Audit Fonction Logistique-finalA

PLAN

INTRODUCTION

Chapitre 1 : La logistique au sein l’entreprise

Section 1 : La logistique, un concept évolutif

Section 2 : Domaines de la logistique

Section 3 : La performance de la logistique

Chapitre 2 : Généralités sur l’audit logistique et Référentiels

Section 1 : L’audit de la logistique

Section 2 : Les référentiels d’audit logistique

Section 3 : Démarche générale de l’audit d’une fonction

Chapitre 3 : La pratique de l’audit de la fonction logistique

Section 1 : L’examen des finalités et des objectifs

Section 2 : L’examen des moyens

Section 3 :L’examen des interfaces avec d'autres fonctions et de la performance

CONCLUSION

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INTRODUCTION

Ce sont, en fait, les militaires qui ont utilisé le terme logistique. En effet, le général Antoine Henri Jomini a essayé d’établir la « théorie de la guerre » dans son ouvrage « Précis de l’art de la guerre ou nouveau tableau analytique des principales combinaisons de la stratégie, de la tactique et de la politique militaire »1 en décomposant l’art de la guerre en six partie dont la quatrième est la logistique ou application pratique de l’art de mouvoir les armées. Et selon lui, la logistique comprend les moyens et arrangements qui pour objet l’application des plans stratégiques et tactiques. Ainsi, le rôle de la stratégie est de décider du lieu (déterminer) de l’action et la logistique amène les troupes en ce lieu. Et elle a été perçue dès le départ, selon des auteurs, comme clé de victoire de l’armée américaine.

En cherchant le succès de la firme dans le domaine des affaires, on a constaté à un transfert de l’utilisation de la logistique du domaine militaire vers le domaine des affaires. D’évidence, la logistique d’entreprise a une place si importante dans la conception de la stratégie de l’entreprise.

L’objectif de notre exposé est de démontrer comment l’audit de la fonction logistique permet à l’entreprise de se prévenir contre les risques liés à cette fonction que ce soit à long, moyen et court terme ; ainsi, de contribuer la performance de l’entreprise.

Afin d’arriver à cet objectif, nous tentons, dans un premier temps, de parler de la fonction logistique au sein de la firme (chapitre 1), ensuite des généralités à propos de l’audit logistique et les référentiels (ASLOG, EVALOG, …) (chapitre 2) et enfin de l’audit de la fonction logistique (chapitre 3).

Ainsi, notre plan de travail est le suivant :



Chapitre 3 : La pratique de l’audit de la fonction logistique

1 Ce livre est publié à Paris en 1837. Voir le livre la logistique de l’entreprise, vers un management plus compétitif, de D. Tixier, H. Mathe et J. Colin.

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La logistique était considérée comme une fonction secondaire au sein l’entreprise. Son rôle était et se limitait à l’organisation matérielle des transports de matières premières ou de marchandises. Cependant, les crises économiques que le monde connaissait dans les années 1970 et 1980 ont accéléré l’évolution de la fonction logistique dans l’entreprise. Elle est devenue une des clefs fondamentales de la compétitivité de l’entreprise après ces périodes de crises. Cela veut dire que les définitions (section 1) attribuées à la logistique ont connu des évolutions remarquables ainsi que les domaines de la logistique (section 2). En plus, l’évolution de cette fonction impose aux managers de l’entreprise de prendre conscience de la performance logistique (section 3).

Section 1 : la logistique, un concept évolutif

Etymologiquement, l’origine du terme logistique est incertain : il peut être issue du grec logistikos (relatif au raisonnement logique) ou il provient du verbe loger. La logistique, selon le Petit Robert, désigne « la partie de l’art militaire ayant trait aux problèmes de ravitaillement et de transport des armées ».

Le terme logistique, emprunté au vocabulaire militaire, n’a été transposé que récemment à la gestion de l’entreprise. Il connaissait des évolutions importantes traduisant l’enrichissement de la fonction.

La première définition que nous allons citer revient 1948 et est donnée par l’American Marketing Association. La logistique désigne, selon cet organisme, « mouvement et manutention de marchandises de point de production au point de consommation ou d’utilisation »2.

Une autre définition qui est plus large que celle de l’American Marketing Association, est parue en 1962. La logistique est le « terme employé dans l’industrie et le commerce pour décrire le vaste spectre d’activités nécessaires pour obtenir un mouvement efficient de produits finis depuis la sortie des chaines de fabrication jusqu’au consommateur et qui dans quelque cas inclut le mouvement des matières premières depuis leur fournisseur jusqu’au début des chaines de fabrication. Ces activités incluent le transport des marchandises, l’entreposage, la manutention, l’emballage de protection, le contrôle des stocks, le choix des emplacements des usines et d’entrepôts, le traitement des commandes, les prévisions des marchés et le service offert aux clients »3.

De manière générale, ces deux définitions correspondaient à la description des fonctions et tâches regroupées sous le chapeau logistique.

Une autre définition qui est plus large, parue en 1962 est donnée par F. Magee. Elle est large car la définition de Magee englobe les flux d’approvisionnement. La logistique est la « technique de contrôle et la gestion de flux de matières et de produits depuis leurs sources d’approvisionnement jusqu’à leurs points de consommation »4.

2 Cette définition est citée par :- L. Kenneth, management de systèmes d’information, p.100.- D. Tixier, H. mathe, J. Colin, La logistique de l’entreprise vers un management plus compétitif, 2ème

édition enrichie et mise à jour, DONUD, p. 30.3 Tixier D., Mathe H., Colin J., op. cit., pp. 30 et 31.4 Kenneth L, op.cit., p. 100.Tixier D., Mathe H., Colin J., op.cit., p.31.

