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\Achat/Logistique

Autopsie du diagnostic logistique

Dans cet article Eric Mamy, ingénieuren chef à Orgaconseil, chargé de coursde logistique à l'Ecole supérieure decommerce de Tours et au Cerelog deMetz, nous expose la démarche géné-rale suivie dans le cadre d'un diagnos-tic logistique. Celle-ci est issue del'expérience acquise à l'occasion dugrand nombre d'interventions menéespar Orgaconseil (1).

Qu'est-ce qu'un diagnosticlogistique?

C'est un "examen critique» despoints forts et des points faibles dusystème logistique· de l'entreprise, ilconduit nécessairement à déterminerun plan d'actions, ces actions sontelles-mêmes évaluèes en coût de miseen œuvre et de gains quantitatifs et

. qualitatifs.A l'issue d'un diagnostic, le PDG de

l'entreprise a à sa disposition l'ensem-ble des éléments lui permettant deprendre des décisions.

Un diagnostic n'est pas un audit, cen'est pas non plus une analysecompléte et exhaustive de l'existant.

Les confusions sur les termes dediagnostic, d'audit, d'analyse de l'exis-tant conduisent le conseil extérieur àbien préciser dés le départ le contenuet les résultats à attendre de samission en fonction des propresbesoins de l'entreprise.- Un audit est un examen complet detous les points de fonctionnement.Dans le cadre d'un audit, on ne tire pasde conclusions, on n'élabore pas deplan d'actions.

(1) Nos lecté irs qui souhaiteraient entreren contact avec M. MAMY peuvent luitéléphoner au 45.27.01:.43.

par Eric MamyIngénieur-Conseil

Responsable de l'axe logistique a Or~nseil

- Une analyse de l'existant est un des-criptif de la situation. Elle est générale-ment longue et laborieuse, elle n'estpas critique, c'est un simple constat quine permet pas de déterminer lesactions de corrections nécessaires.

A la différence de l'audit et de l'ana-lyse de l'existant, le diagnostic logisti-que a une fonction primordiale decritique, de remise en cause, de redéfi-nition d'un système en fonction desobjectifs do l'entreprise.

Le diagnostic logistique aborde leprobléme logistique en terme global etnon par fonctions séparées. Ce typed'approche est fondamental, l'approcheglobale permet de prendre en compteles incidences réciproques des fonc-tions les unes sur les autres. A l'inversel'approche isolée sur une fonction n'estpas condamnable, mais elle privilégie lecourt terme et ne prend pas en compteles effets induits sur les autresfonctions.

La démarche Orgaconseilde conduite d'un diagnosticlogéstique

Elle présente les caractéristiquesessentielles suivantes:

- un diagnostic demande une trésétroite collaboration avec les cadresresponsables;- un diagnostic doit être mené rapide-ment (maximum 1 mois) ;- les conclusions des différentes pha-ses doivent faire l'objet d'une communi-cation et d'une validation par les inté-ressés, par la direction de l'entreprise.

Comme toute démarche de conseilextérieur, le diagnostic logistique estune nécessaire et indispensable co-

.1

production entre les cadres de l'entre-prise et les consultants.

Le démarche comporte 4 PHASESprincipales:

PHASE 1 :COMPRENDRE L'ENTREPRISE

PHASE 2:ANALYSER LE FONCnONNEMENTRECHERCHER LES GISEMENTS DE

PRODUCTIVITÉ

TVALlDfTION

'PHASE 3:DÉTERMINERLES AXES DE SOLUTIONS

.ÉVALUER LES ÉCONOMIES

1VALIDATION

PHASE 4:ÉTABLIR LE PLAN D'ACTIONS

Phase 1 : Comprendrel'entreprise

Il s'agit de bien percevoir le fonction-nement global de l'entreprise, le rôleplus ou moins étendu de la logistique(commerciale, commerciale et indus-trielle ...), les produits, les marchés, lesclients, la concurrence, les contraintesde stockage, etc.

Nous prenons en compte l'ensembledes données de l'environnement del'entreprise.

Par rapport à ce contexte, et comptetenu de la situation actuelle de la logis-tique de l'entreprise, il s'agit de carac-tériser et de fixer les types d'objectifsde l'entreprise. .

ETEURS MARS 87 • 19

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~-=""'''--------PAR MOICes' objectifs peuvent être par exem-

ple les suivants:- améliorer son taux de service;- réduire ses coûts de fonctionnement:entreposage, stocks, transports, main-d'œuvre;- réduire ses délais: de fabrication, delivraison;- etc.

Phase 2 : Analyser lefonctionnement - Rechercherles gisements de productivité

Cette deuxiéme phase conduit àmener des investigations dans 3 do-maines principaux:

1. La gestion de la logistique:

a) Les structures:- pilotage et contrôle;- encadrement;- exploitation.

Dans beaucoup d'entreprises, lesstructures logistiques sont floues et lesresponsabilités sont éclatées et répar-ties sans cohérence globale. L'absencede définitions des responsabilités ouleur éparpillement est un des facteursles plus fréquents de performanceslogistiques médiocres.

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DISPERSIONSTOUTES

b) Le système d'informations:- existence ou non d'un systèmed'informations logistiques;- toncttons : remoties : animation,contrôle, rnaitrlse, simulation.. :!

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TOUTES APPLICATIONS c) Les moyens (propres ou sous-traités) :- les transports (coûts, moyens detraitement des opérations ...) ;- les entrepôts (nombre, surfaces,localisations ...) ;- les autres moyens affectés (maté-riels ...).

