Audrey Joly - Alexandra berry - la strategie de diversification de l’association des residences...

MBA ESG - Paris

Management des Activités Culturelles et

Artistiques

LA STRATEGIE DE DIVERSIFICATION DE L’ASSOCIATION DES RESIDENCES ROYALES

EUROPEENNES

THESE PROFESSIONNELLE

Sous la Direction de Madame Belgin Bilge

Septembre 2014

Audrey Joly Alexandra Berry

2

Sommaire Remerciements....................................................................................................................................... 4

Introduction ........................................................................................................................................... 5

I. Revue de littérature ....................................................................................................................... 8

1. Les associations .......................................................................................................................... 9

a. Définition et délimitation de son champ d'action : la loi du 1er juillet 1901 .......................... 9

b. Typologie et classification juridique ..................................................................................... 11

c. Administration et fonctionnement .......................................................................................... 14

d. Les ressources financières de l'association ........................................................................... 15

e. Ressources humaines ............................................................................................................. 18

f. Comptabilité .......................................................................................................................... 19

g. Régime fiscal ......................................................................................................................... 20

2. La stratégie de diversification ................................................................................................ 22

a. Histoire du marketing ............................................................................................................ 22

b. Les stratégies marketing ........................................................................................................ 25

c. Stratégies de diversification .................................................................................................. 30

3. Exemple de stratégie de diversification dans le secteur associatif non culturel ................. 34

a. Secteur principal de l’association ......................................................................................... 34

b. La stratégie de diversification des « Restos du Cœur » : ...................................................... 35

II. Analyse du secteur ................................................................................................................... 37

1. Analyse externe : le marché des associations en France ...................................................... 38

a. Taille, structure et tendances du marché .............................................................................. 38

b. Les publics constitutifs du marché ou Micro environnement ................................................ 41

c. Les tendances du macro-environnement ............................................................................... 45

d. Diagnostic externe ................................................................................................................. 48

2. Analyse interne : l'Association des Résidences Royales Européennes, un Réseau culturel

européen............................................................................................................................................50

a. Présentation générale ............................................................................................................ 50

b. Analyse des ressources .......................................................................................................... 55

c. Compétences et capacité stratégique .................................................................................... 59

d. Diagnostic interne ................................................................................................................. 61

3. Bilan diagnostic............................................................................................................................62

4. Exemple de la stratégie de diversification dans le secteur culturel

européen............................................................................................................................................63

3

III. Analyse du terrain ................................................................................................................... 64

1. Méthodologie ............................................................................................................................ 65

2. Axes de recherche .................................................................................................................... 65

3. Guide d’entretien ..................................................................................................................... 66

4. Résultats ................................................................................................................................... 68

IV. Recommandations : ......................................................................................................... 69

1. Les perspectives de développement de l’association ............................................................ 70

2. Justification de l’ouverture au grand public ......................................................................... 70

3. Moyens à mettre en place pour la diversification ................................................................. 71

4. Enjeux de la diversification ...................................................................................................... 76

Conclusion ............................................................................................................................................ 77

Bibliographie ........................................................................................................................................ 79

4

Remerciements

Nous tenons à remercier notre tutrice de thèse, Madame Bilge, qui nous a guidées dans

notre propos et la rédaction de la thèse professionnelle,

Madame Céline Delmar, coordinatrice de l’Association des Résidences Royales

Européennes, pour ses conseils, sa disponibilité et pour nous avoir fait partager son

expérience au sein du Réseau,

Mademoiselle Rebecca Amsellem qui nous a consacré du temps précieux pour nous

aider dans les recommandations à proposer,

Madame Caroline Million qui s’est toujours montrée disponible pour nous durant

l’année scolaire et qui nous a soutenues dans nos projets ainsi que dans la rédaction de notre

thèse.

5

Introduction

« Les plus grandes résidences royales d’Europe vous invitent au voyage. De nombreux

souverains européens ont été d’exceptionnels bâtisseurs. Aujourd’hui châteaux et palais

royaux vous ouvrent les portes de leur histoire. »

Créée en 2001, l’Association des Résidences Royales Européennes (ARRE) a pour but

premier d'animer le Réseau culturel européen préexistant. Ce réseau a vu le jour dans un

contexte européen changeant, au milieu des années 1990, période pendant laquelle l'Europe

ouvre son champ de compétence vers la culture ayant compris qu'elle peut lui permettre de

construire son identité au sein d'une Union dont les européens se désintéressent par manque

de sentiment d'appartenance. En 1992, avec le traité de Maastricht la culture a acquis

définitivement une place à part entière, elle ne représente plus seulement un enjeu

économique, l'article 128 évoque les notions d' « héritage culturel commun », de « diversité

de ses cultures » ou encore de « coopération entre Etats membres ». L’article introduit une

nouvelle conception de la culture européenne qui inclut « la protection et la valorisation d’un

patrimoine commun partagé », qui prône l’amélioration de la connaissance et de la diffusion

de la culture et de l’histoire européenne et l’encouragement de la création artistique, littéraire

et audiovisuelle. A partir de là, les programmes européens spécifiques pour la culture se sont

multipliés grâce à la structuration de la politique culturelle de l’Union Européenne. Au fur et à

mesure, on assiste à la multiplication des réseaux culturels européens. Julie Staines détermine

une typologie de ces derniers : l’association professionnelle transnationale, les antennes et

institutions en réseau, les projets culturels transnationaux et les organisations cognitives

adaptables. Leurs champs d’action dans le secteur culturel sont divers : l’art, le spectacle

vivant, le patrimoine culturel, le théâtre, la musique, la danse. En 2008, on recense environ

400 réseaux culturels européens1.

La mise en réseau s’est dès lors imposée comme « le lien entre les européens face à la

verticalité des programmes »2 et ces nouvelles entités ont eu rapidement un effet structurant

sur le domaine culturel européen.

L’ARRE est un réseau culturel patrimonial européen qui permet aux institutions des

plus grands châteaux-musées d’Europe de collaborer et d’échanger leurs expériences afin de

valoriser leurs connaissances et leur histoire, de développer des projets communs et d’enrichir

l’expérience des millions de visiteurs qu’ils reçoivent. Dans ce but l’association anime le

réseau à travers des colloques, des formations professionnelles, des partenariats, des

coproductions. Les objectifs de l’ARRE sont d’améliorer l’accès des Européens à leur histoire

commune, les sensibiliser à la sauvegarde de ce riche patrimoine et de développer de

nouvelles expériences de tourisme culturel.

Ouverte exclusivement à un réseau d’institutions et de professionnels, l’association est

composée d’un seul employé et est financée par les cotisations des membres, ainsi que par des

subventions. Ainsi, elle se trouve parfois limitée dans son champ d’action pour des questions

financières ou de ressources humaines, voire même tout simplement par le temps. Nous nous

sommes donc demandé quelles seraient les démarches à suivre afin de favoriser un

1 SAUX, Eve (le), Les réseaux culturels européens : enjeux et opportunités, mémoire de master 2, Université de

Cergy-Pontoise, 2008, p.4. 2 AUTISSIER, A-M., L’Europe culturelle en pratique, Paris, Chroniques AFAA, 1999.

6

développement, voire un élargissement, de cette association culturelle. Plusieurs démarches

sont envisageables : l’élargissement du réseau hors-Europe, l’augmentation de partenariats

privés et du mécénat et l’ouverture de l’association au grand public.

L’ouverture au grand public nous a semblé être une action à explorer, afin de pouvoir

augmenter la visibilité de l’ARRE et de lui fournir de nouvelles ressources financières. De

plus cette problématique du public est récurrente au sein de l'ARRE dont les activités

s'inscrivent régulièrement dans des programmes européens dont la dimension grand public est

primordiale. Cette réflexion coïncide également avec un projet en cours depuis plusieurs

années et qui fait débat au sein de l'ARRE, le projet Timeline.

La Timeline est un outil pédagogique qui vise à :

contribuer à la compréhension de l’histoire européenne,

promouvoir et améliorer la connaissance de l’histoire des résidences royales,

mettre en valeur les liens/connexions entre les différentes résidences royales,

éveiller la curiosité des internautes.

Elle présente un caractère innovant indéniable, en effet, il n’existe pas encore aujourd’hui

d’outil réunissant et confrontant les histoires très diverses ni des différents pays européens et

encore moins des résidences royales. Ce projet cible à la fois les professionnels et le grand

public et il pourrait s’intégrer dans le cadre du nouveau projet européen Europe Créative paru

en décembre 2013.

Cette ouverture impliquerait un positionnement nouveau qui risquerait d’affecter la qualité du

Réseau, ainsi que la mise en place de nouvelles stratégies marketing et de communication.

Notre but est donc de justifier ce choix de diversification ainsi que de déterminer comment

communiquer avec le grand public.

Quelle stratégie de diversification l’Association des Résidences Royales Européennes peut-

elle adopter pour toucher une cible grand public ?

Pour cette étude nous avons tout d’abord conduit une revue de littérature afin de mieux

aborder la problématique et ce qu’elle engendre. Nous y avons défini ce qu’est une

association et son fonctionnement afin de pouvoir mieux conseiller l’Association des

Résidences Royales Européennes dans son développement. Ensuite, est étudié ce qu’est une

stratégie marketing et une stratégie de diversification ainsi que comment ces concepts peuvent

être appliqués à une association. A titre d’exemple, nous avons étudié la stratégie marketing et

la stratégie de diversification entreprise par l’association « Les Restos du Cœur » afin de

comprendre comment les stratégies marketing des entreprises peuvent s’appliquer à des

associations à but non lucratif.

Par la suite, nous avons établi une analyse externe, c’est-à-dire la place d’une association

culturelle sur le marché des associations en France. Y sont déterminés la taille du marché des

associations en France, leurs publics et les tendances du marché. Puis, l’analyse interne

portant sur l’association est menée afin de déterminer son fonctionnement, ses ressources ses

compétences, ainsi que son public. Cette analyse permettra de mieux cibler et définir nos

recommandations afin qu’elles soient adaptées à l’association et à ses moyens. Nous avons

poursuivi cette analyse de marché par un exemple de stratégie de diversification au sein d’une

7

association culturelle : le Réseau européen des Centres de Formation d’Administrateurs

culturels (ENCATC).

Afin d’être en mesure de fournir des recommandations efficaces et adaptées, nous avons mené

une enquête qualitative auprès de professionnels et de membres du grand public. Cette

enquête interroge sur les démarches à suivre afin d’ouvrir l’association au grand public et de

communiquer efficacement avec ce public afin de le fidéliser. Les réponses de cette analyse

de terrain nous guideront dans nos recommandations. Les recommandations nous ont permis

de justifier le choix de l’ouverture au grand public, ses enjeux ainsi que les moyens à mettre

en place.

8

I. Revue de littérature

1. Les associations

2. La stratégie de diversification

3. Exemple de stratégie de diversification dans le secteur associatif

Palais National de Queluz, Portugal.

9

1. Les associations

De tout temps les Hommes ont eu besoin de s'associer. Dès l'époque égyptienne on

retrouve des structures communautaires qui peuvent être considérées comme les ancêtres des

associations. De même, au Moyen âge la vie sociétale reposait largement sur des formes

d'organisation à caractère associatif telles que les communes, confréries, corporations ou

monastères. Ces organisations perdurent pour la plupart sous l'Ancien Régime où l'on fait

désormais la distinction entre les sociétés, « associations volontaires de personnes dont le but

est commercial » et les communautés, c'est-à-dire toutes les autres formes d'associations telles

que les corporations, les jurandes, les syndics et les confréries. Les communautés

professionnelles telles que les corporations, considérées d'intérêt public, faisaient l'objet d'une

lettre patente ce qui correspond aux décrets contemporains pris par le Conseil d'Etat. Suite à la

Révolution française nombre de ces communautés seront proscrites car soupçonnées

d'opposition3. Pendant le XIXe siècle, cette interdiction perdure par intermittence.

Il faudra attendre la IIIe République pour la reconnaissance de la liberté d'association avec la

loi du 1er juillet 1901 qui l'introduit et la réglemente.

a. Définition et délimitation de son champ d'action : la loi du 1er juillet 1901

Qu'est-ce qu'une association ? La loi du 1er juillet 1901 relative au contrat

d'association définit l'association dans l'article 1 comme suit :

L'association est la convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en

commun, d'une façon permanente, leurs connaissances ou leur activité dans un but

autre que de partager des bénéfices. Elle est régie, quant à sa validité, par les principes

généraux du droit applicables aux contrats et obligations4.

L'article 2 précise que toute personne pourra se constituer en association « librement sans

autorisation ni déclaration préalable »5, la liberté d'association est un principe fondamental, un

droit constitutionnel.

L'association est libre de déterminer son objet, c'est-à-dire l'activité ou la cause pour laquelle

elle se constitue. L'objet est généralement clairement défini dans les statuts de l'association, il

doit être licite, respecter l'ordre public (article 3) 6 et autre que le partage des bénéfices entre

les membres. L'article 7 prévoit la dissolution de l'association en cas de nullité prévue à

l'article 3 par les institutions compétences tandis que l'article 8 fait état des sanctions prévues

pour tout contrevenant.

3 OLIVE, Sophie et PIN, Thierry, fiche 31, Les métiers sous l'Ancien Régime, Archives nationales, 2013, p.1

« Au XVIIIe siècle, le progrès des idées libérales amène une campagne contre le système corporatif, les

économistes triomphent avec Turgot lorsque l'édit de février 1776 libère totalement l'exercice des métiers y

compris pour les étrangers. Rétablies par l'édit d'août 1776, les corporations, cependant diminuées en nombre,

sont supprimées par le décret d'Allarde des 2-17 mars 1791 et la loi Le Chapelier des 14-17 juin 1791. » 4 Cf. annexe n°1, loi du 1er juillet 1901 relative au contrat d'association.

5 Ibid.

6 Ibid., article 3, « Toute association fondée sur une cause en vue d'un objet illicite, contraire au lois, aux bonnes

mœurs, ou qui aurait pour but de porter atteinte à l'intégrité du territoire national et à la forme républicaine du

gouvernement, est nulle et de nul effet. »

10

En outre, la loi permet une grande liberté aux associations dans leur organisation et leur

fonctionnement, ainsi elles peuvent réaliser des actions désintéressées7 ou non dans des

domaines divers et variés8 tels que : l'humanitaire, le sport, la culture, le social, la religion, la

politique, la défense des consommateurs ou de l'environnement etc. Il est intéressant de

souligner qu'une association « peut avoir des activités lucratives lui permettant de réaliser des

excédents ; simplement ceux-ci doivent servir à financer ses activités et ne peuvent être

partagés entre ses membres »9.

Il est important de souligner que sans déclaration l'association reste privée et n'a donc aucune

existence légale, elle ne dispose alors d'aucune capacité juridique. Elle devient une personne

morale lorsque ses statuts sont déclarés à la préfecture du département ou à la sous-préfecture

de l'arrondissement où l'association aura son siège social. L'association est rendue publique

par une insertion au Journal Officiel et sur production du récépissé10

.

La loi du 1er juillet 1901 fait également état d'un régime d'exception, celui des congrégations

religieuses, décrit au Titre III, qui sont soumises à une autorisation préalable de l'Etat en vue

de leur constitution.

Cette loi est applicable à toutes les associations ayant leur siège en France, même les

associations étrangères, dès l'instant qu'elles y exercent une activité permanente. Il existe,

cependant, une exception territoriale, c'est le cas de l'Alsace-Moselle. En effet, du fait de

l'Histoire, les départements du Haut-Rhin, Bas-Rhin et Moselle ont été soumis par

intermittence au droit allemand ou au droit français, ainsi les associations ayant leur siège

social dans l'un de ces trois départements ne relèvent pas de la loi du 1er juillet 1901, mais

sont soumises au régime juridique du droit local. Les principales différences avec la loi de

1901 sont notamment : la possibilité de poursuivre un but intéressé ou lucratif et de pouvoir

partager le patrimoine de l'association entre les membres lors de la dissolution de

l'association, la nécessité de regrouper au moins sept membres fondateurs11

pour son

inscription et une capacité juridique plus étendue que les associations soumises au régime de

la loi 1901.

Pour résumer, l'essence de cette loi est fondée sur des idées libérales où prévaut la liberté et

notamment celle du contrat. Le contrat d'association se distingue du contrat de société qui est

établi en vue d'un partage des bénéfices entre ses membres ou pour profiter d'une économie

résultant de l'entreprise commune et de la fondation qui est « l'acte par lequel une plusieurs

personnes physiques ou morales décident l'affectation irrévocable de biens, droits ou

ressources à la réalisation d'une œuvre d'intérêt générale et à but non lucratif. » 12

7 Les actions désintéressées ne sont pas une obligation, on appelle usuellement les associations qui en réalisent

des « associations à but non lucratif. » 8 « Une association peut avoir de multiples objets. Elle peut être ainsi être créée pour défendre les intérêts de ses

membres et ce dans tous les domaines [...]. Un syndicat ne peut avoir qu'un seul objet : la défense des intérêts

professionnels de ses membres. » MACQUERON, Patrice, Créer et diriger une association, Villeneuve-d'Ascq,

éd. Francis Lefebvre, 2012, p.10 9 Ibid.

10 Cf. annexe n°1, loi du 1er juillet 1901 relative au contrat d'association, article 5 « Elle fera connaître le titre et

l'objet de l'association, le siège de ses établissements et les noms, professions et domiciles et nationalités de ceux

qui, à titre quelconque, sont chargés de son administration. Un exemplaire des statuts est joint à la déclaration. Il

sera donné récépissé de celle-ci dans le délai de cinq jours. Lorsque l'association aura son siège social à

l'étranger, la déclaration préalable prévue à l'alinéa précédent sera faite à la préfecture du département où est

situé le siège de son principal établissement. » 11

Deux personnes minimum pour une association régie par la loi du 1er juillet 1901, cf. article 1. 12

Loi 87-571 du 23 juillet 1987 sur le développement du mécénat, article 18.

11

b. Typologie et classification juridique

Une typologie des associations permet de préciser leurs profils types et de mieux

aborder ce domaine aux multiples facettes. Elle ne peut être exhaustive, compte tenu de la

liberté de constitution des associations et de leur nombre, mais au moins représentative des

différentes grandes catégories qui existent.

Généralement, les sociologues établissent une typologie en fonction des activités de

l'association et de sa participation à la société, cette typologie a évolué au fil du temps, ainsi

Arnold Marshall Rose (1954)13

, distingue deux types d'associations : les associations

d'expression qui œuvrent pour leurs membres et les associations d'influence sociale qui

souhaitent un changement dans la société.

Albert Meister (1972)14

, quant à lui propose quatre types en fonction de leur mode de

participation à la société : la participation contribution (comités de quartier...), la participation

identification (sport, culture...), les participations pour la survie des laissés pour compte et les

participations de contestations (lutte pour les droits, les pratiques...).

En 1999, une enquête réalisée par l'Association pour le Développement de la

Documentation sur l'Economie Sociale (ADDES) rendait compte de trois types d'associations

en fonction de leur logique d'action et de fonctionnement15

:

Type 1 : les associations gestionnaires d'équipements ou de service dans tous les

secteurs d'activités (à l'exception de l'humanitaire)

Type 2 : les associations militantes

Type 3 : les petites associations de membres

Les associations gestionnaires se caractérisent par un recours régulier à l'emploi salarié

contrairement aux types 2 et 3 dont le fonctionnement repose essentiellement sur un travail

bénévole. Les associations militantes sont généralement de petites structures avec peu de

financements publics, mais qui appartiennent de manière fréquente à des réseaux nationaux

voire internationaux. Les petites associations de membres sont nombreuses mais ont un faible

poids économique. Leur projet est généralement orienté dans l'intérêt de leurs membres, elles

sont nombreuses et recouvrent des domaines d'activités variés tels que : le sport, la culture, les

loisirs ou la vie sociale. Leur budget est constitué essentiellement par les cotisations, mais il

peut être complété ponctuellement par des subventions. Leur appartenance à un réseau n'est

pas fréquente hormis dans le secteur du sport.

En 2002, l'Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques (INSEE)

établit 3 grandes catégories dans son enquête sur la vie associative en fonction des activités de

l'association16

:

13

ROSE, A. M., Theory and Method in the Social Sciences, St Paul, University of Minnesota Press, 1954.

Sociologue américain (1918-1968). 14

MEISTER, Albert, Vers une sociologie des associations, Editions Economie et Humanisme, 1972. Sociologue

suisse (1927-1982), spécialiste du développement et des organisations associatives. 15

TCHERNONOG, Viviane, XVIe colloque de l'ADDES (Association pour le Développement de la

Documentation sur l'Economie Sociale), Ressources, financements publics et logiques d'action des associations,

comité technique du mardi 30 janvier 2001, p.37-40. 16

ADAM, Michel, L'association, image de la société, l'Harmattan, 2005, p.98.

12

Pratique d'une activité (dont sport et culture...)

Rencontre, convivialité (religion, personnes âgées...)

Défense d'une cause ou d'intérêts communs (syndicats, environnement, humanitaire...)

Si l'on fait le bilan de toutes ces études typologiques l’on s'aperçoit que les

sociologues s'accordent sur une typologie d'association, en fonction de leurs activités, qui

regroupe cinq grandes catégories17

:

Les associations de pratique : favorisent et organisent la pratique d'un sport ou d'un loisir. Ce

type peut également intégrer les clubs du troisième âge. D'un point de vue économique, ces

associations délivrent un service et peuvent donc potentiellement être en concurrence avec des

entreprises commerciales.

Les associations de défense : défendent l'environnement, les consommateurs, les

usagers...Elles utilisent leurs ressources humaines et financières pour défendre la cause

définie dans leur objet.

Les associations à vocation sociale ou humanitaire : ont pour objectif de soutenir des actions

sociales et humanitaires à différents niveaux géographiques. Leur modèle économique repose

sur la levée de fonds publics ou privés.

Les associations culturelles : créent et organisent des projets culturels (spectacles vivants,

expositions...). Leurs projets sont des leviers pour obtenir des financements externes tels que

les subventions.

