Autopsie de laffaire Swissair Présenté par: Alex Coad Thu Huyen Phan Roberto Balmer.

Autopsie de l’affaire Autopsie de l’affaire SwissairSwissair

Présenté par:Présenté par:Alex CoadAlex CoadThu Huyen PhanThu Huyen PhanRoberto BalmerRoberto Balmer

IntroductionIntroduction

Le marché aérienLe marché aérien

Swissair et la stratégie « Hunter »Swissair et la stratégie « Hunter »

Le « Corporate Governance » de SwissairLe « Corporate Governance » de Swissair

Swissair – quel avenir?Swissair – quel avenir?

Conclusions Conclusions

L’industrie de l’aviation L’industrie de l’aviation

1986 960 mio. de passagers1986 960 mio. de passagers



Le marché réglementéLe marché réglementé

« International air transport is, by some measures, « International air transport is, by some measures, the most technologically advanced industry in the most technologically advanced industry in the world. And yet, it is still ruled by an archaic the world. And yet, it is still ruled by an archaic patchwork of restrictive bilateral treaties that patchwork of restrictive bilateral treaties that puts government negociators at the forefront of puts government negociators at the forefront of airline corporate planning. »airline corporate planning. »

Neil Kinnock, ancien Commissaire des affaires de transport pour l’UE.Neil Kinnock, ancien Commissaire des affaires de transport pour l’UE.

« What we have is the strangest of paradoxes: a « What we have is the strangest of paradoxes: a global enterprise boasting some of the world’s global enterprise boasting some of the world’s most advanced science and engineering that most advanced science and engineering that operates according to a set of anachronistic, operates according to a set of anachronistic, mercantilistic rules consciously crafted to mercantilistic rules consciously crafted to impede efficiency and limit opportunity. »impede efficiency and limit opportunity. »

Jeffrey Shane, secrétaire assistant député pour les affaires de transportation aux Jeffrey Shane, secrétaire assistant député pour les affaires de transportation aux Etats-Unis Etats-Unis

Causes d’échec du système de marché dans Causes d’échec du système de marché dans l’industrie de l’aviationl’industrie de l’aviation

Le cas du monopole naturelLe cas du monopole naturel Eviter la « cut-throat competition »Eviter la « cut-throat competition » La présence d’externalitésLa présence d’externalités Non exclusivité et non rivalitéNon exclusivité et non rivalité Infrastructure coûteux, faisant appel à un Infrastructure coûteux, faisant appel à un

énorme capitalénorme capital Avantages liés à l’existence de «Hubs » Avantages liés à l’existence de «Hubs »

Causes d’échec du système du marché Causes d’échec du système du marché dans l’industrie de l’aviationdans l’industrie de l’aviation

La défense de droits de baseLa défense de droits de base Coordination nationaleCoordination nationale

Conférence de Chicago, 1944Conférence de Chicago, 1944

1000 délégués de 54 pays1000 délégués de 54 pays Peur d’une domination du marché de la part les Peur d’une domination du marché de la part les

Etats-UnisEtats-Unis Choix d’un système de négociation bilatéraleChoix d’un système de négociation bilatérale

L’ère de protectionnismeL’ère de protectionnisme

Justification du protectionnisme...Justification du protectionnisme... ...et l’abus du protectionnisme...et l’abus du protectionnisme Vols domestiques fait par des Boeing 747 Vols domestiques fait par des Boeing 747

remplis à 33% remplis à 33%

L’ère de la libéralisationL’ère de la libéralisation

‘‘Airline Deregulation Act’, 1978Airline Deregulation Act’, 1978 British Airways coté en bourse, 1987British Airways coté en bourse, 1987 Privatisation en Australie, Chili, Malaisie, Privatisation en Australie, Chili, Malaisie,

Philippines, Inde, Chine...Philippines, Inde, Chine...

