Auchan Le Pontet Rapport - Force Ouvrière · - TECHNOLOGIA SAS – AUCHAN Le Pontet – RPS –...

- TECHNOLOGIA SAS – AUCHAN Le Pontet – RPS – Rapport – Mai 2011 - 1

AUCHAN Le Pontet

RPS Rapport

Expertise CHSCT

Gérard Brégier – Ingénieur Prévention Sécurité Envi ronnement Xavier Zunigo – Docteur en Sociologie – Chef de Mis sion

Martine Dauphin – Consultante en Ressources Humaine s et Organisation Florent Juraschek – Ergonome Psychologue du Travail

Mai 2011


Remerciements

Les experts tiennent à remercier les différents interlocuteurs rencontrés lors de cette mission, pour leur disponibilité et pour la confiance qu’ils ont bien voulu leur accorder. Les experts ont reçu le meilleur accueil. Ils ont apprécié la disponibilité et la qualité de la coopération de chacune des personnes rencontrées. Ils remercient vivement :

� Les représentants du personnel en CHSCT, � La Direction pour le temps alloué à l’expertise, � L’ensemble des opérateurs, qui ont bien voulu s’exprimer, � Le médecin du travail pour le temps qu’il a bien voulu leur accorder.


SOMMAIRE

Résumé général .................................... ............................................................................... 5

-I- Introduction de la demande et de sa reformulati on ................................................ ...... 6

I.A- Présentation de l’établissement concerné par la demande ...................................... 7

I.B- La demande............................................................................................................. 9

I.C- Reformulation de la demande ................................................................................ 10

I.C.1- Historique (genèse) du problème .................................................................... 10

I.C.2- Enjeux ............................................................................................................ 10

I.D- Méthodologie générale adoptée pour les différentes étapes de l’expertise ............ 11

I.D.1- Approche pluridisciplinaire .............................................................................. 11

I.D.2- Principes de travail ......................................................................................... 12

I.D.3- Méthodologie retenue pour les entretiens ....................................................... 13

I.D.4- Entretiens réalisés .......................................................................................... 14

I.D.5- La rédaction .................................................................................................... 15

I.E- Sources écrites ...................................................................................................... 16

I.E.1- Liste des documents reçus de l’entreprise ...................................................... 16

I.E.2- Document Unique ........................................................................................... 16

I.F- Témoignages et visites externes ............................................................................ 21

I.F.1- Le Médecin du Travail .................................................................................... 21

-II- Le questionnaire ............................. .............................................................................. 22

II.A- Méthodologie générale du questionnaire ............................................................... 23

II.A.1- Taux de réponses ........................................................................................... 23

II.A.2- Structure de la population répondante ............................................................ 23

II.A.3- Principaux indicateurs ..................................................................................... 24

II.A.4- Les situations de travail tendu ........................................................................ 30

II.A.5- Analyse avec références locales..................................................................... 32

-III- Diagnostic .................................. .................................................................................. 37

III.A- Introduction et contexte général ......................................................................... 38

III.A.1- Liminaire ......................................................................................................... 38

III.A.2- Eléments de contexte ..................................................................................... 39

III.B- Indicateurs de Risques Psychosociaux .............................................................. 42

III.B.1- Définition et regard commun ........................................................................... 42

III.B.2- Les facteurs de risques ................................................................................... 44

III.C- Les sources de stress au travail ......................................................................... 60

III.D- Le manque de communication ........................................................................... 63

III.D.1- Le manque de communication descendante ............................................... 63

III.D.2- Information très hiérarchisée et descendante .............................................. 64

III.D.3- Un management dirigiste et autoritaire ........................................................ 65

III.D.4- Communication latérale ou transversale ..................................................... 66

III.D.5- L’isolement, une modélisation de l’organisation du travail ........................... 66

III.E- L’absence d’accompagnement du changement.................................................. 68

III.E.1- Le changement d’organisation du travail ......................................................... 68

III.E.2- Changement de culture dans l’établissement.................................................. 69

III.F- Les horaires de travail ........................................................................................ 71

III.F.1- Rythme de travail et horaires atypiques .......................................................... 71


III.G- La gestion des chiffres ....................................................................................... 73

III.G.1- Les dysfonctionnements, la centralisation et le dirigisme ............................ 73

III.G.2- Les injonctions contradictoires .................................................................... 73

III.G.3- Les nouvelles exigences : la pression du chiffre et le déni de la réalité ....... 74

III.H- Le manque de reconnaissance .......................................................................... 75

III.H.1- Absence de reconnaissance des compétences ........................................... 76

III.H.2- Inadéquation entre l’effort fourni et la rémunération perçue ......................... 77

III.H.3- La stagnation des carrières et de la rémunération ....................................... 79

III.I- Le manque de soutien RH et les problématiques managériales............................. 83

III.J- Pénibilité et charge de travail ................................................................................. 86

-IV- Propositions ................................. ............................................................................... 88

IV.A- Les principes de la prévention ............................................................................ 89

IV.A.1- Les trois niveaux de prévention ................................................................... 89

IV.A.2- Suivi individuel et suivi collectif .................................................................... 89

IV.A.3- Performance et bien-être au travail ............................................................. 90

IV.B- Recommandations finales .................................................................................. 91

IV.B.1- Préconisations générales sur l’organisation ................................................ 91

IV.B.2- Préconisations relatives à la reconnaissance .............................................. 93

IV.B.3- Préconisations relatives à la gestion des Ressources Humaines ................ 94

IV.B.4- Préconisations relatives à la communication & au lien social ...................... 94

IV.B.5- Préconisations relatives à la gestion des RPS et du harcèlement ............... 95

-V- Tableaux de synthèse .......................... ........................................................................ 96

-VI- Annexes ...................................... ............................................................................... 101

VI.A- Annexe I : Lexique des Sigles et Termes spécifiques employés ....................... 102

VI.B- Annexe II : Bibliographie .................................................................................. 102

VI.C- Annexe III : Webographie ................................................................................. 103

VI.D- Annexe IV : Filmographie ................................................................................. 103

SOMMAIRE DES ILLUSTRATIONS

Figure 1 : Tableau récapitulatif des heures d'absences et répartition en 2009 ..................... 45

Figure 2 : Tableau récapitulatif des démissions par année pour les employés (Bilan social 2009) ................................................................................................................................... 48

Figure 3 : Tableau récapitulatif des démissions par année tout niveau confondu (Bilan social 2009) ................................................................................................................................... 48

Figure 4 : Tableau récapitulatif des mouvements de personnel par année pour les cadres (Bilan social 2009) ............................................................................................................... 48

Figure 5 : Coûts directs moyen des TMS ............................................................................. 55

Figure 6 : Illustration des interactions stress / TMS / RPS / Organisation du Travail ............ 55

Figure 7 : Répartition de l'effectif total fixe selon l'ancienneté .............................................. 59

Figure 8 : Schéma des RPS et des tensions sur l'activité de travail ..................................... 61

Figure 9 : Nombre de salariés promus dans l'année dans une catégorie supérieure ............ 81


Résumé général

Le contexte dans lequel l’expertise s’est déroulée à Auchan Pontet est celui d’une situation de diminution de la fréquentation du magasin et d’un chantier de rénovation important qui affecte les conditions de travail des salariés. De manière plus structurelle, l’expertise corrobore le constat de la médecine du travail, à savoir la présence de risques psychosociaux au sein de l’établissement. Ces risques prennent, en particulier, la forme clairement identifiée de problématiques au niveau du management, qui nécessitent un travail en profondeur de la part d’Auchan le Pontet pour renforcer la dimension du soutien social. Des défaillances dans la communication ont été également observées aussi bien en ce qui concerne la communication descendante que montante qui ne permet d’ouvrir le dialogue pour améliorer les conditions de travail au sein de l’entreprise. De plus, le diagnostic révèle un déficit de reconnaissance au travail aussi bien en termes de rémunération et de promotion, mais aussi en terme de support managérial dans l’utilisation des outils RH. A ce titre, la politique RH local du magasin est à rapprocher de la base de l’entreprise de façon à pouvoir favoriser un dialogue de proximité entre les RH et les salariés. Les experts préconisent pour diminuer l’exposition aux risques psychosociaux :

• La mise en place d’un groupe RPS (Risques psychosociaux) pour identifier de façon précise les salariés en situation de risque et pouvoir élaborer des plans d’action ciblés. *

• Un soutien fort de la Direction à la prévention des risques psychosociaux au sein de son établissement

• La formation de l’ensemble de la ligne hiérarchique à la prévention des risques psychosociaux au sein des équipes de travail.

• De travailler sur la transversalité managériale, de mettre en place une charte des bonnes pratiques managériales et, in fine, de favoriser la communication entre managers.

• Instaurer un réel suivi RH à la fois sur les GDI et sur la relation avec le personnel de proximité.


-I-

Introduction de la demande et de sa reformulation


I.A- Présentation de l’établissement concerné par l a demande

Auchan est une enseigne et un groupe français de distribution et de finance fondés en 1961 et dirigés jusqu'en 2006 par Gérard Mulliez. Depuis, la présidence du groupe est assurée par Vianney Mulliez, ancien président d'Immochan. Le groupe Auchan a pour actionnaire principal l'Association familiale Mulliez, fondée et dirigée par la famille Mulliez, famille du Nord de la France. La participation dans le groupe Auchan est la plus importante de l'association qui compte aussi des parts dans d'autres enseignes comme Banque Accord, Décathlon, Leroy Merlin, Kiabi, Norauto, Boulanger, Saint Maclou, 3 Suisses, Flunch, Alinéa, GrosBill, Pimkie…… Le deuxième actionnaire du groupe est Gérard Mulliez à titre personnel, le solde (13,5 %) étant détenu par les salariés de l'enseigne. En effet, après la mise en place de la participation en 1968, et d'une prime de progrès en 1972, Gérard Mulliez choisit d'ouvrir le capital d'Auchan à ses employés en 1977. Cette opération, Valauchan, rencontre un grand succès avec 97,2 % du personnel détenant des parts. La part, valorisée à 1,88 € en 1977, vaut 322 € au 12 avril 2008. Auchan compte aujourd'hui 52 000 salariés-actionnaires, soit 98 % des employés. Le groupe n'étant pas coté, la vente ou l'échange d'actions n'est possible qu'entre ces trois parties. Cette stratégie, voulue par Gérard Mulliez, a préservé le groupe de toute tentative de rachat. Son chiffre d'affaires avoisine les 40 milliards d'euros TTC, dont plus de 50% réalisés à l'étranger. En France, le chiffre d'affaires des hypermarchés a été de 18 milliards d'euros TTC en 2004. Sa structure de gouvernance organisée sous forme de société à conseil de surveillance et directoire jusqu'à mi-2010 est désormais sous la forme de société à conseil d'administration et comité exécutif. Le groupe Auchan est organisé autour d’une centrale d'achat, exploitée par la société Eurauchan. Cette centrale est fondée en 1996 sur les restes de la plus ancienne centrale d'achat française Paridoc, à la suite du rachat de Dock de France par le groupe Auchan. Auchan emploie 210 000 salariés à travers le monde ; 50 100 en France dont 12 500 dans le Nord-Pas-de-Calais. En 2008, en France, le chiffre d'affaires moyen des hypermarchés Auchan atteint 142,2 millions d'euros, soit une augmentation de 1,2 %. Dans ces hypermarchés,


39 % ont un CA de plus de 150 millions d'euros et 69 % dépassent les cent millions d'euro21. Information importante, en cinq ans le plus gros Auchan en France en terme de CA (Vélizy 2) a perdu 11 % de son chiffre d’affaires, soit l'équivalent de 39 millions d'euros. En 2009, l'entreprise Auchan réalise un bénéfice net en baisse de 9,1 % à 661 millions d'euros et un chiffre d'affaires en légère progression de 0,4 % à 41,9 milliards d'euros. En Europe de l'Ouest, mais en dehors de la France, les ventes hors taxes ont baissé de 1,5 % à 11,45 milliards d'euros et ont en revanche progressé de 12,9 % à 9,37 milliards d'euros en Europe centrale, de l'Est et en Asie. En France, les ventes TTC ont baissé de 3,4 % à 16 milliards d'euros22. L’établissement Auchan directement concerné par la mission est situé sur la commune du Pontet, dans l'agglomération avignonnaise, département du Vaucluse. Actuellement, Auchan Le Pontet reste un des plus importants employeurs de la région avec un effectif, tous contrats confondus de 858 personnes, selon le bilan social 2009. Cela, étant l’entreprise est en perte de chiffre d’affaire conséquence d’une baisse du nombre de clients, chiffre oscillant entre 25 et 30 %, et ce dans un contexte national français morose, et de forte concurrence. L’établissement comporte au 31 Décembre 2009, 722 salariés en contrat à durée indéterminée, et répartis de la façon suivante, 383 femmes et 339 hommes. Sachant qu’auparavant, le nombre de salarié a vu avoisiner le millier et ce dans les dix dernières années. La structure possède une spécificité, à savoir une ancienneté prononcée des collaborateurs avec une moyenne de 16,82 ans sur les chiffres de 2009, et par conséquent un âge moyen important de l’ordre de 42,32 ans sur cette même période. Depuis le 13 Juin 2008, Auchan Le Pontet s’est munie d’un « Auchandrive » (anciennement dénommé Auchan Express). Le principe étant de permettre aux clients de commander, depuis internet, les produits disponibles dans leur hypermarché et de venir les chercher directement à la réception du Drive sur Le Pontet.