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Production et la gestion de la production

FONCTION LOGISTIQUE

Achat, approvisionnement des matières premières

Transport des matières premières

Transport des produits finis

Entreposage des produits finis

Alimentation plate-forme de redistribution

Transport de commandes de détail clients

Stockage et gestion des stocks dans les magasins de détail

Distribution de détail

Après-vente - maintenance

FONCTION LOGISTIQUE

LOGISTIQUE DE

PRODUIT

LOGISTIQUE DE

SOUTIEN

LOGISTIQUE

PUREMENT

INDUSTRIELLE

LOGISTIQUE DE

STOCKAGE

MASSIQUE

LOGISTIQUE DE

DISTRIBUTION

Enfin, la dernière définition qui est plus abstraite et plus extensive, est proposé par les chercheurs français D. Tixier, H. Mathe et J. Colin en 1981 : « la logistique est le processus stratégique par lequel l’entreprise organise et soutient son activité. A ce titre, sont déterminés et gérées les flux matériels et informationnels afférents tant internes qu’externes, qu’amont et aval »5.

Section 2 : Domaines de la logistique dans l’entreprise

Vue la présence des activités de la logistique dans la vie l’entreprise, et pour donner une logique globale de la circulation des différents flux au sein l’entreprise, on parle dorénavant de la chaîne logistique.

En effet, les spécialistes en logistique comme H. Mathé et D. Tixier distinguent trois groupes d’activités distinctes dans le processus logistique. Les auteurs cités ont proposé un tableau retraçant les différents domaines de la logistique. Et on peut distinguer dans le dit tableau les activités relevant de la logistique de produit de celles liées aux activités de la logistique de soutien.

Source: Kenneth L., op.cit., p.102

En outre, pour obtenir une plus grande cohérence dans la logistique des différents flux physiques ou d’information, de nombreuses entreprises tendent à développer une logistique intégrée.

5 D. Tixier, h. Mathe, J. Colin, La logistique au service de l’entreprise: moyens, mécanismes et enjeux, cité in Kenneth L., op.cit., p.101.

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Fournisseurs Approvisionnement Production Distribution Clients

Taux de service fournisseur

Taux de service d’approvisionnement Ou

taux de manquants en production

Taux de service en production ou taux

de respect du planning

Taux de service client

Par la logistique intégré, on entend « une logique unique entre les différents sous-systèmes de l’entreprise (approvisionnement, production, distribution…), afin d’éviter des dysfonctionnements liés à la gestion parcellaire des flux »6.

En gros, la fonction logistique intégré est une fonction qui suit les produits depuis l’approvisionnement des matières premières jusqu’à la distribution et l’après-vente.

Section 3 : la performance de la logistique

La performance logistique d’une entreprise doit être évaluée à son rôle au sein de la chaîne logistique à laquelle il appartient mais, surtout, par rapport aux objectifs qui lui permettent de se positionner au sein de la chaîne logistique.

Ce sont quatre dimensions de la performance à prendre en considération :

Les services aux clients ; Les délais ; Les stocks ; Les coûts logistiques.

1) Les services aux clients

Livrer dans les conditions prévues dans le contrat est la première caractéristique de la qualité logistique. Et, le client peut être frustré s’il n’a pas les produits attendus dans les délais annoncés.

Le taux de service est un indicateur qui mesure la proportion des produits livrés à temps par rapport à tous ceux que le client demandés à une date donnée.

taux de service=Quantit é de produits à tempsQuantit é demand é e

Ainsi, cet indicateur peut être décliné tout au long de la chaîne logistique, car chaque acteur de la chaîne a des relations de livraison avec d’autres acteurs, fournisseurs ou clients. Celles-ci peuvent se mesurer par des taux de services.

Figue 1 : Les différents taux de service de la chaine logistique

2) Les délais

Pas seulement le produit de qualité avec un coût raisonnable qui intéresse le client, mais aussi il veut qu’il le reçoit dans un délai optimal. En effet, la dimension du délai est un critère

6 Kenneth L., op.cit., p.102.

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prépondérant dans le choix qu’un client fait de ses fournisseurs. A ce niveau, on peut distinguer :

Le temps de réactivité (ou le temps de réponse) : il correspond au délai entre la demande de livraison et la livraison réelle.

Le temps d’écoulement : il représente le temps de traversée des produits du point d’entrée au point de sortie d’un site. Il vise à mesurer l’aptitude du système industrielle et logistique à servir rapidement une demande sans recours à des stocks intermédiaires.

Le délai de mise sur le marché : ce délai est vital, surtout, pour les produits nouveaux ou fortement évolutif (informatique, pharmacie…).

3) Les stocks

Ils assurent à l’entreprise une disponibilité de produits qu’elle veut vendre, et lui permettent un bon service au client malgré des temps de production interne longs ou peu fiables.

Cependant, ils sont l’origine des coûts importants pour l’entreprise comme :

- Le coût de surface, des bâtiments utilisés pour le stockage et l’entretien de ces bâtiments et le gardiennage ;

- Les équipements divers pour le stockage et la manutention associée : rayonnage, chariots élévateurs, emballages ;

- Main d’œuvres des stocks ;- Les frais de gestion administrative : saisie de mouvement, informatique,

inventaire, temps de recherche des produits ;- Risques de vieillissement, de détérioration pendant le stockage ou la

manutention- Risques liés au retard de détection des problèmes qualité.

4) Les coûts logistiques Les coûts de transport : ils représentent une part importante dans le coût

logistique ; Les coûts de manutention : ils incluent les coûts de main d’œuvre de

manutention et les coûts des équipements, investissement et maintenance ; Les coûts de conditionnement des produits ; Les coûts induits par les défaillances logistiques : lorsqu’il y a la diminution de

la productivité et la capacité en fabrication de fait des problèmes d’approvisionnement, de temps écoulé pour résoudre un tel problème, à répondre à des clients impatients ou de pertes de ventes ou de marge liées à un service médiocre.