EXAMPLES OF AIRLINE EXAMPLES OF AIRLINE PRIVATISATIONSPRIVATISATIONS

L’accord ‘Open Skies’L’accord ‘Open Skies’

Initiative prise par les Etats-Unis en 1992Initiative prise par les Etats-Unis en 1992 Les Pays-Bas les premiers a se joindreLes Pays-Bas les premiers a se joindre Les lois sur les fusions internationales pas Les lois sur les fusions internationales pas

modifiésmodifiés

Vers la libéralisationVers la libéralisation

Le concept d’allianceLe concept d’alliance Economies d’échelleEconomies d’échelle Economies d’étenduEconomies d’étendu Economies de densité de traficEconomies de densité de trafic Economies de la taille du réseauEconomies de la taille du réseau Economies d’expérience et de réputationEconomies d’expérience et de réputation

Global alliance groupings – Global alliance groupings – major partnersmajor partners

Vers la libéralisationVers la libéralisation

La Commission EuropéenneLa Commission Européenne Initiatives prises pour ouvrir le marché en 1987, Initiatives prises pour ouvrir le marché en 1987,

1990 et 19971990 et 1997

Swissair Swissair

« La banque volante »« La banque volante »

Excellente performance jusqu’en 1980Excellente performance jusqu’en 1980

Ensuite, la pourritureEnsuite, la pourriture

Swissair et ses alliancesSwissair et ses alliances

Global ExcellenceGlobal Excellence

European Quality AllianceEuropean Quality Alliance

AlcazarAlcazar

Swissair et la stratégie « Hunter »Swissair et la stratégie « Hunter »

Philippe Bruggisser, 1996-2001Philippe Bruggisser, 1996-2001 Participations dans des mauvaises compagniesParticipations dans des mauvaises compagnies Participations en Sabena, Volare, Air Europe, Participations en Sabena, Volare, Air Europe,

South African, LTU, TAP Portugal, LOT, AOM, South African, LTU, TAP Portugal, LOT, AOM, Air Littoral, Portugalia, Air Liberté. Air Littoral, Portugalia, Air Liberté.

La faillite de SwissairLa faillite de Swissair

22 milliards de francs de dette22 milliards de francs de dette Activité suspendu sans préavis le 2 et 3 Octobre Activité suspendu sans préavis le 2 et 3 Octobre

20012001 18’000 passagers « stranded »18’000 passagers « stranded »

« Switzerland has« Switzerland has revealed itself, revealed itself, underneath its placid underneath its placid exterior, as a exterior, as a bananabanana republic republic » »The Economist, 6/10/01The Economist, 6/10/01

Corporate Governance Corporate Governance "Eine eigene Fluggesellschaft wird uns in den Stand "Eine eigene Fluggesellschaft wird uns in den Stand

setzten, unsere für unser Land spezifisch interessanten setzten, unsere für unser Land spezifisch interessanten Flugpläne aufzustellen. Fliegen wir selbst, so zwingt das Flugpläne aufzustellen. Fliegen wir selbst, so zwingt das Gesetz der Konkurrenz die anderen Fluggesellschaften, Gesetz der Konkurrenz die anderen Fluggesellschaften, zu uns zu kommen. Fliegen wir selber nicht, so sind wir zu uns zu kommen. Fliegen wir selber nicht, so sind wir darauf angewiesen, unsere Wünsche und Bitten darauf angewiesen, unsere Wünsche und Bitten vorzutragen, wobei unsere Bedürfnisse von den vorzutragen, wobei unsere Bedürfnisse von den ausländischen Gesellschaften kaum und sicher ausländischen Gesellschaften kaum und sicher ungenügend berücksichtigt würden...."(Rudolf Heberlein, ungenügend berücksichtigt würden...."(Rudolf Heberlein, 1951)1951)

Le débutLe début

1950: Walter Berchtold devient président de la 1950: Walter Berchtold devient président de la directiondirection

1951: Rudolf Heberlein est nommé président du 1951: Rudolf Heberlein est nommé président du conseil d’administrationconseil d’administration

L’organisation s’est L’organisation s’est développée « développée « organiquement » organiquement »

Le temps des « pionniers »Le temps des « pionniers »

