Audit sur les scenarios de gestion de l'eau à MPM (juillet 2010)

Alain HUE - Sébastien GUENEGOU – FINANCE CONSULTMaître Benoît NEVEU – Cabinet CABANES & Associés12 Juillet 2010

MPM - COMMISSION AGERServices d’eau potable et d’assainissement

SCÉNARII DE MODE DE GESTION

1. Rappel de la mission

2. Contexte

3. Rappel des conclusions des audits 2007 & 2008

4. MPM – Autorité Organisatrice

5. Mode de gestion – enjeux et présentation

6. Mode de gestion – AFOM

7. Choix du mode de gestion – critères d’évaluation

Sommaire

2 | MPM – Commission AGER – Présentation du 12 Juillet 2010

Rappel de la mission


Rappel de notre mission

1. Cabinets FINANCE CONSULT et CABANES, NEVEU & Associés ont été recrutés, conformément aux dispositions du Code des Marchés Publics, pour mener une mission de contrôle des DSP Eau Potable et Assainissement de MPM depuis 2009

2. Mission d’étude complémentaire relative aux modes de gestion applicables aux services de MPM


Contexte


1. Eau potable

Contrat de du Périmètre du Canal de Marseille conclu en 1960

11 contrats conclus entre 1988 et 1993

4 contrats conclus depuis 2000, dont celui de Carry-le-Rouet signé avant le transfert de compétences à MPM

3 nouveaux contrats (Ceyreste, Carnoux, Cassis)

5 contrats échus après le terme du contrat d’eau du Canal de Marseille (Saint Victoret, Gemenos ZI, La Ciotat et Marignane et l’ex-SIEOM)

4 contrats concernés par l’Arrêt du Conseil d’Etat (échéance 2015)

Contexte MPM – Chronologie des contrats


1. Assainissement

2 contrats conclus avant 1985

11 contrats conclus entre 1988 et 1995

5 contrats conclus depuis 2000

5 nouveaux contrats (Ceyreste, Géménos ZI, Carnoux, Cassis, Saint Victoret)

6 contrats échus après le terme du contrat d’assainissement de Marseille

Un contrat concerné par l’Arrêt du conseil d’Etat (La Ciotat)

Contexte MPM – Chronologie des contrats


A la lecture de ces frises chronologiques, deux dates clés quelque soit les scénarii de réorganisation des services

31 décembre 2012

31 décembre 2013

Contexte MPM – Echéances


Rappel

Résultats des audits

2007 / 2008


1. Problématique tarifaireTarifs se situant dans la fourchette haute des tarifs nationaux

Hétérogénéité des tarifs sur le territoire de MPM

Niveau insuffisant de la part MPM

2. Problématiques contractuelles Diversité, nombre et antériorité des contrats pénalisant l’appréhension globale de l’économie des services

Une position prépondérante de la SEM

3. Problématiques patrimonialesQualification juridique des biens non définie dans les contrats

Devenir des stocks de provisions pour GER au termes des contrats de DSP (environ 70 M€ sur Marseille)

4. Problématiques socialesCharges de personnel se situant au dessus des ratios de la profession (SEM – Contrat du Canal de Marseille : 72 k€/an)

Reprise du personnel au terme des contrats

Contexte de MPM - Constats


Concept d’Autorité

Organisatrice des services


MPM est statutairement l’autorité organisatrice des services publics de distribution d’eau potable et d’assainissement sur le territoire de ses collectivités membres (transfert par les communes de la compétence détenue en vertu de l’article L.2224-7-1 du CGCT)

En toute rigueur, l’autorité organisatrice est en charge de la seule direction stratégique du service, laquelle constitue le degré minimal et obligatoire de maîtrise du service, sans délégation possible à un tiers.

L’organisation se distingue ainsi de la gestion du service en ce compris l’exercice de la maîtrise d’ouvrage des installations du service.