Section 1 : L’audit logistique

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1. Définition

L’audit logistique est définit selon la norme ISO 10011-1 comme un examen méthodique et indépendant, en vue de déterminer si les activités et résultats relatifs, à la logistique, satisfont aux dispositions préétablies (cahier des charges, normes..) et si ces dispositions sont mises en œuvre de façon efficace et si elles sont aptes à atteindre les objectifs. Son but est de vérifier, au-delà des performances mesurées,

Si le fonctionnement d'un site ou d'un système logistique est tel qu'il garantit une performance déterminé pour le coût le plus bas ;

Quels sont les points à améliorer, en termes de performances de service et de coût ;

Quels sont le plan et l'échéance des améliorations nécessaires.

Il faut, toutefois, signaler que la pratique de l'audit des activités logistiques n'est pas encore entrée dans les mœurs et qu’elle se développe essentiellement sous l'impulsion de l'industrie automobile.

2. Champs d’audit logistique

a) Définition du champ d’audit

La définition du champ d’audit se fait à travers les différents aspects suivant :

- La logistique amont ou logistique d’approvisionnement

Elle concerne les achats qui assurent à l’entreprise la mise à disposition des matières, matériels et prestation nécessaires à son activité, en conformité avec ses besoins de sécurité, de performances et de coûts.

- La logistique interne ou médiane

Elle désigne les activités associés à la réception, le stockage et à l’affectation des moyens de production nécessaire au produit par exemple la manutention, l’entreposage et le contrôle des stocks.

- La logistique aval

Elle a pour mission l’acheminement des produits vers le client. L’objectif est de rendre le meilleur service au client au moindre coût.

3. Les objectifs de l’audit logistique

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a- Aspect finance-coût

Il permet d’apprécier les performances économiques et financières de l’entité logistique considérée.

Il peut s’envisager à partir du bilan de l’entreprise et de son compte de résultat (en première approche). Mais aussi à partir des différentes analyses de coûts du contrôle de gestion.

b- Aspect ressources humaines

L’analyse des « emplois » et ressources humaines permet de :

Faire la synthèse des caractéristique de l’entité ; Faire la synthèse des postes existants.

Confrontez ces deux analyses pour en tirer des conséquences en termes d’adéquation, dans le cadre de politique de management des compétences.

c- Aspect flux de matières et de matériel de prestations

L’analyse des flux suppose la prise en compte des points suivants :

Les types de matières et de matériels ; Les types et les moyens de stockage de ces matières et matériels ; Les matières et matériels en eux même (réception, analyses quantitatives et

qualitatives…)

d- Aspect qualité de toute la chaine logistique

Il s’agit de la prise en compte de la qualité à tous les niveaux de la chaine logistique :

Fournisseurs ; Transport de matières et matériels ; Entités de productions ; Entrepôts et stock ; Etc.

e- Aspect circuit d’information

L’identification de l’organisation des circuits d’information est un élément fondamental de l’analyse du fonctionnement d’une entité logistique. La circulation de l’information et son traitement efficace sont le support de toute prise de décision.

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Ce qui est à analyser :

Les points d’émission et les supports correspondants Le point d’enrichissement (ajout de valeur) de l’information et de leur impact

sur les supports ; Les points d’utilisation (action, prise de décision,…) et leur impact sur les

supports d’information ; Les processus globaux de traitement de l’information.

On peut utilement en ce qui concerne les analyses de l’information (que celle-ci soit sur support papier ou support immatériel) utiliser la méthode MIR (Manquant, Inutile, Redondant).

f- Aspect équipement et matériel logistique

Cet aspect est à prendre en compte à la fois en interne et en externe. Pour de nombreuses entreprises de service, l’aspect matériel de logistique et de transport des produits peut avoir un caractère prépondérant. La manière la plus simple pour aborder ce sujet est de travailler à partir des coûts correspondants.

Pour l’interne, cela est plutôt simple (lecture des comptes dans la comptabilité analytique). Pour l’externe, au-delà des coûts, différents critères complémentaires sont à prendre en compte (ponctualité, régularité, incidents, éventuellement accidents, etc.).

g- Aspect stratégies logistiques

Cet aspect peut comporter :

La politique et la stratégie elle-même La définition et le niveau d’intégration de la fonction (place et rôle dans

l’entreprise, efficacité, maturité,…) ; Phases élémentaires et principaux processus de la fonction logistique quant elle

est définie (soit comme tel le ou sous une autre appellation) ; L’architecture organisationnelle ; Les critères de suivi et de performance, tableaux de bord, etc.

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Section 2 : Les référentiels d’audit logistique

Référentiel ASLOG

L'ASLOG a bâti un référentiel logistique en se basant sur celui mis au point par VOLVO dans les années 1990. Ce dernier a été "amélioré" et constitue à ce jour une base de référence intéressante pour juger de la pertinence d'un système logistique.

Le Référentiel logistique de l’ASLOG a pour vocation d’aider les entreprises à améliorer leurs performances logistiques. C’est un catalogue de mesures et d’actions de progrès de l’entreprise qui reste toutefois seule juge des actions de progrès à déployer. C’est un outil transversal dont la promotion est assurée par l’ASLOG, en premier lieu au travers de deux jours d’initiation afin que chacun puisse en mesurer la richesse.

Le Référentiel de la performance logistique de l’ASLOG apporte une aide aux entreprises désireuses de bâtir une démarche d’amélioration continue, avec pour objectif prioritaire, celui d’atteindre le niveau d’excellence et de mettre en place les bonnes pratiques de la logistique.