L’aide d’extérieurL’aide d’extérieur

Introduction des règles et des principes Introduction des règles et des principes opérationnels de la société scandinave SASopérationnels de la société scandinave SAS

Markus WallenbergMarkus Wallenberg 1957: La mort de Rudolf Heberlein1957: La mort de Rudolf Heberlein

SAS: Scandinavian Airlines SystemSAS: Scandinavian Airlines System

Les changementsLes changements

1972: Armin Baltersweiler est le président du 1972: Armin Baltersweiler est le président du

conseil d’administration conseil d’administration La philosophie de Baltensweiler: Les avions La philosophie de Baltensweiler: Les avions

comme centre des activités d'entreprise comme centre des activités d'entreprise Le monde presque parfait de SwissairLe monde presque parfait de Swissair

Le déclinLe déclin

Départ en 1980Départ en 1980 Le milieu a changéLe milieu a changé Transition de l’opération au managementTransition de l’opération au management

Qui est la Swissair ?Qui est la Swissair ?

Une suridentification Une suridentification L’image de soi et la réalitéL’image de soi et la réalité La centrale de propagandeLa centrale de propagande

Retoucher les conflits Retoucher les conflits

1980: une campagne de choc?1980: une campagne de choc? 1988: Otto Loepfe devient le chef de la Swissair1988: Otto Loepfe devient le chef de la Swissair 1992: Hannes Goetz est le président du conseil 1992: Hannes Goetz est le président du conseil

d’administration d’administration Rainer E.GutRainer E.Gut

L’ère BruggisserL’ère Bruggisser

1997: Bruggisser est officiellement chef de la 1997: Bruggisser est officiellement chef de la direction direction

La Swissair devient un HoldingLa Swissair devient un Holding Les intriguesLes intrigues

260260 sociétés sociétés

Un labyrinthe Un labyrinthe Shareholder-ValueShareholder-Value Le « shopping » de P.BruggisserLe « shopping » de P.Bruggisser Le conseil d’administrationLe conseil d’administration « Viererbande »« Viererbande »

Changements des postesChangements des postes

1996: Paul Reutlinger est le chef de Sabena1996: Paul Reutlinger est le chef de Sabena 1997: Jeffrey Katz devient le chef 1997: Jeffrey Katz devient le chef opérationnel opérationnel

de Swissair de Swissair Le mécanisme de pouvoir Le mécanisme de pouvoir

Les évènements se suivent rapidement Les évènements se suivent rapidement

2000: Eric Honegger remplace Goetz comme 2000: Eric Honegger remplace Goetz comme président du conseil d’administration président du conseil d’administration

2001: Philippe Bruggisser est finalement licencié 2001: Philippe Bruggisser est finalement licencié (23 janvier) (23 janvier)

L’affaire Suter-HoneggerL’affaire Suter-Honegger 2001: La retraite en bloc de 2001: La retraite en bloc de conseil conseil

d’administration ( d’administration (9 mars)9 mars)

C’est le haut tempsC’est le haut temps

Le 16 mars 2001: Mario Corti CEO et président Le 16 mars 2001: Mario Corti CEO et président du conseil d’administration du conseil d’administration

Les intrigues continuentLes intrigues continuent

La structure de SwissairGroup 2002La structure de SwissairGroup 2002

Dans l’administration de « Nachlassstundung »Dans l’administration de « Nachlassstundung »

««business as usual » business as usual »

98421035

The Board du SwissairGroup 2002The Board du SwissairGroup 2002 Chairman: Chairman: Dr. Mario A. CortiDr. Mario A. Corti

Executive Management du Executive Management du SwissairGroup 2002SwissairGroup 2002

CEO Swissair GroupCEO Swissair Group: : Dr. Mario A. CortiDr. Mario A. Corti

Senior Corporate OfficerSenior Corporate Officer:: Jacqualyn A.FouseJacqualyn A.Fouse

President and CEO SR TechnicsPresident and CEO SR Technics:: H-U. BeyelerH-U. Beyeler

La SairGroup se détruisait lentement de La SairGroup se détruisait lentement de l’intérieur l’intérieur