Les associations de nature commerciale : « abritent une activité commerciale (vente de biens

ou prestations de services). Elles sont en concurrence avec des entreprises commerciales

(artisans, SARL, etc.). [...] Le statut associatif peut être adopté pour des raisons éthiques

(réinvestissement des bénéfices dans une cause humanitaire) mais également par convenance

de certains créateurs »18

.

A côté de cette typologie sociologique qui nous informe sur le type d'activité de

l'association et la nature de son intervention, l’on peut établir une classification d'après des

critères juridiques, on distingue ainsi quatre types :

L'association non-déclarée, existe de fait, la liberté d'association est un principe fondamental

figurant dans la Constitution. Ce type d'association n'est pas une personne morale, elle n'a

aucune réalité juridique et ne peut donc pas agir en justice, avoir un compte bancaire ou

encore louer des locaux.

L'association déclarée, a quant à elle été rendue publique par une déclaration à la préfecture

ou à la sous-préfecture et a fait l'objet d'une publication au Journal Officiel. C'est une

personne morale, qui a le droit d'agir en justice, de posséder un patrimoine, d'acquérir des

biens. Cependant, elle ne peut « posséder que le local et les immeubles strictement nécessaires

à l'accomplissement du but recherché »19

. Leurs ressources financières peuvent être 17

RANCILLAC, Serge, SAMUEL, Laurent, Guide pratique des associations loi 1901, Clermont-Ferrand, éd.

d'Organisation, 2011, p.9. 18

Ibid. 19

VILLEGUERIN, Y. (de la) (sous la direction de), Guide des associations, Paris, éd. Groupe Revue Fiduciaire,

2013, p.15.

13

constituées par les cotisations de leurs membres ou des subventions. Elle peut également

recevoir des dons manuels20

. Cette forme d'association est la plus courante.

L'association reconnue d'utilité publique est une association déclarée qui a fait la demande de

reconnaissance au ministère de l'Intérieur. Les conditions préalables sont d'avoir un but

d'intérêt général21

, une gestion transparente et désintéressée, une influence et un rayonnement

qui dépassent le cadre local, le ministère de l'Intérieur impose un minimum de 200 adhérents,

une certaine stabilité financière et une ancienneté d'au moins 3 ans.

Cette « reconnaissance d'utilité publique » lui confère une légitimité nationale dans son

domaine d'action, une capacité juridique étendue, elle peut notamment recevoir des donations

et des legs22

.

En contrepartie, l'association est soumis à une surveillance de la part de l'administration, elle

doit adopter les statuts types définis par le Conseil d'Etat et le ministère de l'Intérieur contrôle

son fonctionnement et vérifie ses comptes.

A tout moment l'Etat se réserve le droit de lui retirer cette reconnaissance d'utilité publique ou

l'association elle-même peut renoncer à son statut en demandant l'autorisation au ministère de

l'Intérieur.

L'association agréée, ne constitue pas un type d'association au sens juridique du terme,

cependant c'est une pratique qui se développe et elle se pose comme une alternative dans

certains cas à la reconnaissance d'utilité publique. L'agrément s'apparente à un label, il est

délivré par un ministère et il représente la relation privilégiée qui existe entre celui-ci et une

association. L'association fait l'objet d'une surveillance de la part de l'administration comme

dans le cas de la reconnaissance d'utilité publique.

Après avoir défini ce qu'est une association, son champ d'application, la typologie

sociologique existante et la classification juridique, nous allons nous intéresser de plus près à

la structure associative, à son fonctionnement, au régime fiscal auquel elle est soumise, les

ressources humaines auxquelles elle peut recourir ainsi que les caractéristiques de ses

ressources financières et de sa comptabilité. Compte-tenu du fait que l'association déclarée est

la plus répandue nous nous intéresserons en particulier à cette forme juridique tout en

mentionnant toute information utile sur les autres types d'associations.

20

C'est-à-dire un don gratuit effectué "de la main à la main" (billets de banque, chèques, meubles, titres au

porteur) du vivant du donateur et sans obligation d'établir un acte notarié. 21

VILLEGUERIN, Y. (de la) (sous la direction de), Guide des associations, Paris, éd. Groupe Revue Fiduciaire,

2013, p.16 « Il s'agit là d'une notion qui peut être entendue dans un sens très large : toute association qui rend

services à la collectivité dans les domaines de la philanthropie, de l'action sociale, du développement littéraire,

scientifique, artistique, technique, de l'éducation populaire, etc. » Il est important de souligner que cette

caractéristique offre aux donateurs des avantages fiscaux sur lesquels nous reviendrons. 22

La donation et le legs sont des dons gratuits ; la donation est réalisée du vivant du donateur, elle doit faire

l'objet d'un acte notarié, tandis que le legs est un don à titre posthume, il peut faire l'objet d'acte notarié ou d'un

testament olographe. La donation et le legs ne peuvent bénéficier qu'à certaines formes d'associations telles que

les associations reconnues d'utilité publique mais aussi aux associations culturelles dont l'objet exclusif est

l'exercice d'un culture, aux associations ayant pour but exclusif l'assistance, la bienfaisance, la recherche

scientifique ou médicale, les unions agréées d'associations familiales et les associations soumises au droit local

d'Alsace-Moselle. De plus, contrairement au don manuel, la donation et le legs sont soumis à déclaration auprès

de l'autorité administrative. Ministère des droits des femmes, de la ville, de la jeunesse et des sports, Créer, gérer

et développer votre association.

14

c. Administration et fonctionnement

Deux personnes morales ou physiques minimum sont nécessaires à la constitution

d'une association. En premier lieu, il est important de formuler les lignes directrices du projet

associatif et de déterminer l'objet du contrat d'association qui sera inscrit dans les statuts, « qui

représente le pacte fondateur » de l'association23

. Les obligations légales concernant les statuts

d'une association déclarée sont réduites, ils doivent comporter au moins la dénomination de

l'association, son objet24

et sa domiciliation. En pratique, s'ajoute généralement la durée de

l'association, les modalités de modifications des statuts, les règles de dissolution, la

composition, le fonctionnement et les prérogatives des différents organes qui la composent

(Bureau ou conseil d'administration et assemblée générale), ainsi que les conditions

d'adhésion, la qualité et le pouvoir de ses membres.

Ensuite, afin de pouvoir déclarer l'association il est préférable que les statuts soit approuvés

par l'assemblée constitutive, la première assemblée générale, composée des membres

fondateurs qui pourront établir un procès-verbal qui facilitera la déclaration initiale en

préfecture ou sous-préfecture. Après cette déclaration, l'association déclarée a l'obligation de

déclarer toute modification aux statuts, un changement d'adresse du siège sociale, l'acquisition

ou la vente d'immeubles et de terrains ou encore un changement de dirigeants.

L'organisation et le fonctionnement de l'association sont libres, les règles applicables

sont déterminées par les statuts de l'association voire complétées par un règlement intérieur.

Cependant, il est préférable de structurer l'association en définissant notamment un

organigramme et en fixant les attributions de chacun. La seule contrainte légale est de

conférer à une personne physique un pouvoir de représentation, on le nomme le représentant

légal. La structure est plus ou moins complexe, elle dépend de la taille de l'association.

Généralement, l'association est composée de trois ou quatre organes : une assemblée générale,

un conseil d'administration et/ou un bureau et un secrétariat. L'assemblée générale est l'organe

souverain de l'association à moins que les statuts n'en disposent autrement. Elle est chargée de

prendre les décisions importantes et désigne les membres du conseil d'administration, du

bureau et le représentant légal notamment. Elle se compose des membres fondateurs et des

nouveaux membres. Le conseil d'administration et le bureau sont des organes collégiaux

décisionnaires ou de direction. Le conseil d'administration est composé d'administrateurs qui

préparent les travaux de l'assemblée générale et sont en charge de l'application des décisions.

Le bureau est le second organe collégial, c'est une instance restreinte composé du président,

d'un ou plusieurs vice-présidents, d'un secrétaire général, d'un trésorier et éventuellement

d'adjoints. Enfin, l'association peut se doter d'un secrétariat, organe support pour la gestion

quotidienne.

Les dirigeants, c'est-à-dire le conseil d'administration et/ou le bureau ainsi que le

représentant légal engagent leur responsabilité dans la gestion de l'association, ils sont

responsables devant l'ensemble des membres sur le plan civil et devant l'ensemble de la

23



Ibid., p.50 « La formulation de l'objet doit permettre : d'identifier précisément le projet associatif [...],

d'identifier les valeurs qui vont servir de fondement au fonctionnement de l'association [...], de servir de

référence aux moyens qui seront plus tard mis en œuvre [...], de délimiter les pouvoirs des dirigeants et le champ

d'action du mandat qui leur est confié par l'association ».

15

société sur le plan pénal25

. Les dirigeants d'une association ne sont pas responsables des dettes

de celle-ci à moins de les avoir cautionnées.

Afin de mener à bien ces projets, l'association a besoin de ressources, nous étudierons

les principaux modèles économiques existants et les sources de recettes internes et externes

possibles.

d. Les ressources (financières) de l'association

L'association a besoin de ressources pour subsister, se développer et remplir l'objet

qu'elle s'est fixée. Elle doit respecter un certain équilibre financier et doit parvenir à couvrir

ces frais par diverses sources de recettes pour atteindre « l'équilibre d'exploitation »26

. Elle

doit déterminer la répartition de ressources pour être autonome et indépendante

financièrement et mettre en place un modèle économique viable.

Pour définir un modèle économique en adéquation avec l'association il faut examiner

plusieurs critères27

:

- le nombre d'adhérents ;

- la nature des recettes ;

- le type d'organisation et de dynamique ;

- la nature des dépenses engagées ;

- le profil du bénévolat.

Rancillac et Samuel (2011) proposent deux modèles économiques en fonction du type

d'association :

Source : RANCILLAC, Serge, SAMUEL, Laurent, Guide pratique des associations loi 1901, Clermont-Ferrand,

éd. d'Organisation, 2011, p.236.

25

Site officiel de l'administration française, direction de l'information légale et administrative (Premier ministre). 26



Ibid. p.235.

16

Le premier modèle « Ici et maintenant » (associations pratique, prestataires de services etc.),

dispose d'une large base d'adhérents, de frais généraux élevés liés à sa structure abritant des

moyens fixes (par exemple équipements) et de frais variables pour les activités. L'objectif est

de couvrir les frais fixes par les cotisations des adhérents. Cependant, au fur et à mesure que

le nombre d'adhérents augmente, les frais fixes augmentent et à terme le budget des frais

généraux peut déborder sur le budget des activités s'il y a une mauvaise gestion.

Dans le cas du second modèle « Construire et partager », la base d'adhérents est réduite, ses

frais de structure sont réduits, ses frais de projets sont variables et elle ne propose pas

d'activités régulières. Pour ces projets, elle fait appel à des recettes externes (partenariats,

subventions, etc.), et doit donc avoir la capacité à mobiliser des partenaires externes et établir

des partenariats.

Il est intéressant de voir que ces deux modèles viables présentent des inconvénients,

notamment dus au fait de la focalisation sur une source de recettes en particulier, interne ou

externe. On observe qu'il est préférable d'axer ces ressources sur les recettes internes qui

assurent l'autonomie et la pérennité de l'association car elles sont prévisibles et quantifiables.

Cependant, ces deux modèles peuvent à terme limiter et même nuire aux activités de

l'association.

Comme nous l'avons vu l'association a accès à différents types de ressources, son

budget peut être constitué à la fois de recettes internes et de recettes externes que nous allons

étudier.

La première source de recettes internes de l'association est la cotisation des membres, la

plupart des structures associatives mettent en place ce système qui est généralement défini

dans les statuts. Les cotisations permettent une source de revenus périodiques aux associations

pour couvrir en partie les frais de fonctionnement, de plus elles ont un effet mobilisateur

auprès des membres qui se sentent davantage investis. Le montant de la cotisation peut être

identique pour tous les membres ou varier en fonction de sa catégorie (membre bienfaiteur,

associé etc.).

L'association, pour compléter ses recettes propres, peut organiser occasionnellement des

manifestations publiques, des ventes de produits et de services. Rappelons que toute

association a le droit de s'autofinancer en ayant une activité lucrative à titre accessoire sans

pour autant remettre en cause son statut. Elle peut notamment organiser des kermesses, des

spectacles ouverts au public, des lotos, loteries et tombolas, des braderies et vide-greniers, des

manifestations sportives sur la voie publique ou encore ouvrir une buvette.

Concernant les recettes externes, l'association a de multiples possibilités ; elle peut obtenir des

ressources de la part des particuliers, des entreprises, de l'Etat et même de l'Union

Européenne.

Les particuliers peuvent faire des dons28

aux associations voire des donations et des

legs29

lorsque celles-ci sont reconnues d'utilité publique. Les associations dites d'intérêt

général, c'est à dire qu'elles ne profitent pas à un cercle restreint de personnes, ont une gestion

désintéressée, ne mènent pas d'opérations lucratives, peuvent émettre des reçus fiscaux pour

que les donateurs puissent bénéficier d'une réduction de l'impôt sur le revenu d'un montant

28

Se référer à la note 18. 29

Se référer à la note 20.

17

égal à 66% de la somme versée dans la limité de 20% du revenu imposable. Cette réduction

peut s'élever à 75% pour les associations d'aide aux personnes en difficulté dans la limite de

510 euros, au-delà la réduction retombe à 66%. Les particuliers ont la possibilité de reporter

l'excédent sur 5 ans.

Pour diversifier leurs ressources les associations peuvent également faire appel aux

entreprises dans le cadre du mécénat et du parrainage. La loi du 23 juillet 1987 relative au

développement du mécénat le définit comme étant « un soutien matériel apporté, sans

contrepartie directe de la part du bénéficiaire, à une œuvre ou à une personne pour l'exercice

d'activités présentant un intérêt général. » L’on retrouve ainsi la notion d'intérêt général et

malgré l'absence de contrepartie directe ou inférieure à 25% du montant par jurisprudence, le

mécénat ouvre droit pour les entreprises à une réduction de l'impôt sur les sociétés de 60% du

montant des versements dans la limite de 5 pour mille de leur chiffre d'affaires avec une

possibilité de reporter l'excédent sur 5 ans. Le mécénat peut être financier, en nature ou de

compétence. Le parrainage quant à lui est un « soutien matériel apporté à une manifestation, à

une personne, à un produit ou à une organisation en vue d'en retirer un bénéfice direct. » Le

parrainage est l'équivalent d'une prestation économique accomplie dans l'intérêt direct de

l'entreprise de ce fait elle pourra déduire le montant de cette dépense de ses recettes avant le

calcul de son impôt.

Les associations sont habilitées à recevoir des subventions publiques, c'est-à-dire « une aide

financière, directe ou indirecte, consentie par une collectivité publique [...] de manière

totalement discrétionnaire, pour un projet d'intérêt général initié et mené par l'association qui

sollicite cette aide. Elle est accordée sans contrepartie et n'a pas à être remboursée, sauf si elle

n'est pas utilisée. »30

La subvention publique peut prendre différentes formes, elle peut être en

numéraire ou en nature, destinée au fonctionnement ou à un projet.

Les associations peuvent également bénéficier de subventions au niveau européen, en effet, la

Commission européenne accorde des financements pour mettre en œuvre des projets ou des

activités relatifs à la politique de l'Union européenne, elles touchent donc des domaines

variés. Les subventions européennes sont des « complément(s) de financement »31

, elles

servent à « équilibre financièrement une opération donnée »32

et ne peuvent « être accordées

rétroactivement pour des actions déjà terminées »33

. Pour pouvoir en bénéficier il faut

répondre aux appels à propositions publiés chaque année par la commission qui gère les

programmes de subventions.

Les placements financiers sont également un moyen de faire fructifier un excédent de

trésorerie, ils peuvent être non-boursiers ou boursiers. Les premiers comprennent notamment

le livret A, les bons au porteur et les comptes à terme, les seconds les actions et les

obligations. Attention, cependant, à ce que le placement financier ne devienne pas une finalité

de l'association.

Parfois, les associations de petites et moyennes tailles connaissent des difficultés financières,

elles ont alors la possibilité de faire un emprunt bancaire, mais c'est une pratique peu

30

MACQUERON, Patrice, Créer et diriger une association, Villeneuve-d'Ascq, éd. Francis Lefebvre, 2012,

p.169 31

Guide des associations, Paris, éd. La documentation française, 2009, p.93. 32

Ibid. 33

Ibid.

18

courante, soit par volonté des dirigeants de trouver d'autres moyens, soit par méconnaissance,

soit par la frilosité des banques.

Enfin, depuis l'institution des fonds de dotation en 2008, définie comme :

une personne morale de droit privé à but non lucratif qui reçoit et gère, en les

capitalisant, des biens et droits de toute nature qui lui sont apportés à titre gratuit et

irrévocable et utilise les revenus de la capitalisation en vue de la réalisation d'une œuvre

ou d'une mission d'intérêt général, ou les redistribue pour assister une personne morale à

but non lucratif dans l'accomplissement de ses œuvres et de ses missions d'intérêt

général.34

Les associations ont la possibilité d'en créer un et donc de bénéficier de la capacité juridique

dont ils bénéficient, c'est-à-dire l'habilitation à recevoir des donations et des legs. De plus, la

loi précise que le fonds peut redistribuer ses revenus pour assister un organisme d'intérêt

général, même si c'est à l'un de ses fondateurs dès l'instant que c'est pour une mission d'intérêt

général cela ne remet pas en cause la gestion désintéressée du fonds de dotation.

A côté des ressources financières, l'élément fondateur d'une association sont les

ressources humaines.

e. Ressources humaines

Le fonctionnement et l'animation d'une association reposent souvent sur des bénévoles

dont la qualification juridique se distingue du salarié et du volontaire.

Le bénévole exerce une activité sans contrepartie financière, il consacre une partie de son

temps aux activités de l'association et n'est pas soumis à un lien de subordination35

. Compte

tenu de leur « importance qualitative et quantitative qui s'attache à leur intervention »36

la loi

leur donne certaines garanties notamment en ce qui concerne l'assurance maladie, les congés

ou autorisations d'absence, la possibilité de remboursement des frais engagés dans le cadre de

l'activité associative ou encore le cumul des statuts. Les membres et les dirigeants de

l'association sont généralement bénévoles37

.

Une association peut également employer un ou plusieurs salariés notamment pour assurer le

bon fonctionnement et la permanence quotidienne. D'un point de vue juridique, le salarié

perçoit un salaire pour le travail fourni dans le cadre d'un lien de subordination avec

34

Loi de modernisation de l'économie du 4 août 2008, article 140. 35

Il se caractérise par « l’exécution d’un travail sous l’autorité d’un employeur qui a le pouvoir de donner des

ordres et des directives, d’en contrôler l’exécution et de sanctionner les manquements de son subordonné ; le

travail au sein d’un service organisé peut constituer un indice du lien de subordination lorsque l’employeur

détermine unilatéralement les conditions du travail » Cour de cassation, chambre sociale, audience publique du

13 novembre 1996, 94-13.187, publié au bulletin, Legifrance.gouv.fr. 36

Ministère des droits des femmes, de la ville, de la jeunesse et des sports, Créer, gérer et développer votre

association. 37

La loi tolère, cependant, la rémunération de certains dirigeants, elle ne doit pas être supérieure au trois quarts

du SMIC. Cette rémunération doit également tenir compte des autres avantages dont bénéficient les dirigeants et

de la nature des ressources de l'association.

19

l'employeur qui a l'obligation de respecter les dispositions prévus par le Code du travail

concernant les conditions d'embauche, le paiements de cotisations sociales, etc.

Dans certain cas, l'association peut compter des volontaires qui s'engagent de manière

formelle par l'établissement d'un contrat d'une durée limitée, à temps plein et pour une

mission d'intérêt général. Le volontaire reçoit une indemnité en contrepartie de son travail

mais elle ne peut être qualifiée de salaire. Le volontaire n'est pas soumis à un lien de

subordination.

Enfin, les associations font appel de manière régulière à des travailleurs indépendants qui lui

fournissent une prestation de service qu'ils lui facturent sous forme d'honoraires.

L'enjeu juridique principal de la gestion des ressources humaines reposent sur les

modalités d'exercices de la personne avec qui l'association contracte, c'est un exercice de

qualification nécessaire pour éviter tout risque de requalification par l'Urssaf et le tribunal.

f. Comptabilité

La loi du 1er juillet 1901 ne soumet à aucune obligation comptable les associations,

cependant, il est impératif pour une association de tenir une comptabilité pour la bonne

gestion de celle-ci. Elle varie en fonction de sa taille, du type de ressources financières, de son

activité et notamment des activités lucratives. Le plus simple est d'établir une comptabilité

chronologique avec les recettes et les dépenses afin de pouvoir rendre compte aux membres,

aux partenaires, aux financeurs de l'utilisation des ressources numéraires qui lui ont été

versées. Il est d'usage d'établir un budget prévisionnel annuel et de présenter les comptes de

l'exercice financier qui permettra d'évaluer les orientations à prendre pour l'année suivante et

ainsi d'assurer la pérennité de l'association.

Le 16 février 1999, un nouveau règlement (n°99.01) adopté par le Comité de la

réglementation comptable « relatif aux modalités d'établissement des comptes annuels des

associations et fondations » a modifié quelque peu cet état de fait. Désormais certaines

associations sont soumises au plan comptable établi par ce règlement, sont principalement

visées38

:

- les associations reconnues d'utilité publique ;

- les associations bénéficiant d'une aide publique annuelle supérieure à 153.000 euros ;

- les associations ayant une activité économique ou commerciale ;

- les associations financées par des collectivités territoriales ;

- les associations qui perçoivent une aide publique supérieure à 23.000 euros ;

- les associations qui sollicitent un agrément d'une autorité publique ;

- les associations ayant pour but exclusif l'assistance, la bienfaisance, la recherche scientifique

ou médicale et reconnues comme telles par arrêté ;

- les associations gérant des établissements du secteur sanitaire et social ;

- les associations d'intérêt général recevant des versements par l'intermédiaire d'associations

relais ;

38

Ministère des droits des femmes, de la ville, de la jeunesse et des sports, Créer, gérer et développer votre

association.