I.B- La demande

Les membres du CHSCT (Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail) de AUCHAN Le Pontet ont décidé de recourir à un cabinet indépendant et agréé par le Ministère du travail afin d’effectuer une expertise sur les conditions de travail des salariés de l’Entreprise. Cette décision intervient à la suite de constats sur des situations d’insatisfaction, de stress, et parfois de souffrance au travail. Les causes peuvent être liées à la vie privée ou à la vie professionnelle. Cependant, ne seront recherchés au cours de cette expertise que les facteurs professionnels ressentis par les salariés (l’organisation du travail et le rapport à la charge de travail, l’autonomie au travail, le soutien, la reconnaissance, le système de management…). Le choix des membres du CHSCT s’est porté sur le cabinet TECHNOLOGIA, cabinet expérimenté, qui devra :

- Établir un diagnostic neutre sur les facteurs d'origine professionnelle pouvant générer des risques psychosociaux,

- Élaborer des propositions concrètes visant à les réduire et à les prévenir.

L’expertise se déroulera en deux temps :

- Tout d’abord la mise en ligne d’un questionnaire, - Ensuite la tenue d’entretiens avec des salariés de l’Entreprise choisis

de manière aléatoire.


I.C- Reformulation de la demande

I.C.1- Historique (genèse) du problème

La présente expertise prend racine dans un relevé du médecin du travail d’AUCHAN Le Pontet qui a souhaité remonter un nombre important de réclamations émanant des salariés, en particulier en ce qui concerne des cas de souffrance au travail. En effet, le Docteur CLEMENT a été à de nombreuses reprises sollicité pour répondre à plusieurs plaintes ayant trait à des cas de stress, dépression, harcèlement moral, etc. A ce titre, le Docteur CLEMENT a donc alerté les différentes instances de l’entreprise, à la fois la Direction dans son ensemble, mais aussi les IRP (Instances représentatives du Personnel) et en particulier le CHSCT. Fort de ce constat alarmiste de la Médecine du travail, le CHSCT d’Auchan a donc souhaité réaliser une expertise, par un cabinet externe afin de pouvoir comprendre les problématiques internes, et donc les sources de disfonctionnement engendrant des RPS (Risques Psychosociaux) au sein de l’établissement. Cette volonté d’action a donc été entérinée en Juillet 2010, cela étant la Direction a réfuté cette demande mettant en cause le sujet même de l’expertise. L’affaire a donc été présentée au Tribunal de Grande Instance qui a délibéré le maintien et la poursuite de l’expertise concernant les RPS en Septembre 2010.

I.C.2- Enjeux

Les experts vont tenter d’éclairer les élus sur les situations caractéristiques de stress au travail, et de détailler ainsi l’ensemble des mécanismes spécifiques qui sont au cœur de l’émergence de cas de souffrance au travail. L’objectif n’est pas d’émettre un ensemble de critiques sur ces situations mais d’attirer l’attention des élus et de la Direction sur des éléments qui vus conjointement peuvent contribuer à l’apparition de dégradation des conditions de travail et par conséquent engendrer des RPS dans l’entreprise. A ce titre, ce document d’expertise se veut avant tout un outil d’amélioration et de mise en œuvre d’actions données afin d’améliorer l’activité de chacun, et de permettre une cohésion de groupe sur l’ensemble des niveaux de la structure.


I.D- Méthodologie générale adoptée pour les différe ntes étapes de l’expertise

Les enquêtes mises en place sont de nature scientifique : elles reposent sur des standards socio-épidémiologiques internationaux et s’appuient sur des compétences universitaires. Les problématiques du terrain abordées orientent le choix des ressources scientifiques mobilisées. Cela dit, l’unité des risques psychosociaux tient à la convergence des risques sur l’état psychologique du salarié, non aux causes, qui elles sont multiples et difficiles à bien identifier a priori. Le caractère multifactoriel des risques psychosociaux exige donc une approche pluridisciplinaire.

I.D.1- Approche pluridisciplinaire

Le Cabinet Technologia a donc pour mission d’apporter les éléments d’information utiles aux CHSCT pour leur permettre de prendre connaissance des facteurs sources de RPS, et des conséquences au niveau des conditions de travail, de la sécurité et de la santé du personnel concerné. La mission a donc été réalisée en étroite collaboration avec les différents services appelés, et notamment le service Santé au Travail dans la limite de sa disponibilité. Dans l’instruction de la problématique soulevée, et l’appréhension de sa nature exacte, la démarche adoptée, a nécessité :

� L’observation de situations de travail concernées ou équivalentes. Les observations ayant été faites selon le libre choix de l’expert afin de lui permettre de cerner les éventuelles difficultés en fonction des situations réelles de travail.

� Des entretiens individuels et/ou collectifs. Ces entretiens ayant été réalisés afin de prendre en compte les spécificités des organisations du travail et leurs contraintes.

Cela étant, les risques psychosociaux mobilisent principalement la psychologie du travail et la sociologie.


Les investigations réalisées recherchent ainsi les causes et formes de souffrance au travail, mais aussi la nature et les effets des stratégies défensives sur les pratiques de travail. Ce principe d’analyse consiste à replacer le « vécu subjectif » au travail dans le système d’organisation, et inversement à rechercher les effets de l’organisation sur le vécu des salariés. L’approche relève aussi de la sociologie du travail et des organisations. Au travers de la singularité des cas de figure, mais aussi des « familles de cas » dans lesquelles elles peuvent être intégrées, il s’agit de comprendre comment les salariés s’approprient leur poste, en fonction de :

• leur formation passée ou en cours ; • leur entrée dans la structure (nature du recrutement, état de

l’établissement au moment de l’entrée en fonction) ; • la définition qu’ils se donnent du « travail bien fait » et des moyens et

ressources légitimes pour l’accomplir ; • leur position dans les rapports de pouvoir à l’œuvre dans la structure.

Les experts de Technologia ont pris en compte essentiellement les éléments constitutifs du travail, afin de saisir les spécificités de l’organisation du travail et de ses contraintes. Il s’agit de facteurs objectifs et essentiellement subjectifs, révélés lors d’entretiens individuels, semi-directifs. Ces derniers sont traités selon la méthodologie du diagnostic socio-organisationnel, prenant en compte les ressentis des agents. Les entretiens menés auprès d’une partie du personnel permettent de définir, au plus près de la réalité, les déterminants détectables de la souffrance. Les informations utiles ont été recueillies sur la base des entretiens individuels, et d’un questionnaire mais aussi des documents fournis, afin d'élaborer et de formaliser un diagnostic tenant compte au mieux des activités concernées, tout en prenant en compte les éléments prescrits et réels de l’activité de chacun.

I.D.2- Principes de travail

Cabinet indépendant, Technologia construit ses interventions dans une relation de confiance avec ses clients. La déontologie de Technologia repose sur plusieurs principes. Le premier est la garde des informations confiées par le client à travers le secret professionnel. Ensuite, dans le cadre de sa mission, Technologia garantit l'anonymat des propos tenus par tous les interlocuteurs sur le dossier traité ainsi que l'anonymat des lieux. La déontologie de Technologia est fondée sur le respect des règles suivantes :

• Les salariés concernés par l’expertise sont informés préalablement des objectifs des interventions des consultants et du calendrier de leurs présences.

• Les interventions se font avec l’accord de la hiérarchie et avec le souci de perturber le moins possible le fonctionnement des services.


• Les observations de l’activité et les entretiens ne peuvent se faire qu’avec l’accord des personnes concernées.

• L’anonymat des entretiens et des restitutions est garanti, de même que l’origine des opinions exprimées.

• Les consultants sont tenus, par contrat, au secret professionnel. Ils s’engagent à assurer la confidentialité des informations dont ils ont connaissance au cours de la mission.

• En cas de rétention d’information, le cabinet rédige un constat de carence. Dans ce cas, les honoraires et les frais sont toujours dus.

Pour assurer la qualité, l’efficacité et la pertinence des missions qui lui sont confiées, les interventions de Technologia sont basées sur les principes suivants :

• Nous traitons les problèmes conjointement sous l’angle social et technique, ce qui permet de mieux mettre en évidence les liens entre ces deux aspects.

• Nous nous efforçons d’associer les salariés et les responsables concernés dans une dynamique commune, ce qui renforce le potentiel de mise en œuvre des actions d’amélioration.

• Nous veillons à définir et à mener nos interventions en fonction des situations réelles de travail, en tenant compte des spécificités et des particularités de nos clients, ce qui permet d’assurer la pertinence et l’adéquation de nos résultats.

Dans le cadre de ses activités, le cabinet Technologia est couvert par un contrat d’assurance en responsabilité civile professionnelle et responsabilité civile d’exploitation. Enfin, Technologia, dans le cadre de ses obligations morales qui renvoient à la droiture et à la conscience professionnelle, garantit servir les intérêts de son client.

I.D.3- Méthodologie retenue pour les entretiens

Les entretiens sont semi-directifs, de type compréhensif. Cette méthode, utilisée couramment en sciences sociales, permet d’obtenir des informations sur des thèmes prédéfinis, tout en laissant une grande ouverture à l’expression personnelle, et ce en restant dans le cadre des objectifs de l’étude : l’échange peut être recadré lorsque la personne s’éloigne des questions abordées. La forme habituelle des entretiens est le face à face (ou, le cas échéant, un entretien téléphonique entre un salarié hors de l’espace de travail collectif et le consultant) entre le consultant et le salarié, dont la participation est basée sur le volontariat (après constitution d’échantillon représentatif et de tirage aléatoire). Les entretiens sont menés selon un principe de neutralité bienveillante, sans lien de subordination avec les représentants du personnel ni la Direction. Il s’agit ainsi, à partir d’une grille d’entretien (élaborée après une première connaissance des problématiques), de conduire des entretiens assez libres, afin de :


• permettre l’émergence de thèmes ou problèmes non anticipés à travers la grille d’entretien ;

• développer une relation de confiance avec l’enquêté, pour instaurer une véritable écoute ;

• passer d’un discours « tout fait » et « prêt à l’emploi » à un discours plus proche du vécu.

Ni improvisation ni placage d’une grille préétablie, ce type d’entretien est un outil d’investigation pertinent car la qualité des relances assure l’adaptation d’un corpus d’hypothèses à une situation de travail singulière. C'est-à-dire le procédé inverse des entretiens grossièrement menés, ceux qui reviennent à fondre des cas singuliers dans un cadre préfixé. Les entretiens ne servent pas à illustrer un schéma explicatif déjà là, juste pour faire « plus vrai ». Ils servent au contraire à élaborer ces schémas explicatifs. Ainsi, les données, qualitatives, que constituent des paroles recueillies auprès d’un panel de personnes (ici de salariés de l’entreprise) sont analysées avec la rigueur méthodologique de la discipline. L’objectif d’une analyse qualitative n’est pas de mettre en lumière le point de vue de tel salarié plutôt que tel autre. Afin de respecter les principes de neutralité, l’ensemble des entretiens fait l’objet d’une analyse croisée. Ils prennent alors sens les uns par rapport aux autres, ce qui permet au sociologue d’avoir une vision de tout ce qui a été recueilli. C’est ainsi que la démarche qualitative, à l’instar de la démarche quantitative, permet d’obtenir des tendances dominantes (qu’il s’agisse de pratiques, de valeurs ou de discours). Les cas singuliers sont absorbés dans l’analyse transversale et systématique de tous les entretiens.

I.D.4- Entretiens réalisés

Le questionnaire a été réalisé sur novembre 2010 et janvier 2011, avec l’ensemble de la population des salariés visé, soit plus de 800 personnes. L’objectif étant d’établir dans un premier temps une photo globale d’entreprise et de pouvoir ainsi accompagner les entretiens à venir. Ces entretiens ont eu lieu sur la période allant de Mars à Avril 2010, avec un échantillonnage tiré au sort rassemblant plus de 70 personnes, soit quasiment 10 % de la population Auchan Le Pontet. Chaque entretien a donc été réalisé sur une durée de 1h15, dans un bureau spécifique dédié aux interviews à Auchan Le Pontet. Les experts souhaitent clarifier un point important qui a été un frein à la mise en place des entretiens, et au bon déroulement de ces derniers. En effet, il semble qu’à de multiples reprises, la confidentialité des entretiens et des questionnaires aient été remis en doute, avec de possibles identifications par numéros, mais aussi que les informations des salariés étaient remontées lors des entretiens. Les experts, ainsi que le cabinet Technologia tiennent à clarifier cette situation, en présentant que leur déontologie, ainsi que les accords signés avec le Ministère du travail soutiennent une confidentialité complète des informations recueillies à la fois sur les documents papiers, mais aussi lors des entretiens individuels, et des observations terrain. Pour se faire, toutes les informations


ayant trait aux notions de confidentialité, d’anonymat et de volontariat ont été rappelés au démarrage de chaque entretien et observations terrain. En parallèle, lors de la passation des entretiens, un aléa est arrivé suite à une modification de planning réalisée tardivement, un entretien de salarié ayant été déplacé afin d’entendre un membre de la Direction. La résultante de cette modification a engendré un conflit, mêlant à la fois un DP, un chef de secteur et le cabinet Technologia. Un compromis a été réalisé afin de pouvoir auditer les deux membres de l’entreprise sur la même journée. Ce conflit a permis de présenter les tensions sous-jacentes qu’il existe entre la Direction et les employés d’Auchan et qui seront développés dans le suite du présent document.