"...So oder so ist nicht abzustreiten, dass der "...So oder so ist nicht abzustreiten, dass der Untergang der einst so stolzen Swissair nicht ein Untergang der einst so stolzen Swissair nicht ein Akt des Schicksals ist, sondern die Konsequenz Akt des Schicksals ist, sondern die Konsequenz einer praktisch von A bis Z verfehlten einer praktisch von A bis Z verfehlten Unternehmensstrategie. Die Swissair ist nicht Unternehmensstrategie. Die Swissair ist nicht untergegangen, sie ist in den Untergang untergegangen, sie ist in den Untergang gemanagt worden..." (Moser)gemanagt worden..." (Moser)

« Corporate Governance »: Un « Corporate Governance »: Un problème des seuls entreprises?problème des seuls entreprises?

Papier économétrique essayant d’expliquer Papier économétrique essayant d’expliquer la votation des parlementaires sur le la votation des parlementaires sur le « crédit » swissair, 16 novembre 2001 « crédit » swissair, 16 novembre 2001 Décision rapide: on peut négliger les Décision rapide: on peut négliger les groupes de pression groupes de pression Ce qui reste: intérêts privés?Ce qui reste: intérêts privés?


Le modèle:Le modèle:Probit estimates Number of obs = 200Probit estimates Number of obs = 200

LR chi2(9) = 114.60LR chi2(9) = 114.60

Prob > chi2 = 0.0000Prob > chi2 = 0.0000

Log likelihood = -80.326152 Pseudo R2 = 0.4164Log likelihood = -80.326152 Pseudo R2 = 0.4164

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

vote | Coef. Std. Err. z P>|z| [95% Conf. Interval]vote | Coef. Std. Err. z P>|z| [95% Conf. Interval]

---------+-----------------------------------------------------------------------------+--------------------------------------------------------------------

alema | .7210715 .4691859 1.54 0.124 -.198516 1.640659alema | .7210715 .4691859 1.54 0.124 -.198516 1.640659

chom | .2363404 .3323792 0.71 0.477 -.4151109 .8877916chom | .2363404 .3323792 0.71 0.477 -.4151109 .8877916

dettete | -.0000212 .0000296 -0.72 0.473 -.0000792 .0000367dettete | -.0000212 .0000296 -0.72 0.473 -.0000792 .0000367

emploi | .0000253 .0000257 0.98 0.325 -.0000251 .0000758emploi | .0000253 .0000257 0.98 0.325 -.0000251 .0000758

rad | 2.277602 .4362487 5.22 0.000 1.422571 3.132634 rad | 2.277602 .4362487 5.22 0.000 1.422571 3.132634

soc | 1.838166 .400961 4.58 0.000 1.052297 2.624036soc | 1.838166 .400961 4.58 0.000 1.052297 2.624036

pdc | 2.385935 .4507151 5.29 0.000 1.50255 3.26932pdc | 2.385935 .4507151 5.29 0.000 1.50255 3.26932

udc | -.3130469 .4482159 -0.70 0.485 -1.191534 .5654401udc | -.3130469 .4482159 -0.70 0.485 -1.191534 .5654401

ca | 2.044716 .7615538 2.68 0.007 .5520983 3.537334ca | 2.044716 .7615538 2.68 0.007 .5520983 3.537334

_cons | -2.12003 .8331924 -2.54 0.011 -3.753057 -.4870028 _cons | -2.12003 .8331924 -2.54 0.011 -3.753057 -.4870028

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


Résultat: Ca = variable explicative Résultat: Ca = variable explicative hautement significative hautement significative Effet marginale = 47% !!Effet marginale = 47% !!