20

- les organismes faisant appel à la générosité publique,

- les groupements politiques et les associations de financement électoral,

- les associations qui émettent des valeurs mobilières ;

- les associations et fédérations sportives.

La tenue d'une comptabilité est un gage de transparence et d'une gestion saine et

équilibrée. L'obligation comptable peut résulter d'une mention dans les statuts de l'association,

d'un agrément administratif ou parce qu'elle reçoit une subvention. Elle doit rendre des

comptes et faire preuve de transparence, c'est notamment le cas lorsque l'association a une

activité lucrative, elle doit établir une comptabilité à part en cas de contrôle de

l'administration fiscale.

g. Régime fiscal

Les grands principes du droit fiscal prennent leur source dans la Déclaration des Droits

de l'Homme et du Citoyen de 1789. En effet, par principe l'impôt doit être égal pour tous, il

doit permettre d'éviter toute concurrence déloyale et surtout toute fraude fiscale. L'association

est donc un contribuable.

A la fin des années quatre-vingt-dix, le contexte fiscal du secteur associatif a été

profondément modifié par une série d'instructions administratives (des règlements

édictés par l'administration fiscale) qui ont complètement modifié le régime fiscal

assez souple dont bénéficiaient la plupart des associations. Le but avoué de cette

« réforme » était de mettre fin à la situation parfaitement anormale de nombreuses

associations qui exerçaient des activités économiques en se « cachant » derrière leur

statut associatif pour échapper aux impôts commerciaux.39

La fiscalité d'une association est liée à ses revenus du patrimoine immobilier et

financier (placements notamment), des recettes découlant de ses activités ou encore celles du

mécénat et du parrainage. L'association peut donc être assujettie à différents impôts

commerciaux, les principaux sont : l'impôt sur les Sociétés (IS), la taxe sur la valeur ajoutée

(TVA) ou encore à la contribution économique territoriale (CET) qui a remplacé la taxe

professionnelle en 2010.

L'impôt sur les sociétés porte sur les bénéfices réalisés par une association par le biais d'une

activité à caractère lucratif40

, soit par les revenus liés à son patrimoine immobilier ou

financier41

. Il est important de souligner que les personnes morales soumises à l'impôt sur les

sociétés (article 206) sont redevables de la taxe d'apprentissage, mais aussi de l'imposition

forfaitaire annuelle (IFA) qui dépend du chiffre d'affaires réalisé42

.

La taxe sur la valeur ajoutée (TVA) concerne les recettes brutes de l'association, en d'autres

termes son chiffre d'affaires. Toute personne est assujettie à la TVA si elle réalise des

opérations économiques, sauf exception mentionnée dans le code général des impôts. Dans ce

39



Code général des impôts, article 206. 41

Ibid., article 206-5. 42

Ibid., article 223 septies.

21

cas, l'association ajoute au prix de sa cotisation, par exemple, la TVA dont le taux normal est

de 20% depuis le 1er janvier 2014. Cette TVA sera ce que l'on appelle la TVA collectée, elle

sera ensuite reversée par l'association à l'Etat. Si l'association est assujettie à la TVA elle aura

la possibilité de la déduire des achats qu'elles réalisent, c'est la TVA déductible. Cependant,

de manière générale, les petites associations bénéficient d'une exemption de TVA.

En 2010, la loi de finances a supprimé la taxe professionnelle et instauré une nouvelle taxe au

profit des collectivités territoriales : « la contribution économique territoriale composée d'une

cotisation foncière des entreprises et d'une cotisation sur la valeur ajoutée des entreprises »43

.

Les associations visées sont celles ayant une activité lucrative dont le chiffre d'affaires

dépasse 60.000 €.

La fiscalité des associations est désormais complexe, mais de nombreux mécanismes

leurs permettent d'être exonérées des impôts commerciaux. Leur assujettissement dépend de :

leur statut, leur mode de gestion, leurs conditions d'exercice de leurs activités et leur situation

concurrentielle par rapport aux entreprises.

Ainsi, l'association à gestion désintéressée, qui n'exerce pas d'activités en concurrence directe

avec une entreprise44

, n'est pas assujettie aux impôts commerciaux. Il en est de même pour les

associations qui exercent des activités lucratives de manière récurrente ou instituées par leur

objet et qui réservent leurs services exclusivement à leurs membres ; elles bénéficient d'une

exonération d'impôts sous certaines conditions45

.

L'administration fiscale autorise également les associations à exercer ponctuellement des

activités lucratives, « les recettes de six manifestations de bienfaisance ou de soutien46

organisées dans l'année à leur profit exclusif [...] »47

. Les bénéfices sont exonérés de tous

impôts commerciaux si le chiffre d'affaires est inférieur à 60.000 euros.

Enfin, si l'association ne remplit aucune de ces conditions, elle peut sectoriser son activité

avec un pan commercial, elle établira ainsi une comptabilité séparée et paiera des impôts

commerciaux sur cette partie des bénéfices.

Ainsi, les associations bénéficient indéniablement d'un cadre plus souple que les

sociétés commerciales soumises à un étroit formalisme, cependant, l'inconvénient majeur est

de ne pouvoir accomplir que les actions mentionnées dans leur objet, qui est nécessairement

civil, ou qui vise à sa réalisation, il est impossible de partager les bénéfices réalisés entre les

membres, et enfin leur capacité juridique est réduite par rapport aux sociétés.

Dans une seconde partie, nous présenterons les différents aspects de la stratégie de

diversification après une remise en contexte dans l'histoire et l'évolution des théories et

stratégies marketing.

43

Ibid., article 1447-0. 44

Règle des 4 P pour vérifier les conditions d'exercice de l'association par rapport aux autres entreprises, on

compare le « Produit », le « Public », le « Prix » et la « Publicité ». Doctrine fiscale, Bulletin Officiel des

Finances Publiques. 45



Des kermesses, des spectacles ouverts au public, des lotos, loteries et tombolas, des braderies et vide-greniers,

des manifestations sportives sur la voie publique ou encore ouvrir une buvette. 47

Code général des impôts, article 261-7-1° a,b,c.

22

2. La stratégie de diversification

L’évolution du marché des associations, (que nous étudierons par la suite), oblige celles-ci

à adopter un comportement commercial afin de faire face à la concurrence de plus en plus

élevée. Ainsi, elles sont nombreuses à entreprendre des stratégies marketing clairement

définies en amont afin de s’établir sur un marché de plus en plus saturé. Nous allons donc

analyser ces stratégies après avoir fait un rapide historique de l’évolution du concept

de marketing. Ensuite, il sera important de définir les différentes stratégies de diversification

possibles afin de déterminer celle qui sera la mieux adaptée à l’association culturelle et à sa

volonté d’ouverture au grand public, et par conséquent de redéfinir son positionnement sur le

marché associatif.

a. Histoire du marketing

Le concept de marketing apparait durant la période d’avant-guerre, marquée par les

crises économiques et le chômage, et par conséquent lorsque la production est difficile et

devient une première nécessité. La notion de marketing est donc à l’époque extrêmement rare

puisque le peu de production est rapidement vendu durant cette période de crise. Ceci

s’illustre parfaitement avec l’exemple du Taylorisme, de son inventeur Frederick Winslow

Taylor (1856-1915). Le taylorisme préconise une organisation scientifique du travail à travers

une analyse des modes et techniques de production afin d’obtenir une production, une

rémunération et un rendement optimaux.

Cette approche économique a été dominante des débuts de la révolution industrielle

jusqu’aux années 1930.W. Taylor diffusa ses idées de production rationnelle des

biens par la publication en 1911 de son livre Principles of Scientific Management,

dont le titre est à lui seul un programme.48

Après la guerre, cette tendance de la demande étant supérieure à l’offre s’inverse et donne

naissance à un marketing de masse, le « one to many » à travers lequel les entreprises

décident d’étudier les besoins du marché. Dans une société dite « d’abondance », les produits

ont du mal à s’écouler sur un marché encore non-identifié, et sont vendus à tous les

consommateurs. Les années 70s marquent les prémices du marketing segmenté, le « one to

few » au cœur de l’entreprise : l’accent est mis sur le client. Cette période est marquée par la

crise, soulignée par une concurrence de plus en plus forte. L’entreprise apprend à connaître le

client, à le fidéliser. Un produit n’a plus de marché global, mais est dorénavant adapté à une

catégorie de client.

Ainsi, les années 80s marquent la naissance du marketing dit individualisé, le « one to

one » dans lequel le consommateur est tout d’abord un client. L’offre est donc personnalisée,

parfaitement adaptée à un client, avec un produit qui le valorise, le fidélise à travers une offre

qui est différente de la concurrence, une offre qui parait exceptionnelle. Cette

individualisation s’étend vers les services dans les années 2000s. Le client est un individu qui

recherche une offre personnalisée et interactive : il est acteur de sa consommation.

48

LENDREVIE, Jacques et LEVY, Julien, Théories et nouvelles pratiques du marketing, Mercator, Paris, Ed.

Dunod, 2012, p.6.

23

« L’attitude marketing se caractérise par le souci de comprendre le public pour mieux s’y

adapter et mieux l’influencer. »49

L’attitude marketing se définit par trois étapes :

Connaitre le public, notamment grâce aux méthodes d’études de marché, est un point

de départ et une nécessité pour préparer une action de marketing, (…) S’adapter au

public, c’est-à-dire essayer de ne pas heurter ses habitudes, de satisfaire ses besoins

et ses goûts, de parler un langage auquel il est sensible, est une condition de succès

pour toute action marketing. Enfin, influencer le public, c’est-à-dire tenter de

modifier ses attitudes et ses comportements dans un sens favorable aux objectifs de

l’organisation, n’est généralement possible que dans certaines limites et à condition

de tenir compte des caractéristiques et de la mentalité des gens que l’on cherche à

influencer.50

A sa naissance, le marketing concernait principalement les produits de grande consommation,

à achat très fréquents. Or, la notion de marketing s’est depuis étendue afin de prendre en

compte des biens semi-durables et des services (banques, tourismes, assurances, biens

culturels…), ainsi que la distribution et les biens industriels (introduisant le marketing

Business to Business).

Le marketing a longtemps été négligé dans les organisations n’ayant pas une

vocation commerciale ou lucrative, avant d’y faire une entrée de force. Dès le

lendemain de la seconde guerre mondiale, les partis politiques ont découvert le

marketing électoral aux Etats-Unis. Puis, on a vu des organisations sociales,

philanthropiques, religieuses et caritatives faire appel aux outils du marketing pour

tenter de changer les habitudes du public (campagnes contre la violence routière ou

le tabagisme), pour obtenir des dons (Unicef, Croix-Rouge…) ou pour attirer des

fidèles (Eglises).51

Le marketing se voit ainsi appliqué à d’autres secteurs, non lucratifs, humanitaires ou

culturels, à des organismes publics, gouvernementaux, tout en adoptant les même démarches

et stratégies marketing. Le secteur culturel est un secteur moteur de croissance, bien que

longtemps resté dissocié des secteurs commerciaux. En effet, le commerce de biens et de

services liés à la création est passé de 235 milliards de dollars en 1996 à 446 milliards en

2006. Le secteur de la création est celui qui contribue le plus à la croissance économique,

l’emploi et le commerce dans la plupart des pays développés. De plus, le recours à la culture

peut être un objectif stratégique pour l’économie d’une ville puisque les industries culturelles

génèrent énormément de flux économiques ainsi que d’emplois directs ou indirects. Les villes

créatives prolifèrent, revitalisent la croissance socioéconomique, relancent des zones urbaines

ainsi que réinventent l’urbanisme. Or, les institutions culturelles, en recherche de fonds, de

subventions pour survivre, se voient construire leurs propres stratégies marketing afin d’attirer

le public, mais aussi des partenaires et mécènes. Deux cibles se distinguent alors pour un

produit culturel : une cible institutionnelle assurant une partie plus ou moins importante, voire

totale, du financement (Etat, collectivités, entreprises, mécènes…), et la cible

spectateur/public/usager/consommateur…

49

Ibid. p.17. 50

Ibid. p.18. 51

Ibid. p.20.

24

There is a shift in interest from the individual artist to the industry, which in the

mid-1990s led to recognition of the importance of new marketing approaches for the

development of museums.52

Il y a un changement d’intérêt, de l’artiste individuel à l’industrie, ce qui dans le

milieu des années 1990 mène à la reconnaissance de l’importance de nouvelles

approches marketing pour le développement de musées.

La France se distingue en ceci, qu’elle sépare loisir et culture ainsi que bien et culture. La

culture n’est pas un bien commercial telle qu’elle est perçue aux Etats-Unis où tout ce qui a

un public important rentre dans le domaine de l’Entertainment. Pendant longtemps, les biens

et activités culturels sont séparés des marchés et du « commercial » de peur de perdre la

« valeur émotionnelle » de la culture. En effet, les biens culturels sont des œuvres d’esprit et

non des biens commerciaux et ne peuvent être soumis aux mêmes lois commerciales que des

produits alimentaires ou électroménagers. De plus, une problématique se pose lorsque l’on

introduit le terme de marketing culturel : l’offre culturelle doit-elle être influencée et répondre

à une demande du public ? Cela ne vient-il pas corrompre la création ?

Marketing was once considered a “dirty word” in the arts, seemingly incorporating

all that was “commercial.” Now however, marketing is recognized as a legitimate

tool for enhancing the visitor experience, the product portfolio and assessing the

organizational marketing culture.53

Le marketing est longtemps considéré en tant que “mot sale” dans le monde des arts,

incorporant un aspect “commercial”. Or, maintenant, le marketing est reconnu en

tant qu’outil légitime pour renforcer l’expérience du visiteur, le portfolio du produit

et pour analyser le marketing organisationnel de la culture.

Le marketing culturel n’a été accepté que tardivement, mais applique les mêmes stratégies

que le marketing de biens de consommation tout en comportant certaines spécificités. En effet

pour pouvoir « offrir » de la culture, cela implique certaines connaissances, des références

culturelles afin de connaître sa valeur marchande. Le secteur de la création doit être mis en

avant, il y a un renouvellement sans cesse de la culture, une valorisation de la création. Le

secteur culturel mêle de l’émotion dans un concept devenu presque commercial, l’offre doit

toucher, émouvoir et procurer des sensations aux clients.

Creative industries demonstrate a move away from “art for art’s sake” and towards

an acceptance of the economic, social and aesthetic value of culture, where the arts

are treated as “ingredients in a new cultural mix”. While specific categories vary

slightly from country to country, creative industries embrace activities which have

individual creativity, skill and talent as their origin as well as the potential for job

and wealth creation through the generation and exploitation of intellectual

property.54

Les industries créatives font preuve d’un décalage de l’ « art pour l’art » vers une

acceptation de la valeur économique, sociale et esthétique de la culture, où l’art est

52

KERRIGAN Finola, Arts Marketing, Elsevier Science & Technology Books, 2004, P.140. 53

Ibid., p.150. 54

Ibid., p.140.

25

traité en tant qu’ « ingrédient dans un nouveau mix culturel. » Pendant que des

catégories spécifiques varient d’un pays à l’autre, les industries créatives promeuvent

des activités qui ont pour origine une créativité individuelle, un don et du talent en

plus d’avoir du potentiel de création de métier et de richesse à travers la création et

l’exploitation de propriété intellectuelle.

Le marketing culturel implique avoir certaines références afin de proposer des offres

nouvelles, maîtriser des codes pour séduire les cibles et fidéliser les « consommateurs

culturels » et s’appuie pour cela sur les différentes stratégies marketing exploitées par les

industries commerciales.

b. Les stratégies marketing

Une stratégie est la définition d’orientations claires et réalistes d’un ensemble

d’actions pour atteindre à moyen et long terme un but face à ses adversaires

désignés.55

Afin de faire connaitre et de vendre son produit ou son offre, un organisme doit établir

une stratégie marketing qui conduit à des choix de domaines d’activité selon les besoins du

marché, les modes de développement de cette offre ainsi que ses ressources. Une stratégie

implique un positionnement physique et/ou conceptuel de l’offre afin de l’intégrer sur le

marché et la mettre en œuvre contre des concurrents. La stratégie est aussi liée à une politique

d’entreprise, c’est-à-dire « est un ensemble de décisions et de règles de conduite adoptées à

l’avance, pour une certaine période de temps, en vue d’atteindre certains objectifs qui

s’inscrivent dans une stratégie à moyen et long terme. »56

La stratégie marketing la plus adoptée par les entreprises et les institutions est le

marketing relationnel.

Le marketing relationnel est une politique et un ensemble d’outils destinés à

établir des relations individualisées et interactives avec les clients, en vue de créer et

d’entretenir chez eux des attitudes positives et durables à l’égard de l’entreprise ou

de la marque.57

Le marketing relationnel a recours à des moyens individualisés qui impliquent le

consommateur, adaptés à sa cible, contrairement aux communications de masse exploitées par

la publicité. Cette stratégie a pour but de changer ou renforcer les habitudes de consommation

de ses clients, pour les fidéliser, plutôt que de susciter un simple achat de leur part. Ce

marketing « one to one » valorise le capital client de l’entreprise ou de la marque. Plus une

entreprise, une institution ou une marque fidélise ses consommateurs, accroit la rétention, plus

son chiffre d’affaires augmente. Il est en effet moins coûteux de conserver les consommateurs

que d’en acquérir de nouveaux qui risquent de ne pas être fidélisés. Il faut pour cela créer un

55

LENDREVIE, Jacques, LEVY, Julien, Théories et nouvelles pratiques du marketing, Mercator, Op.Cit.,

p.678. 56

Ibid., p.679. 57

Ibid., p.566.

26

produit, un courant, puis accompagner les clients dans la découverte de ce produit. Enfin, les

entreprises vont chercher à créer une « zone de non-retour », dans lesquels les consommateurs

bénéficient de tellement d’avantages ou de privilèges, qu’il leur semble impossible de

modifier leur comportement de consommation.

Le produit est donc tout d’abord étudié pour, non seulement répondre aux attentes du

consommateur, mais aussi pour être à la hauteur des exigences au niveau de sa qualité.

La qualité d’un produit est le degré auquel il répond, par ses caractéristiques et ses

performances, aux attentes que le client est en droit d’avoir à son égard.58

La satisfaction du client dépendra principalement de la qualité du produit, mais aussi des

attentes qu’il en avait. Le risque lié au marketing relationnel est la surpromesse : si le produit

se montre décevant pour le consommateur qui avait des attentes très élevées, il y a peu de

chances qu’il soit fidélisé. A l’inverse, des attentes faibles de la part de ce même

consommateur pour un produit pourraient conduire à une expérience plutôt favorable, ce que

l’on appelle communément l’effet « Suzan Boyle ».

La satisfaction peut être définie comme le sentiment de plaisir ou de déplaisir qui

naît de la comparaison entre des attentes préalables et une expérience de

consommation.59

Cette satisfaction est par la suite entretenue par des démarches de « satisfaction client » tels

que la fiabilité, la conception d’un bon système de service, un traitement de réclamations. Un

client satisfait sera davantage susceptible à la fidélisation. Elle peut être cognitive, définie par

une préférence pour la marque ou l’entreprise ; affective avec un sentiment d’attachement

pour une marque ; ou conative, définie par l’intention d’achat ou de consommation. La

fidélisation peut être mesurée de manière objective, en se reportant à des comportements

d’achat ou de consommation, ou de manière subjective, en se référant à des attitudes

d’attachement ou de préférence.

Il est dans l’intérêt de l’entreprise ou de la marque de favoriser davantage une fidélisation

active, c’est-à-dire que le client ou consommateur recherche expressément ce produit en

particulier, plutôt qu’une fidélisation passive, résultant de la routine ou de la proximité, et qui

rend difficile un changement de comportement de consommation.

Les programmes de fidélisation existent depuis le XIXème siècle, avec les belles

images glissées dans le paquet des produits et destinées à fidéliser les enfants

collectionneurs. Cette approche quasi artisanale a laissé la place à des programmes

bien mieux structurés dans les années 1980, à l’initiative des compagnies aériennes

qui créèrent des systèmes de fidélisation par accumulation de miles appelés Frequent

Flyer Programs. Ces programmes de points se sont étendus ensuite aux services

financiers (cartes de crédit), aux marques de biens de grande consommation, de

cosmétique, à la distribution (près de deux tiers de foyers français adhèrent à un

programme de fidélité d’un distributeur), etc.60

Les outils de fidélisation sont nombreux : newsletters, sites web, blogs et réseaux

sociaux, coupons, cartes de fidélité, programmes à points, etc. La fidélisation est souvent

récompensée : la récompense continue (client récompensé dès qu’il fait une action), la

58

LENDREVIE Jacques, LEVY Julien, Théories et nouvelles pratiques du marketing, Mercator, Op.Cit., p.569. 59

Ibid., p.570. 60

Ibid., p.584.

27

récompense après un certain nombre d’achats, la récompense après un certain montant

d’achats, la récompense à intervalle de temps ou les programmes à points. Afin de mettre en

œuvre un programme de fidélisation, il convient tout d’abord d’analyser les clients et les

raisons de leur fidélité ou infidélité. A partir de ces informations, il sera possible d’identifier

et quantifier les objectifs du programme de fidélisation et donc de définir les récompenses,

l’accompagnement du programme ainsi que les avantages proposés. L’établissement d’un

compte de résultats prévisionnels s’impose, ou encore un business case est rédigé pour

permettre d’évaluer les risques et solutions du programme.

Dans le marketing relationnel, il convient d’inclure une politique relationnelle,

communément appelé CRM, Customer Relationship Management : « une stratégie et un

processus organisationnel qui visent à accroître le chiffre d’affaires et la rentabilité de

l’entreprise en développant une relation durable et cohérente avec des clients identifiés par

leur potentiel d’activité et de rentabilité »61

Cette stratégie du marketing relationnel est importante et est applicable à toute

entreprise ou institution. Dans le secteur de la culture, ces principes sont primordiaux car les

institutions ont tout intérêt à attirer et fidéliser leurs clients/visiteurs à travers de nouvelles

expositions ou événements et leur donner envie de revenir régulièrement.