I.D.5- La rédaction

L’analyse proposée dans les pages suivantes mêle les résultats quantitatifs et qualitatifs, qui offrent des renseignements de différente nature, mais qui se complètent et s’enrichissent mutuellement. Le développement analytique, progressif et surtout pédagogique dans son approche, est fait de façon volontaire afin de pouvoir être force de proposition pour un apport d’amélioration des conditions de travail dans l’établissement. Tout sentiment de redite à la lecture du présent document, n’est nullement un effet de style afin d’amplifier des éléments spécifiques issus de notre intervention, mais étant donné que les causes et les conséquences des dysfonctionnements, lorsqu’il ne s’agit pas des structures organisationnelles et démographiques de l’entreprise, sont plurifactorielles et souvent étroitement imbriquées. Il a donc été nécessaire de rappeler à plusieurs reprises différents éléments observés et analysés au préalable pour étayer l’expertise. Aucun des termes utilisés dans le présent rapport ne doit être compris dans ses acceptions péjoratives, excepté lorsqu’il s’agit de termes entre guillemets issus des entretiens de terrain, qui gardent leur signification du sens commun. Les autres termes, qu’il s’agisse par exemple de la notion de charge de travail ou de souffrance au travail, ne servent qu’à décrire la réalité.


I.E- Sources écrites

I.E.1- Liste des documents reçus de l’entreprise

• Organigramme 2010 • Accord d’entreprise en faveur de l’emploi des salariés âgés • Bilan social 2009 • CR Réunion CHSCT extraordinaire du vendredi 22 Mars 2010 • Ordre du jour du CHSCT du 15 Octobre 2010 • PV du CHSCT du 15 Mai 2005 • PV du CHSCT du 15 Juillet 2007 • PV du CHSCT du 23 Juillet 2008 • PV du CHSCT du 25 Septembre 2008 • PV du CHSCT du 10 Janvier 2010 • PV du CHSCT du 1er Juillet 2010 • PV du CHSCT du 8 Septembre 2009 • PV du CHSCT du 8 Octobre 2009 • PV du CHSCT du 20 Avril 2010 • PV Désignation des membres du CHSCT 22 Juin 2009 • Rapport de le Médecine du travail 2008 • Rapport de le Médecine du travail 2009 • Compte rendu de la Réunion de CHSCT du 17 Décembre 2009 • Document unique

I.E.2- Document Unique

I.E.2.a- Rappel de la règlementation et les enjeux du Document Unique

Le Code du travail prévoit que : Article R. 4121-1 L'employeur transcrit et met à jour dans un Document Unique les résultats de l'évaluation des risques pour la santé et la sécurité des travailleurs à laquelle il procède en application de l'article L. 4121-3. Cette évaluation comporte un inventaire des risques identifiés dans chaque unité de travail de l'entreprise ou de l'établissement. Article R. 4121-2 La mise à jour du Document Unique d'évaluation des risques est réalisée :

1° Au moins chaque année ; 2° Lors de toute décision d'aménagement important m odifiant les conditions

de santé et de sécurité ou les conditions de travail, au sens de l'article L. 4612-8 ;

3° Lorsqu'une information supplémentaire intéressan t l'évaluation d'un risque dans une unité de travail est recueillie.


Article R. 4121-3 Dans les établissements dotés d'un comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail, le document unique d'évaluation des risques est utilisé pour l'établissement du rapport et du programme de prévention des risques professionnels annuels prévus à l'article L. 4612-16. Article R. 4121-4 Le Document Unique d'évaluation des risques est tenu à la disposition :

1° Des membres du comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail ou des instances qui en tiennent lieu ;

2° Des délégués du personnel ou, à défaut, des pers onnes soumises à un risque pour leur santé ou leur sécurité ;

3° Du médecin du travail ; 4° Des agents de l'inspection du travail ; 5° Des agents des services de prévention des organi smes de sécurité sociale

; 6° Des agents des organismes professionnels de sant é, de sécurité et des

conditions de travail mentionnés à l'article L. 4643-1 ; 7° Des inspecteurs de la radioprotection mentionnés à l'article L. 1333-17 du

code de la santé publique et des agents mentionnés à l'article L. 1333-18 du même code, en ce qui concerne les résultats des évaluations liées à l'exposition des travailleurs aux rayonnements ionisants, pour les installations et activités dont ils ont respectivement la charge.

Rappelons que l’évaluation des risques professionnels s’inscrit dans le cadre de principes généraux de prévention définis par le législateur. Depuis la Directive Européenne du 12 juin 1989 , concernant la mise en œuvre de mesures visant à promouvoir l’amélioration de la sécurité et de la santé des travailleurs au travail, les obligations de sécurité de résultats ont été renforcées. Il ne va plus seulement s’agir de mettre en place des moyens de prévention, de sécurité et d’organisation des secours définis par les différents textes normatifs, mais il va falloir aussi mettre en place les mesures permettant d’assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. En effet, cette directive cadre fixe l’obligation de prendre des mesures, selon des principes généraux pour la prévention des risques. Ces principes généraux ont été suivis de directives particulières qui vont préciser des obligations par rapport à certains dangers. Les principes généraux de prévention de la directive cadre Européenne ont donc été repris dans le droit français par la Loi nº 91-1414 du 31 décembre 1991, article 1, Journal Officiel du 7 janvier 1992 en vigueur le 31 décembre 1992. C’est cette loi, qui est reprise dans les articles L.4121-1 et suivants de la nouvelle partie législative du Code du Travail. Depuis la publication de ces textes, il va donc s’agir de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs de l'établissement, y compris les travailleurs temporaires. Ces mesures doivent comprendre des actions de prévention des risques professionnels, des mesures d'information et de formation ; ainsi que la mise en place d'une organisation et de moyens adaptés. Le chef d’établissement doit veiller à l'adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre à l'amélioration des situations existantes.


Les principes généraux, qui doivent être respectés dans la mise en œuvre de ces mesures, sont rappelés par l’article L.4121-2 : L'employeur met en œuvre les mesures prévues à l'Ar ticle L 4121-1 sur le fondement des principes généraux de prévention suiv ants :

1° Eviter les risques ; 2° Evaluer les risques qui ne peuvent pas être évit és ; 3° Combattre les risques à la source ; 4° Adapter le travail à l'homme, en particulier en ce qui concerne la

conception des postes de travail ainsi que le choix des équipements de travail et des méthodes de travail et de product ion, en vue notamment de limiter le travail monotone et le trav ail cadencé et de réduire les effets de ceux-ci sur la santé ;

5° Tenir compte de l'état d'évolution de la techniq ue ; 6° Remplacer ce qui est dangereux par ce qui n'est pas dangereux ou

par ce qui est moins dangereux ; 7° Planifier la prévention en y intégrant, dans un ensemble cohérent, la

technique, l'organisation du travail, les condition s de travail, les relations sociales et l'influence des facteurs ambi ants, notamment les risques liés au harcèlement moral, tel qu'il est dé fini à l'Article L1152-1 ;

8° Prendre des mesures de protection collective en leur donnant la priorité sur les mesures de protection individuelle ;

9° Donner les instructions appropriées aux travaill eurs. De plus, l’employeur doit : Article L. 4121-3 L'employeur, compte tenu de la nature des activités de l'établissement, évalue les risques pour la santé et la sécurité des travailleurs, y compris dans le choix des procédés de fabrication, des équipements de travail, des substances ou préparations chimiques, dans l'aménagement ou le réaménagement des lieux de travail ou des installations et dans la définition des postes de travail. A la suite de cette évaluation, l'employeur met en œuvre les actions de prévention ainsi que les méthodes de travail et de production garantissant un meilleur niveau de protection de la santé et de la sécurité des travailleurs. Il intègre ces actions et ces méthodes dans l'ensemble des activités de l'établissement et à tous les niveaux de l'encadrement. Article L. 4121-4 Lorsqu'il confie des tâches à un travailleur, l'employeur, compte tenu de la nature des activités de l'établissement, prend en considération les capacités de l'intéressé à mettre en œuvre les précautions nécessaires pour la santé et la sécurité. Article L. 4612-9 Le Comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail est consulté sur le projet d'introduction et lors de l'introduction de nouvelles technologies mentionnés à l'Article L2323-13 sur les conséquences de ce projet ou de cette introduction sur la santé et la sécurité des travailleurs.


Dans les entreprises dépourvues de comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail, les délégués du personnel ou, à défaut, les salariés sont consultés. Le Ministère du Travail a précisé que la démarche de prévention des risques professionnels doit s’inscrire dans un processus dynamique. Elle doit être appréciée et construite dans le cadre d’un processus itératif tenant compte de l’évolution dans l’entreprise, des facteurs humains, techniques et organisationnels.

• La démarche de prévention des risques professionnels peut donc selon le ministère du travail, se dérouler en 5 grandes étapes :

• La première étape consistant à préparer la démarche, c’est-à-dire en respectant les principes généraux de prévention, de définir les objectifs, la méthode, le rôle des différents acteurs et les moyens de sa mise en œuvre.

• La deuxième étape consistera à évaluer les risques professionnels de façon globale et exhaustive. Selon l’article L4121-3 du Code du travail, elle doit aussi être réalisée lors du choix des procédés de fabrication, des équipements de travail, des substances et préparations chimiques, lors de l’aménagement des lieux de travail et de la définition des postes de travail. Elle devra, en outre, être réalisée lors de toute transformation importante des postes de travail.

• Il s’agira ensuite de : o Elaborer un programme d’actions, o Mettre en œuvre les actions, o Réévaluer les risques suite aux actions réalisées.

L’évaluation des risques constitue donc la base de toute politique de prévention des risques professionnels. Elle doit être un outil d’aide à la décision qui va permettre, à partir d’une vision éclairée de la situation, d’orienter utilement la politique de prévention dans l’établissement. Pour effectuer et retranscrire l’évaluation de risq ues, l'évaluation des risques 1 doit permettre d'intégrer la prévention des risque s le plus en amont possible.

1 L’évaluation des risques doit être renouvelée au minimum tous les ans et lors de nouveaux aménagements.


I.E.2.b- Analyse du Document Unique

Les Risques Psychosociaux ne sont pas clairement identifiés, ni établis dans le Document Unique. L’obligation règlementaire d’inscrire le stress professionnel dans le DU permet de déceler les problèmes dans les services et d’intervenir si besoin (loi 2002-73 du 17 janvier 2002 et article L. 122-49 du Code du travail). Dans le contexte de l’expertise, il est primordial d’utiliser à bon escient l’ensemble des informations présentées dans le document présent afin de pouvoir compléter et faire évoluer le document de risques Auchan Le Pontet, dans le but d’une part de répondre aux besoins législatifs, mais aussi afin d’améliorer les conditions de travail et de sécurité des employés.


I.F- Témoignages et visites externes

I.F.1- Le Médecin du Travail

Les experts ont pu s’entretenir avec le Médecin du travail lors de l’expertise. Plusieurs éléments ont été remontés, en particulier le principe même de l’expertise compte tenu que les éléments déclencheurs ont été initiés par l’ancien Médecin du Travail, le Docteur CLEMENT. En cela, les consultations du médecin du travail effectuées au sein de l’établissement du Pontet ont amené à déceler une souffrance au travail, mais aussi des situations caractéristiques de harcèlement. A de multiples reprises, le Médecin du travail a reçu dans son cabinet des cas avérés de dépression, avec de nombreuses crises de larmes et de décompensation chez les salariés, employés comme cadres. De plus, on note une augmentation en parallèle des incapacités permanentes avec 10 notifications dans le courant de l’année 2009 (Cf. Bilan Social 2009). Le Médecin du travail a souhaité souligné le nombre important d’accidents de travail au sein de l’établissement, ainsi que tous les traitements des traumatismes sans gravité, qui ne sont pas toujours maintenus à jour, identifiés ou remontés par les salariés et les instances de sécurité. Fort du constat que l’ensemble de la population d’Auchan le Pontet possède une population vieillissante, le Médecin du travail remonte aussi l’apparition régulière et continue de problématiques de troubles musculo-squelettiques (TMS), ce qui pose ainsi la question de la prise en charge des personnes possédant un handicap, plus ou moins léger au sein de l’établissement. Il s’avère qu’à l’heure actuelle les seuls postes à charge limitée, et déplacements réduits se trouvent être les postes de caisses rapides, cependant ils ne couvrent pas tous les salariés recensés, ni l’ensemble des handicaps. En ce sens, c’est un contexte qui doit entraîné la vigilance et la mise en œuvre de solutions identifiées pour diminuer le coût social de ces pathologies et neutraliser le mal être qui entraîne de la désaffection, de la démotivation et un coût significatif quant à la performance du magasin et à la notoriété de l’enseigne, tout en remettant le salarié au cœur de l’activité.