Lavage de gaz, Décapage, Revêtement, Enrobage, Lubrification,Dégraissage, Humidification, Protection incendie, Dépoussiérage,Refroidissement, Abattage de mousse, Peinture, Lavage, Phosphata.tion, Flowcoating, Décalaminage, etc.

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La connaissance des coûts est unélément majeur pour la recherche desgisements de productivité, elle permetdes comparaisons avec des entreprisescomparables ou du même secteur.

Les écarts de coûts peuvent suivantles solutions adoptées varier dansd'importantes proportions: 1 à 2, 1 à 3...

Coûts globaux, coûts de transports(d'approche, sur ventes), coûts d'entre-posage, coûts financiers de stocks,coût du personnel d'exploitation etd'encadrement, coût du matériel, etc.

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Autopsie du diagnostic logistique ~

3. Les flux:La connaissance des flux des pro-

duits est indispensable, il est importantde les prendre en compte, sans toute-fois se noyer dans les chiffres del'entreprise: ce qui importe c'est derepérer rapidement les points-clés de lacarte des flux:- les masses les plus importantes;- la taille des expéditions, la taille descommandes;- les fréquences;- les variations saisonnières ;- les évolutions des dernières années,des derniers mois;- les tendances prévisibles.

C'est en grande partie sur ces pointsque l'on perçoit l'adéquation ou l'inadé-quation de l'organisation de l'entre-prise.

Eparpillement de plus en plus fort descommandes, délais demandés de plusen plus courts ..., et une entrepriseorganisée pour livrer au mieux en5 jours à compter de la réception de lacommande.

Il s'agit à présent, sur la base desinvestigations menées, d'établir defaçon claire:- Où sont les points forts et les pointsfaibles?- Quels grands types d'actions correc-trices peuvent être mis en œuvre pourles corriger?- Quels en sont les enjeux?- La répercussion sur les autrescomposantes du système logistique.- La hiérarchie des. différents pro-blémes.

Phase 3 : Déterminer lesaxes de solutions - Evaluerles économies

Quelles solutions peut-on apporteraux problémes mis en évidence:- mise en place de structures et deprocédures;- redéfinition, redimensionnement desmoyens nécessaires: abandon de telou tel site, changement de mode detransports, passage ou renforcementde la sous-traitance, etc. ;- apport informatique pour améliorer laproductivité sur telle ou telle fonction;- organisation: réimplantation dustock, modifications de procédures ... ;- sous-traitance de telle ou telle fonc-tion, de telle activité ... ;

- seuil de livraison franco;- réduction des maillons de la chaînedélais.

Chacun des axes de solutions possi-bles est argumenté, développé, évaluéen coût de mise en œuvre et en enjeuxpossibles. Ils sont également planifiésdans le temps, en veillant à lacohérence globale du système.

Les axes de solutions peuvent êtreclassés en 3 groupes:

Actions immédiates.Ce sont des actions réalisables

immédiatement, sans besoin d'étudescomplémentaires comme par exemplela redéfinition des responsabilités, larenégociation des tarifs transports, lasuppression d'un contrôle qui pénalisaitde 2 jours les livraisons ...

Actions de proqrés.

Ce deuxiéme groupe nécessite despréalables: une courte étude, un tempsde mise en place comme pour la réim-plantation des stocks (A, B, C), le chan-gement d'horaire pour les expéditions ...

Actions de projet.Ce sont des actions plus lourdes et

qui ne pourront être mises en œuvrequ'à moyen terme comme par exemplela refonte d'un système d'informations,la fermeture de sites d'entreposage ...

Phase 4 : Etablir le pland'actions

Les actions ont étè présentées à ladirection générale de l'entreprise etcelle-ci a fait exprimé un choix. Il s'agit

à présent de les planifier dans le temps,en précisant de façon claire:- les responsables de leur mise enœuvre;- les préalables nécessaires;- les dates au plus tôt et au plus tard;- les actions d'accompagnement;- les budgets de mise en œuvre.

Conclusions sur lediagnostic logistique

Les danqers dans un diagnosticlogistique sont:- de se polariser sur une seule fonctionet de ne pas prendre de recul pour avoirune vision globale du système;- de perdre de vue la vocation del'entreprise dans laquelle n'entre pasforcément de façon formelle la néces-sité d'entretien des véhicules, destocker sur tout le territoire, de gérerdes entrepôts ..., mais de produire avecune qualité égale et à moindre coût etdans les bons délais;- de ne pas raisonner en termes demoyens, mais de besoins.

Ces aspects sont importants, et si lapersonne qui réalise le diagnostic sepolarise ou se trouve être polarisée surces types de problèmes, on ne répon-dra que très partiellement aux objectifs.

Le diagnostic logistique est unedémarche globale, il doit être menéavec une grande rigueur, il permet uneremise en cause 'dé l'ensemble dusystème. .v "

Toutes les entreprises qui ont réalisétoutes . ou partie des préconisationsfaites à l'issue d'un diagnostic ontfortement diminué leurs coûts etaméliorer la qualité de leur service. •

TYPES D'ACTIONSPROPOSÉES À L'ISSUE

D'UN DIAGNOSTIC LOGISTIQUE

1 ACTIONS ,1 Il ACTIONS ; 1 1 ACTIONS 1IMMÉDIATES DE PROGRÉS DE PROJET

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