La toute première version de ce Référentiel date de 1997. Il comptait alors 53 questions fortement orientées vers le cycle de vie des produits. Mais il ne prenait en compte qu’insuffisamment la problématique du flux aval. Des questions supplémentaires ont été ajoutées dès la seconde version (en l’an 2000). Le concept de la Supply Chain a été introduit en 2002, avec la 3e version, celle-ci étant encore enrichie dans sa version 2005. « Aujourd’hui, la structure du Référentiel n’est plus centrée sur le cycle de vie du produit… », Insiste Patrick Gaillard (GPG Conseils), président de la Commission Compétences, Formations et Référentiel de l’ASLOG, «… mais sur la réalité de la Supply Chain ».

Le Référentiel de la performance logistique de l’ASLOG est un catalogue de mesures et d’actions de progrès.

Plan du référentiel Logistique ASLOG (140 questions orientées SupplyChain) :

Management, Stratégie et Planification

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Conception et Projets Approvisionnement Production Stockage Vendre Retour et Après vente Indicateurs de pilotage Progrès Permanent

Actuellement, ce référentiel est composé de 200 questions articulées autour d’une dizaine d’axes. Vente, Logistique aval, Production, Logistique amont, Achat, Management et planification, Stockage et maintenance, Stratégie, Intégration des nouvelles technologies et Démarche de progrès permanent.

Le référentiel EVALOG de GALIA15 / Odette Logistics Evaluation (OLE)

Publié en 1999 EVALOG a été développé par les constructeurs et les équipementiers de l'automobile. C’est un guide d'évaluation commun aux fournisseurs et aux clients du secteur, mais peut être utilisé dans d'autres industries. Son objectif consiste à identifier les domaines où les entreprises ont à s'améliorer pour fiabiliser leurs flux physiques et logistiques. Le document est divisé en quatre chapitres, les trois premiers étant communs à l'approvisionnement, à la production et à la distribution, le quatrième vise l’analyser les différents processus spécifiques à chaque entreprise. Un système de priorité permet de hiérarchiser les questions et facilite l'identification des domaines prioritaires. Chaque question a trois réponses possibles permettant d'évaluer le niveau de performance logistique actuelle et d'indiquer quelle orientation suivre. L'originalité de ce référentiel est d'être un document unique et commun aux fournisseurs et aux clients. Il peut être utilisé par tout partenaire pour auto-évaluer sa performance logistique mais également servir de document d'audit.

Global MMOG / LE16

C'est un référentiel mondial standard pour l'évaluation logistique. Il est l’aboutissement d'une collaboration entre GALIA, Odette International Limited et l'Automotive Industry Action Group (AIAG). S'appuyant sur le référentiel Odette Logistics Evaluation (OLE) et le Materials Management Operations Guidelines (MMOG), utilisés respectivement en Europe et aux Etats-Unis, Il permet l'auto-évaluation ou l'audit logistique des sites partenaires (usine fournisseurs) sous la forme d'un questionnaire et le calcul d'un score. Il sélectionne et propose, selon les réponses, des "bonnes pratiques".

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Ce document est divisé en six chapitres :

Stratégie et amélioration, Organisation du travail, Capacité & planning de production, Interface clients, Maitrise produit / processus, Interface fournisseurs.

Un système de notation pondérée a été mis au point pour identifier les points auxquels il faut donner la plus grande priorité. Trois niveaux de pondération ont été définis. Le premier, correspond à un risque de rupture des opérations du client, avec émergence de coûts additionnels. Le deuxième, correspond à une menace de la satisfaction du client et la performance de l'organisation et le troisième correspond à un risque pesant sur la compétitivité de l'organisation.

Le modèle SCOR

Référentiel mondial ayant pour finalité l’optimisation des processus de logistique, il est aussi, une démarche méthodologique structurée, rassemblant de nombreux acteurs de la chaîne logistique. Il devise la chaîne logistique en cinq types de processus. Planification, approvisionnement, fabrication, livraison et gestion des retours.

Les macros-processus sont spécialisés par type de production, fabrication sur stock, fabrication à la commande et conception à la commande. Dans le but d’intégrer la chaine logistique, le même découpage est appliqué aux processus des fournisseurs et des clients de l'entreprise. Le modèle SCOR s'étend en amont, aux sorties des processus des sous-traitants "les fournisseurs des fournisseurs" et, en aval, aux points d'entrée des processus des "clients des clients".

La mise en ouvre du modèle SCOR se décline en 4 étapes :

Stratégique, analyse du positionnement concurrentiel, niveau de performance requis par le marché, mesure de la performance actuelle, analyse des écarts et plan d'optimisation.

Opérationnel, analyse des flux physiques Systémique, représentation des flux d'informations et des processus existant Mise en œuvre, développer, tester et mettre en production la chaîne optimisée.

SCOR représente une base de réflexion pour faciliter la modélisation des processus logistiques et permet des démarches de benchmarking. Le modèle se base sur deux catégories d’indicateurs.

D’abord, les indicateurs ayant un impact perçu par le client (Customer facing metrics) et qui portent sur la livraison, le délai d'exécution logistique des commandes client et la réactivité de la Supply Chain.

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Ensuite, les indicateurs ayant un impact perçu en interne (Internal facing metrics) et qui portent sur la gestion de la Supply Chain (coûts de gestion des commandes, coûts de l’approvisionnement, coûts de planification, stocks et systèmes d'information), la gestion des retours (gestion des autorisations de retour, entrepôt retours, transport et contrôle) et le cash-to-cash cycle time qui représente le délai entre le stockage et la vente d’un produit par rapport au paiement du fournisseur.

Le référentiel SCM

Ce référentiel a été conçu pour des PME de 20 à 400 personnes, mais avec un langage commun avec celui des référentiels utilisés par les grands donneurs d'ordre, comme SCOR ou encore Class A.

Présenté de façon originale, ce référentiel se présente sous la forme d'une roue logistique composée de 25 modules (gestion des stocks, développement durable, mesure des performances, ...)