-II-

Le questionnaire


II.A- Méthodologie générale du questionnaire

II.A.1- Taux de réponses

Le questionnaire a été adressé à 808 personnes, parmi elles, 478 ont répondu de façon satisfaisante. Le taux de réponses s’établit dont à 59,15 %. Ce taux est très satisfaisant sur le plan statistique. Nombre de salariés visés : 808 Nombre de répondants : 478 Taux de réponses : 59,15 %

II.A.2- Structure de la population répondante

Sexe Effectifs Fréquences Homme 205 44,47

Femme 256 55,53

Age Effectifs Fréquences

Moins de 30 ans 84 18,14

De 30 à 39 ans 90 19,44

De 40 à 49 ans 164 35,42

De 50 à 59 ans 118 25,49

Plus de 60 ans 7 1,51

Niveau d'études Effectifs Fréquences

Sans diplôme ou Brevet des collèges 79 17,10

CAP ou BEP 178 38,53

Baccalauréat général, technologique ou professionnel 118 25,54

Diplômes de niveau Bac plus 2 (DUT, BTS, DEUG, écoles des formations sanitaires ou sociales,,,)

53 11,47

Diplômes de second ou troisième cycle universitaire (licence, maîtrise, master, DEA, DESS, doctorat) ou diplômes de grandeécole

34 7,36


Ancienneté Effectifs Fréquences Moins de 5 ans 104 22,51

De 6 à 14 ans 125 27,06

15 ans ou plus 233 50,43

Statut Effectifs Fréquences

Employé 414 89,61

Agent de maîtrise 13 2,81

Cadre 35 7,58

Service Effectifs Fréquences

HBB/Textile 39 8,94

VE/EM 31 7,11

ML/Bazar 42 9,63

MBA/PF 71 16,28

ALI-LS/PGC 68 15,6

Secteur caisse 114 26,15

Services généraux (sécurité, comptabilité, informatique, logisitique, décoration, etc,)

71 16,28

Métier Effectifs Fréquences

ELS et employé de réserve 121 26,48

Hôtesse de caisse 100 21,88

Vendeur/conseiller de vente 75 16,41

Encadrant 52 11,38

Autres 109 23,85

II.A.3- Principaux indicateurs

II.A.3.a- La satisfaction générale

D’une manière générale, la satisfaction au travail est assez partagé. Seuls 51,3 % des répondants se déclarent en effet plutôt satisfaits ou tout à fait satisfaits de leur situation professionnelle prise dans sa globalité. 48,7 % disent que ce n’est pas le cas. L’insatisfaction au travail est donc très forte.

Effectifs Fréquences Pas du tout satisfait 67 14,50

Plutot pas satisfait 158 34,20

Plutot satisfait 208 45,02

Tout à fait satisfait 29 6,28

C’est en HBB/Textile , en ML/Bazar et en MBA/PF que les salariés sont les plus insatisfaits.


Si l’on s’intéresse au métier se sont les ELS et employés de réserve qui sont les plus insatisfaits.

Les 6-14 ans d’ancienneté se déclarent fréquemment insatisfaits de leur situation professionnelle prise dans sa globalité.


II.A.3.b- L’attachement à l’entreprise

Deux questions permettent, dans le questionnaire, d’apprécier l’évolution du sentiment d’appartenance des salariés à leur entreprise. - Question 94 : Auparavant, étiez-vous fier d'appartenir à Auchan l e Pontet ? - Question 95 : Aujourd'hui, êtes-vous fier d'appartenir à Auchan l e Pontet ? D’une manière générale, on observe une très nette diminution de la fierté d’appartenance. Cette fierté d’appartenance a particulièrement chuté chez les salariés du service HBB/Textile . Elle s’établit à 33,33 %.


Ce sont les conseillers de vente qui manifestent la fierté d’appartennance la plus faible.

II.A.3.c- La pénibilité

La pénibilité au travail est appréciée grâce à la question : - Question 119 : Je considère que mon activité actuelle est : 1. Pas du tout

éprouvante 2. Un peu éprouvante 3. Assez éprouvante 4. Très éprouvante En ce qui concerne le caractère éprouvant et pas éprouvant de l’activité actuelle, la balance penche en faveur d’un caractère éprouvant (51,8 %).


Effectifs Fréquences Pas du tout éprouvante 55 11,78

Un peu éprouvante 170 36,40

Assez éprouvante 175 37,47

Très éprouvante 67 14,35

Les salariés d’ALI-LS/PGC considèrent plus fréquemment que dans les autres services que leur activité présente un caractère éprouvant.

En matière de métier, ce sont les employés libre service et les employés de réserve qui déclarent le plus fréquent que leur activité est éprouvante.


II.A.3.d- Le stress perçu

La question 75 livre une indication du niveau de stress auquel sont exposés les salariés. - Question 89 : Vous arrive-t-il ou vous est-il arrivé au cours des 12 derniers

mois de vous sentir très fatigué(e) ou stressé(e) par votre travail ? 90 % des salariés déclarent s’être sentis très fatigués ou stressés au cours des 12 derniers mois. Plus de 36 % déclarent que cela arrive souvent . Cette situation est inquiétante sous l’angle des risques psychosociaux.

Effectifs Fréquences Non 45 9,53

C'est arrivé 256 54,24

Cela arrive souvent 171 36,23

Les salariés qui déclarent un stress fréquent sont avant tout les salariés de HBB/Textile et MBA/PF .

46 % des vendeurs/conseillers de vente se disent fréquemment stressés. C’est le cas également de 40 % des employés libre service et employés de réserve .


II.A.4- Les situations de travail tendu

L’analyse des risques psychosociaux s’appuie sur le modèle de KARASEK qui a largement été éprouvé par des études épidémiologiques internationales et a fait l’objet de nombreuses validations. Dans le cadre d’une approche quantitative basée sur un questionnaire, ce modèle permet d’avoir un indicateur du niveau de risque psychosocial. Dans le cadre d’une approche plus qualitative, il permet de voir quelles sont les populations les plus en difficulté dans l’entreprise (mesure intrinsèque et relative du risque psychosocial) et quels sont les leviers sur lesquels agir pour réduire le niveau de risque, avec comme principaux déterminants : � La demande psychologique (charge de travail, charge mentale, relation avec

la charge de travail), � La latitude décisionnelle (mobilisation des compétences, autonomie, marge

de manœuvre), � Le soutien social (des collègues, de la hiérarchie). Les salariés disposant d’une faible latitude décisionnelle et devant faire face à une forte demande psychologique sont en situation de travail tendu . S’ils cumulent cette faible autonomie, cette forte charge de travail avec un faible soutien social, ils sont en situation de « travail tendu non soutenu ». Suivant leur score de charge de travail et d’autonomie, les salariés sont classés en quatre catégories définies par les quarts-plan.


Avec une latitude décisionnelle médiane de 60 et une demande psychologique médiane de 24,5, Auchan le Pontet se situe au-dessus de la moyenne nationale Sumer 2003 pour la demande psychologique (21) et en-dessous pour la latitude décisionnelle (70,3). C’est-à-dire que les exigences du travail sont plus fortes et l’autonomie plus faible. Cela s’explique essentiellement par le type dominant d’activité de l’entreprise et une comparaison qui est établie, tout secteur d’activité confondu. Le tableau ci-dessous permet de comparer les résultats d’Auchan le Pontet avec ceux de l’enquête nationale SUMER 2003. La comparaison doit cependant être faite avec prudence et ne livre, en l’absence de données réellement consolidées (les employés d’Auchan le Pontet peuvent-ils être réellement comparés par exemple à l’ensemble des employés de la population active française ?), que des indications et de grandes tendances.

Actifs Passifs Détendus Tendus Catégorie Socioprofessionnelle

Cadres 57,9 5,6 24,8 11,7 100,0 Professions intermédiaires

36,2 15,2 29,3 19,3 100,0

Employés administratifs

18,5 29,8 20,4 31,3 100,0

Employés de commerce ou de service

15,0 33,2 22,6 29,2 100,0

Ouvriers qualifiés 17,6 31,0 27,3 24,1 100,0 Ouvriers non qualifiés 9,7 44,4 18,5 27,4 100,0 Sexe Homme 29,2 24,0 27,2 19,6 100,0 Femme 23,4 26,9 21,5 28,2 100,0 Âge Moins de 25 ans 18,6 32,2 24,9 24,3 100,0 25 à 29 ans 27,5 25,1 23,6 23,8 100,0 30 à 39 ans 29,3 23,2 24,5 23,0 100,0 40 à 49 ans 27,6 24,9 24,5 23,0 100,0 50 ans ou plus 25,4 25,4 26,2 23,0 100,0 Fonction principale exercée

Production 18,4 31,4 29,4 25,8 100,0

24 96

Tendus

Passifs

Actifs

Détendus

Autonomie

Charge de

travail


Réparation 25,4 23,5 34,7 16,4 100,0 Nettoyage, gardiennage

10,2 50,9 17,0 21,9 100,0

Manutention, transport, magasinage

14,9 38,1 18,6 28,4 100,0

Guichet, saisie, standard

19,2 28,2 21,4 31,2 100,0

Gestion, administration 33,0 18,7 22,7 25,6 100,0 Techni co-commercial 31,4 20,8 26,0 21,8 100,0 Méthode, informatique 49,9 9,9 24,4 15,8 100,0 Direction générale 61,7 4,5 28,4 5,4 100,0 Santé, éducation 30,6 18,1 29,4 21,9 100,0 Ensemble 26,7 25,3 24,8 23,2 100,0

Source : Enquête SUMER 2003, Dares-Dgt.

II.A.5- Analyse avec références locales 2

Selon les médianes locales d’Auchan le Pontet, 33,05 % des salariés connaissent une situation de travail tendu. Auchan le Pontet est au-dessus de la moyenne nationale qui s’établit à 23,2 % et au dessus de toutes les normes par secteurs d’activité, notamment des secteurs de la Manutention, du transport et du magasinage et du secteur des guichets.

Les services les plus expposés aux situations de travail tendu sont : ML/Bazar , MBA/PF et le Secteur caisse .

2 Les tris croisés en fonction des variables sociodémographiques et des quatre situations de travail que permet d’identifier le modèle de Karasek sont livrés en annexe.


Les employés libre service, les employés de réserve et les hotesse de caisse sont des métiers qui doivent faire l’objet d’une attention particulière dans le cadre d’un plan d’action de prévention des risques psychosociaux. Ils sont en effet sur exposés aux situations de travail tendu.

Ce sont les salariés dont l’ancienneté est la plus importante qui sont exposés aux situation de travail tendu.


II.A.5.a- Les dysfonctionnements organisationnels

Les principales raisons citées pour expliquer le fait qu’il arrive souvent de ne pas pouvoir effectuer correctement leur travail sont : le manque de temps, la rétention d’information, les informations insuffisantes, les changements d’organisation ml mis en œuvre. Les salariés en situation de travail tendu ou de fragilisation psychologique (indice de détresse psychologie de l’institut de Santé du Québec) sont bien plus sensibles à ces dysfonctionnements que la population générale.

Q63. Il arrive s ouvent que je ne puis s e pas effec tuer

c orrec tement mon travail en rais on des éléments s uivants :

0,0010,00

20,0030,0040,00

50,0060,0070,00

80,0090,00

Teps insu

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P opulation générale

P opulation tendue

P ropulation fragilis ée


II.A.5.b- Les problèmes de collaboration

Un peu plus de 40 % des répondants au questionnaire déclarent ne pas connaître de problème de collaboration au travail. Près de 40 % des répondants connaissant des problèmes de collaboration avec leur hiérarchie. Ce taux est important. Les problèmes de collaboration avec la hiérarchie sont bien plus fréquents quand les salariés sont en situation de travail tendu ou n situation de fragilisation psychologique.

Q64. L es princ ipaux problèmes de c ollaboration

apparais s ent avec :

0,00

10,00

20,00

30,0040,00

50,00

60,00

70,00

80,00

Pas

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s


P opulation tendue


II.A.5.c- Le sentiment de dégradation des conditions de travail

30,62 % des répondants au questionnaire considèrent que depuis ces dernières années leurs conditions de travail se sont dégradées. Seuls 11 % des répondants disent qu’elles se sont améliorées. Une majorité les juge inchangée. Q65. Ces dernières années vos conditions de travail ce sont :

Effectifs En % Améliorées 51 10,92

Maintenues 273 58,46

Dégradées 143 30,62

Pour les 30 % des répondants qui considèrent que leurs conditions de travail se sont dégradées ces dernières années, la pression hiérarchique, la mauvaise ambiance, le manque de considération arrivent en tête des causes, et ce aussi bien dans la population générale, que pour les populations en situation de travail tendu et de fragilisation psychologique.


R ais ons s entiment de dég radation des c onditions de travail

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00

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P opulation tendue



-III-

Diagnostic


III.A- Introduction et contexte général

« Il y avait une culture d’entreprise, le service client, un relationnel entre les hommes et les femmes du magasin, il faisait bon vivre, aujourd’hui tout le monde vient travailler pour l’alimentaire ».