A purposive museum meets the audience’s social needs through the type of

exhibitions they put on, programs and activities they offer, ancillary programs and

events, relationships they build with potential or traditional audiences.62

Un musée visant un but précis doit contenter les besoins sociaux du public à travers

les types d’expositions qu’il met en place et les activités offertes, les programmes et

événements connexes, les relations construites avec des publics potentiels ou

préexistants.

Ces relations se construisent en donnant envie au public de revenir, à travers des abonnements

annuels pour les musées, ou des newsletters personnalisées pour des événements… Le but

étant de connaître le public cible et de le séduire afin de le fidéliser.

Dans les organisations artistiques et culturelles, le marketing relationnel consiste à

relever ce double défi d’attirer et garder ces consommateurs tout en développant

des relations de long terme avec de multiples parties prenantes.63

En plus de fidéliser le public existant, l’industrie ou institution peut vouloir attirer de

nouveaux « consommateurs de la culture ». Le marketing culturel implique un

renouvellement de l’offre, des techniques innovantes afin d’attirer ce nouveau public :

Therefore, while the transformations in the museums aim to realize equity in access

to resources and opportunities, the fundamental objective is to attain higher levels of

excellence in all areas of life by involving the entire population and drawing on the

broad diversity of local culture, heritage, experience and knowledge.64

Ainsi, lorsque les transformations dans les musées visent à réaliser une équité dans

l’accès aux ressources et aux opportunités, l’objectif fondamental est d’atteindre des

61

Ibid., p.603. 62

KERRIGAN, Finola, Arts Marketing, Op. Cit., p.152. 63

BOURGEON-RENAULT, Dominique, Marketing de l’Art et de la Culture, ed. DUNOD, Paris, 2014, p.45. 64

KERRIGAN, Finola, Arts Marketing, Op. Cit., p.145.

28

niveaux d’excellence supérieurs dans les secteurs qui impliquent la population

entière en s’appuyant sur la large diversité des cultures locales, des héritages, de

l’expérience et du savoir.

Afin de mener à bien un politique relationnelle, il est inévitable de nos jours de mener

une stratégie de marketing sur internet également, à travers les sites de recommandations et

les réseaux sociaux. Les réseaux sociaux en particulier sont à exploiter à travers une stratégie

d’e-marketing réfléchie et contrôlée. Tout d’abord, l’organisme doit veiller à son

référencement, ensuite surveiller son e-réputation. L’e-réputation passe par trois grandes

sources d’informations qui sont le résultat d’enquêtes sur les moteurs de recherche,

(permettant de voir les mots clés recherchés par les consommateurs ainsi que le temps passé

sur la page du produit), les sites d’informations qui sont susceptibles de parler de la personne,

la marque ou l’organisme concerné, et les réseaux sociaux.

Les utilisateurs des réseaux sociaux représentent 86% des internautes américains, dont la

moitié qui les utilisent quotidiennement. En France, 80% des internautes sont sur ces réseaux.

Jusqu’en 2008, les jeunes sont surreprésentés sur les réseaux sociaux, en créant la perception

que ce mode de communication était réservé au jeune public. Depuis, les 30-49 ans ainsi que

les 50-64 ans se mettent à exploiter les réseaux sociaux, modifiant le public visé sur ces

modes de communication.

Voici quelques chiffres démontrant la puissance de communication des réseaux

sociaux : en juin 2012, Facebook compte plus de 900 millions de membres dans le monde,

Google+ rassemble 90 millions d’utilisateurs, Youtube compte plus de 800 millions de

visiteurs uniques mensuels, Twitter a plus de 140 millions d’utilisateurs actifs, Pinterest 10

millions d’utilisateurs et Tumbler voit naitre 46 millions de blogs. Les internautes sont

désormais des utilisateurs actifs, ils partagent, commentent et recommandent sur des sites

spécialisés, contribuant à la réputation d’une marque. Les consommateurs consultent ces

opinions avant de faire leur achat d’où l’importance de l’e-réputation. Il est par conséquent de

plus en plus difficile pour les organismes de contrôler la communication de leur produit ou

marque. Ils n’ont plus le monopole de la prise de parole mais doivent séduire les

consommateurs et faire en sorte que leurs produits ou offres soient recommandés par ces

prescripteurs.

La politique de communication consistait à définir et contrôler l’information

diffusée à des cibles identifiées. Aujourd’hui, tout type d’information est

communiqué par tout type de source auprès de tout type de public. Autrement dit, ce

que l’entreprise contrôle n’est qu’une partie de ce qui est communiqué sur la

marque.65

La stratégie d’e-marketing se doit de définir des objectifs sur les réseaux sociaux afin

d’améliorer au maximum sa notoriété, sa réputation comme entreprise et employeur, comme

expert dans un domaine. Par la suite, l’exploitation des réseaux sociaux doit faciliter la

communication de la marque ou du produit, le promouvoir, voire même le faire tester et le

vendre. L’instantanéité de ce mode de communication permet également un retour accéléré

des critiques positives ou négatives des clients consommateurs, permettant une meilleure

compréhension. Cette communication facilitée permet davantage de marketing relationnel et

de fidélisation du client. Etre présent sur les réseaux signifie également que l’organisme

65

LENDREVIE, Jacques, LEVY, Julien, Théories et nouvelles pratiques du marketing, Mercator, Op.Cit., p.643.

29

pénètre le quotidien du consommateur et participe à sa vie sociale. Pour que cette implication

soit optimisée, il convient de solliciter les contributions et impliquer les consommateurs à

travers des votes, des concours d’idées, un contenu participatif, des projets collectifs, des

collectes de fonds…

La stratégie marketing peut se faire également au niveau du domaine de l’activité afin

de se positionner ou repositionner face à des concurrents, l’on applique alors une stratégie de

différenciation :

La stratégie de différenciation consiste à faire une offre dont le caractère

spécifique est reconnu et valorisé par les clients. Ils acceptent de payer un prix

supérieur pour des propositions à forts bénéfices perçus.66

Elle est indispensable pour tirer un avantage concurrentiel et sera puissante dans sa spécificité

et sa pérennité. Pour qu’un organisme rentre dans un marché déjà occupé par des concurrents,

ou qu’il voit apparaitre un grand nombre de concurrents autour de lui qui offrent le même

produit ou service, il lui faut une stratégie de diversification lui permettant de tirer un

avantage compétitif pour agrandir sa clientèle et s’assurer une meilleure rentabilité.

Les programmes de fidélisation, dont le but premier est la croissance des ventes et du

chiffre d’affaires, contribuent également à l’amélioration continue de la connaissance

des clientèles. Le recensement des clients dans les bases de données marketing

permet à l’entreprise d’en posséder une bonne connaissance. Elle est alors en mesure

d’adapter au mieux son offre de services à chacun de ses meilleurs clients, ou à des

micro-segments homogènes de clients fidèles dits à « forte contribution. »67

Nous pouvons prendre pour exemple la firme « Ferrero », qui s’est spécialisée dans le

chocolat pour enfant à travers la marque Kinder, et qui développe aujourd’hui un marché du

chocolat destiné aux adultes. Il encourage les adultes à goûter au chocolat pour enfant avant

de produire un nouveau produit pour attirer cette segmentation.

L’innovation est considérée comme une stratégie marketing puisqu’elle stimule la

demande et renouvelle une fidélisation de la part du consommateur. De plus, elle peut

également créer de nouvelles sources de revenus et implique un renouvellement de la

demande en remplaçant des produits existants. Il existe trois types d’innovation : l’innovation

tactique, stratégique ou l’innovation de business model.

- L’innovation tactique est une modification d’un des composants du marketing mix

pour le rendre plus original et attrayant pour la clientèle.

- L’innovation stratégique consiste en une re-segmentation du marché, ou encore une

nouvelle approche d’un marché qui propose une expérience d’achat ou une

consommation différente.

- L’innovation de business model s’applique à la structure même de l’entreprise à

travers des acquisitions, joint-ventures ou encore une diversification des métiers ou

une diversification géographique de l’entreprise.

66

Ibid., p.689. 67

FROCHOT, Isabelle, LEGOHEREL, Patrick, Marketing du Tourisme 2ème

Edition, édition Dunod, 2010,

p.126.

30

Nous allons par la suite considérer les différentes stratégies de diversification s’offrant

aux entreprises ou organismes.

c. Stratégies de diversification

Une stratégie de diversification est un développement de produits nouveaux sur des

marchés nouveaux également. L’entreprise s’écarte de son produit de base afin de mettre en

place de nouvelles caractéristiques, pour attirer de nouveaux clients ou fidéliser les anciens.

Une stratégie de diversification réussie permet à l’entreprise de rentabiliser ses ressources en

positionnant leur produit sur un marché connu, d’assurer la survie de ces produits en

développant des activités complémentaires qui peuvent compenser des manques ou lacunes,

ainsi que d’anticiper le déclin de ses produits sur le marché en proposant d’autres offres. Une

stratégie de diversification a l’avantage de diminuer le risque de déclin sur le marché et de

saisir toutes les opportunités sur ce marché.

Igor Ansoff, professeur d’administration industrielle, introduit en 1957 un outil marketing

qui devient rapidement l’un des plus utilisés par les entreprises qui souhaitent entreprendre

une stratégie de croissance. Publiée par la Harvard Business Review dans un article intitulé

« Strategies for Diversification », la matrice d’Ansoff met en lumière les choix stratégiques

que peuvent adopter les organismes afin d’atteindre leurs objectifs de croissance. Elle se

divise en quatre grandes catégories : la pénétration de marché, le développement de marché,

le développement de produit et enfin la diversification.

Matrice d’Ansoff

La pénétration de marché consiste à faire la promotion des produits existants ou à les

repositionner afin d’augmenter les recettes. Le produit lui-même ne subit pas de modification,

seule sa promotion est étudiée et modifiée afin de mieux l’intégrer sur le marché. Le

développement de marché implique non pas une modification du produit mais de la cible. Le

31

produit reste identique mais sa promotion cherche à toucher une nouvelle cible, avec par

exemple son insertion dans une nouvelle région afin d’augmenter le nombre de

consommateurs (cette stratégie sera d’ailleurs celle que nous chercherons à appliquer à

l’association en l’ouvrant au grand public). Le développement du produit permet de lancer un

nouveau produit sur un marché préexistant en les développant ou en les innovant pour

remplacer les anciens. L’exemple type est le marché automobile : les produits sont sans cesse

renouvelés mais toujours sur un même marché pour une même cible.

Trois grands champs de croissance externe sont généralement présentés par les

auteurs en stratégie : l’intégration et la politique de filières qui représentent deux

formes de concentration verticale (amont et aval) et la diversification comme forme

de concentration horizontale.68

Ce qui nous intéresse particulièrement dans notre cas est la diversification. Cela consiste à

commercialiser des produits nouveaux à une cible différente :

On parle de diversification lorsqu’une entreprise vise à fabriquer ou commercialiser

plusieurs produits différents et/ou à les commercialiser sur des marchés ayant des

caractéristiques différentes.69

Nous pouvons distinguer deux types de diversification : la diversification apparentée ou

non apparentée. La diversification apparentée, ou connecte, impose un nouveau produit sur un

marché familier, « La diversification connecte utilise les compétences acquises sur un produit

pour accéder à un nouveau marché ou celles acquises sur un marché pour développer un

produit nouveau. »70

La diversification non apparentée, ou conglomérée, impose de nouveaux

produits ou offres qui sont différents et destinés à de nouveaux marchés. L’entreprise

s’installe alors sur un marché dans lequel il n’a ni expérience ni industrie.

Ensuite, trois formes de diversification sont également identifiables. La diversification

horizontale permet à l’entreprise de développer un nouveau produit, une nouvelle offre visant

la même clientèle même s’ils diffèrent des produits existants. Cette synergie permet

d’augmenter les ventes des différents produits grâce aux liens entre les différentes activités.

Par exemple, lorsque les plateformes de ventes en ligne tels que la SNCF proposent la

réservation d’hôtels en même temps que le transport.

La diversification verticale oblige l’entreprise à prendre en charge l’activité de ses

fournisseurs ou de ses clients. Elle se caractérise par un regroupement des activités en amont

et/ou en aval, soit en intégrant ses fournisseurs, soit le circuit de distribution. Elle permet

notamment de réduire les coûts, ou de maîtriser des technologies complémentaires, ainsi que

négocier avec les fournisseurs.

La diversification concentrique consiste à développer de nouveaux produits ou de nouvelles

offres ayant une particularité complémentaire aux produits préexistants afin d’attirer une

nouvelle cible de clientèle qui sera attirée par cette compétence clé. Par exemple, Bouygues

qui est présent dans le secteur du bâtiment et travaux publics, mais aussi sur le marché de la

téléphonie mobile.

68

CAVAGNOL, André, ROULLE Pascal, Management Stratégique des Organisations, édition Gualino, 2013,

p.176. 69

Ibid., p.173. 70

Ibid., p.182.

32

Enfin, Ansoff distingue quatre grandes catégories de diversification. La diversification de

placement permet aux entreprises ayant un excédent de fonds ou de produits de les investir

dans d’autres métiers. C’est la forme de diversification la plus profitable en général. La

diversification de redéploiement consiste à repositionner l’offre sur un produit nouveau

lorsque l’ancien produit expire sur le marché. La diversification de survie est adaptée lorsque

le marché ne permet plus de développement, son succès va dépendre des ressources et des

caractéristiques de la nouvelle offre. La diversité de comportement impose une activité sur un

marché en y ajoutant une ou plusieurs activités complémentaire.

Pour toute diversification, le succès dépendra des contraintes de l’entreprise ou de

l’organisme : sa structure organisationnelle, ses ressources financières ou matérielles, les

coûts de la promotion etc.

La diversification peut impliquer l’innovation, comme nous l’avons évoqué précédemment,

qui peut être considérée comme une forme de stratégie de diversification adoptée par

l’entreprise.

L’attitude de l’entreprise vis-à-vis de l’innovation est un élément clé de sa stratégie.

Dans un environnement, caractérisé par une accélération sans précédent des avancées

scientifiques, qui ouvre des possibilités considérables de diversification de l’offre de

produits et de services, l’innovation donne l’initiative à l’entreprise. (…) Il faut avoir

le sens de l’opportunité et être le premier pour tirer de l’innovation des avantages

compétitifs indéniables.71

Afin d’obtenir un avantage concurrentiel, il est important de tirer profit de toute innovation,

que ce soit au niveau du produit, de l’offre ou encore de la communication de cette offre.

L’innovation peut se situer au niveau du prix du produit ou encore de sa stratégie marketing

(une nouvelle image d’une marque par exemple). Cette stratégie est applicable à n’importe

quelle structure ou organisme, que ce soit une entreprise commerciale, une institution

culturelle ou encore une association ayant un but non lucratif.

Les organisations à but non lucratif ont les mêmes préoccupations de marketing,

relations publiques, politique salariale et de formations que les entreprises privées.

Parfois, elles recherchent la même compétitivité par l’abaissement des coûts.72

Nous étudierons par la suite un exemple de stratégie de diversification au sein d’une

association à but non lucratif.

L’internationalisation peut aussi se prouver être une stratégie de diversification efficace. Cette

décision doit être issue d’une stratégie bien étudiée puisqu’elle implique un coût élevé, bien

qu’elle puisse permettre de se développer sur d’autres marchés. Dans un contexte de

mondialisation, l’internationalisation est une stratégie de croissance qui parait de plus en plus

incontournable :

Dans le contexte de compétition généralisée et de mondialisation,

l’internationalisation est perçue comme une stratégie de croissance incontournable

qui conditionne la survie pour un nombre grandissant d’entreprises de toute taille et

même parfois pour des organisations à but non lucratif.73

71

CREMADEZ Michel, Organisation et Stratégie, édition Dunod, 2004, p.56. 72

CAVAGNOL, André, ROULLE Pascal, Management stratégique des organisations, Op. Cit., p.167. 73

Ibid. p.188.

33

Toutefois, l’entreprise doit veiller à concentrer sa diversification pour ne pas avoir besoin

par la suite d’une stratégie de recentrage. Si une entreprise ou un organisme ne peut maîtriser

parfaitement son produit ou son positionnement, ne peut satisfaire sa cible, la stratégie de

recentrage lui permet de reprendre son « cœur de métier ». Le risque réside aussi dans la

dispersion des ressources et l’éloignement trop important du métier ou de l’offre de base qui

mettrait en péril la reconnaissance de la marque ou de l’organisation. Afin de réussir sa

stratégie de diversification, il est donc indispensable pour l’entreprise d’assurer les ressources

nécessaires à son développement, de hiérarchiser et organiser de façon cohérente le personnel

de l’organisation, et de trouver un positionnement adéquat sur le marché, restant fidèle à

l’image de l’entreprise et de son activité.

34

3. Exemple de stratégie de diversification dans le secteur associatif

non culturel

Avec l’émergence de nouvelles associations sur le marché, certaines sont obligées de

modifier leur stratégie marketing ou même leur offre afin de se différencier sur le marché.

Elles abordent donc les mêmes questions auxquelles sont confrontées les entreprises et

doivent déterminer quel positionnement adopter, quel public elles veulent toucher et par

quel moyen. Afin de mieux aborder la problématique de diversification de l’Association

des Résidences Royales Européennes, nous allons tout d’abord étudier la stratégie

marketing d’une autre association afin d’illustrer notre propos. Nous avons donc pris

comme exemple une association humanitaire, dont l’action diffère de celle de l’ARRE,

mais qui a adopté une stratégie de diversification originale en proposant une offre variée

ainsi qu’un moyen de communication très efficace auprès du grand public.

a. Secteur principal de l’association

Nous avons pris pour exemple d’association humanitaire « Les Restaurants du Cœur »,

fondée par Coluche en 1986 et depuis appelée « Les Restos du Cœur ». Le 26 septembre

1985, Coluche dit sur les antennes d’Europe 1 :

J’ai une petite idée comme ça. Si des fois y’a des marques qui sont intéressées

pour sponsoriser une cantine gratuite qu’on pourrait commencer par faire à

Paris… Nous on est prêts à aider une entreprise comme qui ferait un resto qui

aurait comme ambition, au départ, de distribuer 2000 à 3000 couverts par jour.

Dans la même année, il crée « Les Restos du Cœur », association humanitaire à but

non lucratif, selon la loi 1901, et plus de 5 000 bénévoles distribuent environ 8,5 millions

de repas. L’association obtient de la CEE le droit d’ouvrir les stocks et d’avoir accès à la

nourriture non distribuée. En 1989 est votée la « loi Coluche » : « chaque personne ayant

fait un don, même modeste, à une association bénéficie d’une réduction d’impôts » et la

même année, 8 500 bénévoles distribuent 23 millions de repas. Ils ont pour but d’ « d'aider

et d'apporter une assistance bénévole aux personnes démunies, notamment dans le

domaine alimentaire par l'accès à des repas gratuits, et par la participation à leur insertion

sociale et économique, ainsi qu'à toute l'action contre la pauvreté sous toutes ses formes

»74

. Très vite, ils ont élargi le champ d’aide à la recherche d’un emploi, d’un logement,

aux jeunes mères, etc.

Ce qui rend cette association mondialement connue ainsi qu’un grand succès, est la

création des « Enfoirés ». Coluche s’est appuyé sur son image et sur celle de ses amis

artistes pour augmenter la notoriété de l’association. Cette stratégie se rapproche d’une

stratégie de marque puisqu’il s’appuie sur la notoriété de ces artistes afin d’en faire

bénéficier son association. Daniel Balavoine fut le premier à qui Coluche demande de

parrainer l’association et à en faire la promotion, en faisant des appels aux dons sur 74

Source : le site internet des « Restos du Cœur », http://www.restosducoeur.org/content/pr%C3%A9sentation

http://www.restosducoeur.org/content/pr%C3%A9sentation

35

l’antenne d’Europe 1. Après la mort de ce dernier en 1986, Jean-Jacques Goldman en

devient le nouveau représentant, et crée le tube « La Chanson des Restos ». Cette chanson

devient emblématique de l’association et réunit des artistes célèbres de l’époque tels que

Michel Sardou, Eddy Mitchell, Véronique Sanson et Johnny Hallyday. Ils font une

tournée dans toute la France afin de rassembler les bénévoles des Restos du Cœur.

Ils soutiennent l’association financièrement en mettant de côté leurs droits de cession à

l’image et d’exploitation lors des concerts et albums des Enfoirés au profit des Restos du

Cœur. Non seulement un soutien financier, la création de ce groupe est aussi un excellent

moyen de communication et de promotion qui permet de soulever assez de fonds afin de

développer une stratégie de diversification, étendue sur le logement et l’aide à la

réinsertion.

Coluche et le logo des « Restaurants du Cœur »

b. La stratégie de diversification des « Restos du Cœur » :

Leur stratégie de diversification est intéressante à étudier puisqu’elle s’étend sur

plusieurs années. En 1989, l’association crée une branche secondaire, les Relais du Cœur,

qui accompagnent les sans-abris dans leur réinsertion dans la société. La même année voit

la naissance des Camions du Cœur qui sillonnent les rue de Paris tous les soirs pour

nourrir les sans-abris. En 1991, l’association signe une convention avec le ministère du

logement et crée les Toits du Cœur. Dans la foulée, l’on voit apparaitre les Ateliers et les

Jardins du Cœur dans lesquels les bénéficiaires peuvent avoir des conseils de la vie

sociale apprendre un savoir-faire pour faciliter leur réinsertion. En 1993, les Restos du

Cœur ouvrent une maison de vacances à Val d’Akor ainsi qu’une première résidence

sociale à Châtellerault qui héberge des personnes en cours de réinsertion durant 3 à 6

36

mois. L’année suivante, l’association ouvre des Relais Bébés qui distribuent de la

nourriture pour les nourrissons et conseillent les jeunes mères. En 1996, l’association crée

la Péniche du Cœur, à Paris, qui peut héberger près de 70 personnes sans-abris, ainsi que

3 résidences sociales à Poissy, au Mans et à Dijon, pour les aider à la réinsertion durant 2

à 3 mois. En 1998, les Restos du Cœur ouvrent les ateliers Communication, Lecture,

Ecriture, afin de lutter contre l’illettrisme à Montbard et Toulon.