Le référentiel SCM couvre l’ensemble des fonctionnalités de la logistique et du Supply Chain Management.

Symbolisé par la Roue de la logistique, il se compose de 25 modules clés depuis la stratégie d’entreprise jusqu’à la mesure des performances en passant par les multiples composantes de la logistique.

Appliqué aux PME des produits de grande consommation, il constitue à la fois un guide pédagogique pour faire le point de ses connaissances et une grille de maturité pour évaluer les forces et faiblesses logistiques sur une échelle de 0 à 4.

Section 3 : Démarche générale de l’audit d’une fonction

Chaque fonction comporte un ensemble des moyens matériels humains, réunis pour remplir des objectifs en interaction avec d’autres entités internes et externes dans le but d’atteindre la performance.

L’approche proposé par BECOUR et HENRI bouquin consiste a examiner quatre caractéristiques de chaque fonction :

Les finalités et les objectifs de la fonction ; Ses moyens ; Les interactions avec d’autres entités ; La culture qui y domine.

Pour chacun de ces aspects la démarche s’articule en trois stades :

- L’identification de l’objet de l’audit ; - Le repérage des principaux facteurs à risque ; - La définition du contenu des risques identifiés.

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1- finalité

Il s’agit d’identifier le rôle que la fonction étudié :

Est supposé remplir Remplit Devrait remplir

Cette approche n’est possible que si l’on spécifie les horizons temporels dans lequel on situe les finalités poursuivis.

Trois types d’horizon sont possibles:

Celui de la stratégie (le long terme)Celui de l’horizon budgétaire (le moyen terme)Celui de la gestion courant (le court terme)

Donc la première source de donné pour l’auditeur est la manière dont les finalités sont énoncées.

Dans la mesure où les finalités peuvent être énoncées les risques de non réalisation les risques de non réalisation peuvent leur être associé il faut alors analyser les sources possibles de survenance de tels risques ce qui conduit a définir les aspects que l’audit doit examiner.

2- Les objectifs

Le principe donc est d’évaluer leur cohérence avec, d’une part, la finalité, d’autre part avec la performance actuelle de la fonction.

Dans ce but, on analyse successivement la nature des objectifs et leur cohérence, leur mode de fixation et de suivi.

La nature des objectifs

Les risques identifiables à ce niveau prennent généralement leur source dans les modes de fixation des objectifs.

Il s’agit d’identifier les procédures prévues et celles qui sont réellement en vigueur.

Le processus de fixation des objectifs

Il fait appel généralement à la collecte d’information et à un phasage dans la définition des objectifs

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Le second point conduit à analyser les processus pour s’assurer de leur exhaustivité leur cohérence et leur réalisme.

La procédure de suivi

Dans cette phase il convient d’évaluer les méthodes utilisées pour mesurer la performance de l’unité par rapport aux missions annoncées par la hiérarchie

3- Les moyens

On distingue systématiquement trois catégories des moyens :

Les moyens humains Les moyens matériels Les moyens immatériels

Il faut envisager la manière dont les moyens sont alloués puis celle dont leur utilisation est suivie.

4- Les interactions avec d’autres fonctions

Sont examinées systématiquement les relations transversales et les relations verticales.

Les relations transversales

La dimension transversale pose la question de l’efficacité des procédures administratives et de la pertinence des modes du transmission des informations, l’organisation de contrôle interne .

La relation hiérarchique (verticale)

L’objectif poursuivi est d’examiner comment la hiérarchie contribue « à la maitrise» de la fonction en cause.

5- La performance

C’est le degré d’adéquation atteint par la fonction par apport aux finalités définies .aussi les critères et mesures employée par l’entreprise pour mesurer ces performance.

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Chapitre 3 : la pratique de l'audit de la fonction logistique

Section 1 : L’examen des finalités et des objectifs 1- Les finalités

a) A long terme

Dans une perspective de log terme, la finalité de fonction logistique est de: Permettre à l'entreprise de développer sa capacité de traitement de la

complexité et l'incertitude résultant de la multiplication des couples produits marchés et de la réduction du délai de réaction aux demandes des clients;

D'identifier l'impact que la logistique de l'entreprise a sur des coûts de ses clients et sur les services qui peuvent eux même proposer en aval de sorte que l'entreprise dispose d'un avantage concurrentiel en offrant à ses clients le service logistique optimal au coût le plus adapté et acceptable.

Donc les principaux risques auxquels est exposée la fonction logistique à long terme sont:

Une perte de compétitivité due à des coûts mal maîtrisés ou à l'impossibilité de faire face à un coût approprié aux innovations de la concurrence en termes de qualité de service au client;

La perte de clientèle due à la dégradation de l'image de la qualité du service rendu par l'entreprise.

Les principales sources de ces risques sont:

Une conception fragmentée de la logistique, ramenant la fonction à un ensemble des prestations non coordonnées;

L'inadaptation du système de comptabilité analytique, et plus généralement de gestion de l'information, qui n'identifie pas clairement les coûts des activités logistiques et ne fournit pas aux dirigeants la base de réflexion adaptée;

La méconnaissance des coûts engendrés chez le client par ses achats ( faute d'installation, de mise en conformité, de qualité de l'entreposage, déballage, maintenance, etc.);

La méconnaissance des prestations adaptées aux besoins des clients, inadaptation des emballages à la mise en rayon.