III.A.1- Liminaire

Alors que les experts interviennent dans un contexte de RPS avérés au sein de l’établissement, selon le Médecin du travail et les indicateurs, ils ont audité les salariés d’un échantillonnage aléatoire des différents services du magasin, et réalisés plusieurs entretiens et observations terrain. Certains services ont une perception très différente du ressenti d’un mauvais climat ambiant au sein de l’établissement et s’expriment plutôt positivement sur leurs conditions de travail. Si certains salariés, eu égard au contenu de leurs activités, à la latitude décisionnelle dont ils disposent, à leurs conditions de travail intrinsèquement favorables à un épanouissement, témoignent d’une satisfaction, d’autres salariés semblent développer de la retenue dans l’expression verbale et la crainte de perdre leur emploi. Une autocensure qu’ils semblent s’imposer lors des entretiens qui se sont, à la demande de la Direction, déroulés à proximité des bureaux de l’encadrement, ce qui n’avait pas été demandé par le cabinet, puisque l’objectif était alors de rencontrer les salariés dans un environnement neutre et sans étiquette spécifique pour faciliter les échanges et conserver une liberté d’expression. Des salariés disent avoir ressenti une forme de pression avant leur présence aux entretiens qui prenait la forme d’une bienveillance inhabituelle, soudaine et inattendue. De nombreux salariés qui ne faisaient pas parti de l’échantillonnage, ont souhaité rencontrer les experts hors de l’entreprise pour avoir la certitude de conserver leur anonymat afin d’exprimer leur désarroi et leur souffrance. C’est une expertise menée dans un contexte sensible où des entretiens qui semblent auto censurés par des salariés du panel, ne permettent pas d’avoir une vision parfaite de la situation. Néanmoins, ce que d’aucun appelle l’« omerta » au sein de l’établissement, semble confirmer l’existence d’une souffrance au travail porteuse de RPS notamment chez les salariés les plus anciens dans l’établissement qui seraient affectés plus que les autres par de l’insatisfaction dans leurs conditions de travail, une exigence managériale accrue amenant de la pression et des


souffrances qui entrainent de l’ostracisme, des dépressions et au final un isolement social. La méthodologie utilisée s’est appuyée sur des entretiens semi directifs, comme présentée en amont de document. Les éléments consignés et analysés qui ressortent de ces échanges, sont des ressentis, des témoignages qui permettent de comprendre les émotions, les appréhensions et la souffrance de certains salariés. Ces derniers ont été soucieux de leur anonymat, faisant ressortir une crainte vis-à-vis de leur hiérarchie et de leur environnement social. Les experts seront amenés à évoquer les parties sombres de l’organisation qui sont à l’origine des troubles et des souffrances au travail. Les experts tiennent à souligner que des salariés audités sont satisfaits de l’entreprise alors que d’autres sont affectés négativement par les changements de ces dernières années qu’ils perçoivent comme une dégradation de l’environnement et des conditions de travail qui entrainent du stress et de la souffrance.

III.A.2- Eléments de contexte

III.A.2.a- Un environnement de travail en travaux

L’expertise s’est déroulée dans un magasin en travaux depuis avril 2010 avec une finalisation prévue en mars 2012. Durant cette période des rayons ont été déplacés ainsi que les réserves. Ces changements géographiques qui ont accru la pénibilité au travail par de nombreux déplacements de marchandises, ont néanmoins rapproché des équipes en développant de la solidarité et une entraide. Cependant, ces changements ont également apporté auprès d’autres rayons des tensions ressentis par leurs salariés. Le magasin du Pontet, ouvert en 1974, a fait l’objet d’une rénovation nécessaire pour répondre aux standards d’une clientèle à satisfaire, mais aussi pour répondre aux normes actuelles de sécurité, de matériel, et d’implantation type d’Auchan. L’objectif final étant de pouvoir récupérer des parts de marché dans un contexte de forte concurrence. L’organisation des travaux (dont les plus gênants sont effectués la nuit pour limiter les nuisances auprès des salariés et des clients) a obligé à changer des rayons de positionnement géographique au sein d’une surface de vente de 18 000 m². L’ensemble des salariés ont subi les désagréments de ces déménagements réguliers. Certains rayons ont été plus impactés que d’autres : les fruits et légumes, le textile qui, éloigné de la zone du stockage, entraine le transfert de charges volumineuses et lourdes qui augmente la fatigabilité pour transporter les marchandises sur le lieu d’exposition, le rayon boulangerie pour lequel les salariés doivent traverser la moitié du magasin avant d’accéder à leur lieu de travail… Ces informations ont été précisément vues et vécues par les experts lors de leurs observations sur le terrain, allant même jusqu’à provoquer une impossibilité d’interaction avec les opérateurs tant leur charge de travail ne permettait pas un échange verbal.


De là des insatisfactions, de la pénibilité accrue due aux déménagements et à la nécessité de satisfaire la clientèle tout en répondant aux besoins de qualité du magasin. C’est une absence de repère spatial et des modifications des conditions de travail rendues plus difficiles qui déstabilisent le personnel par les changements réguliers que les travaux entrainent. Il a fallu malgré tout fonctionner pendant les aménagements et en accepter les nuisances (le bruit, les poussières les échappements de gaz des engins) pour l’ensemble des salariés. La volonté de la Direction d’en limiter les effets néfastes sur la clientèle et les salariés l’a conduite à faire effectuer les plus gros travaux en nocturne et à accélérer le processus pour une ouverture prévue fin 2011 afin de ré-ouvrir au public dans des conditions commerciales plus favorables. Cela étant, les experts souhaitent attirer l’attention de tous sur certains problèmes d’hygiène et de conditions de travail dégradées. En effet, comme souligné ces aménagements entrainent de nombreuses nuisances, et ce, en particulier en nocturne, or bon nombre de produits Auchan sont réalisés sur cette même tranche horaire. Les conditions d’hygiène, de sécurité pour le personnel ne sont alors pas respectées, avec des retombées de poussières importantes sur les produits en transformation, en découpe ou en mise en rayon. Sans compter les inhalations de vapeurs parfois nocives (essences, multiples poussières, etc.) qui sont tout autant de dégradations des conditions de travail. En parallèle de ces nuisances, il est à souligner le travail important de nettoyage que les salariés doivent réaliser pour maintenir une relative propreté dans l’ensemble des rayons du magasin. Cela engendre ainsi une augmentation de la charge de travail journalière, sans compter la dégradation de l’image du magasin auprès des clients et par conséquent la perte de chiffre d’affaire, tant pendant les travaux qu’après.

III.A.2.b- La grande distribution dans la tourmente de la crise économique

L’enseigne Auchan, qui se positionne parmi les 4 premières de la grande distribution, bénéficie d’une notoriété auprès d’une clientèle fidélisée et développe sa performance économique dans son positionnement historique (l’une des premières grandes surfaces alimentaires en France) et dans son positionnement régional (au cœur d’une forte densité de population) ; deux facteurs essentiels qui ont favorisé la performance du magasin en terme de chiffre d’affaire et de rentabilité et qui le place comme l’un des plus performants de France. La crise qui a émergé fin 2007 a freiné le rythme de croissance de la grande distribution pour un ralentissement des ventes et une rentabilité moindre. Cet effet ressenti par Auchan dont les années fastes s’étaient traduites par une affluence régulière et des bons résultats, une performance des points de vente et des distributions de primes d’intéressement motivantes. Au regard des chiffres, en 2008, les ventes en volume ont reculé de 1,8% dans la grande distribution. Une première depuis une trentaine d'année, selon les chiffres publiés par le cabinet Iri. La plus forte baisse a été enregistrée en avril 2008 avec un recul de 3,7% par rapport à la même période 2007. D’un point de vue concurrence en 2009, un résultat net pour Carrefour en baisse de 69,8 % sur un an, un chiffre d’affaires en recul de 1,2 %. Dans l’Hexagone, les


hypermarchés ont des chiffres en berne, masquant le dynamisme de certaines enseignes de proximité, dont la physionomie est en mutation. Auchan est également à la peine au niveau du groupe, mais table plus que jamais sur le gigantisme de ses magasins pour séduire. Quant à Géant, l’enseigne du groupe Casino, elle poursuit sa chute. La crise économique touche ainsi l’ensemble des acteurs du marché. La morosité ambiante liée au contexte économique de ces dernières années semble s’être abattue également sur des salariés professionnellement insatisfaits et qui s’expriment sur un changement significativement perçu depuis moins de 5 ans dans leurs conditions de travail. Ils constatent une absence de dynamisme et de challenge au sein du point de vente alors que le contexte devient plus difficile :

• les objectifs définis s’imposent sans concertation, • la clientèle devient plus agressive, notamment au passage en caisses, • les effectifs sont en baisse malgré des recrutements, • et la pénibilité du travail est accrue.

La pression ressentie entraine une mauvaise ambiance au travail et un stress sous jacent dans certains services.


III.B- Indicateurs de Risques Psychosociaux

III.B.1- Définition et regard commun

III.B.1.a- Le Harcèlement moral

Selon l’IRNS, « Le harcèlement moral et le harcèlement sexuel sont les formes les plus connues des violences exercées au sein de l'entreprise (violences internes). Elles peuvent également se manifester par des agressions verbales ou des insultes, des brimades, des intimidations, des conflits ou des agressions physiques entre salariés... Ces agissements hostiles peuvent affecter gravement les salariés et avoir des répercussions importantes sur leur santé physique et psychologique. Elles peuvent également dégrader le climat social de l'entreprise. Il est donc important de les prévenir et de proposer, pour les situations urgentes, des réponses rapides aux salariés en difficulté ». « La dégradation des relations de travail qu’elles entraînent s’appuie assez fréquemment sur des dysfonctionnements ou des problèmes d’ordre organisationnel. L’absence de soutien social, de solidarité, de contre-pouvoir dans l’entreprise joue également un rôle, à la fois sur la survenue de ces violences et sur la capacité des salariés à y faire face ». Le code du travail stipule que « aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptibles de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel » (article L. 1152-1). Le Code du travail précise en outre les points suivants : Aucun salarié ne doit subir de tels agissements, ni être sanctionné pour en avoir témoigné ou les avoir relatés (article L 1152 2) L’employeur doit prendre toutes les mesures nécessaires à la prévention du harcèlement moral (article L 1152 4) Une procédure de médiation peut être engagée par toute personne s’estimant victime de harcèlement moral (article L 1152 6) Alors que les salariés qui subissaient du harcèlement développaient également de la culpabilité et de la peur qui les amenaient à des pathologies, des arrêts maladies ou à des démissions, la vulgarisation des phénomènes de harcèlement identifiés au sein des organisations du travail qui en produisent davantage, entraîne une meilleure connaissance de ces phénomènes et conduit les salariés


à mieux les identifier. La compréhension et la dénonciation de ceux-ci sont déjà une étape nécessaire pour en diminuer les effets. Néanmoins, le harcèlement peut être vertical ou horizontal, volontaire ou accidentel.

III.B.1.b- Le Harcèlement vertical

L’exigence que la Direction a d’un manager peut être retransmise de façon abrupte dans la chaine de commandement et conduire à des situations de harcèlement vis-à-vis des salariés sous sa responsabilité. En cela, la dimension pédagogique et d’animation du manager doit être davantage développée et sollicitée afin de mettre en œuvre les moyens nécessaires à l’atteinte des objectifs, plus que la dimension hiérarchique qui peut déboucher sur des dérives trop autoritaires : « Un chef de secteur très stressé retransmet ses inquiétudes à son personnel, il est constamment derrière et les stresse ». Les salariés naturellement exigeants et appliqués dans leurs activités professionnelles nécessitent une attention particulière car ils sont plus exposés que les autres aux situations de stress et de harcèlement. Leur souhait de bien faire les conduit à davantage d’exigence envers eux-mêmes, ils se mettent très souvent la pression et les demandes appuyées d’un supérieur peut les conduire à des situations perçues de harcèlement : « Le chef de secteur a des réunions mensuelles d’une heure et demi qui portent sur le résultat il rabâche toujours pareil et les gens consciencieux le vivent mal, ils ont l’impression que c’est de leur faute ». De là, la nécessité de renforcer l’écoute auprès des équipes de travail et de développer chez les managers une capacité à intégrer « une performance sociale » nécessaire à de bonnes conditions de travail et à préserver la santé et la sécurité. La responsabilité de tous dans la chaîne managériale est de mise, étant donné que la temporisation, et la dissolution du stress à tous les niveaux doit être réalisée. Un des rôles établi d’un manager est de pouvoir temporiser les effets de stress afin de maintenir les meilleures conditions de travail pour ses collaborateurs.

III.B.1.c- Le Harcèlement horizontal

Les salariés entre eux peuvent également avoir des conduites proches du harcèlement ; il est nécessaire au sein de l’organisation du travail de développer la formation et d’informer des comportements à risque pour les analyser et les déceler afin de travailler sur des scénarii, de les anticiper et de les combattre. Cette démarche commune adaptée aux problématiques de l’entreprise permet d’apporter une meilleure compréhension des attitudes et des comportements inadaptées, créé davantage de lien et de communication entre salariés et services. Ce type de dérive est aussi directement lié à la gestion managériale, compte tenu que les managers sont les premiers régulateurs de ces risques. Une organisation structurée basée sur le collectif, l’échange, la communication, le tout soutenu par un support organisationnel évite ce type d’écueils.