L’association a donc diversifié ses activités durant les vingt dernières années et est

maintenant répartie dans toute la France. Elle se concentre autour d’une organisation

décentralisée dont le siège est à Paris. Les Restos du Cœur ont dix antennes en France et

gèrent 113 associations et plus de 1900 centres. Elle s’étend non seulement

géographiquement mais aussi au niveau de ses bénévoles, proposant un plus large panel

d’activités. Ce développement permet de renforcer son projet associatif qui est de venir en

aide aux sans-abris : distribution de nourriture à l’origine qui s’étend à une réelle volonté

d’aide à l’insertion.

De plus, les Restos du Cœur ont réussi à diversifier leurs activités en ouvrant aussi une

aide pour les nourrissons et les jeunes mères. Cela peut toucher une cible de bénévoles

différentes et étend la communication à d’autres secteurs de besoins. Ainsi, toute

l’évolution de l’association repose sur une stratégie de diversification étudiée, qui permet

non seulement de venir en aide et d’élargir le cercle de bénéficiaires de cette association,

mais également d’étendre leur stratégie de communication. Ainsi, « Les Restos du Cœur »

est connu dans toute la France et même à l’international, en particulier par le biais des

Enfoirés et permet non seulement de toucher une large cible, mais également de fidéliser

cette cible grâce à une forme de contrepartie musicale.

37

II. Analyse du secteur

1. Analyse externe : le marché des associations en France

2. Analyse interne : l'Association des Résidences Royales Européennes

(ARRE)

3. Exemple de stratégie de diversification d'une association culturelle

européenne

Château de Versailles, France.

38

1. Analyse externe : le marché des associations en France

Le secteur associatif est grandissant chaque année, devenant presque saturé par toutes

les offres diverses. Quels sont donc les acteurs du marché associatif ? Comment une

association culturelle peut-elle faire face à la concurrence et surtout quelles sont les

évolutions du marché associatif ? Pour mieux déterminer le positionnement à adopter afin

de toucher un large public, il est important tout d’abord d’examiner les tendances du

marché existant. Nous verrons ainsi quelle est la place des associations culturelles dans le

secteur et la fréquentation des français de ces associations.

a. Taille, structure et tendances du marché

En 2012, la France compte 1,3 millions d’associations actives, avec une hausse de 4%

par an. Le secteur d’activité principal se trouve à 45% dans l’action caritative et humanitaire,

13% dans l’action sociale et la santé, 11% dans la culture, la formation et l’insertion, 10%

dans les loisirs et la vie sociale… Seulement 7% des associations sont dans le secteur de la

culture selon Viviane Tchernonog, Le paysage associatif français. Mesures et évolutions75

.

Pourtant, depuis trois ans les principaux secteurs de la création d’associations sont à 23% dans

la culture, 16% dans le sport, 13% dans les loisirs.76

Source : Viviane Tchernonog, Le paysage associatif français. Mesures et évolutions, Dalloz Juris-Associations,

septembre 2013.

Il est difficile de connaitre le chiffre exact des associations en France puisque de nombreuses

disparaissent chaque année. De plus, la multiplication des réseaux sociaux, des collectifs, des

75

TCHERNONOG, Viviane, Le paysage associatif français. Mesures et évolutions, Dalloz Juris-Associations,

septembre 2013. 76

La France associative en mouvement, Journal officiel, Recherches et solidarités, 2012.

39

coordinations et comités qui peuvent être considérés comme des associations vont rapidement

conduire à une réévaluation du secteur associatif.

C’est un secteur qui attire énormément avec 23 millions de Français adhérents d’une

ou plusieurs associations, dont 45% des Français de plus de 18 ans. Dans ces adhésions, 60%

sont membres d’une association, 23% de deux associations, et 17% de trois associations. Le

principal secteur d’adhésion des bénévoles est le sport, qui rassemble 17% d’adhérents.77

En

2010, 93 millions d’Européens sont bénévoles, dont 23% des plus de 15 ans. 16 millions de

français déclarent faire du bénévolat. Le volume de temps augmente de 4% par an environ ce

qui montre que c’est un marché qui a du potentiel. L’âge moyen des présidents est d’environ

56 ans. Les principaux secteurs des participants bénévoles des adhérents : 23% dans le sport,

15% dans la culturel, 15% dans les loisirs, 10% dans le social, caritatif et santé.78


septembre 2013.

Au niveau de l’emploi, 14% des associations emploient 1,8 million de salariés à temps

plein ou à temps partiels dans 189 000 établissements, soit 8% du nombre d’emplois salariés.

Les associations employeuses dépensent environ 35 milliards d’euros en salaires bruts. Ceci

représente approximativement 6% de la masse salariale dans le secteur privé en 2010 ce qui

est plus élevé que dans les branches de l’agriculture, les transports, les services financiers ou

encore l’hôtellerie-restauration. Ainsi, les associations participent en grande partie à

l’économie du pays.

Les grandes associations, de plus de 100 salariés, (ce qui représente environ 2% de l’ensemble

du secteur), versent plus de la moitié de la masse salariale du secteur associatif. Ces grandes

associations se concentrent généralement sur la santé ou l’hébergement de personnes

handicapées, ou en grande difficulté sociale. Le salaire moyen dans une association est de 1

600 euros, ce qui est 20% de moins que le salaire moyen du secteur privé. En hausse

constante depuis 2000, l’emploi associatif a reculé de 0,6% en 2011. Les principaux secteurs

employeurs sont l’action sociale, l’éducation, la santé, l’animation sportive et culturelle. Plus

77

PROUTEAU, Lionel, WOLFF, François-Charles, Adhésion et dons aux associations, 2012. 78

Volunteering in the EU, Etude Commission Européenne-GHK Consulting, 2010 et Bénévolat-chiffres clés,

Enquête DREES-BVA-L. Prouteau, MSJEPVA, 2011.

40

de la moitié des associations employeuses ont recours à un ou deux salariés.79

Les salariés des

associations sont à 69% des femmes.

Le budget cumulé du secteur associatif représente 3,2% du PIB. Le nombre

d’associations vivantes en France s’élevant à 1,3 millions, comme nous l’avons noté

précédemment, 183 000 ont recours à des emplois de professionnels salariés. Les autres sont

gérés par des bénévoles. La plupart sont de petites associations, 22% gérant des budgets

annuels inférieurs à 1000 euros, s’appuyant principalement sur du travail bénévole. Leur

nombre augmente de 9% par an en moyenne. Seulement 2% des associations ont un budget

annuel supérieur à 500 000 euros et concentrent 70% du budget cumulé du secteur associatif.


septembre 2013

Ainsi, le secteur associatif a un poids économique important, estimé à environ 85 milliards

d’euros en 2012. Contribuant à 3,2% du PIB, ce secteur est économiquement équivalent à

celui de l’agriculture, des industries agricoles et alimentaires. A la différence de ces secteurs

stables, la croissance des associations n’est pas aussi linéaire. Les chiffres dépendent

grandement des évolutions démographiques, et de l’externalisation de missions qui étaient

exécutées auparavant par des collectivités publiques. Ces missions sont maintenant confiées

aux associations jugées efficace et à moindre coût.

79

TCHERNONOG, Viviane, L’échelle des salaires plus resserrée dans le secteur de l’économie sociale, 2012 et

Repères sur les associations, INSEE, données CLAP, 2010, CPCA, 2012.

41

Pour résumer, voici quelques chiffres : 46% des français âgés de plus de 18 ans

adhèrent à une association, soit 23 millions d’adhérents ; 32% des français exercent une

activité bénévole soit 16 millions de bénévoles ; 1.8 million de personnes exercent une

activité salariée dans les associations à temps plein ou à temps partiel ; le volume de l’emploi

associatif s’élève à 5% de l’emploi public et privé total.

b. Les publics constitutifs du marché ou Micro environnement

Les associations sont gérées par un président, un trésorier et un secrétaire, (voir ci-

dessus le fonctionnement des associations) plus généralement des hommes, cadres supérieurs,

cadres moyens, enseignants ou seniors. Le vieillissement de la direction est dû à l’arrivée à la

retraite de la génération du baby-boom. Les jeunes, ouvriers ou demandeurs d’emploi sont

peu présents dans la direction d’associations. La présence des femmes dans la direction

d’association est l’évolution la plus significative, due au renouvellement et la création

d’associations dans lesquelles les femmes ont participé. 69% des membres des associations

sont des femmes, ceci étant lié au fait que les emplois féminins sont dominants dans les

services sociaux et dans les services d’aide à la personne. Les associations dites de

« réparation sociale » (action sociale, santé, action caritative ou humanitaire) sont celles qui

ont vu une évolution plus importante et ont vu leur budget augmenter à un rythme moyen de

5,5%. La crise affecte la structure des associations, avec davantage de bénévoles voulant se

consacrer à une cause sociale.

Le développement des associations se fait de plus en plus dans une volonté de

professionnalisation. Ainsi, elles recherchent des bénévoles davantage qualifiés et diplômés,

ayant reçu une formation incluant des compétences nécessaires à la mise en place du projet

associatif. De même, l’engagement des bénévoles est croissant, on parle même de

« zapping », les nouveaux bénévoles voulant diversifier leurs expériences. L’’emploi

associatif augmente donc rapidement, la majorité de ces emplois étant à temps partiel. La

rémunération moindre explique également le nombre important de salariés associatifs. Or, le

niveau de qualification des salariés dans le secteur associatif est plus élevé que dans le secteur

privé, avec 35% des employés ayant un diplôme supérieur à Bac +2 et 47% des membres

étant des cadres, de professions intellectuelles ou de professions intermédiaires.

Les associations sont principalement financées par les pouvoirs publics avec 61% des

associations percevant des subventions ou des commandes publiques. Les mairies

subventionnent régulièrement les associations sans salariés qui contribuent à l’animation

locale du territoire par exemple. Or, dans le climat de crise économique, ces financements

connaissent une baisse.

42


septembre 2013.

Ce graphique nous montre que les associations reposent majoritairement sur des relations

avec les financements publics, bien que depuis 2005, les commandes ont fortement

augmentées.

Les ressources majoritaires des budgets associatifs sont rapportées par l’activité, représentant

61% du budget cumulé des associations. Les subventions publiques ne constituent que 24%

des budgets associatifs et les cotisations des membres ou adhérents contribuent à 11% du

budget cumulé du secteur. Enfin, les dons ou le mécénat de particuliers ou d’entreprises sont

assez limités et ne représentent que 4% du budget. En général, les ressources privées

(cotisations de membres, dons, financement des fondations…) représentent environ 51% du

financement des associations. Entre 2005 et 2011, le secteur associatif est soutenu par une

privatisation croissante de son financement, face au ralentissement des financements publics.

Ce sont les usagers qui contribuent donc grandement au financement des associations,

permettant leur évolution. Les cotisations de membres ainsi que les ventes ou prestations de

service sont les principaux financements des associations, leur permettant une marge de

manœuvre pour permettre un développement.

43


septembre 2013.

Les financements publics sont versés dans des secteurs d’activités proches de l’Etat tels que la

santé, les services sociaux et l’enseignement. La masse de subventions distribuées aux

associations a connu une baisse de 17% entre 2005 et 2011 alors que les commandes

publiques quant à elles ont augmenté de 70%. En 2011, les subventions publiques et

commandes occupaient respectivement une place de 24 et 25% du budget du secteur. Toutes

les associations ont été touchées par cette baisse de subventions, celles-ci permettant le

développement du projet associatif. Les grosses associations ont pu se tourner vers les

commandes publiques, notamment les appels d’offres, en particulier dans le secteur médico-

social et dans l’éducation. Les dons particuliers et le mécénat des entreprises, quant à eux,

sont significatifs dans les associations caritatives et humanitaires. Les associations petites et

moyennes n’ont pas pu obtenir les ressources nécessaires pour accéder aux commandes

publiques et ont du se tourner vers la participation des membres et adhérents pour financer

leur projet. De plus, cette augmentation de commandes publiques et le recours au

financement de la part d’acteurs locaux augmentent la concurrence entre les associations.

En plus d’une baisse de financement, les associations doivent à présent faire face à une

concurrence de plus en plus accrue. Bien que la croissance des associations est supérieure à

l’économie en général, ce n’est pas une conséquence de l’augmentation des dépenses

publiques. Paradoxalement, elles ont pu se développer grâce au « marché concurrentiel » qui

oblige à trouver des ressources financières pour mettre en place leur projet. Ainsi, au lieu de

bénéficier pleinement des dépenses publiques, elles ont été dans l’obligation de mettre en

place une économie « capitaliste » dans un but associatif et social. En effet, les entreprises

économiques marchandes ne sont pas complètement distinctes des activités économiques

associatives. Dès les premières associations exerçant une activité économique, elles se situent

sur un marché concurrentiel, même parfois en tant que client. Elles offrent un service, assuré

financièrement par des usagers ou clients et rentrent bien dans un cadre économique, bien que

les financements sont à la fois privés et publics.

44

Six phénomènes peuvent expliquer l’entrée des associations sur le marché

concurrentiel :

Le développement des services dits relationnels qui sont l’activité principale des

associations. Durant les trente dernières années, le niveau de vie s’est énormément amélioré,

permettant aux consommateurs de satisfaire leur besoins primaires pour se tourner vers les

services. Le marché des services a donc connu un grand élargissement entrainant une

concurrence accrue pour les associations.

Parallèlement, les aides et financements publics se sont développés et l’Etat a pu

mettre en place un système de protection sociale. L’Etat s’est tourné vers la demande de

services, ce qui rentre dans le champ des activités des associations.

Les associations ont également milité pour une amélioration des actions de l’Etat afin

de privilégier des publics dits « fragiles ». En adoptant des règlementations plus

contraignantes, elles ont entrainé une sélection plus importante au niveau des qualifications et

des expériences professionnelles. Les activités se sont donc vues plus qualitatives, augmentant

les coûts et les revenus, donnant un aspect plus « commercial » aux associations. Cette

évolution entraine également une baisse des contributions volontaires (bénévolats, dons…) et

l’augmentation des coûts et des prix ont favorisé l’émergence d’un marché concurrentiel

lucratif.

A son tour, l’élargissement du marché a aussi provoqué une baisse des coûts de

production, avec une prise en charge de l’Etat des coûts de formation. La baisse des coûts a

entrainé une rentabilité de l’activité, et donc l’arrivée de nouveaux producteurs. Une

association peut souvent devenir un acteur économique de proximité, elle peut précéder un

marché en répondant à un besoin, ou profiter d’un marché en faisant émerger de nouveaux

besoins.

Le secteur associatif favorise la concurrence avec les entreprises ou entre elles-mêmes

afin de sécuriser leur économie en dépendant moins de subventions publiques.

Enfin, les pouvoirs publics ont favorisé cette concurrence afin d’optimiser l’efficacité

économique de la dépense publique, entrainant des appels d’offres et de marchés.

Globalement, une association aura plutôt tendance à s’implanter dans un marché

nouveau, où il y a une forte demande, et non sur un marché mature. D’une certaine façon, les

associations sont révélatrices des marchés ayant du potentiel et proposent d’une certaine

manière, une économie de service qui révèle des marchés et un modèle économique plus

efficace qu’une entreprise.

Les conséquences de cette concurrence sont multiples : le renforcement de la

professionnalisation des associations et l’uniformisation de leur modèle économique en

adoptant celles des entreprises commerciales.

L’autre grande source de financement se trouve dans le mécénat et les dons privés. Le

mécénat en particulier est en pleine expansion, comme nous le verrons par la suite, avec

environ un tiers des entreprises françaises mécènes. Cela représente à peu près 40 000

entreprises et une augmentation de 15% en pleine période de crise. En effet, en temps de

maux économiques, les entreprises sont davantage présentes pour l’intérêt général. Plus de

90% des entreprises mécènes en France sont des PMEs avec un budget annuel situé entre 1

000 et 5 000 euros : 32% des entreprises de moins de 100 salariés sont mécènes. Le mécénat

permet aux sociétés non seulement de créer un partage, mais également de rencontrer des

acteurs du territoire afin de le dynamiser et le valoriser. De plus, la contribution d’un mécène

45

envers une association coûte moins cher qu’une action de l’Etat, surtout grâce aux nombreux

bénévoles au sein d’associations qui sont bénéficiaires des contributions des entreprises.

Le mécénat d’entreprise intervient principalement dans des structures publiques et en

particuliers culturels. Il représente notamment 10% du budget de l’Opéra de Paris ou encore

15% de celui du Louvre. Il est également présent dans les hôpitaux et universités et en cela,

allège les dépenses de l’Etat.

Source : ADMICAL, Défense du système fiscal du mécénat d’entreprise, 2012, Enquête Admical-CSA

Cette forme de contribution comble la baisse des financements publics et contribue à

une forme de « commercialisation » des associations puisqu’elles ont dû se tourner vers les

entreprises pour valoriser et développer leurs services. Parallèlement, le mécénat a entrainé

une professionnalisation au sein des associations, que nous avons vue précédemment.

L’intervention des entreprises dans le financement des associations a permis un accroissement

des compétences (à travers du mécénat de compétence par exemple) et un apport de

l’expertise professionnelle du mécène.

c. Les tendances du macro-environnement

L’évolution positive du mécénat d’entreprise est en partie due à la crise et la décision

de l’Etat de créer le concept de Responsabilité Sociétale des Entreprises.

La RSE a pour objectif d’allier la performance économique, progrès social (emploi,

formation, conditions de travail) et engagement sociétal (développement durable,

respect de l’environnement, droits de l’Homme, etc.). Il ne s’agit pas d’une mode

éphémère mais d’une tendance lourde, de mieux en mieux intégrée par les dirigeants

d’entreprise. En apportant des réponses majeures aux problèmes de société, cette

46

dimension sociétale des entreprises retient l’attention des médias et porte aujourd’hui

les partenariats avec les associations sur le devant de la scène. 80

Les entreprises valorisent leur image philanthropique en participant à un projet dont les

valeurs concordent avec leur expertise. L’association en échange permet d’augmenter la

visibilité de l’entreprise à travers ses supports de communication ou en la faisant participer au

projet associatif :

Soutenir une cause particulière permet à l’entreprise de toucher des individus qui

peuvent représenter, dans un autre contexte, une cible spécifique. Par exemple,

certaines banques sont sponsors des associations nationales et régionales de bridge,

et ainsi communiquent différemment à un certain profil de clientèle. 81

La baisse de financement de l’Etat a donc eu un impact sur la structure des

associations, leur financement, leur projet et l’emploi associatif. En effet, la crise a été à

l’origine d’une large catégorie de « nouveaux pauvres » avec les fermetures d’usines et de

licenciements qui n’ont jamais été aussi élevés depuis la deuxième guerre mondiale. Afin de

réduire les déficits publics, le gouvernement s’est vu contraint d’alléger certaines dépenses

sociales rendant les associations et fondations encore plus importantes. Certaines associations

telles que les Restaurants du Cœur ou le Secours Catholique sont extrêmement sollicitées

alors que leurs ressources diminuent. Le financement public à partir de 2009 a été réduit,

voire supprimé, causant la faillite de certaines associations malgré l’augmentation du

mécénat.

Depuis 2011, l’emploi associatif stagne, bien que l’on note de nombreuses pertes d’emplois

dans le secteur des associations culturelles ainsi que dans les soins à domiciles aux personnes

âgées ou handicapées. Certaines associations ont eu recours à des fusions dans le même

secteur d’activité ou sur le même territoire, ou partagé leurs locaux ou leur personnel qualifié.

Majoritairement, elles sont contraintes de concentrer leur financement sur une sélection de

projets par manque de ressources. Cela entraine parfois une réduction des programmes ou une

augmentation de la participation des membres, le risque étant de perdre des usagers ou de ne

s’adresser qu’aux classes moyennes. Cette évolution est associée à la professionnalisation des

membres des associations que nous avons étudié ci-dessus : les bénévoles sont davantage

diplômés et les compétences et expertises des mécènes sont appliquées au projet.

D’un point de vue sociologique, il est intéressant de voir l’impact de l’environnement

politique et économique sur le volume de bénévoles au sein des associations. Elles regroupent

entre 15 et 16 millions de personnes et le volume du travail associatif est de l’ordre de

1 072 000 emplois. Ce volume est toujours en augmentation, à un rythme annuel de 3%,

malgré un ralentissement de sa croissance. Les associations employeuses bénéficient d’une

augmentation de travail bénévole.

80

GALLOPEL-MORVAN, Karine, BIRAMBEAU, Pierre, LARCENEUX, Fabrice, RIEUNIER, Sophie,

Marketing et Communication des Associations, édition Dunod, 2013, p.152. 81

Ibid., p.168.

47


septembre 2013.

Le nombre de participations bénévoles dans les associations a cru à un rythme annuel de

6,9%. Ceci est dû en partie au fait que les participations bénévoles prennent la forme de

prestations ponctuelles avec un engagement moindre, principalement dans les secteurs

culturels, sportifs ou de loisirs. Les taux de croissance de participations augmentent chaque

été à travers de nombreuses associations qui animent le territoire.


septembre 2013.

L’augmentation des bénévoles, en réponse directe à la crise, traduit ainsi une volonté de se

sentir utile, d’avoir une part dans la société :

48

Il semble aujourd’hui moins tabou et plus légitime de trouver une gratification pour

soi-même dans l’engagement associatif. « Nous sommes ainsi passés d’un bénévolat-

sacrifice à un bénévolat-épanouissement », souligne Jacques Malet, président de

Recherche et Solidarité.82

De plus, grâce au développement d’internet et des réseaux sociaux, la communication des

associations est facilitée et permet l’accès aux bénévoles et de véhiculer l’image de

l’association. Cela encourage à la participation bénévole et se pose comme preuve des

activités de l’organisme. Le site internet devient non seulement une vitrine de l’organisme,

mais permet également de collecter la base de données de ses bénévoles ainsi que de ses

mécènes ou partenaires, permettant de communiquer avec eux à coût réduit, ainsi que de les

tenir au courant des projets de l’association et de leur progression. Un internaute peut être

mobilisé sur un site internet, peut participer à un débat ou encore signer des pétitions. Enfin,

le site internet facilite le don en permettant un don en ligne. Le donateur devient presque

passif dans sa philanthropie et peut financer un projet de chez lui.