MPM – Autorité OrganisatriceDistinction Autorité Organisatrice / Gestionnaire


Renforcement de MPM en tant qu’Autorité Organisatrice des services

Plusieurs compétences :

création et de suppression du service, lorsque, à l’inverse de la distribution d’eau potable (Art L 224-7-1 CGCT depuis la LEMA), le service n’est pas un service public obligatoire ;

choix des modalités de gestion du service au sens large, c’est-à-dire tant en ce qui concerne sa gestion opérationnelle que son exécution matérielle ;

fixation des principes d’organisation et de fonctionnement du service ;

la veille stratégique

les grandes orientations du service à l’usager et de communication vers la société civile

les relations avec les collectivités voisines autorités organisatrices + collectivités de MPM

le développement durable,

contrôle du respect de ces principes ;

sanction en cas de violation de ces principes.

MPM – Autorité OrganisatriceMissions de l’Autorité Organisatrice


MPM – Autorité OrganisatriceModèle de gouvernance

SEDIF - AMO Choix du mode de gestion

Analyse multicritères des scénarios

Exploitation (production, distribution)

Gestion de la clientèle

Facturation / recouvrement

Maîtrise d’ouvrage des

travaux

Niveau de qualité du service

Stratégie financière et prix

Stratégie de gestion patrimoniale

AUTORITE ORGANISATRICE

MAITRISE D’OUVRAGE PUBLIQUE

GESTION DIRECTE GESTION DELEGUEE

MAITRISE D’OUVRAGE

PUBLIQUE et éventuellement

DELEGUEE


Analyse des modes de gestion

Enjeux et présentation


Code Général des Collectivités Territoriales

Art. L 1411-4 :

Obligation de se prononcer sur le principe de toute délégation de service public local après avoir recueilli l'avis de la commission consultative des services publics locaux prévue à l'article L.1413-1

Obligation de statuer au vu d'un rapport présentant le document contenant les caractéristiques des prestations que doit assurer le délégataire.

Art. L 1412-1 :

Obligation de recueillir l’avis de la commission consultative des services publics locaux prévue à l'article L.1413-1. pour l’exploitation directe d’un SPIC relevant de leur compétence

La comparaison préalable étayée des modes de gestion est donc un préalable recommandé dans le cadre du choix et de la mise en œuvre du mode de gestion de tout service public local.

Analyse des modes de gestionFondements juridiques


Garantir une qualité de service élevée

Assurer la continuité et la sécurité du service public

Garantir un service d’eau et d’assainissement durable

Garantir l’efficacité du service

Assurer une prestation qui réponde à l’intérêt général et à l’usager

Assurer la maîtrise tarifaire

Analyse des modes de gestionObjectifs à mettre en regard des modes de gestion


Mode gestion directeRégie avec ou sans personnalité morale sans marché public d’exploitationRégie avec ou sans personnalité morale avec marché public d’exploitation

Mode de gestion déléguéeRégie intéresséeAffermage avec ou sans îlots concessifsConcession

Cas particuliersSociété d’Economie MixteSociété Publique Locale

Analyse des modes de gestionSynoptique des modes de gestion

Transfert des risques d’exploitation et/ou liés à la maîtrise d’

ouvrage au prestataire privé


Scénarii non retenus

Pour rappel, le contrat de partenariat n’est pas adapté

La société d’économie mixte (SEM) ne constitue pas un scénario en tant que tel de gestion du service

Le mode de gestion en régie intéressée, dans une mise en œuvre conforme aux dispositions juridiques qui prévalent aujourd’hui est très complexe et comporte de nombreuses incertitudes juridiques et fiscales

La concession n’a enfin pas été retenue étant donné l’absence de projets d’ampleur nécessitant des investissements dépassant les capacités financières de MPM.


Axes de travail

Gestion directe avec ou sans MP

Gestion déléguée type affermage

SPL

Axes de travail


Nouvel instrument juridique résultant des dispositions de la Loi n°2010-559 du 28 Mai 2010

SPL est une société anonyme dont le capital est détenu exclusivement par les Collectivités ou leurs Groupements

Possibilité de recourir à une SPL pour l’exploitation d’un SPIC sans procédure particulière, sous réserve de son caractère IN-HOUSE � respect des conditions de la quasi-régie

Le contrôle exercé par les actionnaires sur la SPL doit être comparable à celui qu’il exerce sur ses propres services (attention particulière à porter aux statuts)

L’activité de la SPL doit être exclusivement (et non principalement) exercée pour le compte de ses actionnaires et sur le territoire de ces derniers.