L'auditeur doit s'assurer que:

Les dirigeants et les responsables de la logistique ont conscience de l'atout stratégique de la fonction;

Le personnel de la logistique dispose d'une information- Sur les opérations qui, chez le client, affectent les produits de l'entreprise à le

livraison, tels que les installations de réception,- Sur les attentes des clients: préférences pour tel moyen de transport, de

conditionnement, de plage horaire de livraison;

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Le système comptable et d'information permet d'identifier les coûts des opérations logistiques, au nombre des quelles notamment: l'approvisionnement, le conditionnement, le planning, le transport, les moyens de manutention, etc. ;

L'entreprise connait le nature des prestations logistiques proposées par les concurrents et, si cela est possible, leur coût;

L'entreprise dispose de ces mêmes informations sur les sous traitants capables de se substituer à ses propres services.

b) A moyen terme

La finalité de la fonction logistique, envisagée dans une perspective décisionnelle de moyen terme (horizon des plans d'actions et des budgets) est de:

Définir des actions qui permettent de minimiser les coûts des services de logistique que l'entreprise à choisi de développer, et ainsi d'appréhender, par exemple, leur incidence sur les flux de production et de stockage que l'on cherche à optimiser en utilisant le concept de différenciation retardée;

Notamment permettre aux dirigeants de choisir les opérations qu'il est préférable d'assurer soi-même et celles que l'on peut sous-traiter.

Minimiser les investissements.

Dans les missions de la fonction logistique concernant le moyen terme, les principaux risques sont:

Un stockage moyen excessif consommant des ressources financières inutilement; Une sous-utilisassions des capacités humaines et techniques, ou inversement des

recours intempestifs à des solutions de dépannage; Une sous optimisation de la rentabilité; Des taux de ruptures de charge trop élevés.

Les sources de ces risques sont des outils de prévision inadaptés, de surfaces, de volumes de charges, d'utilisation, taux de rotation de produits, solutions de remplacement (achat, location à long terme, achats de surplus de surfaces; volumes pour les variations atypiques).

Par rapport à l'ensemble des risques qui peuvent toucher la mission de la fonction logistique à moyen terme, l'auditeur doit s'assurer d'une série des sécurités comportant les éléments suivants:

La qualité des outils et des prévisions commerciales qui conditionnent les flux physiques;

L'adéquation des moyens de stockage; La flexibilité laissée par les contrats de transport; L'existence d'une justification pour les taux de rupture acceptables; Le respect du processus de contrôle des investissements..

c) A court terme

Dans le fonctionnement quotidien; la finalité de la fonction logistique est d'optimiser les flux physiques de l'amont à l'aval, ce qui implique: l'exploitation des prévisions commerciales à très court terme et des carnets de commande, la définition de programme d'approvisionnement et de production; la programmation des livraisons, la régulation de l'après-vente, la distribution de pièces de rechange, la continuité de l'exploitation par la mise en place d'un plan de maintenance.

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Les principaux risques à ce niveau sont: Des ruptures en fabrication, en approvisionnement, des défaillances des

livraisons; L'obligation de recourir à des livraisons partielles; Des lancements de production inadéquats.

Les sources de ces risques sont:

La dépendance envers des aléas non couverts en exploitation en raison de l'inexistence de procédures de réaction en cas d'incident;

Des installations insuffisantes, soit chez soi, soit chez des tiers détenteurs de stocks; La conception, la mise à jour d'un système d'information inadéquat; Une circulation de l'information inadéquate; L'absence d'une mise à jour de la connaissance des contraintes des clients et des

fournisseurs.

Les points que doit vérifier l'auditeur dans la fonction logistique à court terme peuvent se résumer dans les éléments suivants:

la qualité des systèmes d'information permettant de relier les flux physiques de l'amont jusque l'aval;

la complétude et la validité des plans de secours prévus selon les sources des aléas envisageables;

les procédures d'actualisation de ces plans;

La qualité des indicateurs externes, leur fréquence de collecte, leur mode d'exploitation, et les évaluer;

La qualité des couvertures d'assurances mises en place.

2) les objectifs

2-1) Nature des objectifs

Les objectifs retenus pour la logistique peuvent porter sur des éléments quantitatifs ou qualitatifs, en général inséparables:

Des objectifs de niveau de stocks, de coût de transport, de conditionnement, de manutention;

Des couples coût/niveau de service (en particulier les temps de réponse aux demandes internes et externes);

Une modification de l'offre faite aux clients.

Les principaux risques sont:

Un taux de défaillance exagéré dans un processus trop tendu; L'adoption d'objectifs de niveau de service inadaptés à la variété des clientèles, ou trop

couteux pour les clients ou réducteur de marge commerciale; La déstabilisation et donc la désorganisation de l'entreprise en raison d'une

modification précipitée de ses priorités.


La méconnaissance de la chaîne de valeur propre à chaque client;

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L'absence de l'identification des faits générateurs des coûts logistique, conduisant à définir des comportements inadaptés ou des objectifs mal ciblés;

La non-motivation des fonctions impliquées dans le processus logistique.

L'audit doit donc vérifier que:

L'entreprise entretient un système d'information interne et externe qui lui permet d'identifier les enjeux stratégiques de la fonction logistique et de déterminer des objectifs réalistes;

Les actions retenues sont liées à une motivation adéquate des responsables dont l'action influence la qualité de la logistique;

Les mesures de l'évolution des comportements sont adaptées aux changements visés.

2.2) Le processus de fixation

La fixation des objectifs logistiques suppose l'application d'une démarche classique de planification: prévision, diagnostic, actions à entreprendre, conséquences, repérage des hypothèses majeures, réactualisation par des processus des plans glissants.

Le principal risque est l'adoption d'objectifs irréalistes, soit par rapport à la concurrence soit par rapport à la capacité de progrès de l'entreprise.

Les sources de ce risque sont:

Des erreurs de prévision de la demande; La défaillance de diagnostic à la suite de la méconnaissance de la stratégie des

concurrents et de la place qui tient la logistique et la notion d'offre globale de produits et de service;

Une sous estimation des contraintes des capacités physiques et humaines; Une méconnaissance des stades amont et de leurs contraintes; Un suivi insuffisant de la cohérence des prévisions avec le réel et d'ajustement de la

prévision.