La naissance et le développement du « Crowdfunding » permet aux associations

d’attirer l’attention du public sur leurs projets et de les encourager à les financer. Le

crowdfunding est une forme de financement participatif né sur internet. Des sites ont été créés

dans le but de présenter des projets d’entreprise ou artistiques et de récolter des dons ainsi que

de communiquer sur le but final : MyMajorCompany et KissKissBankBank sont les sites de

crowdfunding les plus connus. Certains sites de crowdfunding sont dédiés aux projets

solidaires et associatifs tels que Octopousse, generation-en-action, ou encore comm-asso.

Cette nouvelle forme de communication encourage et solidifie le financement associatif par le

grand public et les particuliers puisque l’argent est reversé en cas de faillite du projet.

d. Diagnostic externe

Opportunités :

Les associations culturelles sont encore peu représentées dans le secteur associatif

traduisant moins de concurrence auprès du grand public. Avec une augmentation du temps

des bénévoles de 4% par an, cela démontre une plus grande implication de la part du public,

avec 15% des bénévoles dans le secteur des associations culturelles. Ainsi, l’association

pourrait bénéficier de beaucoup d’aide si elle s’adressait au grand public. Le secteur associatif

grandit d’année en année et emploie de plus en plus. Les bénévoles étant également de plus en

plus qualifiés, les services proposés par les associations peuvent être plus qualitatifs.

De plus, les entreprises se tournent de plus en plus vers le mécénat humanitaire et

culturel. Dans une volonté d’améliorer leur image et de démontrer leurs valeurs positives,

elles financent les activités des associations en échange d’une communication positive. Les

associations peuvent être soutenues par de grands mécènes tels que des banques, des grosses

entreprises qui cherchent à communiquer leurs valeurs. Les entreprises peuvent être des

mécènes financiers ou de compétence, augmentant le savoir-faire de l’association. Elles

peuvent également se tourner vers le parrainage afin d’augmenter leurs visibilité.

82

Ibid., p.21.

49

Les dons des particuliers sont aussi en augmentation, en particulier à travers le

développement de sites de « crowdfunding ». Un particulier peut maintenant également

devenir mécène et peut même le faire de chez lui, grâce à l’internet et les réseaux sociaux.

Menaces :

Les subventions diminuent d’année en année, et devant l’augmentation de la

concurrence dans le secteur associatif, il sera de plus en plus difficile d’obtenir un

financement de l’Etat. La concurrence se trouve non seulement entre les associations, mais

aussi avec les entreprises : avec le développement des ressources financières privées et

l’amélioration des services, les associations adoptent une économie dite « capitaliste » et

rentrent en concurrence directe avec les entreprises.

50

2. Analyse interne : L'Association des Résidences Royales Européennes, un

Réseau culturel européen

Après avoir étudié le marché des associations culturelles en France et mis en avant les

opportunités et menaces de ce dernier, nous tenterons d’établir les forces et les faiblesses de la

structure associative qui nous intéresse : l’Association des Résidences Royales Européennes

(ARRE). Dans un premier temps, nous ferons une présentation générale, puis nous étudierons

les ressources et les compétences dont dispose l’ARRE, sa capacité stratégique, enfin nous

établirons un diagnostic suite à cette analyse.

a. Présentation générale

L'Association des Résidences Royales Européennes a été créée en 2001, afin de

donner un cadre juridique au Réseau des résidences royales européennes créé en 1995 à

l'initiative du Château de Versailles. C'est une association déclarée régie par la loi du 1er

juillet 1901 modifiée et ses textes d'application, sa durée est portée à 99 ans à compter de la

déclaration faite conformément à la loi de 1901. Elle a pour objet de « développer et d’animer

ce réseau de résidences royales européennes83

en organisant notamment l’échange

d’expériences, des formations communes, des actions de partenariat, de promotion, de

coproduction et de coédition. L’ARRE est le partenaire des institutions de gestion de ces

résidences royales européennes pour tout programme de l’Union Européenne »84

. Par son

objet, elle s'inscrit parfaitement dans la politique culturelle européenne dont la volonté est de

rassembler les peuples de l'Europe et leur faire découvrir leur histoire commune.

Ce Réseau compte aujourd'hui 18 institutions membres qui regroupent plus de 80 châteaux-

musées dans toute l'Europe et en Russie :

Institutions membres

ALLEMAGNE

Stiftung Preussische Schlösser und Gärten Berlin-Brandenburg,

Potsdam

Berlin - Schloss und Park Charlottenburg ; Jagdschloss Grunewald ;

Schloss und Park Glienicke ;

Potsdam – Schloss Sanssouci, Bildergalerie, Neue Kammern, Historische Mühle,

Chinesisches Haus, Neues Palais, Schloss Charlottenhof, Römische Bäder, Orangerieschloss,

Friedenskirche ; Schloss und Park Lindstedt ; Neuer Garten mit Marmorpalais, Schloss

83

Statuts – Article 3 – Définition : « On entend par résidence royale européenne », une résidence construite ou

acquise par un souverain (qu’il soit princier, ecclésiastique, royal ou impérial) pouvant être encore aujourd’hui

partiellement en fonction et ouverte au public. Les institutions chargées de la gestion de ces résidences royales

européennes doivent être permanentes et au service du public et de son développement. Elles acquièrent,

conservent, protègent, restaurent, maintiennent et mettent en valeur les biens culturels (bâtiments, collections et

jardins) dont elles ont la charge à des fins d’études, d’éducation et de transmission des savoirs. » 84

Cf. annexe n°2, les statuts de l’Association des Résidences Royales Européennes – article 2 – Objet

51

Cecilienhof, Belvedere auf dem Pfingstberg ; Schloss und Park Babelsberg mit Flatowturm ;

Schloss und Park Sacrow ; Schloss und Park Königs Wusterhausen ; Schloss und Park Caputh

; Schlossmuseum Oranienburg ; Schloss Paretz ; Schloss und Park Rheinsberg ; Schloss und

Park Schönhausen.

AUTRICHE

Schloss Schönbrunn Kultur-und Betriebsges.m.b.H., Vienne

Schloss Schönbrunn.

BELGIQUE

Palais de Charles Quint asbl, Bruxelles

Coudenberg-Ancien Palais de Bruxelles.

DANEMARK

De Danske Kongers Kronologiske saml Rosenborg Slot, Copenhague

Rosenborg Castle; Amelienborg Palace.

ESPAGNE

Patrimonio Nacional, Madrid

Madrid – Palacio Real de Madrid, Real Sitio de San Lorenzo de El

Escorial, Palacio Real de El Pardo, Palacio Real de Aranjuez ;

Ségovie – Palacio Real de la Granja de San Ildefonso, Palacio Real de

Riofrio ;

Palma de Majorque – Palacio Real de la Almudaina.

52

FRANCE

Établissement Public du musée et du domaine national de Versailles

Château de Versailles, Grand Trianon et Petit Trianon.

Établissement public du domaine national de Chambord

Château de Chambord.

HONGRIE

Gödöllὃ Királyi Kastély Kht

Palais royal de Gödöllὃ.

ITALIE

Ministero per i Beni e le Attività Culturali, Rome

Turin – Residenze Reali dei Savoia : Palazzo Reale di Torino, Castello

Rela di Racconigi Castello Ducale di Agliè Pallazzina di Caccia di

Stupinigi ;

Naples – Residenze dei Borbone : Palazzo Reale di Napoli, Palazzo Reale

di Capodimonte, Bosco di Capodimonte, Reggia de Caserta.

Regione Piemonte - Direzione Cultura, Turismo e Sport, Turin

Residenze Reali dei Savoia : Castello di Rivoli, Castello di Valcasotto,

Castello della Venaria Reale e Mandria.

53

PAYS-BAS

Paleis Het Loo Nationaal Museum, Apeldoorn

Paleis Het Loo.

POLOGNE

Muzeum Pałac w Wilanowie, Varsovie

Palais de Wilanów.

Zamek Krolewski w Warzawie

Château royal de Varsovie.

PORTUGAL

Ministério da Cultura / Instituto dos Museus e da Conservação

Palácio Nacional de Mafra.

Parques de Sintra-Monte da Lua, Sintra

Palácio Nacional de Sintra, Palácio Nacional de Queluz, Palácio

Nacional de Pena.

54

SUEDE

Royal Collections Kungl. Slottet, Stockholm

Drottningholm Palace, Gripsholm Castle, The Royal Palace, Rosendal

Palace, Roserberg Palace, Strömsholm Palace, Tullgarn Palace

Ulriksdal Palace, Gustav III’s Pavilion at Haga, The Chinese Pavilion.

ROYAUME-UNI

Historic Royal Palaces, Hampton Court Palace, Surrey

The Tower of London, Hampton Court Palace, Kew Palace, the

Banqueting House, Whitehall Palace, the State Apartments, Kensington

Palace.

Institution associée

RUSSIE

The Peterhof State Museum-Reserve, Saint-Pétersbourg

Palais de Peterhof.

Depuis novembre 2013, le Bureau de l’ARRE se compose de sept membres, à savoir85

:

Catherine Pégard, Présidente

Présidente, Établissement public du château, du musée et du domaine national de Versailles,

France

Hartmut Dorgerloh, Vice-président

Directeur général, Stiftung Preussische Schlösser und Gärten Berlin Brandenburg, Allemagne

Axel Harms, Vice-président

Conservateur, Directeur de la communication, Collections royales danoises, Danemark

85

Source : site internet de l’ARRE, http://www.europeanroyalresidences.eu/?locale=fr

http://www.europeanroyalresidences.eu/?locale=fr

55

Béatrix Saule, Secrétaire générale

Directeur du musée, Etablissement public du château, du musée et du domaine national de

Versailles, France

Elżbieta Grygiel, Secrétaire générale adjointe

Directrice de la communication, Palais-musée du roi Jan III à Wilanów, Pologne

Franz Sattlecker, Trésorier

Directeur, Schloss Schönbrunn Kultur- und Betriebsges.m.b.H., Autriche

Tibor Gönczi, Trésorier adjoint

Directeur, Gödöllői Királyi Kastély Közhasznú Nonprofit Kft, Hongrie

Les membres du Bureau sont élus lors de l’Assemblée générale pour une période de 3 ans,

renouvelable deux fois.

b. Analyse des ressources

Ressources humaines et spécificités organisationnelles

La spécificité principale de l’Association des Résidences Royales Européennes vient

de son organisation en réseau européen. Qu’est-ce qu’un réseau ? Judith Staines propose la

définition suivante : « [un] système interactif dont le dynamisme est intimement lié à la

participation et au partage d’informations communes »86

. Elle décrit également quatre

caractéristiques inhérentes aux réseaux, et plus particulièrement aux réseaux culturels

européens : l’ouverture, l’adaptabilité, la diversité des membres et « la coexistence de

messages émanant de cultures différentes »87

. Cette description correspond tout à fait à

l’ARRE, le travail en réseau est fortement marqué par les notions de communications et

d’échanges c’est une véritable plateforme qui repose avant tout sur un réseau humain, à la fois

atout et contrainte. En effet, l’engagement au sein de l’association et du réseau est volontaire

et nécessite une certaine motivation, il est parfois difficile de fédérer tous les membres autour

d’un projet, la figure du coordinateur est alors primordiale. D’un point de vue structurel, le

statut d’association et le mode d’organisation en réseau permettent souplesse, adaptabilité et

donc réactivité.

86

STAINES, Judith, Les réseaux, un avenir pour la coopération culturelle en Europe, Forum Européen pour les

Arts et le Patrimoine, Bruxelles, 1996, p.12. 87

Ibid.

56

L’Association des Résidences Royales Européennes, en elle-même, s’organise autour de trois

organes de gestion : l'Assemblée générale, le Bureau et le Secrétariat-coordination.

L'Assemblée générale est l'organe décisionnaire, elle est composée des membres actifs à jour

dans le paiement de leurs cotisations à la date de la réunion. Les membres associés peuvent

participer aux réunions de l'Assemblée Générale mais ils n'ont pas le droit de voter. Les

réunions se tiennent annuellement en session ordinaire. Cette assemblée à la charge

notamment de délibérer sur le programme des activités, les comptes de chaque exercice, le

budget prévisionnel, l'admission de nouveaux membres, la radiation d'un membre, la fixation

du montant des cotisations, les projets d'acquisition immobilière, l'acceptation des dons et

legs, l'élection du Président, des deux Vice-présidents, du Secrétaire général, du Secrétaire

général adjoint, du Trésorier adjoint, tous choisi parmi les représentants des membres actifs de

l'ARRE pour assurer une représentativité du Réseau des résidences royales européennes88

.

Le Bureau est l'organe de direction, il se compose de sept membres élus par l’Assemblée

Générale : le Président, deux Vice-présidents, le Secrétaire Général, le Secrétaire Général

adjoint, le Trésorier et le Trésorier adjoint. Ces membres « doivent exercer une activité au

sein des institutions de gestion faisant partie des membres actifs de l’ARRE »89

et « ils sont

choisis en vertu de leur compétence professionnelle »90

. Chaque membre du Bureau à des

attributions précises91

et le Bureau dans son ensemble « est habilité à employer, au nom de

l’ARRE, les fonds nécessaires » à la réalisation de son objet et il à la charge de préparer les

projets et le budget tout en contrôlant leur mise en œuvre. Il propose également le montant des

cotisations qui seront ensuite soumis au vote de l’Assemblée générale.

Le Secrétariat-coordination, organe support pour la gestion quotidienne de l'association,

coordonne ses activités. Ainsi, pour une meilleure coordination chaque institution membre a

identifié en son sein un professionnel considéré comme interlocuteur privilégié du Réseau, qui

assure le suivi des dossiers courants, la bonne communication entre l'ARRE, par le biais de

son secrétariat-coordination, et son institution, enfin il impulse les projets collaboratifs.

En termes d’effectifs, l'association emploie une personne à temps plein qui s'occupe de

gérer le secrétariat et la coordination du Réseau, c’est le coordinateur, figure phare du

réseau92

. Ponctuellement, l'association recrute des stagiaires en temps partiel ou complet afin

de palier à l'accroissement temporaire de travail notamment lors du montage de projets

européens. Enfin, les membres siégeant à l'Assemblée générale et au Bureau le font de

manière bénévole, ils ne sont pas rémunérées ; cependant, ils peuvent recevoir des

remboursements de frais, dont les modalités sont fixées par l'Assemblée générale, comme

mentionné dans les statuts de l'ARRE.

Ainsi, l'association fonctionne sur une dynamique de projet et son administration

repose sur des réunions plénières. Et, malgré l’effectif « réel » réduit, un employé salarié,

l’association peut compter sur ses institutions membres et notamment sur les personnes

référents qui les représentent pour assurer la pérennité du réseau et de ses activités que nous

88

Cf. annexe n°2, les statuts de l'Association des Résidences Royales Européennes, article 6. 89

Ibid., article 7. 90

Ibid. 91

Ibid., article 7, sections 7.4 à 7.6. 92

L’actuel coordinateur du Réseau, Céline Delmar, est en poste depuis 10 ans, elle bénéficie donc d’une solide

expérience. Sa formation initiale est composé d’un cursus en Histoire, complétée par un cursus en Histoire de

l’Art à l’Ecole du Louvre et enfin un Master II Professionnel « Histoire et gestion du patrimoine culturel français

et européen » de l’Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne.

57

détaillerons dans une prochaine partie. Mais, à terme, le réseau peut rencontrer des difficultés

par manque de moyens humains exclusifs.

Ressources financières

Les ressources de l’ARRE peuvent prendre plusieurs formes comme mentionné dans

ses statuts93

: cotisations des membres, contributions des membres pour services spécifiques,

des dons et legs, des subventions publiques et privées et de toute autre source de financement

non interdite par les lois et règlements en vigueur.

Cependant, dans les faits, les recettes de l’association reposent essentiellement sur les

cotisations des membres qui servent à financer son fonctionnement, c'est-à-dire le salaire d'un

salarié, qui constitue le plus grand poste de dépenses, les frais de voyages et frais courants tels

que traduction, organisation de l'Assemblée Générale. Afin de financer ses activités, l’ARRE

se tourne en premier lieu vers ses membres, mais aussi vers la Commission Européenne afin

de bénéficier de subventions vitales pour mener à bien des projets d’envergure. D’ailleurs

cette caractéristique se retrouve dans de nombreux réseaux culturels européens et la plupart de

ces réseaux rencontrent des difficultés financières94

.

Au fil du temps, l’ARRE a su maintenir un budget équilibré, en s’élargissant, en mettant un

place un système de cotisation et en augmentant le montant de cette dernière. En 2006,

l’ARRE comptait 9 membres et avait un budget d’environ 27.000 euros. En 2007, lors de la

réunion plénière de l’association, les 1er et 2 février 2007 à Vienne, le montant de la

cotisation a été fixé à 4.000 euros par membre actif, son budget se montait à environ 60.000

euros. En 2008, le montant de la cotisation a été remis en cause lors d'une réunion plénière et

adapté en fonction de la taille des institutions. Ainsi, les grandes institutions paient 8.000

euros, les moyennes 6.000 euros et les petites 4.000 euros. Avec 14 membres actifs et une

subvention emploi jeune pour le poste du coordinateur, les recettes de l'année 2008 s’élevaient

à environ 64.000 euros. En 2012, l’ARRE comptait 16 membres et avec l’obtention d’une

subvention européenne dans le cadre du projet DEHRR (Discovering European Heritage in

Royal Residences) le budget s’élevait à environ 152.000 euros. En 2013, les recettes liées aux

cotisations ont augmenté, de 92.000 euros elles sont passées à 103.000 euros, malgré une

baisse générale des recettes dues à la fin de la subvention européenne.

Ainsi, le budget de fonctionnement lié aux cotisations est globalement croissant, et

équilibré grâce à une bonne gestion. Il dépasse désormais 100.000 euros annuel. Cependant, le

risque de non-paiement des cotisations par les membres existe, surtout en ces temps de crises,

mais le potentiel lié à l’élargissement est important et il peut contrebalancer cet état de fait.

Concernant l’obtention de subventions cela reste des recettes variables et donc elle influence

et impacte directement les activités de l’ARRE, ce qui entraine certaines années une réduction

de celles-ci. D’un point de vue quantitatif, l’association réalise peu d’excédents mais dispose

d’une petite réserve financière.

93

Ibid., article 9. 94

SAUX, Eve (le), Les réseaux culturels européens : enjeux et opportunités, mémoire de master 2, Université de

Cergy-Pontoise, 2008, p.8.

58

Ressources physiques

L’ARRE ne possède aucun équipement spécifique ou patrimoine immobilier. En

revanche, le siège social et le secrétariat-coordination de l'ARRE se situe au pavillon Jussieu,

au cœur du domaine de Trianon. Cet espace mis à disposition par l’Etablissement Public du

Musée et du Domaine National de Versailles (EPV) accueille également le Centre de

Recherche du Château de Versailles (CRCV) dont l’objet est « la recherche et la formation sur

les lieux et expressions du pouvoir tels qu’ils sont représentés à Versailles et en Europe,

principalement aux XVIIe et XVIIIe siècles »95

. Créé en 2004, par l’EPV, le CRCV a changé

de statut dès 2006 pour devenir un Groupement d’Intérêt Public (GIP), qui « autorise la mise

en commun des moyens humains, intellectuels, matériels et financiers, publics ou privés, qui

sont nécessaires au développement d’une activité scientifique de recherche »96

.

Cette proximité avec le château de Versailles, membre fondateur et le CRCV permet

de mettre en évidence les liens qui unissent ces trois structures. En effet, le conseil

d’administration du CRCV est présidé par Catherine Pégard, présidente de l’Etablissement

public du château, du musée et du domaine national de Versailles, mais aussi de l’ARRE et la

direction du CRCV est assurée par Béatrix Saule, directeur du musée, Etablissement public du

château, du musée et du domaine national de Versailles et secrétaire générale de l’ARRE.

L’ARRE peut également bénéficier grâce aux membres du Réseau d’espaces dans les

résidences royales européennes afin d’organiser ses activités. Il est d’usage que chacune leur

tour les résidences accueillent les réunions plénières et les activités dont elles sont partenaires.

Pavillon Jussieu, domaine de Trianon, Château de Versailles, France.

95

Source : site du CRCV, http://chateauversailles-recherche.fr/francais/le-centre/presentation 96

Ibid.

59

c. Compétences et capacité stratégique

L’ARRE regroupe un ensemble de membres aux compétences professionnelles

spécifiques aux résidences royales européennes, qui sont aussi des châteaux-musées. Elles se

différencient ainsi des musées classiques créés ad hoc. Ces professionnels partagent les

mêmes préoccupations et partagent ainsi informations, expériences et bonnes pratiques.

Cette spécificité liée au type de patrimoine représenté par le Réseau constitue le cœur de

compétence97

de l’ARRE, elle permet un potentiel d’élargissement important tant en Europe

que dans le monde, une augmentation de sa reconnaissance et de sa légitimité auprès d’un

public professionnel, mais également auprès du grand public. Enfin, cette compétence est

spécifique.

De par sa nature de réseau culturel européen, l’ARRE fonctionne sur une dynamique

de projets transnationaux. Une présentation des activités et un historique des projets

marquants permettront d'évaluer son expérience et sa performance dans le domaine de la

gestion de projet culturel au niveau européen.

Depuis sa création, les activités du Réseau des résidences royales européennes ont bénéficié

d'un soutien financier par l'Union Européennes notamment dans le cadre de programmes

spécialisés. Le Réseau a reçu deux subventions européennes (130.000 euros) dans le cadre du

programme Raphaël, l'une en 1997 pour le projet Les hauts lieux de l'Histoire et l'autre en

1999 pour le projet Réseau des grandes institutions patrimoniales en Europe.

En 2001, le Réseau prend une nouvelle envergure avec sa formalisation en association et son

élargissement. Le premier grand projet de l'association, Patrimoine et Histoire (2002-2004)

soutenu par le programme Culture de la Commission Européenne a permis aux membres de

se rencontrer et de mieux se connaitre.