L’assemblée délibérante de la collectivité devra se prononcer sur le principe de toute délégation de service public à une SPL.

Analyse des modes de gestionCas particulier : Société Publique Locale (SPL)


En tant que S.A., la SPL est soumise aux règles applicables à ces sociétés prévues par le code de commerce (livre II), ainsi qu’au régime des sociétés d’économie mixte locales (SEML) prévu par le CGCT (Art. L.1521-1 à L1525-3), sous réserve de dispositions spécifiques

La SPL doit appliquer, pour ses propres achats, les règles de l’ordonnance n° 2005-649 du 6 juin 2005 relative aux marchés passés par certaines personnes publiques ou privées non soumises au code des marchés publics.

Analyse des modes de gestionCas particulier : Société Publique Locale (SPL)


Modes de gestion

Analyse AFOM


Mode de gestion

SCENARIO GESTION DIRECTEAtouts Faiblesses

Flexibilité opérationnelle (société anonyme soumise aux dispositions du Code du Commerce)

Contrôle de MPM sur la SPL (à prévoir dans les statuts) � Maîtrise indirecte du service

Adaptabilité facilitée aux évolutions du service

Prise en charge de la totalité des risques d’exploitation (continuité du service, évolution des recettes …)

Risque lié au transfert de responsabilité sur les instances décisionnelles de MPM

Gestion du personnel du service � statut des agents + niveaux de rémunération (72 k€ SEM)

Obligation de constituer des fonds propres importants ou de garantir les emprunts (fortes incertitudes)

Risque d’interface important entre les objectifs de MPM en tant qu’AO et les arbitrages opérationnelles de la SPL

Possibilités limitées de sanctions pour le respect des engagements de la SPL

Contrôle des prestations externalisées

Complexité de gestion

Incertitudes sur la possibilité de réaliser des prestations accessoires hors du périmètre de MPM

Opportunités Menaces

Création d’une entité juridique autonome Risques de transition important (risque de départs de personnel clé, de perte de savoir-faire, effet d’apprentissage, système d’information à maîtriser, …)

Difficultés possibles de recrutement de personnel qualifié

Faisabilité opérationnelle du retour en gestion par la SPL� Absence de comptabilité analytique (Canal de Marseille), de données sur le personnel…

Incertitudes liées à l’absence de retour sur expérience

AFOM – Société Publique Locale


Mode de gestion

SCENARIO GESTION DIRECTEAtouts Faiblesses

Maîtrise du service par MPM :

Conduite opérationnelle du service

Politique de financement des opérations d’investissements et de renouvellement

Contrôle de l’évolution des tarifs du service en fonction des objectifs définis par MPM

Disponibilité des informations relatives au service (sous réserve d’un contrôle de gestion efficace)

Adaptabilité facilitée aux évolutions du service

Prise en charge de la totalité des risques d’exploitation (continuité du service, évolution des recettes …)

Risques juridiques supportés par la Personne Publique

Gestion du personnel du service � statut des agents + niveaux de rémunération (72 k€ SEM)

Optimisation des moyens d’exploitation

Arbitrages sur les travaux à réaliser en période de restriction budgétaire

Aucune possibilité de sanctions pour le respect des engagements de la Régie

Moindre recours à l’expertise d’un prestataire privé (opérationnelle, technologique, achats groupés…

Soumission au Code des marchés publics pour les achats et sous-traitances (délais, lourdeurs administratives)

Respect des règles de droit public et de la comptabilité publique


Accroissement de la connaissance du service

Affirmation de MPM en tant que gestionnaire du service

Risques de transition important (risque de départs de personnel clé, de perte de savoir-faire, effet d’apprentissage, système d’information à maîtriser, …)

Difficultés possibles de recrutement de personnel qualifié

Faisabilité opérationnelle du retour en régie � Absence de comptabilité analytique (Canal de Marseille), de données sur le personnel…