III.B.2- Les facteurs de risques

Les risques psychosociaux sont une branche émergente des risques professionnels répertoriés dans la sphère de la santé au travail, ils sont multifactoriels et regroupent de nombreux paramètres qui se conjuguent ou se renforcent les uns, les autres (l’organisation du travail et ses dysfonctionnements plus ou moins normaux, l’accélération des changements, l’augmentation des exigences, la pression économique…) Tout ce qui augmente significativement la pression sur les salariés de l’entreprise accroit le stress et les violences (externes ou internes) qui se traduisent par un mal être au travail, une souffrance au quotidien qui s’enkyste dans le corps et dans le psychisme pour déboucher le plus souvent sur des pathologies, voir des pathologies chroniques. Bien qu’il soit difficile de quantifier le stress, qui est perçu différemment par l’individu, celui-ci peut passer d’un état de subjectivité à un réel état pathologique qui objective la souffrance au travail. Cette souffrance qui fait souvent l’objet d’un déni de réalité par les cadres et dirigeants de l’entreprise, devient un problème majeur des organisations du travail et affecte l’ensemble de la population salariée à des degrés divers. Pourquoi ce déni ? Par absence de connaissance des phénomènes déclencheurs, par absence de temps à investir dans l’analyse et la réflexion de long terme sur le potentiel humain de l’entreprise et au bénéfice de l’action demandée ici et maintenant par l’organisation du travail. Le « time is money » a promu une gestion à court terme du résultat immédiat au détriment d’un travail de fond qui préserve les ressources vives et créatrices de l’entreprise qui constituent sa communauté du vivant et par là même tout son potentiel et son espoir dans l’avenir. L’identification de ces risques permet d’améliorer le climat social et donc la performance de l’entreprise, d’améliorer l’organisation du travail en apportant un éclairage sur ses dysfonctionnements, de diminuer les coûts liés à l’absentéisme, aux accidents du travail, au turn-over, qui sont le plus souvent les symptômes des risques psychosociaux. C’est répondre également aux obligations légales de l’employeur dont la responsabilité est de préserver la santé morale et physique de ses salariés. Selon l’INRS deux grandes catégories d’indicateurs permettent d’assurer leur dépistage :

• les indicateurs sur le fonctionnement et performance de l’entreprise et les observations liées à l’absentéisme, au turn-over, aux horaires atypiques, aux conflits, au rythme de travail, à la pyramide des âges

• les indicateurs liés à la santé et sécurité des salarié s : fréquence des accidents de travail, des maladies professionnelles, des restrictions d’aptitude, TMS, violences verbales et/ou physique, consultations du médecin du travail et infirmière doivent être également étudiées.

A ces deux types d’indicateurs, il est aussi intéressant d’associer les plaintes exprimées individuelles et/ou collectives en lien avec :


• Les conditions de réalisation du travail, • Les relations de travail elle-même, • Les perspectives dans l’entreprise • La perception de son travail et de son environnement.

III.B.2.a- Les indicateurs liés au fonctionnement d e l’entreprise

L’absentéisme Il représente un indicateur significatif en matière de risque psychosociaux. C’est un baromètre de la bonne santé de l’entreprise qui doit interroger la Direction lorsqu’il est élevé. Il témoigne du nombre de jours d’arrêt de travail (accidents, maladies) et le plus souvent il reflète des problématiques internes qui conduisent les salariés à mettre en place des stratégies défensives. En 2009, le bilan social fait ressortir 106 058 heures d’absences éclatées en 51 035 h en maladie, 22 709 h en accidents de travail, 842 h en accidents de trajet, 5 452 h en maternité. Si l’on ramène ces chiffres à un temps plein, cela correspond à 56,56 personnes absentes sur une année, (3 en maternité, 0,46 en accident de trajet, 28 en maladie, 12,47 en accident de travail). 3000 heures en soins aux enfants et 23 000 heures correspondants à 12.63 TP ne sont pas identifiées. Ramené au nombre d’heures travaillées dans l’année qui sont de 1 111 597 heures en 2009, l’absentéisme représente 106 058 heures, soit 9,54 % des heures travaillées. C’est un indicateur significatif qui doit alerter la Direction afin d’apporter des solutions pour renforcer la politique de prévention et protéger la santé physique et mentale des personnels du point de vente. C’est également un indicateur de gestion qui permet de diminuer les coûts de l’absentéisme qui impactent significativement la rentabilité de l’entreprise ; les charges financières et les coûts indirects (dysfonctionnements, aggravation des conditions de travail, perte d’informations…)

Figure 1 : Tableau récapitulatif des heures d'absences et répartition en 2009


Les experts ont rencontré des salariés faisant état au sein du point de vente, de nombreux arrêts maladies pour cause de dépression, d’accidents du travail ou témoignaient de salariés sous pression. Les donnés du questionnaire indiquent clairement un sentiment de dégradation de la santé perçue parmi les salariés : 35 % considèrent que leur santé s’est plutôt dégradée par rapport à il y a 4 ans. Q115 : Depuis quatre ans, vous diriez que votre san té s'est plutôt :

Effectifs Fréquences Améliorées 20 4,25

Maintenues 286 60,72

Dégradées 165 35,03

Ce sentiment est particulièrement fort dans le service HBB/textile et parmi les Employés libre service et employés de réserve .


Il est vrai que les absents, qui ne sont pas toujours remplacés, créent un sous effectif qui oblige les salariés en poste à accroitre leur charge de travail pour répondre aux exigences managériales. La surcharge crée de la pénibilité et détériore les conditions de travail qui pèsent sur les salariés : « En réunion de rayon quand on demande les moyens ont nous dit qu’il y a trop d’absentéisme et que cela coute cher ». Alors que le management est conscient du coût de l’absentéisme, il ne semble pas avoir les moyens d’y faire face et en accentue ainsi le poids sur les salariés en poste. Le fait d’être physiquement présent au travail sans en avoir la productivité attendue, identifié sous le terme présentéisme, affecte les organisations du travail en souffrance. Le stress qui pèse, voire empêche de se concentrer sur son travail, entraine un coût financier important en développant un présentéisme inefficace. Des études ont apporté des informations significatives sur le coût du présentéisme inefficace pour les entreprises. Une étude canadienne de 2003 démontre que 40 % des salariés présentent des signes de détresse psychologique ayant des effets sur leur performance, une étude américaine de 2004 signale que la productivité d’un employé peut en être réduite de 3 3 %, une étude conduite par Mickael Personage du Sainsbury Centre for Mental Health en Angleterre en 2009 estime que le nombre de jours perdus seraient 1.5 fois plus important que celui de l’absentéisme . Ce phénomène, identifié par des salariés du magasin, et qui se développe dans l’entreprise entraine des conflits à l’intérieur des équipes de travail qui acceptent mal une iniquité dans la répartition et la contribution apportée à certaines tâches. C’est un cercle vicieux qui peut accentuer la démotivation et l’absentéisme en développant un environnement pathogène pour les salariés et qui met en danger la performance de l’entreprise. La Direction attire l’attention du cabinet Technologia, sur le fait que l’absentéisme est regardé chaque mois dans le cadre de l’instance de CE, et fait l’objet d’une attention afin de mettre en place des actions correctives. La Direction stipule que l’absentéisme est passé de en moyenne annuelle de 5,14% an mai 2009 à 4,99% en avril 2011 en ayant connu un point ba à 4,46% en Novembre 2009. Le Turn-over Le nombre de départs, de démissions au sein de l’entreprise est un indicateur de dysfonctionnement, d’insatisfaction des salariés dans leurs conditions et leur poste de travail ou dans leur service. Le turn-over est également un indicateur interne quant à la politique de l’entreprise sur la valorisation de son management. Alors qu’il est inexistant chez les agents de maitrise et faible chez les cadres, le turn-over recensé chez les employés est significatif. La part des démissions qui y est plus importante que les licenciements doit interroger la Direction sur les causes réelles de cette désaffection. C’est un indicateur qui prend toute sa pertinence dans un contexte de risques psychosociaux décelés et relatés par le médecin du travail dans le cadre de sa mission au sein de l’établissement. La Direction a mis en place un accompagnement interne afin de mieux intégrer les nouveaux embauchés ; néanmoins les conditions de travail doivent être également évaluées afin que cette démarche soit pertinente et significative dans


le temps. Le refus de salariés en CDD de passer en CDI au sein du magasin doit interroger la Direction sur les raisons du refus du passage d’une activité précaire à une meilleure sécurité de l’emploi. La Direction souhaite préciser que le turn-over de l’établissement est passé en moyenne annuelle de 4,2% an mai 2009 à 2,6% en avril 2011. 1) Les démissions et les départs Alors que la grande distribution affiche des taux importants de démission, généralement attribuables aux commerciaux, l’enseigne Auchan affiche un taux en 2007 approximativement de 8,05 % pour la catégorie des employés. Le bilan social de 2009 présente un nombre de 39 démissions dans la population des employés aussi bien chez les hommes que chez les femmes. Alors que l’année 2009 ne semble pas plus favorable que les années précédentes à des changements d’emploi permettant d’accéder à un poste plus satisfaisant. Il est permis de voir dans cet indicateur une probabilité de démotivation, de pression du travail ou dans le travail, qui ont conduit les salariés à quitter l’entreprise pour ne plus avoir à supporter la souffrance au travail. C’est une stratégie de repli ou de défense utilisée généralement quand le salarié n’a plus de visibilité sur les solutions internes et/ou qu’il a épuisé son capital ressources : « Un chef de rayon a été en arrêt maladie après avoir subi de la pression pour faire son chiffre d’affaires et il a démissionné »,

Année Démission 2007 32 2008 29 2009 39

Figure 2 : Tableau récapitulatif des démissions par année pour les employés (Bilan social 2009)

Année Démission

2007 32 2008 32 2009 39

Figure 3 : Tableau récapitulatif des démissions par année tout niveau confondu (Bilan social 2009)

Au final, on s’aperçoit que le nombre de démission est en augmentation sur l’année 2009 (Cf. figure 3), et les experts souhaitent souligner un élément spécifique du bilan social à savoir le nombre de démission et de licenciement des cadres en 2008 (Cf. figure 4). Il s’avère que 18,87 % des cadres ont été remplacé sur cette année, il va sans dire que cette modification a impacté le management des équipes, et l’on peut tirer le même constat que celui réalisé sur les employés, compte tenu du nombre de démission, mais aussi et surtout de licenciement, tout en mettant en relation ces éléments avec des pratiques internes.

Année Démission Licenciement Fin de période d’essai Décès

2007 0 1 0 0 2008 3 5 1 1 2009 0 0 0 0

Figure 4 : Tableau récapitulatif des mouvements de personnel par année pour les cadres (Bilan social 2009)


Des salariés audités témoignent de pressions managériales qui sont effectuées sur certains de leurs collègues au sein du collectif de travail. Ils soulignent des politiques d’ostracisme qui sont utilisées et qu’on leur demande d’appliquer pour isoler le salarié qui s’enferme sur lui-même et ne trouve plus de soutien dans le groupe d’appartenance. C’est une technique pour démotiver, culpabiliser, faire lâcher prise et conduire à la démission qui peut déboucher sur du harcèlement. Certaines de ces pratiques sont associés à un autre indicateur important qui se trouve être la pyramides des âges et la charge financière du personnel ancien. Certains salariés estiment que le choix stratégique d’Auchan étant d’intégrer du « sang neuf » qui sera plus intéressant d’un point de vue rentabilité financière, tout en étant plus flexible de par une certaine méconnaissance de l’organisation et des principes de la grande distribution. Marie France Hirigoyen, psychiatre et psychothérapeute, auteur de « le harcèlement moral : la violence perverse au quotidien » parue en 1998, définit le harcèlement moral « comme une conduite abusive (geste, parole, comportement ou attitude qui porte atteinte par sa répétition ou sa systémisation à la dignité ou à l’intégrité psychique ou physique d’une personne, mettant en péril l’emploi de celle-ci ou dégradant le climat de travail ». La crainte du manager et la peur de perdre son emploi amènent à des comportements qui accentuent l’isolement du salarié qui subit la pression du groupe et qui in fine quitte l’entreprise dans la souffrance et l’échec. Un échec pour lequel il lui sera difficile de faire face eu égard au phénomène de rejet de son groupe. La démission devient alors une stratégie de défense, une fuite risquée qui conduit le salarié à s’exposer à davantage de danger et de problématiques. La démission a également un coût financier pour l’entreprise qui doit de nouveau recruter, former, et intégrer un candidat dans les équipes de travail. C’est un coût pour les collectifs de travail qui doivent de nouveau faire l’apprentissage du salarié aux activités de leur service. L’observation du nombre des démissions dans l’établissement doit conduire à une démarche de questionnement et d’identification des causes afin d’enrayer le phénomène, à moins que cela ne soit dû à une stratégie volontariste afin de diminuer les effectifs ou de les renouveler « On a le sentiment qu’on décourage les gens pour qu’ils partent » déclare un salarié. Les nouvelles politiques de gestion qui entrainent brutalement l’affectation de personnels à d’autres rayons sans accompagnement ou sans accord ni engagement de leur part, créent des problématiques qui peuvent être lourdes de conséquences et déboucher sur des pathologies ou des démissions. L’absence d’information qui entoure ces mutations rapides créée des zones d’ombre qui développent des interrogations et du soupçon, cela inquiète les salariés qui constatent le départ de leur collègue sans préalable : « Une hôtesse de zone est partie dans un autre secteur personne n’en parle », alors qu’elle était là depuis 30 ans. Des salariés qui ont été affectés malgré eux à de nouvelles activités sont confrontés à des difficultés d’adaptation ; l’obligation de travailler dans un contexte qui ne satisfait pas (métier, équipe, manager) créé de la frustration et du stress qui démotivent, accroit l’anxiété, le stress et accroit l’absentéisme ou les départs. Pour de bonnes conditions de mutation, les nouvelles affectations doivent nécessairement tenir compte de la volonté du salarié et de sa motivation afin qu’il


puisse s’impliquer dans un nouveau challenge pour lequel il devra être accompagné dans l’objectif d’une intégration réussie. 2) La politique stratégique de l’entreprise en mati ère d’encadrement Le turn-over des managers est une constante des entreprises qui souhaitent confronter leurs cadres à l’apprentissage de leurs fonctions dans les différents services ou les magasins. Néanmoins, les promotions qui requièrent l’affectation du responsable dans plusieurs points de vente, peuvent le conduire à un désintérêt dans la gestion des ressources humaines. C’est une désaffection qui peut entrainer une absence dans l’investissement, l’écoute et l’animation des équipes alors que les qualités essentielles du manager sont dans son approche RH afin d’acquérir les compétences nécessaires pour obtenir le meilleur des salariés pour atteindre les objectifs fixés. Cette dimension essentielle à l’encadrement ne peut se développer qu’au contact des salariés et dans le temps, par une implication dans leurs activités, dans une compréhension des problématiques humaines, dans l’apprentissage de la pédagogie. Les managers dont les équipes de travail sont fidélisées dans le temps, obtiennent généralement de meilleurs résultats et développent plus facilement une proximité d’intérêt qui renforce la communication, l’écoute, la compréhension favorables à plus de performance humaine et économique et à une meilleure ambiance au travail. De plus, le déplacement de manager laisse supposer auprès des équipes de nouvelles modifications. En effet, pour affirmer une ligne hiérarchique il est souvent établi que les managers imposent des décisions qui marque leur arrivé ou leur passage au sein d’un établissement, comme semble le penser les salariés : « Certains managers qui arrivent imposent des modifications parfois sans intérêts, parfois même en opposition avec notre travail, mais comme ils sont nouveaux, ils imposent leur décisions, pour montrer qui est le chef ». En parallèle, certains salariés se posent la question de savoir si une stratégie plus perverse n’est pas sous-tendue par ces changements de managers qui n’ayant pas d’affinité avec le personnel peuvent mener une stratégie de réduction du personnel dans ce contexte de crise : « On se demande si certaines pratiques de management ne sont pas faites pour réduire le nombre d’employés ou de cadres… ». Pour renforcer le constat qualitatif, les résultats du questionnaire dénotent une défaillance du système de management. Si l’ensemble de la ligne hiérarchique n’est pas dysfonctionnel, une réelle coupure apparaît entre encadrant et non-encadrant dans l’entreprise. Plus de 44 % des répondants au questionnaire déclarent en effet que leur responsable ne se sent pas concerné par le bien-être de ses subordonnés. Q19. Mon responsable se sent concerné par le bien-être de ses subordonnés.