Ils définissent alors trois objectifs communs :

Améliorer l'accès des Européens à l'histoire qu'ils partagent ;

Sensibiliser les citoyens européens à la sauvegarde de leur patrimoine commun ;

Développer les « bonnes pratiques » ou les « expériences nouvelles » en matière de

tourisme culturel, d’accueil des publics et de gestion des sites98

.

En 2002, l'ARRE a organisé un colloque international intitulé Couleurs de l'architecture qui a

permis de faire un état des lieux des connaissances, des méthodes d'analyse et des techniques

de restauration des châteaux-musées en Europe.

En 2004, à Copenhague, les membres de l'ARRE établissent et signent la Charte du Réseau

des Réseau des Résidences Royales Européennes. Etape conclusive du projet Patrimoine et

Histoire, elle a permis d'identifier les points fédérateurs qui ont permis aux pays membres de

collaborer pendant ces trois années99

. C'est avant tout un outil de communication pour le

Réseau que les membres s'engagent à diffuser aux acteurs culturels et patrimoniaux

européens.

97

Notion introduite par Gary Hamel et C.K. Prahalad dans un article intitulé « The Core Competence of the

Corporation », Harward Business Review, vol. 68, n°3, May-June 1990, p. 79-93. 98

Source : site officiel de l'ARRE, http://www.europeanroyalresidences.eu/?locale=fr 99

Cf. annexe n°3, la charte du Réseau des résidences royales européennes.

60

De 2008 à 2014, l'ARRE à mener un projet de mobilité professionnelle individuelle Sharing

Skills in Europe, dans le cadre du programme européen Léonardo da Vinci, qui offre des

bourses aux professionnels afin qu'ils partent en mission dans le différents châteaux-musées

membre de l'ARRE. Avec la fin de ce programme, l'ARRE a tenté de trouver une solution

alternative, elle l'a trouvé avec le programme Erasmus + qui offre des possibilités de mobilité

professionnelle en groupe cette fois-ci et elle réfléchit actuellement à la forme que pourrait

prendre ces mobilités pour s'inscrire dans ce programme.

Entre 2009 et 2011, toujours soutenu par le programme Culture, l'association a développé un

projet touchant directement le grand public : Discovering European Heritage in Royal

Residences (DEHRR). Il avait pour ambition de développer les partenariats entre les services

éducatifs des membres de l'ARRE et de valoriser le patrimoine commun auprès du jeune et

grand public européen. Ce projet était divisé en trois actions : Action 1 - Classes Européennes

du Patrimoine, Action 2 - Journées Européennes du Patrimoine, Action 3 - Printemps de

l'Europe. Il a permis de nombreuses retombées positives tant pour les membres que le grand

public. En effet, les résidences ont pu enrichir leur offre culturelle existante et le grand public

et notamment les publics scolaires ont bénéficié d'un accueil spécifique qui leur a permis de

se familiariser avec l'héritage culturel européen commun.

En parallèle des projets subventionnés, l'ARRE organisent de manière régulière d'autres

activités telles que les réunions techniques, colloque, séminaire ou conférence. Ainsi, en 2014,

l'association a organisé quatre réunions techniques sur les thèmes suivants : « L'usage du

système d'information géographique pour améliorer l'entretien des résidences historiques » et

« Améliorer l'accessibilité des châteaux-musées » qui ont déjà eu lieu. Sont planifiés pour la

fin de l'année « Remeublement des palais et châteaux » et « Recherches et Résidences

Royales ». Ces réunions sont l'occasion pour les membres d'échanger sur un domaine de

compétence en particulier et sur leur expérience en la matière. Deux conférences sont

également au programme, l’une sur le thème du « Pouvoir et Architecture. Résidences des

monarques et sièges des parlements en Europe - formes et fonctions (XVe-XXIe siècles) »

organisée par l’un des membres en avril et l’une en octobre sur « L’authenticité dans la

conservation des demeures historiques et châteaux-musées ».

L'Association des Résidences Royales Européennes, grâce à ses multiples expériences

dans la gestion de projets culturels européens subventionnés ou non par la Commission

Européenne est dans une position favorable pour répondre aux nouveaux appels à

propositions de la Commission Européenne et développer des projets propres d’une certaine

envergure. Elle a parfois du faire face à des refus de candidatures aux subventions, mais elle a

su être réactive et rebondir. Le programme des activités pour l’année 2014 est riche et les

propositions pour les prochaines années sont à l’image de l’ARRE, audacieuse et ambitieuse.

61

d. Diagnostic interne

Forces :

L’Association des Résidences Royales Européennes bénéficie d’une taille notable en

termes de nombres de membres, elle compte 18 institutions de gestion qui représentent

quelques 80 châteaux-musées à travers l’Europe et en Russie. Le Réseau mutualise ainsi tout

un réseau de professionnels aux compétences spécifiquement adaptées aux châteaux-musées.

Parmi ses membres, il y a des résidences qui bénéficient déjà d’une forte notoriété voire d’une

image de marque telles que le château de Versailles, membre fondateur, et le château de

Schönbrunn. Cet état de fait marque une certaine reconnaissance du milieu professionnel, de

plus chaque année plusieurs candidatures sont examinées, ce qui montre l’intérêt pour le

Réseau. Son potentiel d’élargissement est important, certains pays européens ne sont pas

représentés ; de plus, la charte du Réseau laisse la possibilité à une ouverture au-delà des

frontières de l’Europe. En outre, de par son expérience de 19 années d’existence et dans de

multiples projets culturels transnationaux notamment des projets avec des actions tournées

vers le grand public, l’ARRE bénéficie de solides atouts pour développer de manières

récurrentes des actions et activités vers le grand public.

Faiblesses :

Les faiblesses de l’ARRE reposent sur son organisation structurelle en Réseau culturel

européen. Son financement propre est insuffisant pour les projets d’envergure, elle est

dépendante des ressources financières extérieures telles que les subventions européennes qu’il

est de plus en plus difficile d’obtenir face à une concurrence accrue, d'où la nécessité de

trouver d'autres sources de financement. Ce manque financier entraîne de fait un déficit en

ressources humaines, l’un des plus important poste de dépenses. Mais avec une activité

reposant sur le volontariat et la participation active des membres, le risque est présent, et à

termes cela peut se détériorer et engendrer une stagnation de l'évolution du Réseau. Enfin, peu

médiatique, sa notoriété auprès du grand public est relative, en effet ce dernier connait

davantage certaines résidences royales européennes de manières indépendantes.

62

3. Bilan diagnostic

OPPORTUNITES

- associations culturelles sous-représentées

en France ;

- faible concurrence auprès du grand public ;

- augmentation croissante de l'implication

des bénévoles particuliers et

professionnalisation ;

- le secteur associatif grandi d'année en

année ;

- tendance au mécénat des entreprises dans

les domaines culturel et humanitaire ;

- tendance à l'augmentation des dons des

particuliers, notamment à travers le

« crowdfunding ».

MENACES

- diminution des subventions d'année en

année ;

- augmentation de la concurrence dans le

secteur associatif ;

- concurrence avec les entreprises pour les

ressources financières privées.

FORCES

- un réseau important de professionnels aux

compétences spécifiques ;

- diversité des membres et forte notoriété de

certains ;

- intérêt croissant des professionnels avec

une multiplication des candidatures ;

- potentiel d'élargissement important ;

- longue expérience dans le domaine de la

gestion de projet culturel européen et

expérience réussie dans des actions grand

public.

FAIBLESSES

- ressources financières insuffisantes ;

- ressources humaines exclusives

insuffisantes ;

- faible notoriété auprès du grand public.

63

4. Exemple de la stratégie de diversification d'association dans le

secteur culturel européen

Avec la multiplication des réseaux culturels européens dans les années 1990, qui ont

pris pour beaucoup le statut d’association, la concurrence pour l’obtention des subventions

européennes s’est accrue. Comme nous l’avons mentionné, ces réseaux font souvent face à

des difficultés financières importantes. Afin d’illustrer les perspectives de développement

envisageable par l’Association des Résidences Royales Européennes, nous allons étudier un

exemple de stratégie de diversification d’une association dans le secteur culturel européen.

Nous avons choisi une association belge, similaire à l’ARRE par sa nature et son

fonctionnement qui a développé ses actions vers de nouvelles cibles et qui a petit à petit

diversifier ses services.

Nous avons pris pour exemple le « Réseau européen des Centres de Formation

d’Administrateurs culturels » (ENCATC), association internationale sans but lucratif dont le

siège sociale se trouve à Bruxelles. Elle a vu le jour en 1992 dans un contexte européen

d'émulation atour de la formation des professionnels dans le monde la culture et l’importance

du management culturel. Elle regroupe un réseau de centres de formation et de personnes

physiques professionnellement impliquées dans le secteur culturel et qui adhèrent aux

objectifs de l'association. Elle pour objet de développer la formation des administrateurs

culturels en Europe en développant des partenariats avec des centres de formation au niveau

européen. Elle met en œuvre différentes activités pour la réalisation de son objet100

:

Permettre et encourager la formation des formateurs ;

Faciliter l'échange d'informations entre les différents centres proposant des formations

en administration culturelle ;

Identifier et soutenir des projets de recherche communs aux membres ;

Organiser des projets qui contribuent à la réalisation des buts de l'association ;

Organiser la réunion annuelle de l'Assemblée Générale et Conférence ;

Sensibiliser les institutions européennes concernant les politiques d'information et de

formation dans le domaine de l'administration culturelle ;

défendre les intérêts des centres européens de formation en administration culturelle à

un niveau européen.

Dès 1999, elle lance un fond pour la mobilité des professionnels, le "Thomassen Fund" et en

2000, elle obtient le titre d'ONG avec relations opérationnelles avec l'UNESCO.

A partir de 2004, elle propose une première conférence à Cracovie en Pologne à destination

des étudiants. En 2008, elle lance une newsletter en vue de communiquer régulièrement avec

eux : ENCATS'S PRAXIS. D'un cœur de cible exclusivement professionnel, elle s'ouvre petit

à petit aux étudiants, cible des professionnels de son réseau, afin de soutenir leur mobilité en

tant que futur professionnel. Elle adopte donc une stratégie de diversification centrée sur de

nouvelles cibles en leur proposant des services adaptés. En 2010, l'ENCATC lance un

programme de mobilité mondial pour les professionnels, formateurs, enseignants, chercheurs

et étudiants et investit par la même occasion les réseaux sociaux. Enfin, en 2012 elle créée un

outil online regroupant articles, interview, vidéos sur la politique et le management culturel et

artistique à des fins pédagogiques.

100

Statuts de l'association, source : site officiel ENCATC, http://www.encatc.org/pages/index.php

64

III. Analyse du terrain

1. Méthodologie

2. Axes de recherche

3. Résultats

Palais de Peterhof, Russie.

65

1. Méthodologie

Nous avons choisi de faire une étude qualitative afin de guider nos recherches de

stratégies de diversification. Pour cela, nous allons mener des entretiens d’environ une heure

avec neuf personnes d’horizons très différents qui ont en commun un intérêt pour le tourisme

culturel. Ce choix s’est fait dans l’optique de pouvoir s’adresser à des professionnels du

milieu culturel et/ou associatif ainsi qu’au grand public. Une étude qualitative permet de

récolter un maximum d’informations, bien que subjectives, sur le sujet étudié. Dans notre cas,

cela nous permettra de déterminer les attentes du grand public quant à l’offre proposée,

comment communiquer le projet, ainsi que comment fidéliser le grand public. De plus, les

professionnels pourront nous éclairer sur la démarche qu’ils suivraient en étant confrontés à

cette problématique.

L’étude qualitative permet une meilleure approche du sujet puisque le but est de faire parler la

personne interrogée sur un sujet qui l’intéresse. Cela nous aidera également à déterminer le

positionnement à adopter, les stratégies marketing à mettre en place, ainsi que les façons de

communiquer avec le grand public et faire connaitre l’association.

2. Axes de recherche

L’étude qualitative nous permettra de nous guider dans le choix de nos stratégies de

marketing et de communication. Ainsi, il est tout d’abord important d’étudier le

positionnement à adopter afin de toucher le grand public tout en gardant la qualité de l’offre et

l’image d’un réseau professionnel. Il serait intéressant de voir si l’Association des Résidences

Royales Européennes est déjà connue du public et si oui, comment elle est perçue. Cela nous

permettra de déterminer si l’association bénéficie d’une image positive ou s’il faut au

contraire revoir son positionnement. Le positionnement souhaité serait une association qui

soit ouverte et accessible à tous, tout en gardant sa qualité et son aura presque scientifique. La

cible élargie est certes le grand public, or, le cœur de cible serait les amateurs de tourisme

culturel, les jeunes de 16-30 ans, ayant déjà un certain bagage culturel et ayant les moyens de

voyager pour voir les autres résidences membres.

Après avoir déterminé comment attirer les consommateurs, il faudrait aussi déterminer une

politique relationnelle qui permettrait de les convertir et les fidéliser. Nous avons vu dans

notre étude qu’il est moins coûteux de fidéliser un consommateur que d’en attirer de

nouveaux à chaque fois. Ainsi, comment faire revenir un visiteur à une même résidence, et

surtout comment lui donner envie d’aller en visiter une autre, souvent dans un autre pays ?

Enfin, ces stratégies de communication vont nécessiter de la main d’œuvre, un accroissement

des ressources humaines puisque l’association ne compte qu’une employée à plein temps. Cet

accroissement aura aussi nécessairement un coût : comment trouver les ressources financières

pour ouvrir l’association au grand public ?

66

Avant d’entamer l’entretien qualitatif, il serait bon de présenter brièvement l’ARRE à

l’interlocuteur :

L'Association des Résidences Royales Européennes a été créée en 2001 afin de donner un

cadre légale/juridique au Réseau des résidences royales européennes créé en 1995 à l'initiative

du Château de Versailles. Ce Réseau compte 18 institutions membres qui regroupent plus de

80 châteaux-musées dans toute l'Europe et en Russie. Il s'inscrit dans la politique culturelle

européenne dont la volonté est de rassembler les peuples de l'Europe et leur faire découvrir

leur histoire commune.

L'ARRE est une association déclarée régie par la loi du 1er juillet 1901 modifiée et ses textes

d'application. Son siège se trouve au château de Versailles - RP 834 - 78008 Versailles cedex.

La durée de l'ARRE est portée à 99 ans à compter de la déclaration faite conformément à la

loi de 1901.

Les trois organes administratifs de l'ARRE sont : l'Assemblée générale, le Bureau et le

Secrétariat de coordination. L'Association emploie une personne à temps plein qui s'occupe de

gérer le secrétariat de coordination du Réseau. Les personnes siégeant à l'Assemblée générale

et au Bureau le font de manière bénévole.

Les ressources de l'ARRE sont composées principalement des cotisations des membres, des

contributions des membres pour services spécifiques, des dons et legs, des subventions

publiques et privées et de toute autre source de financement non interdite par les lois

et règlements en vigueur.

3. Guide d’entretien

Guide d’entretien professionnel :

- Avez-vous déjà entendu parler de l’Association des Résidences Royales

Européennes ? Si oui, qu’en savez-vous ?

- Quel positionnement faudrait-il adopter afin de l’ouvrir au grand public ?

- Quels sont les dispositifs ou activités à mettre en place pour pouvoir communiquer

avec le grand public ? (communication sur les réseaux sociaux, événements,

stratégie marketing…)

- Que conseilleriez-vous pour fidéliser le visiteur et le faire revenir ?

- Selon vous, comment obtenir davantage de ressources financières pour mettre en

place ces activités ?

67

Guide d’entretien grand public :

- Avez-vous déjà entendu parler de l’Association des Résidences Royales

Européennes ? Si oui, qu’en savez-vous ?

- Etes-vous déjà allé à une des résidences royales de l’association ? Si oui,

lesquelles ?

- Comment choisissez-vous vos visites ?

- Comment obtenez-vous les informations nécessaires pour planifier vos visites ?

- Quelles activités aimeriez-vous voir mettre en place dans les institutions

culturelles ? Qu’est-ce qui vous ferait venir à une des résidences ?

Nous avons choisi de faire l’entretien avec des personnes d’âges et de milieux variés afin

d’avoir le plus de recommandations possibles. Ainsi, nous avons fait passer l’entretien à cinq

professionnels dans le milieu pédagogique ou culturel :

- La responsable pédagogique de notre MBA, professeure de marketing fondamental

et marketing culturel ainsi que Consultante Communication et RP chez

Pamplemousse Presse, afin d’avoir son avis sur le positionnement à adopter ;

- Un professeur de l’école MBA ESG qui est consultant web, spécialisé en E-

Marketing, afin qu’il puisse nous guider sur la communication digitale ;

- La Chef de projet multimédia/Réseaux sociaux du Château de Versailles ;

- Une conseillère en développement stratégique des projets culturels et chef de

projet pour le Festival d’Avignon ;

- La coordinatrice du Réseau des résidences royales européennes.

Puis nous avons interrogé cinq membres du grand public afin d’avoir leur ressenti sur cette

diversification ainsi que les méthodes à mettre en place selon eux pour communiquer avec les

consommateurs :

- Une étudiante diplômée du CELSA en Communication ;

- Un étudiant en master de Médiation Culturel à la Sorbonne Paris IV ;

- Un étudiant en dramaturgie au Cours Simon ;

- Une chargée de partenariats médias dans l’agence CARAT.

68

4. Résultats

En général, les professionnels ont vaguement entendu parler de l’association, sans trop

connaitre ses projets et limites d’actions. Le grand public n’en a pas entendu parler, ce qui

n’est pas étonnant au vu de la professionnalisation du réseau. Les recommandations qui sont

revenues les plus fréquemment favorisant le développement de l’association ont été :

- Par les professionnels :

o Un marketing B to C

o La communication sur les réseaux sociaux

o Le mécénat d’entreprise et de particulier

o La mise en place d’itinéraires culturels

o Les partenariats avec les opérateurs touristiques

o L’élaboration d’une stratégie de marque (en s’appuyant sur de grandes

institutions telles que le Château de Versailles ou Hampton Court)

o Relations presse afin d’avoir des prescripteurs

o La création d’outils de fidélisation (points cadeaux, abonnements…)

- Par les consommateurs grand public :

o Le lancement d’une chaine youtube

o Le crowdfunding sur de gros projets

o La communication sur les réseaux sociaux

o La création d’un Buzz Marketing

o La création d’outils de fidélisation

69

IV. Recommandations :

1. Les perspectives de développement de l'association

2. Justification de l'ouverture au grand public

3. Moyens à mettre en place pour la diversification

4. Enjeux de la diversification

Hampton Court, Angleterre.

70

1. Les perspectives de développement de l’association

Les perspectives de développement sont multiples pour permettre d’accroitre les

prospectives de financements et les projets de l’association.

Une des premières solutions serait d’agrandir l’association en accueillant davantage de

membres, de résidences royales. Cela permettrait d’étendre l’association et ses projets à

l’international, de créer de nouveaux partenariats avec la Chine ou l’Argentine par exemple.

L’association pourrait étendre son rayonnement au-delà des frontières européennes afin de lier

le patrimoine culturel historique européen avec ceux des pays d’Asie ou d’Amérique du Sud.

Ce projet pourrait donner lieu à des subventions de la part de divers pays, d’augmenter les

sources de financements pour donner lieu à des projets d’envergure internationale. Cela

permettrait également une communication à grande échelle de l’association ainsi que

d’accroitre sa reconnaissance professionnelle.

Une autre mesure serait d’augmenter les partenariats privés afin de bénéficier de mécénat

financier ou de compétence. Les entreprises pourraient être variées, allant de grosses

entreprises internationales telles que Google, à des banques ou assurances, des sociétés

pouvant bénéficier d’une valorisation en apparaissant sur les supports de communication de

l’association.

La dernière mesure est celle que nous conseillons dans un premier temps pour l’association :

ouvrir l’association au grand public. En termes de stratégie marketing, il faudra redéfinir la

communication qui pour le moment se déroule en B to B (Business to Business), et qui

deviendrait du B to C (Business to Customer). Le marketing et la communication de l’ARRE

devront s’adapter à ce changement en termes de positionnement, de volonté d’attirer et de

fidéliser un consommateur. C’est la stratégie de développement que nous trouvons la plus

logique car peu chère et possiblement assez lucrative. De plus, l’association pourra s’appuyer

sur des institutions connues mondialement pour attirer un public international.

2. Justification de l’ouverture au grand public

Ce réseau pour l’instant professionnel pourrait grandement bénéficier de cette

ouverture au grand public. Tout d’abord, cette stratégie souligne la volonté de l’Association

des Résidences Royales Européennes de fédérer et proposer des offres culturelles sur un

niveau européen. Les actions seront davantage tournées vers le grand public afin d’attirer les

consommateurs vers l’association qui propose la découverte d’un patrimoine historique et

culturel européen.

Cela permettrait évidemment d’augmenter la visibilité de cette association, pour le moment

connue seulement par un public de professionnels. A travers les outils de communication tels

que les brochures, affiches et les réseaux sociaux, il sera possible d’atteindre un très large

public.

L’ouverture au grand public peut aussi être un argument pour obtenir des subventions

étatiques puisqu’elle augmente la volonté de fédérer des valeurs culturelles et historiques ainsi

que de les rendre plus accessibles. De même pour créer des partenariats mécénats, l’entreprise

71

sera davantage encline à devenir mécène d’une association reconnue nationalement et

internationalement par un large public, et en particulier par la clientèle de l’entreprise. Cela

leur facilitera la communication de leurs valeurs et leur permettra d’étendre leur visibilité.

Nous soulignons néanmoins qu’il est indispensable de garder une relation privilégiée

entre les membres et l’association afin de préserver le Réseau. De même, il sera primordial de

préserver une aura scientifique de qualité et ne pas basculer dans la vulgarisation des sujets et

supports. L’ARRE reste tout d’abord un réseau de professionnels qui développent des projets

ensemble afin de préserver le patrimoine commun des résidences. L’ouverture au grand public

ne doit en aucun cas affecter la qualité de l’offre mais seulement la rendre plus accessibles.

Les moyens que nous proposons permettent cette ouverture de façon dynamique et

pédagogique afin d’attirer le consommateur en proposant une offre culturelle originale et

dépaysante.