Grounding – Where do we go?Grounding – Where do we go? Mars 01: Corti vient.Mars 01: Corti vient. Sair: Perte de 2,8 mrd. en 2000Sair: Perte de 2,8 mrd. en 2000 Cap. propres/somme du bilan chute de 23% à 2% au Cap. propres/somme du bilan chute de 23% à 2% au cours de 2001. Swissair est pratiquement en faillite. cours de 2001. Swissair est pratiquement en faillite. « Restructuration » de Corti (moyen terme): « Restructuration » de Corti (moyen terme):

- Personnel: -2% - Personnel: -2%

- Avions: -6- Avions: -6

- Vente de participations pour payer dettes - Vente de participations pour payer dettes

MAIS: pas d’assainissement profond. Les banques soutient MAIS: pas d’assainissement profond. Les banques soutient SA de moins en moins.SA de moins en moins.

Grounding – Where do we go?Grounding – Where do we go?

Swissair en situation catastrophique déjà avant 11.9.01Swissair en situation catastrophique déjà avant 11.9.01 18.9.01: Corti demande de l’aide au CF- sans succès18.9.01: Corti demande de l’aide au CF- sans succès Groupe de travail « Bremi », résultat: assainissement Groupe de travail « Bremi », résultat: assainissement impossible. En plus redimensionnement de l’aviation impossible. En plus redimensionnement de l’aviation civile suisse obligatoire. civile suisse obligatoire. 30 septembre 01: SA, CA, CS, UBS et le CF arrivent 30 septembre 01: SA, CA, CS, UBS et le CF arrivent définitivement à la conclusion qu’un assainissement définitivement à la conclusion qu’un assainissement de la SAirGroupe est impossible (car trop cher: 4 de la SAirGroupe est impossible (car trop cher: 4 mrd. de francs) mrd. de francs)

Grounding – Where do we go?Grounding – Where do we go? Conception de « phœnix »:Conception de « phœnix »:

- détacher Crossair- détacher Crossair

- recapitaliser Crossair- recapitaliser Crossair

- Reprise d’une partie des activités de Swissair - Reprise d’une partie des activités de Swissair par Crossair par Crossair

- Financement purement privé (Rachat des - Financement purement privé (Rachat des actions CA de SA par les banques et prêt – actions CA de SA par les banques et prêt – mais à condition que l’argent n’est pas mais à condition que l’argent n’est pas dépensé pour l’activité aérienne) dépensé pour l’activité aérienne) Problème: Qui assure la liquidité de Swissair?Problème: Qui assure la liquidité de Swissair?

- Personne n’est prêt, car c’est mettre de - Personne n’est prêt, car c’est mettre de l’argent dans un trou noire. l’argent dans un trou noire.


2/3 octobre 01: Le grounding2/3 octobre 01: Le grounding CF accorde toute de suite 450 mio. Fr. pour soutenir CF accorde toute de suite 450 mio. Fr. pour soutenir l’activité aérienne (Swissair). l’activité aérienne (Swissair). 5 octobre: Demande de sursis provisoires accordés 5 octobre: Demande de sursis provisoires accordés pour SAirGroup, Swissair et deux autres Entreprises pour SAirGroup, Swissair et deux autres Entreprises SAir. SAir. Wüthrich prend le poste du « Sachwalter »Wüthrich prend le poste du « Sachwalter » Confédération de mêle dans l’affaire, pour « assurer Confédération de mêle dans l’affaire, pour « assurer l’aviation nationale » l’aviation nationale »

Grounding – Where do we go?Grounding – Where do we go? Projet « phœnix + »:Projet « phœnix + »:

- Même concept que phœnix, mais la - Même concept que phœnix, mais la confédération assure les activités aériennes dans confédération assure les activités aériennes dans la période de transition et participe à la période de transition et participe à l’augmentation de capital de Crossair. l’augmentation de capital de Crossair. Création de la Task Force « Luftbrücke »:Création de la Task Force « Luftbrücke »:

- Dirigé par DFF et EFEC- Dirigé par DFF et EFEC - Membres, Représentants de: DFE, banques, - Membres, Représentants de: DFE, banques, SAirGroup, CA, Aéroports, Associations de SAirGroup, CA, Aéroports, Associations de personnel, autres dept. féd. personnel, autres dept. féd.