Effectifs Percent Pas du tout d'accord 102 21,38

Plutôt pas d'accord 108 22,64

Plutôt d'accord 187 39,2


Tout à fait d'accord 80 16,77

Plus de 44 % des répondants considèrent que leur responsable ne prête pas attention à ce qu’ils disent. Q20. Mon responsable prête attention à ce que je dis.





En matière opérationnelle, plus de 47 % des répondants disent que leur responsable ne les aide pas à mener leur tâche à bien. Q21. Mon responsable m'aide à mener ma tâche à bien.





Enfin, plus de 42 % déclarent que leur responsable ne réussit à faire collaborer leurs subordonnés. Q22. Mon responsable réussit facilement à faire collaborer ses subordonnés.





L’exemplarité semble également défaillante pour nombre de salariés d’Auchan le Pontet : plus de 41 % des répondants au questionnaire déclare que leur responsable est moins exigent envers lui qu’envers les autres Q53. Globalement, pensez-vous que votre manager est aussi exigeant envers lui-même qu'envers vous ?

Effectifs En % Nettement moins exigeant envers lui qu'envers les

autres 96 20,96

Moins exigeant envers lui qu'envers les autres 95 20,74

Autant exigeant envers lui qu'envers les autres 214 46,72

Plutôt plus exigeant envers lui qu'envers les autres 30 6,55

Beaucoup plus exigeant envers lui qu'envers les autres 23 5,02

Conflit entre rayons ou entre collègues de travail Les écarts de compétences entre les salariés peuvent être significatifs entre ceux qui ont acquis leurs compétences au sein de l’entreprise et ceux qui formés et diplômés par des écoles ont été recrutés.


Cet écart entraine dans certains rayons des animosités ou des jalousies. Animosité des salariés dont les compétences ne peuvent s’exprimer sans entrainer des problématiques techniques (absence de matériel) ou humaines (absence de consensus) afin de mettre en œuvre leur savoir et de travailler dans « les règles de l’art » et crainte et/ou jalousie de salariés autodidactes qui peuvent développer un complexe d’infériorité. L’absence de savoirs et/ou de compétences entraine la peur d’être mal noté par leur chef et de la défiance envers les collègues de travail. Ces écarts de compétences et de culture au sein de collectif entrainent des animosités ou des conflits latents entre les nouveaux embauchés et les salariés qui fonctionnent sur leurs acquis sans remise en question. Les rythmes de travail Les salariés soumis aux rythmes de travail atypique subissent les conséquences temporelles (durée du travail, horaires, temps pleins ou temps partiels, travail de nuit, travail de week-end, amplitudes horaires, etc.). Alors que les impératifs de l’activité n’obligent pas à des rythmes particuliers, la grande distribution a développé une organisation horaire atypique qui répond davantage au standard économique. Le contrat salarial de 2007 stipule un temps partiel minimum de 30h qui ne peut être inférieur qu’à la demande du collaborateur. Une action à été lancée dans l’entreprise afin de pouvoir conduire une démarche globale de temps complet choisi en fonction des demandes formulées par les collaborateurs et les besoins du magasin. L’étude des temps partiels sera davantage développés dans un chapitre spécifique concerné aux horaires de travail et leurs impacts. Néanmoins, au-delà de leur journée normale, des salariés sont sollicités pour travailler la nuit afin de préparer les campagnes promotionnelles. Les demandes de dernières minutes ou l’absence de planification de certains responsables de rayon entrainent des activités dans l’urgence qui accentuent la disponibilité nécessaire pour répondre à la demande. Ce sont des horaires qui accentuent la pénibilité du travail même si les temps de récupération sont prévus pour compenser : « Il y a des coups de bourre et de la solidarité dans l’équipe ; quand le chef de rayon fait une demande deux jours avant pour le stand cela pause problème ». Les experts relatent aussi une pratique managériale qui semble être pratiquée au sein de l’établissement, en n’hésitant pas à baisser les points de GDI des salariés qui n’ont pas joué la disponibilité pour des demandes de dernières minutes. Les salariés en sont d’autant plus frustrés que les efforts qui ont été réalisés auparavant sont anéantis, sur un unique refus, et parfois même pour des motifs honorables. Les conséquences en sont désastreuses à la fois pour le salarié qui se voit ainsi évincé et mis parfois à l’écart par ses managers, avec un ressenti de frustration et d’amertume vis-à-vis des efforts réalisés, et une entreprise qui perd ainsi parfois une force vive, qui a souvent répondu présent et qui à présent ne fera plus d’effort, compte tenu des faits passés.


Certaines activités commerciales des points de vente du magasin sont soumises à des rythmes élevés. La nécessité de servir les clients dans des délais conformes aux engagements de l’enseigne entraine une organisation du travail où le rythme est soutenu, ou les effectifs salariés sont soumis à des exigences de productivité élevée. Le Drive dont l’activité se développe entraine une demande client et un service qui se fait dans l’urgence bien que le « flot » puisse être régulé en fonction des effectifs disponibles. La pression ressentie est forte : les clients qui peuvent être servis deux heures après leur commande sont en demande d’une prestation conforme à l’engagement affiché. Néanmoins, l’affluence des commandes, l’absence de moyens disponibles suffisants et les conditions de travail inadaptées ne permettent pas toujours de répondre de façon satisfaisante à leur demande. De là, une insatisfaction du client qui entraine de la pression, des conflits et des incivilités. Le salarié doit faire face à ces agressions et développe de la culpabilité à ne pas répondre à la demande et de la crainte vis-à-vis de son manager de ne pas être à la hauteur. C’est une situation stressante, par l’écart perçu entre la demande et les moyens, frustrante par l’absence de satisfaction d’un travail bien fait et traumatisante pour le salarié qui reçoit l’agression sans avoir les moyens de réponse. De nombreux étudiants qui travaillent dans le rayon à temps partiels se succèdent dans un poste où le turn-over est important eu égard aux conditions de travail. Les experts rappellent que ces rythmes de travail soutenus engendrent le plus souvent de graves accidents de travail, car les salariés courent dans les locaux, la fatigue réduit leurs facultés attentionnelles, les temps de récupérations sont plus difficiles et au final l’image de l’entreprise véhiculée à l’extérieur est portée négativement. Lors des entretiens et observations, certaines directives du code du travail ont semblées être omises, en particulier pour le nouveau personnel, précisément les personnes démarrant une vie professionnelle et ne connaissant pas correctement les textes en vigueur. Les experts rappellent qu’ « une pause de 20 minutes au moins doit être accordée dès qu’un temps de travail quotidien atteint 6 heures, à la suite immédiate de ce temps ou, le cas échéant, avant que cette durée de 6 heures ne soit entièrement écoulée. » (Circulaire. Min. DRT n°2000-7, 6 décembre 2000), soit un temps de récupération d’environ 3 minutes par heure travaillée.

III.B.2.b- Les indicateurs liés à la santé des salariés

Fréquence des accidents Le bilan social 2009 fait ressortir un nombre de journées de travail perdues de 5 637, soit environ 22 personnes à temps plein (5 637 x 7h = 39 459 h/.151.66) sur l’année dont prés des 3/4 sont des femmes. Le nombre d’incapacités permanentes (partielles ou totales) qui est de 10, atteint 70 % du personnel féminin. Les matériels de portages sont souvent défaillants, vétustes ou insuffisants en nombre dans certains services et entrainent l’utilisation de la force physique sans que les salariés ne prennent suffisamment de précaution par manque de temps


alors même que la formation « gestes et postures » dispensée par la sécurité est faite pour éviter les accidents. Ce manque de matériel est aussi une source de conflit permanent entre les différents rayons qui « courent après leur matériel » alors qu’ils ont à peine le temps nécessaire pour réaliser leur travail. Des salariés spectateurs observent que les portants qui permettent de transporter les articles du textile de la réserve au rayon sont lourds et encombrants. Ils sont rangés à l’étage et il n’y a pas d’ascenseur pour les acheminer « Les filles se crèvent et il peut y avoir un accident grave ». De nombreux accidents sont enregistrés dans le magasin alors que, aux dires de salariés, la sécurité ne note pas toujours tous les accidents de travail sur le cahier de remontée d’informations. Un salarié qui informe à qui de droit de l’accident dont il est l’objet subit des réflexions ou des sarcasmes qui le culpabilisent doublement ; il n’a pas été assez attentif pour ne pas avoir d’accident et il lui est attribué une volonté de vouloir s’arrêter : « Tu veux partir en vacances avant nous ». C’est une suspicion insupportable qui déstabilise le salarié et qui décourage de signaler un accident de travail (« les personnes n’osent pas aller se plaindre »), c’est un contournement du droit du travail qui peut avoir des conséquences lourdes pour la protection du salarié. A ce titre, le suivi de ce type d’indicateurs, et sa bonne tenue n’a été que très récemment demandé à la sécurité, seul le cahier de remontée d’informations permettait à la Direction de pouvoir traiter les informations, hors aucun traitement spécifique, ni recherches, ni arbre des causes n’est réalisé. Actuellement, cette tâche d’enquêtes, de traitement et d’amélioration est maintenant gérée par la sécurité qui semble prendre à cœur cette tâche. A ce titre, la Direction se doit de mettre en place des actions correctives grâce au travail de la sécurité, tout en valorisant les actions de chacun. La sécurité reste le travail de tous et la Direction doit en être le moteur. Les TMS dans la grande distribution Selon la CNAM, les maladies professionnelles dans le secteur de la grande distribution sont en forte hausse, entre 2004 et 2006 une étude de la région centre, souligne une augmentation de 40 % d’affections physiques. 95 % sont liées aux problématiques péri-articulaires, le reste porte sur des affections du rachis. Une enquête Ergodistrib demandée par la branche professionnelle met en exergue « les contraintes organisationnelles et la pression temporelle, les contraintes physiques du travail et la fatigabilité ressentie par 85 % des salariés, ainsi que la charge mentale où 40 % des salariés se disent stressés ». « Tout comme la souffrance mentale, les TMS sont corrélés à l’organisation du travail ». La répétitivité des gestes, les volumes de marchandises manipulées au quotidien pour approvisionner les rayons, les articles scannés par les hôtesses de caisses, les préparations de commandes, les charges transportées créent des sollicitations biomécaniques dues aux mouvements répétitifs entrainant une pénibilité du travail sous contrainte temporelle qui génère des troubles musculaires et des pathologies. Celles-ci qui se développent conduisent à des inaptitudes au travail ou à des maladies professionnelles dont les couts humains, sociaux et économiques deviennent problématiques.


La crainte de perdre leur emploi amène des salariés à ne pas faire état de leurs problèmes de santé, ils sont alors en souffrance chronique, développent d’autres comportements liés à souffrance (absence de dynamisme, agressivité, moindre performance) et augmentent leur handicap qui peut devenir irréversible. Les politiques de gestion qui conduisent à supprimer les postes à moindre valeur ajoutée font disparaître également « les postes aménagés » qui permettent d’affecter temporairement ou définitivement les salariés inaptes. Elles diminuent également le nombre de postes de travail en augmentant la productivité des salariés et en accroissant la pénibilité du travail par sa densification. A ce titre les experts préconisent de concevoir et de réfléchir à la mise en place de postes aménagés au sein de l’entreprise, étant donné que le nombre de postes actuels ne couvre pas l’ensemble des besoins des salariés avec un handicap. Selon une étude ISEOR pour l’ANACT en 2003 : les « coûts cachés » des TMS représentent, d’après une estimation, 10 à 30 fois les coûts directs. Pour rappel :

Figure 5 : Coûts directs moyen des TMS

Frais auxquels s’ajoutent les coûts cachés : • les coûts liés au remplacement des salariés par des opérateurs non

formés, • les difficultés du reclassement des salariés atteints, • la perte de salariés expérimentés, • l'image de l'entreprise et son pouvoir d'attirer de nouveaux salariés.