AFOM – Régie directe


Mode de gestion

SCENARIO GESTION DIRECTE + MARCHE DE PRESTATIONS DE SERVICEAtouts Faiblesses

Maîtrise de la politique de financement des opérations d’investissements et de renouvellement

Contrôle relatif de l’évolution des tarifs du service, fonction des objectifs définis par MPM mais également du coût du marché

Expertise professionnelle d’un prestataire privé

Transfert de certains risques et responsabilités au(x) prestataire(s) privé(s)

Possibilité de sanctions (pénalités) pour le non respect des engagements du prestataire privé

Rupture du contrat possible à tout moment dans des conditions peu pénalisantes

Prise en charge des risques financiers d’exploitation par MPM

Risques juridiques supportés en partie par la Personne Publique

Complexité de la gestion des services, la conduite opérationnelle pouvant se faire à plusieurs niveaux

Gestion du recouvrement des produits du service – création d’une régie de recettes ou renforcement des moyens humains de MPM

Risque d’interface avec le titulaire du marché du service

Soumission au Code des marchés publics pour les achats et sous-traitances (délais, lourdeurs administratives)

Respect des règles de droit public et de la comptabilité publique

Difficultés d’adaptation du contrat aux évolutions du service (par exemple si souhait de prendre en compte des nouveaux objectifs de développement durable, etc)

Opportunités MenacesAffirmation de MPM en tant que gestionnaire du service Risques de transition important (risque de départs de personnel clé, de

perte de savoir-faire, effet d’apprentissage, système d’information à maîtriser, …)

Majoration vraisemblable des coûts du fait de doublons (obligation de reprise du personnel concomitante à la passation de marchés publics)

Incertitude sur l’environnement concurrentiel

Aléa juridique fort sur la reprise du personnel

Faisabilité opérationnelle du retour en régie � Absence de comptabilité analytique (Canal de Marseille), de données sur le personnel…

AFOM – Régie directe avec marché public


Mode de gestion

SCENARIO AFFERMAGEAtouts Faiblesses

Large transfert de risques vers le délégataire

Objectifs de garantie de résultats par la mise en œuvre de systèmes de contrôle et de pénalités

Expertise professionnelle d’un prestataire privé

Responsabilités civile et pénale principalement transférées au délégataire

MPM s’affranchit des problèmes liés au personnel

Prise en charge par le délégataire des relations avec les usagers (domestiques et non domestiques) et les tiers

Traitement comptable défini et sécurisé des opérations de renouvellement patrimonial

Prix a priori plus élevé (inclut le bénéfice d’exploitation, les frais de siège et des impôts et taxes), qui viennent en partie en contrepartie des risques assumés

Moyens dédiés au contrôle du délégataire

Information sur le service non directement disponible pour MPM

Difficultés d’adaptation du contrat aux évolutions du service (par exemple si souhait de prendre en compte des nouveaux objectifs de développement durable, etc)

Risque sur la qualité et/ou le niveau du renouvellement dit « fonctionnel »

Choix de gestion liés à la liberté de gestion du délégataire pouvant pénaliser « l’après-délégation »


Possibilité de bénéficier d’innovations technologiques/ Bénéfice des retours d’expérience du délégataire et d’innovations technologiques, acquis dans d’autres contrats.

Incertitudes liées à l’environnement concurrentiel (� nécessité d’optimiser et de sécuriser la procédure )

Risques liés à la procédure de mise en concurrence

AFOM – Gestion déléguée type Affermage


Choix du mode de gestion

Critères d’évaluation


Choix du mode de gestionCritères d’évaluation



AFFERMAGE

MARCHE PUBLIC D’EXPLOITATION

< 4% du coût du marché

Rémunération du co-contractant

Transfert de risques au co-contractant

< 8% du C.A.

Environnement concurrentiel

Expériences récentes :

< 3% de rentabilité pour des affermages dans le domaine de l’eau

et de l’assainissement

Diminution des tarifs entre 15% et 40% (dépend de la nature des

prestations confiées au délégataire)


Audit sur les scenarios de gestion de l'eau à MPM (juillet 2010)

Documents

Transcript of Audit sur les scenarios de gestion de l'eau à MPM (juillet 2010)