- But: Échange rapide d’information, assurance de - But: Échange rapide d’information, assurance de liquidité liquidité

Grounding – Where do we go?Grounding – Where do we go? Création de la Task Force « Luftbrücke »:Création de la Task Force « Luftbrücke »:

- Sous-groupe: « Commission de contrôle pour la - Sous-groupe: « Commission de contrôle pour la construction d’un nouvelle compagnie aérienne », construction d’un nouvelle compagnie aérienne », président: Rainer E. Gut président: Rainer E. Gut

Scénarios proposés par « Luftbrücke »Scénarios proposés par « Luftbrücke » 26/26/82: Cher, 70% des avions sont repris. Auteurs: 26/26/82: Cher, 70% des avions sont repris. Auteurs: pas de « dégâts économiques », -4000 Emplois pas de « dégâts économiques », -4000 Emplois 15/26/82: Moins cher, Auteurs: -6800 Emplois15/26/82: Moins cher, Auteurs: -6800 Emplois 0/0/82: Auteurs: -14’500 emplois directement, 35000 0/0/82: Auteurs: -14’500 emplois directement, 35000 indirectement. indirectement.


Les auteurs pensent que 26/26/82 pourra être profitable Les auteurs pensent que 26/26/82 pourra être profitable dès 2004. dès 2004. Ils recommandent alors 26/26/82, car selon eux Ils recommandent alors 26/26/82, car selon eux « des destinations long courrier qui serait profitable « des destinations long courrier qui serait profitable dans le future seraient supprimées sinon » dans le future seraient supprimées sinon » Critique: Performance des autres compagnies, Critique: Performance des autres compagnies, Alliances, marché, restructuration. Il n’y a pas des Alliances, marché, restructuration. Il n’y a pas des précisions. précisions.

Grounding – Where do we go?Grounding – Where do we go? Le financement de phœnix +:Le financement de phœnix +:

• Confédération + Autres instit. publics + banques ont la majorité des vote à l‘assemblé générale – La Task Force peut donc directement prendre certains décisions.

Conclusions – Facts and figuresConclusions – Facts and figures CA: Aujourd’hui: 3500 Employés. Devenir: Soc. CA: Aujourd’hui: 3500 Employés. Devenir: Soc. partiellement étatique (35%), taille de flotte fixé par partiellement étatique (35%), taille de flotte fixé par l’État, personnel à tripler dans les 5 mois. l’État, personnel à tripler dans les 5 mois. Étatisation partielle: seule avec Néo-ZélandeÉtatisation partielle: seule avec Néo-Zélande Même URSS privatisait ses compagnies aériennes.Même URSS privatisait ses compagnies aériennes.

Pour repousser la mort de automne 01 à printemps Pour repousser la mort de automne 01 à printemps 02: 1450 mio. Fr. ou 200.- Fr. par habitant Suisse à 02: 1450 mio. Fr. ou 200.- Fr. par habitant Suisse à fonds perdu! fonds perdu! Si on additionne aux dépenses étatiques celles des Si on additionne aux dépenses étatiques celles des banques pour le paquet d’aide, on arrive à 4 mrd. banques pour le paquet d’aide, on arrive à 4 mrd. (Valeur boursière de British Airways!) (Valeur boursière de British Airways!)

Conclusions – Conclusions – QUESTIONS A ABORDERQUESTIONS A ABORDER

Sujets proposés: Sujets proposés: - Swissair: Le symboleSwissair: Le symbole- Signification du Hub pour la Suisse – peut-il être tenu Signification du Hub pour la Suisse – peut-il être tenu avec l’intervention? avec l’intervention?- Rôle des agents impliqués dans phœnix plusRôle des agents impliqués dans phœnix plus- Question d’emploiQuestion d’emploi- Effets signaux pour le marchéEffets signaux pour le marché

Compagnie nationale – un concept Compagnie nationale – un concept dépassédépassé

Conclusions finales:Conclusions finales: politique d’information de SA a réussi. politique d’information de SA a réussi. Partie de SA selon des principes CA? La question Partie de SA selon des principes CA? La question des salaires. des salaires. Faut absolument tourner la machine autant qu’on Faut absolument tourner la machine autant qu’on peut encore. peut encore.

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