Les informations sur les schémas internes, sur les modifications des contraintes internes, sur l'évolution des prestations offertes par la concurrence, sont mises à jour de manière satisfaisante;

L'entreprise dispose des données systématiques sur les clients actuels et potentiels, d'une bonne connaissance de leurs installations de réception et de stockage de leurs réels besoins et de leurs contraintes en aval;

Les actions retenues sont liées à une motivation adéquate des responsables dont l'action influence la qualité de la logistique.

Section 2 : L’examen des moyens

Les moyens dépendent des tâches induites par les finalités et les objectifs.

Les principaux risques sont associés aux tâches suivantes:

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En matière de planification: incohérence, méconnaissance, négligences de:

- La prévision de la demande finale,- L'ordonnancement des réceptions et des livraisons,- La gestion des flux de produits,- La programmation de la fabrication,- La programmation des approvisionnements….

En matière de suivi: défaillances des processus visant:- L'ajustement des prévisions de la demande finale,- Le traitement des commandes clients, des commandes des magasins locaux aux

magasins centraux et entrepôts,- Le suivi de service rendu par comparaison au service défini, au niveau de

service de la concurrence, au niveau de service souhaité par le client, le consommateur,

- Le suivi de la production,- Le suivi des commandes d'achat

Quant aux opérations physiques: absence ou insuffisante supervision visant:- La préparation des commandes,- Le classement des commandes selon leur degré d'urgence, le type de contrat

passé avec le fournisseur, avec les clients,- La livraison aux entrepôts, magasins, plates formes, usines et ateliers,- Le rangement et l'entretien des articles en magasins,- Les modes de manutention,- L'emballage et le conditionnement.- Les opérations d'approvisionnement.

Pour évaluer les sources de ces risques il convient de prendre en compte que:

Les moyens nécessaires peuvent être propres à la fonction logistique, mais aussi d'être alloués à des entités distinctes et influer sur la performance de la logistique

Les moyens nécessaires à la fonction logistique comportent, outre un personnel qualifié, des installations de stockage, des moyens de transport, des systèmes d'informations qui jouent un rôle important dans la conception moderne de la fonction logistique et qui sont nécessaire à la recherche de l'optimisation.

L'audit aura donc pour mission d'identifier:

Les tâches qui créent des dysfonctionnements ou des absences de fonctionnement; Les insuffisances et les rétentions d'information qui sont génératrices d'accroissement

de délais de traitement des commandes; Les erreurs d'orientation des flux de matières conduisant à des utilisations non

efficientes de moyens de manutention, de stockage, de transport; Le processus de surveillance de nouvelles modalités de trafic, manutention,

stockage,

1) La dévolution des moyens

1.1 La ressource humaine

Dans une conception globale de la logistique, la sélection et recrutement d'un personnel qualifié sont des tâches prioritaires, ce personnel devant disposer de compétences plus larges que celles qui sont attendues des personnes auxquelles est confiée la logistique traditionnelle.

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Les erreurs de choix de personnel hautement spécialisé; L'instabilité du personnel qualifié, sollicité par le marché lorsque la logistique est un

atout stratégique; L'insuffisance voire l'absence de formation; Les accidents que peuvent engendrer les opérations physiques

Les sources de ces risques sont :

La défaillance de la politique de recrutement et de motivation, de formation; La mauvaise identification des risques matériels et l'insuffisance de leur couverture, L'insuffisance d'une politique de développement.


L'entreprise gère les conditions de sécurité; Les conditions de travail sont conformes aux normes réglementaires; L'entreprise dispose d'une gestion prévisionnelle de ses besoins en personnel, et y

intègre ses objectifs d'évolution de la fonction logistique.

1.2 Les autres ressources

Une ressource essentielle est la qualité du système d'information permettant la planification, le pilotage des flux et la disposition d'une information rapide et fiables sur les stocks st sur les coûts des différentes solutions possibles.

Les ressources physiques nécessaires sont variées:

Sur le long ou le moyen terme, les décisions les concernant touchent des aspects comme:

- L'outillage - Les dépôts- Le transport, par moyens propres ou loués ou par prestation de services

externes, opération par opération;- Les installations connexes: quais, installations de contrôle…

Sur le court terme, les choix à arrêter concernent:- La surveillance physique et opérationnelle des installations,- Leur entretien et leur maintenance.


La perte de contrôle de l'entreprise des opérations confiées à des tiers; La non remise en cause de l'existant conduisant à ne plus les optimiser et rendre

difficile la comparaison avec les conditions obtenus de tiers, La non-conformité physique des installations aux besoins de l'entreprise, à la

concurrence et à la réglementation.


L'opacité des informations sur ces opérations La concentration du stock en un seul lieu, qi rend l'entreprise vulnérable aux

catastrophes naturelles. La défaillance des systèmes informatiques et de transmission des données.

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L'entreprise procède de manière périodique à une mise en concurrence de prestataires;

Les contrats qui les lient à l'entreprise sont conformes à sa politique et prévoient un partage correct des risques;

Leur mise à jour suit une procédure et un calendrier satisfaisants; Les responsabilités sont clairement délimités dans les contrats de dépôts, de stockage,

de transport, de manutention; Les assurances utiles sont prises, par tous les intervenants concernés et pour la part

leur revenant.

Section 3 : L’examen des interfaces avec d'autres fonctions et de la performance

La logistique est par sa finalité même une fonction d'interface visant à supprimer les problèmes de liaison entre production, approvisionnement, distribution physique, suivi après vente, ou entre production et marketing.

La structure de la fonction logistique traduit le degré de maturité logistique de l'entreprise.

En phase initiale, la logistique est généralement déconcentrée dans les unités opérationnelles.

En deuxième phase, lorsque la fonction prend de l'importance, l'entreprise renonce à cette situation de départ pour instaurer une fonction centralisée prend en charge les systèmes de planification des flux de distribution, de production et d'approvisionnement.