3. Moyens à mettre en place pour la diversification

Nous pouvons recommander plusieurs moyens pour mettre en place cette ouverture au

grand public, que nous développerons par la suite :

Tout d’abord, il faudra mettre en place une stratégie de communication digitale pour

toucher le grand public ;

La réalisation du projet « TIMELINE » qui liera les résidences entre elles sur un

niveau historique et permettra une vision plus globale de l’association ;

La mise en place d’une stratégie de marque pour que l’association soit associée à

certaines valeurs et pour créer de l’attachement entre le consommateur et l’organisme ;

Encourager le mécénat des particuliers à travers le crowdfunding pour que le

consommateur se sente impliqué dans l’association ;

Favoriser le mécénat d’entreprise afin d’augmenter les fonds et obtenir une

reconnaissance professionnelle ;

La création d’itinéraires culturels afin de fédérer l’association sur un niveau européen ;

Mettre en place des partenariats privés afin de bénéficier de mécénat de compétence.

Dans toutes ces mesures, il sera important d’ouvrir l’association au grand public sans

mettre à mal les relations privilégiées qu’elle entretient avec les membres afin de conserver la

reconnaissance professionnelle qu’elle a acquise.

Afin d’ouvrir l’association au grand public, il sera tout d’abord primordial de mieux

communiquer sur internet, à travers un nouveau site conçu pour le grand public et sur les

réseaux sociaux. Pour cela, il faudra instaurer une stratégie d’E-Marketing, c’est-à-dire une

stratégie de marketing en ligne afin de faire une communication de masse.

72

- Site :

Le premier outil d’information est évidemment le site internet de l’association qui sera

complet et illustré avec de nombreuses photographies des Résidences Royales Européennes.

Bien qu’il existe déjà un site pour les professionnels, il faudrait soit harmoniser le site existant

pour un public large, soit en créer un nouveau qui soit attrayant pour le grand public. Pour

cela, il faudrait un site qui soit aussi informatif qu’esthétique, avec beaucoup de visuels et qui

soit clair. Pour cela, il faudra bien veiller à ce que l’internaute puisse accéder aux

informations nécessaires le plus rapidement possible.

Il faudra également travailler sur le référencement de ce site, afin que cela se fasse de façon

organique pour ne pas être dans l’obligation d’avoir recours à AdWords (référencement

payant). Ainsi, toutes les pages du site et les visuels doivent comporter des mots clés concis et

efficace afin de faciliter le référencement et faire remonter l’association dans la recherche des

internautes. Le succès du référencement pourra être vérifié grâce à l’outil Google Analytics.

La page d’accueil présentera l’association, son objectif, ainsi que des articles de la newsletter.

Le site devra offrir la possibilité de traduire en français ou en anglais (langues officielles de

l’association.) Dans un onglet « Membres » pourrait apparaître une liste de toutes les

institutions et résidences de l’association. Il sera possible d’accéder à une carte de l’Europe

avec toutes les résidences représentées ; une photo de la résidence s’affichant lorsque le

curseur passe sur son point. Si l’internaute clique sur la photo, il sera redirigé vers la page de

la résidence. Chaque résidence aura une page dédiée avec un résumé de son histoire, les

contacts et le site internet de la résidence ainsi que de nombreuses photos du site et des salles

phares.

Une page événement présentera les différentes actualités des sites et de l’association

(assemblée, conférence, expositions…) avec des photos, des contributions de professionnels.

La page contact sera l’occasion pour les internautes de poser les questions qu’ils pourraient

avoir ainsi que d’augmenter la base de données. Un onglet « visios » permettra aux

internautes de faire une visite virtuelle des résidences ou d’avoir accès aux différentes vidéos

mises sur le site. Ces visios peuvent souligner une aide à l’handicap, offrant la possibilité de

voir les résidences. Elles peuvent également être utilisées à but pédagogique et/ou scolaire.

Le site de l’association sera une plateforme permettant d’être connecté à l’association à

travers les réseaux tels que Facebook, Pinterest ou encore Youtube. Il offrira la possibilité de

devenir membre de l’association et de recevoir une newsletter mensuelle. Ceci permettra déjà

une certaine fidélisation du visiteur.

- Portail

Un onglet pourrait également donner accès sur un portail professionnel et éducatif proposant

de nombreux articles ayant un contenu historique plus développé. Pour les professionnels, il

permettra d’accéder aux compte-rendus des colloques ou conférences, aux réunions

techniques et aux dossiers scientifiques des résidences membres. Ce portail sera également

une aide pédagogique pour des enseignants en proposant des ateliers pour les élèves, la

programmation complète des visites jeune public afin de préparer leur future visite. Les

73

enseignants pourront y télécharger des documents adaptés à leur public, des jeux et quizz ainsi

que les vidéos, visios et images des résidences.

Pour y avoir accès, le particulier devra s’inscrire, donner son adresse mail, ce qui alimentera

la base de données de l’association.

- Newsletter

La newsletter trimestrielle permettra de tenir les membres informés des actualités de

l’association. Elle exposera ses activités (conférences et événements), ses assemblées

générales, les projets en cours ou à venir ainsi que les expositions phares qui ont lieu. Y

pourront être inclus des réductions, tarifs préférentiels pour les visites des résidences ou pour

les expositions, ce qui sera attractif et renforcera l’envie de devenir membre. La newsletter a

pour but premier de faire en sorte que le membre se sente privilégié : il a accès à toutes les

informations de l’association et se sent récompensé grâce aux offres de billetterie. Pour

l’association, la newsletter est pratique puisqu’elle permet de tenir informer et fidéliser les

membres grand public ainsi que d’élargir la base de données.

- Facebook

La page Facebook permettra d’informer le grand public des événements qui ont lieu dans

l’association. Les visiteurs peuvent envoyer leurs photos des domaines que l’on rajoutera à la

page régulièrement. Des jeux concours pourront y être ajoutés, sous forme de quizz auxquels

le public peut répondre en ligne. Les lots peuvent varier, d’une invitation à un évènement, à

un voyage à l’étranger pour visiter une résidence. Le réseau permettrait une communication

facilitée, les internautes ayant la possibilité de communiquer, commenter et partager leurs

émotions ou interrogations concernant leur visite.

- Pinterest

Pinterest est un outil particulièrement intéressant dans ce cas puisqu’il permet de

communiquer visuellement sur les résidences. L’internaute pourra partager les photos de

résidences qui lui plaisent, y rajouter celles qu’il a pu prendre lors de ses visites accentuant le

partage et élargissant le public. Cela peut attirer certains visiteurs à venir découvrir des

châteaux dans un cadre magnifique, du mobilier d’époque et des œuvres d’art d’exception.

Cette stratégie permettra de faire connaitre l’association, d’attirer les visiteurs et de les

faire revenir en rajoutant les événements sur les réseaux sociaux. Notre étude qualitative nous

a révélé également l’importance de la mise en place d’un « buzz marketing » pour faire

connaitre l’association. Afin de toucher un large public, il serait intéressant de lancer une

chaine youtube, présentant un voyageur itinérant qui pourrait devenir une sorte de mascotte de

l’association. Sur un ton humoristique et décalé, ce voyageur pourrait proposer des vidéos

d’une quinzaine de minutes présentant une partie de résidence. Il évoquerait son passé et son

architecture en y ajoutant des anecdotes amusantes et intéressantes. Cela permettrait

d’instruire l’internaute tout en lui montrant le lieu de la visite et provoquant l’envie de s’y

rendre. L’on pourrait y a jouter des vidéos plus « sérieuses » des conférences, séminaires, ou

74

interviews, qui ont eu lieu dans une des résidences. Le lancement de cette chaine pourrait se

faire à travers une vidéo « trailer » représentant toutes les résidences royales de l’association,

montrant bien la richesse de l’offre.

La chaine youtube peut être liée à un blog, qui prendrait la forme d’un journal de bord du

voyageur. Chaque article serait sur une visite de résidence ou sur un événement qui a eu lieu

au sein de l’association. L’on y rajouterait énormément de photos pour rendre les visites plus

vivantes. Ceci augmentera la visibilité de l’association et ferait participer activement le

visiteur à l’association. Le ton général de la chaine youtube et du blog se veut ludique bien

que didactique. Le potentiel visiteur pourra apprendre l’histoire des Résidences, voir des

photos et se divertir en apprenant des faits anodins sur les personnes y ayant vécu. Des articles

seront rajoutés régulièrement, donnant la possibilité aux lecteurs de les commenter, de suivre

son voyage et si possible de s’en inspirer.

Une fois que le grand public aura été touché, il faudra veiller à le fidéliser, le faire

revenir aux résidences royales et à l’association en général. L’on pourrait considérer la

création d’une carte membre, favorisant les accès à des expositions ou événements

temporaires, des réductions pour les visites etc… L’abonnement à cette carte membre peut se

faire annuellement et encouragera le visiteur à être un membre « assidu » et à se tenir informé

des projets de l’association.

La stratégie de diversification implique également d’instaurer des projets innovants

qui permettraient de lier les résidences afin de les faire connaitre. Le projet de la

« TIMELINE » a donc été mis en avant dans le cadre du programme Europe Créative et dont

il y aura un nouvel appel à proposition en octobre 2015 et auquel il faudra répondre. Outil

pédagogique visant à contribuer à la compréhension de l’histoire européenne, promouvoir et

améliorer la connaissance de l’histoire des résidences royales, mettre en valeur les liens et

connexions entre les différentes résidences royales et éveiller la curiosité des internautes. Ce

projet est tout à fait innovant puisqu’il n’existe pas aujourd’hui d’outil réunissant et

confrontant les histoires très diverses ni des différents pays européens et encore moins des

résidences royales. Cet outil permettra de mieux communiquer sur notre réseau, enrichira le

discours en mettant en valeur les connexions entre les résidences et le projet offrira des

opportunités pour des futures collaborations et pour rendre visible le réseau à un public plus

large. Le projet peut se trouver sur le site de l’association et permettre à l’internaute de mieux

aborder l’histoire commune des résidences.

De plus, il faut rendre l’association identifiable et assimilée aux résidences royales

européennes. Pour cela, il serait bon de définir une stratégie de marque dans laquelle

l’association évoque de l’envie au consommateur. Elle doit représenter la découverte,

l’émerveillement à travers un discours qualitatif et pédagogique. La stratégie de marque

permet aux consommateurs particuliers ainsi qu’aux entreprises de s’identifier aux valeurs de

l’institution et de concevoir un attachement pour l’association, les rendant plus fidèles. Le

processus de fidélisation est en effet facilité par une stratégie de marque efficace qui implique

une confiance de future satisfaction. Pour cela, elle pourrait s’appuyer les grandes institutions,

déjà mondialement connues, telles que Versailles en France, Hampton Court en Angleterre ou

encore Peterhof en Russie. Les grands événements ou projets peuvent se tenir dans ces lieux

75

dans un premier temps afin de faire connaitre l’association. Pour son ouverture au grand

public, il pourrait être envisageable de trouver un nouveau nom de marque ainsi qu’un

nouveau logo, plus moderne et surtout qui soit universel et exploitable en français et en

anglais. Quoiqu’il en soit, l’association doit absolument garder son aura scientifique, sa

reconnaissance qualitative et son réseau.

Pour que le consommateur se sente vraiment impliqué, il pourrait être intéressant de

rajouter au site un onglet « Devenez mécènes » dans lequel il pourra faire un don financier.

En amont seront définis des sommes de dons variées ainsi que leurs contreparties (une visite

gratuite, un remerciement dans la newsletter, ou pour les plus gros dons un itinéraire culturel

dans plusieurs résidences). Cela permet non seulement une contribution financière, mais

également une forme de fidélisation et une grande implication de la part du public. Le

crowdfunding permet d’établir une relation privilégiée avec le consommateur qui devient co-

producteur des événements de l’association.

De même, le mécénat d’entreprise est fortement conseillé afin d’augmenter les fonds

de l’association, permettre le développement de projets ainsi que procurer une reconnaissance

professionnelle du réseau. Il faudra veiller à proposer le mécénat à des entreprises dont les

valeurs sont cohérentes avec celles de l’association. Le mécénat n’est pas seulement un

soutien financier ou matériel mais un partage, un partenariat, avec pour objectif commun le

développement et la réussite des projets. Les entreprises mécènes pourront bénéficier de

visibilité sur les supports de communication de l’association ou de contreparties pour leurs

employés qui les fidéliseront également. De plus, l’entreprise bénéficie d’une image positive

auprès de ses clients qui pourront également prendre connaissance de l’association.

Enfin, l’association pourrait proposer des itinéraires culturels qui retraceraient

l’histoire des résidences et créeraient un lien plus concret entre elles pour le visiteur. Ces

itinéraires permettraient de mettre en avant les connexions entre les résidences ainsi que la

richesse du patrimoine culturel européen. Cela serait un argument pour débloquer davantage

de subventions étatiques puisque l’association révèlerait l’importance historique de ces

itinéraires. Le tourisme culturel peut également être un excellent moyen de communication

pour l’association qui servirait à promouvoir l’ARRE auprès d’opérateurs touristiques. Par

exemple, l’on pourrait envisager un partenariat avec CLIO, l’entreprise de tourisme culturel,

qui bénéficierait de réductions pour accéder à nos résidences en échange de visibilité. Il serait

intéressant d’organiser des voyages thématiques durant lequel les visiteurs auraient accès à

plusieurs résidences et exploreraient une histoire commune. L’on pourrait également

envisager un partenariat avec des voyagistes (Interrails, Eurolines…) pour faciliter ces

itinéraires. Cela permettrait de faire découvrir des résidences moins connues que ne le sont

Versailles ou Chambord, par exemple, ainsi que de faire connaitre l’ARRE et ses projets.

L’on pourrait également s’adresser à des magazines spécialisés dans la culture en leur

envoyant des communiqués de presse et des invitations à des évènements dans les résidences.

Il faut cibler ces prescripteurs pour atteindre la cible des touristes amateurs de culture. En

établissant ces partenariats privés, l’ARRE bénéficierait non seulement d’une rentabilité

financière, mais aussi de la compétence de l’entreprise partenaire.

76

4. Enjeux de la diversification

Il y a donc de multiples moyens de diversification afin de permettre l’ouverture de

l’association au grand public. Or, ces moyens auront évidemment besoin de financement et de

restructuration au niveau des Ressources Humaines.

La stratégie d’e-marketing restera peu coûteuse si l’on décide de ne pas avoir recours à

AdWords ou à des publicités sur Facebook ou autre réseau social. Or, l’alimentation des

réseaux sociaux et le référencement nécessite une connaissance du monde de l’internet et une

approche professionnelle du milieu. De plus, le lancement de la chaine youtube nécessitera du

temps pour faire les vidéos et les rajouter sur le site. Il serait préférable d’avoir un chargé de

communication, qui se sent à l’aise avec ces médias afin d’attirer le grand public.

De même, la newsletter trimestrielle nécessitera du temps et des talents éditoriaux. Afin de

limiter les coûts, le/la chargé(e) de communication pourrait également s’occuper de la

newsletter afin d’y insérer les événements qui ont lieu dans l’Association.

Au niveau financier, l’association pourrait bénéficier de mécénat afin de l’aider à se

développer et pour aider l’ouverture au grand public. Les entreprises pourraient être

intéressées par ce projet de démocratisation de la culture et pourraient participer en mécénat

financier ou de compétence. Or, pour mener à bien ces partenariats, l’association nécessitera

un responsable de mécénat afin d’encourager et accompagner les entreprises pour qu’elles se

sentent impliquées dans le projet.

Les projets les plus coûteux et prenants seront la création de la TIMELINE et également la

création d’itinéraires culturels. En effet, le dossier préparatoire de celle-ci est extrêmement

lourd et nécessite beaucoup d’heures de travail. L’association ne comptant qu’une seule

employée, il faudrait rajouter des ressources humaines, dans la mesure du possible, afin de

permettre à l’association de se développer. D’où l’importance et l’apport que pourrait

représenter le mécénat. Si l’on peut augmenter les ressources financières de l’ARRE, cela

pourrait faciliter le recrutement notamment d’une personne en charge de la communication et

des partenariats permettant à l’association de s’ouvrir non seulement au grand public qui

viendraient visiter les résidences, mais également aux entreprises qui pourraient les soutenir

sur un niveau financier mais aussi apporter de la visibilité à l’association.

Il est donc conseillé dans un premier temps d’avoir recours au mécénat de compétence afin de

limiter les coûts ainsi que la main d’œuvre afin de se concentrer sur les gros projets.

L’association aura tout d’abord besoin d’une personne en charge des publics afin de savoir

comment communiquer et satisfaire le consommateur.

77

Conclusion

L’Association des Résidences Royales Européennes bénéficie d’un réseau de qualité et

d’une reconnaissance internationale professionnelle. Or, limitée à un employé à temps plein et

par son budget, elle ne peut se développer davantage ou mener à bien les projets proposés.

Ainsi nous avons eu pour but de trouver une stratégie de diversification pouvant s’appliquer à

cette association afin qu’elle puisse se développer.

Le marché du secteur associatif en France est en croissance exponentielle, tant sur le

nombre d’associations existantes que sur le nombre de bénévoles et d’employés. Ainsi, elles

voient également leur concurrence croitre. Régie par un président d’association, comportant

généralement un bureau composé d’un vice-président, d’une secrétaire et d’un trésorier, elles

mettent en place et communiquent autour de projets, parfois lucratifs. Ce qui les différencie

d’une entreprise ou d’une société commerciale est que le bénéfice ne peut aller aux membres

mais doit être versé vers une cause représentée par l’association. Or, les associations font

aussi de plus en plus concurrence aux entreprises puisqu’elles ont des offres similaires à des

prix similaires sur lesquelles elles font leur communication. Ainsi, tout comme les entreprises,

elles doivent à présent élaborer une stratégie marketing permettant de différencier leur offre

de celles de leurs concurrents. Les stratégies de marketing et de communication sont donc de

plus en plus importantes pour s’implanter dans le marché et attirer les consommateurs. Nous

avons souligné en particulier l’importance d’établir une politique relationnelle permettant de

fidéliser le consommateur, ou dans le cas de l’association, de faire revenir un visiteur, ou de

l’encourager à visiter une autre résidence. Cette politique relationnelle se fait principalement

sur les réseaux sociaux, d’où l’importance d’une stratégie d’e-marketing réussie.

Nous avons donc par la suite défini les stratégies marketing possibles pour qu’un produit

s’implante sur le marché en étudiant notamment les stratégies de diversification possibles

permettant de modifier le positionnement du produit ou son consommateur. L’Association des

Résidences Royales Européennes veut adopter une stratégie de diversification lui permettant

d’attirer davantage de consommateurs afin de se développer. Le choix de s’ouvrir au grand

public consiste à conserver le même produit en l’imposant sur un nouveau marché, à un

nouveau public. Elle adoptera donc une stratégie de diversification concentrique : conserver la

même offre et l’adapter à un public différent.

Après avoir analysé les perspectives de développement possibles, ainsi que le marché

associatif en France et donc la potentielle concurrence de l’association, nous avons mené une

analyse de terrain très informative. A partir de nos recherches et de l’apport de nos entretiens,

nous avons pu déterminer une stratégie d’ouverture au grand public en plusieurs étapes qui

seraient assez aisées à mettre en place et très intéressantes à exploiter. Afin de faciliter cette

ouverture, nous conseillons tout d’abord à l’ARRE de mettre en place des partenariats privés

pouvant mener à du mécénat financier ou de compétence. Si le mécénat est financier, cela

permettra de débloquer des fonds afin de recruter un(e) chargé(e) des publics ainsi qu’un(e)

chargé(e) de communication qui mettrait en place une stratégie digitale ainsi que la création

de supports de communication. Si le mécénat est de compétence, l’entreprise pourrait aider à

la stratégie digitale ou encore s’occuper de l’administratif afin que l’association puisse se

focaliser sur ses projets de diversification.

Par la suite, il est conseillé de mettre en place une stratégie de marque, en créant un

nouveau nom (qui soit universel) ainsi qu’un logo qui soit reconnaissable par le grand public.

De plus, pour aider à la communication du réseau, l’association peut s’appuyer sur de grandes

78

institutions telles que Versailles ou encore Peterhof afin de se faire connaitre. Enfin, il serait

bon de créer des projets qui lient les résidences entre elles afin de souligner leur passé

commun, tels que la création de la TIMELINE ou encore d’itinéraires culturels.

Quel que soit le moyen adopté, nous pensons qu’il est important de garder la qualité de

l’offre et de la pérenniser à travers une ouverture grand public. C’est aussi pour cette raison

que les partenariats privés permettront dans un premier temps un soutien au financement de

projets ainsi qu’une reconnaissance professionnelle de la part des entreprises mécènes.

De cette conclusion, il serait intéressant d’établir un programme de partenariats et de

mécénat. Il faudra définir quelles entreprises seraient des mécènes cohérents pour fédérer les

valeurs de l’association, quel genre de partenariat leur présenter ainsi que les contreparties qui

leur seraient offertes. De plus, nous pensons qu’il serait profitable d’encourager le mécénat de

particuliers à travers du crowdfunding. Nous l’avons évoqué brièvement dans les

recommandations, à travers une rubrique « Devenez Mécènes » sur le site internet. Or, l’on

pourrait imaginer le recours à une plateforme de crowdfunding qui présenterait les différents

projets de l’association et encouragerait les dons pour les réaliser, en échange de contreparties

intéressantes. Cette plateforme serait non seulement lucrative, mais pourrait devenir une réelle

vitrine des projets, un moyen de communication efficace envers le public. Plusieurs sites

correspondraient aux valeurs de l’association : des sites de crowdfunding associatif tels que

comm-asso.com, octopousse.com, ou encore artistique et culturel tels que

goodmorningcrowdfunding.com. L’on peut également déterminer que de grandes plateformes

telles que KissKissBankBank ou MyMajorCompany augmenteraient la visibilité de

l’Association des Résidences Royales Européennes et de ses projets.

79

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http://bofip.impots.gouv.fr/bofip/1-PGP.html

http://www.associations.gouv.fr/


http://www.encatc.org/pages/index.php?id=116

Audrey Joly - Alexandra berry - la strategie de diversification de l’association des residences...

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