach, en Lincoln Road, se encuen-tra el peruano de comida fusión Ju-via, que lo pronuncian ‘’lluvia’’. Sigue de moda desde que abriera sus puertas hace un par de años. El pre-cio es elevado pero las vistas desde la terraza cautivan.

El asiático BÂoli Miami pertenece al grupo Bâoli, internacionalmen-te conocido por sus restaurantes en ciudades tan glamurosas como Cannes o Nueva York. Su menú fu-sión, su lounge y sus Djs crean un ambiente animado el fin de semana.

Termino esta sección con un par de restaurantes animados y más para todos los bolsillos, y que merece la pena conocer en Miami, como Per-fecto en Brickell, Barceloneta y Sylvano en Miami Beach, o Strad-da en Coconut Grove. No dejaría de probar las costillas del clásico Hous-tons (ahora llamado Hillstone) en Miracle Mile.

nada más auténtico En miami como

las patas dE canGrEjo dE

joE´s stonE crab

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gRACiAs A tOdOs NuEstROs COLAbORAdOREs, quE hAN hEChO pOsibLE EL éxitO dE

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¿Banco o broker dealer? ¿Banquero o broker? · El fin de una era [1992-2008]. MerCadOs Pablo...

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