En troisième phase, on observe une répartition des tâches entre une unité centrale chargée des aspects fonctionnels et stratégiques et un ensemble d'antennes opérationnelles situées dans les unités

1) Les relations verticales

Leur nature dépend de l'option choisie par l'entreprise entre les trois grands cas qui viennent d'être évoqués.


La perte de contrôle des services répartis dans les fonctions opérationnelles; La perte de contrôle des sous- traitants; La confusion des responsabilités entre opérationnels et fonctionnels, Les sur ou sous investissement.


Une définition imprécise des pouvoirs de la fonction logistique centrale à l'égard des unités logistiques des fonctions opérationnelles;

Un cahier mal définit avec les sous- traitants; Un suivi défaillant des prestations confiées aux sous-traitants; Une défaillance du processus de remise en cause des investissements.


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Le statut logistique est clairement défini dans les fonctions opérationnelles; L'entreprise s'est assurée de la capacité de ses sous-traitants d'appliquer la qualité de

service qu'elle a déterminé dans sa politique logistique; Les investissements de manutention, stockage, transport dont l'objet d'études

stratégiques périodiquement.

2) Les relations transversales

Par définition la fonction logistique est en charge de relations transversales portant sur des flux d'informations de l'aval vers l'amont et des flux physiques de l'amont vers l'aval.

Les principaux risques résident dans les conflits qui peuvent exister entre la fonction logistique et les autres fonctions à cause des relations transversales qui portent sur:

La prévision des ventes, en principe du ressort de la fonction commerciale; La liaison avec le marketing pour la connaissance des critères d'achat et de

satisfaction des clients et de la sensibilité de la clientèle à la notion de coût d'usage complet du produit parmi ses critères d'achat;

La connaissance à donner à la fonction achats des indications prévisionnelles lui permettant de négocier au mieux avec les fournisseurs, et de rechercher des solutions de transports amont/aval;

La nécessité d'informer la production des contraintes d'approvisionnement posées par certains fournisseurs.

Les sources de risques sont:

La défaillance de processus de gestion des conflits; L'inadéquation des méthodes de prévision; L'incohérence d'un système de suivi, ne reflétant pas fidèlement la réalité et laissant

perdurer des prévisions incorrectes; L'incohérence, l'ambigüité des concepts et vocabulaires engendrant des

incompréhensions entre fonctions: achats, production marketing, ventes.

L'audit doit donc examiner la manière dont la fonction logistique:

Informe et est informée d'une manière régulière sur les opérations journalières et hebdomadaires par le tableau de bord et par une participation aux réunions de synthèse;

Assure la gestion des conflits, dont la solution dépend en premier lieu des liens fonctionnels et opérationnels:

- Fonctionnement fondé sur une structure matricielle;- Logistique intermédiaire entre donneurs d'ordre (commercial) et prestataires

services (production);- Existence d'un manuel de procédures dont la fonction logistique supervise

l'application.

3) La performance

La performance de la logistique est évaluée dans trois domaines conjoints: la maîtrise des coûts logistiques, le niveau de ressources financières engagées pour financer des investissements et le niveau de service obtenu par le client, manière à connaître les coûts associables aux caractéristiques du service.

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Les principaux signes de dysfonctionnement sont:

Une croissance des coûts logistique sans évolution significative du chiffre d'affaires et de la part de marché, sans diminution corrélative des coûts de production;

Un allongement progressif des délais de livraison et de facturation; Des ruptures de stocks plus fréquentes que la probabilité retenue; Un niveau plus élevé de la réclamation client;


Les comportements internes: passer de la logique d'offre, qui pour but d'assurer les flux à la demande des autres fonctions, à une logique de demande, dont l'objet est d'infléchir les opérations voire la conception du produit pour optimiser les flux qui en seront induits, suppose une évolution de la culture des acteurs;

La méconnaissance des comportements des clients en cas de défaillance. Le défaut de connaissance de la chaîne de valeurs du client; La méconnaissance des réglementations; L'absence d'un système comptable ou de gestion de l'information.

L'audit doit donc vérifier que l'entreprise:

Dispose d'instruments synthétiques qui lui permettent d'envisager, d'engager, de mettre en place une organisation logique rationnelle.

Dispose de la remontée d'information sur la performance à savoir les réclamations des clients, le niveau de satisfaction, le rapport de commerciaux…

Dispose des informations sur les réactions des clients en cas de non performance; Dispose des informations sur les mesures à prendre en cas de non performance; Connait les actions de la concurrence.

Conclusion

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Grâce aux gains de productivité qu’elle autorise aussi bien au niveau de l’entreprise qu’au niveau des interfaces tout au long de la chaîne d’approvisionnement, la logistique a mérité amplement la dimension stratégique qu’elle occupe désormais dans les différentes organisations.

La mesure et l’évaluation des performances logistiques dans les entreprises et dans les chaînes d’entreprises constituent un moyen incontournable pour entretenir et développer la capacité des organisations à satisfaire les clients et assurer l’amélioration continue.

Un Audit est une démarche de contrôle global ou partiel visant à vérifier l'existence de procédures au niveau de différentes fonctions de la Supply Chain. L'audit ne regarde pas les performances atteintes ou non, il vérifie qu'il existe un processus et des règles d'organisation correctement formalisées.

Il est donc conçu pour mesurer la performance de ce dit SC, il concerne l'ensemble ou une partie du dispositif logistique. On vérifie, on valide comme dans un audit qualité qu'un certain nombre de processus sont bien mis en œuvre. On attribue alors des points si le processus est bien en place.

Bibliographie

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L. Kenneth, management de systèmes d’information,

F. JAWAB, D. BOUAMI, Contribution à la mise au point d'une démarche d'audit logistique : application à une entreprise marocaine.

Webographie

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