De plus une étude menée par différents cabinets mandatés par l’ANACT présente une forte relation entre l’apparition de TMS et le stress.

Figure 6 : Illustration des interactions stress / TMS / RPS / Organisation du Travail

Densification du travail La gestion en flux tendu qui nécessite l’attribution d’effectifs calculés au plus juste en fonction des activités et de la demande client et les contrats de travail


qui portent sur quelques heures par semaine répondent à une densification du travail sur des créneaux horaires spécifiques (des contrats à durée indéterminée de 6h hebdomadaires peuvent être proposés).De là une intensification des activités qui accroit la pénibilité et qui impacte négativement la santé des salariés. Une majorité de salariés (59 %) déclare par exemple qu’on leur demande d’effectuer une quantité de travail excessive. Q3. On me demande d'effectuer une quantité de travail excessive.

Effectifs En % Pas du tout d'accord 48 10,06




Ce constat est plus fréquent en MBA/PF et ALI-LS/PGC et chez les employés libre service et employés de réserve.

Pas d'accord D'accord HBB/Textile 41,03 58,97

VE/EM 61,29 38,71

ML/Bazar 42,86 57,14

MBA/PF 25,35 74,65

ALI-LS/PGC 35,29 64,71

Secteur caisse 42,11 57,89

Services généraux (sécurité, comptabilité, informatique, logisitique, décoration, etc,)

40,85 59,15

Metier Pas d'accord D'accord ELS et employé de réserve 26,45 73,55

Hôtesse de caisse 42,00 58,00

Vendeur/conseiller de vente 49,33 50,67

Encadrant 44,23 55,77

Autres 44,04 55,96

Ainsi, outre la performance demandée et obtenue par le salarié sur un délai très court à temps partiel, certains de ces salariés argumentent qu’ils ne souhaitent pas augmenter leur temps de travail parce qu’ils sont trop fatigués. L’organisation du travail « chirurgicale » entraine un moindre coût pour l’entreprise qui dispose ainsi d’un personnel optimisé. C’est une double peine pour le salarié à temps partiel qui travaille sur un temps limité mais intense pour accroitre la rentabilité économique du point de vente, augmente sa souffrance au travail et qui limite son potentiel d’activité professionnelle. Les impacts sur les problématiques liées aux névralgies du dos, du coude, des articulations sont importants. Les formations dispensées deviennent difficilement applicables parce que les salariés soumis à la pression temporelle ne peuvent


pas éviter les souffrances imposées par le rythme et la densification du travail. Des salariés qui s’en plaignent sont culpabilisés de ne pas bien appliquer les consignes difficilement applicables « c’est de votre faute ». L’injonction paradoxale devient insupportable, de performer les indicateurs imposés et d’utiliser des consignes inadaptées. Cet élément de densification se retrouve au centre du « projet efficacité », prenant naissance dans le courant de l’année 2009 / 2010, il présente la volonté de la direction générale d’Auchan de pouvoir quantifier temporellement les temps de travail des salariés en fonction de leur activité réelle, tout en ajustant les besoins humains / activité. Il s’avère que dans la pratique ce type de procédé issu de l’industrie automobile avec des gammes définies et des variables quantifiables, est difficilement applicable au secteur de la grande distribution tant les variables sont disparates tout au long de l’année, renforçant les impacts et conséquences présentés ci-dessus. Incivilités et violences verbales Le marketing qui a inventé le concept du client roi renchérit chaque jour davantage ses exigences, il créé un client d’un genre nouveau, celui qui a tout les droits : on lui facture plus cher parce qu’on lui fait gagner du temps et il n’accepte pas qu’il y ait du temps perdu parce qu’il a payé, il reporte alors son agressivité et sa « déception » sur l’interface, le salarié qui fournit le service qu’il n’a pas conçu mais dont il doit assumer les effets négatifs. La politique marketing qui valorise le client lui adresse des messages toujours plus prometteurs pour concurrencer les autres enseignes : qualité, prix, rapidité du service, des engagements qui nécessitent des moyens et qu’elle ne peut pas toujours tenir. Elle façonne le client qui sollicité de toute part devient exigeant et impatient, d’autant que lui-même, est soumis dans son quotidien à la pression temporelle. 34 % des répondants déclarent avoir déjà été confrontés à des agressions verbales, des menaces ou des chantages au cours des 12 derniers mois et 13 % disent que c’est arrivé plusieurs fois. Q77. Au cours des 12 derniers mois, dans le cadre d e votre activité professionnelle, avez-vous été confronté(e) à des a gressions verbales, menaces ou chantages ?

Violence verbale Effectifs En % Jamais 239 50,4% C'est déjà arrivé 163 34,4% C'est arrivé plusieurs fois 61 12,9% Systématiquement 11 2,3%

Ces violences, menaces ou chantages sont avant tout le fait des clients (dans 42,5 % des cas), mais aussi du responsable hiérarchique dans 35 % des cas. Q78. Ces agressions verbales, menaces ou chantages étaient le fait :

Auteurs violence verbale Effectifs En % De votre responsable hiérarchique 98 35,0% De collègues 40 14,3%


De subordonnés 23 8,2% Des clients 119 42,5% TOTAL CIT. 280 100%

De nombreux secteurs d’activités sont impactés par ces phénomènes d’agressivité qui se développent en réponse à ces promesses non tenues :

• le drive où la légitimité du concept est de faire gagner du temps au client et où les moyens ne permettent pas de répondre à son succès,

• les caisses où affluent les clients en fin d’achats et qui doivent acter leur sélection en s’acquittant d’une note qui s’accroit au fil du temps,

• les rayons où le salarié est sollicité dans l’urgence pour répondre au client pressé « La clientèle est difficile et on ne peut pas s’échapper les clients sont irrespectueux et abusent, ma collègue de travail s’est faite agressée verbalement et a été traumatisée ».

Aux dires des salariés les clients ne sont pas toujours sympathiques et l’agressivité qui n’est pas contenue entraine des tensions sous jacentes difficiles à évacuer, d’autant qu’à cette relation tensionnelle vient se greffer l’intensification et la pénibilité de l’activité soumise à la pression managériale de certains rayons. Lors des passages en caisse, les prix qui ne sont pas mentionnés sur les articles, ou les erreurs de prix, créent de l’attente et entrainent des incivilités à l’attention des hôtesses. Des incivilités qui se manifestent quelquefois sous des formes extrêmes et agressives de crachas, d’insultes… le cas d’une hôtesse qui aurait été agressée et blessée en recevant un coup au visage reste dans les mémoires malgré que cela se soit passé il y a quelques années ! Le quotidien professionnel peut devenir un enfer et engendrer des risques de traumatisme physique et/ou psychique et l’absence de contact « humain » perçu très souvent par les hôtesses de caisse entraine des activités mécaniques sans valeur ajoutée et isolent davantage dans le poste de travail. La gestion client qui se dégrade nécessite de la disponibilité, de la quiétude et du temps pour accompagner la relation commerciale alors que l’organisation du travail conduit à en limiter les moyens ; c’est un dysfonctionnement qui entraine la souffrance du personnel en face à face. Les experts préconisent des formations spécifiques afin de pouvoir décristalliser des situations de conflits avec la clientèle. Certains salariés se trouvent peu armés face à l’agressivité montante des clients, les accompagner et les suivre dans le temps reste un travail important à réaliser par les ressources humaines. Une population vieillissante avec une forte ancienn eté Le vieillissement de la population et la forte ancienneté du personnel sont un indicateur déterminant dans la compréhension des possibles problématiques qui sont présentées dans ce document. Auchan doit ainsi faire face à une population vieillissante, avec l’ensemble des conséquences engendrées. Il est convenu que les entreprises avec une population d’un certain âge sont plus soumises à des arrêts de maladies et de travail, conséquences d’un


vieillissement physique et de possible apparition de maladies et fragilité corporelles. Le vieillissement se caractérise par une diminution des capacités de l’organisme, dans sa récupération et dans le maintien de l’effort, qu’il est important de prendre en compte en milieu professionnel pour adapter les demandes réalisées.

Figure 7 : Répartition de l'effectif total fixe selon l'ancienneté

A contrario de ces effets, les salariés qui possèdent une ancienneté forte sont aussi des forces vives sur lesquels l’entreprise peut se reposer pour améliorer les procédures et former les nouveaux arrivants. Une réflexion sur la prise en compte de la population vieillissante devra t-être réalisée afin de comprendre la répartition de la charge de travail qui incombera aux salariés qui ne profitent pas encore des accords seniors du groupe.


III.C- Les sources de stress au travail

L’intervention au sein du magasin AUCHAN, a révélé des différences significatives entre salariés, dont tous ne perçoivent pas les mêmes enjeux, les mêmes changements. La diminution du sentiment d’appartenance et de fierté qui émane du questionnaire souligne la démotivation qui règne aujourd’hui dans l’organisation et dont les causes essentielles à cette désaffection sont dans l’ordre des ressentis :

• Le manque de communication, • Les horaires de travail, • La pression des chiffres, • Le manque de reconnaissance, • La stagnation des carrières et de la rémunération, • Le manque de soutien RH et les problématiques managériales, • La pénibilité et la charge de travail.

Plusieurs points seront évoqués dans la suite du document, éléments sous jacents au contexte porteur de Risques Psychosociaux et qui sont regroupés dans les grandes catégories reconnues favorisant les facteurs de tension :

• Les changements de l’environnement socio-économique , les incertitudes sur l’avenir au sein de l’entreprise, les politiques de changement de l’organisation,

• Les exigences et les facteurs liés à l’organisation du travail, au volume d’activité et aux exigences du marché,

• Les exigences des salariés et leur besoin de reconnaissance, de visibilité sur leur avenir professionnel et les problématiques de rémunération,

• Les relations de travail verticales et horizontales. On retrouve d’ailleurs ces différents éléments souvent schématisés sous le format suivant, il permet ainsi de mieux appréhender les problématiques qui gravitent autours de l’activité de travail.


Figure 8 : Schéma des RPS et des tensions sur l'activité de travail


Au sein de l’entreprise, il faut distinguer les facteurs de risques ci-dessous énumérés et qui sont repérés dans l’organisation à des degrés divers :

• Insuffisance de consultation, de participation, de communication, • Horaires exigeants, • Forte exigence du management, • Evaluation perçue comme injustifiée sur le résultat d’un travail, • Insuffisance de réciprocité entre contribution et rétribution (beaucoup

d'efforts pour peu de récompenses en salaire, primes, avancement…). • Faible autonomie professionnelle / utilisation des compétences, • Sous ou sur promotion, incertitude de carrière, • Manque de reconnaissance des collègues et supérieurs. Sentiment

d’iniquité, • Incertitude sur l'évolution d'une situation, • Insuffisance d'estime de soi, • Tensions et agressions verbales dans les relations interpersonnelles, • Tensions et conflits dans son groupe d’appartenance, • Difficulté de conciliation travail / famille.

Notons que les violences et agressions sont également à inclure dans les risques psychosociaux. Quand on parle de violence sur le lieu de travail, il faut distinguer la violence externe à l'entreprise (violence ou même agressions exercées par des clients) de la violence interne à l'entreprise (harcèlement moral ou sexuel). S’il est perçu des tensions entre les collectifs de travail ou les personnes, la violence se traduit davantage par des échanges verbaux marqués que par du harcèlement. Néanmoins il est rapporté aux experts des formes de harcèlement managérial qui aux dires des salariés auraient cours au sein de l’établissement. Rappelons que pour le Ministère du Travail, « les risques psychosociaux recouvrent des risques professionnels qui portent atteinte à l'intégrité physique et à la santé mentale des salariés : stress, harcèlement, épuisement professionnel, violence au travail...Ils peuvent entraîner des pathologies professionnelles telles que des dépressions, des maladies psychosomatiques, des problèmes de sommeil, mais aussi générer des troubles musculo-squelettiques, des maladies cardio-vasculaires voire entraîner des accidents du travail ». L’INRS donne du stress la définition suivante : « On parle de stress au travail quand une personne ressent un déséquilibre entre ce qu’on lui demande de faire dans le cadre professionnel et les ressources dont elle dispose pour y répondre. Les situations stressantes qui s’installent dans la durée ont toujours un coût pour la santé des individus qui les subissent. Elles ont également des répercussions négatives sur le fonctionnement des entreprises. C’est pourquoi on ne peut pas parler de ‘bon stress’. » Robert Karasek3 pointe les 3 dimensions de l’environnement psychosocial au travail porteuses de stress :

• La demande psychologique : Charge de travail (quantité, rapidité, complexité, intensité, morcellement, prévisibilité),

3 R. Karasek & T. Theorell, Healthy Work (1990) : Stress, Productivity, and the Reconstruction of the Working Life, New-York, Basic Books.


• La latitude décisionnelle : Marge de manœuvre, utilisation des compétences, développement des compétences,

• Le soutien social : par les supérieurs et les collègues de travail. Joseph Siegrist met l’accent sur le déséquilibre efforts/compensations. « L’état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre les efforts qu’une personne consent à fournir dans son travail et les compensations qu’elle reçoit en retour. », c’est l’absence de reconnaissance au travail.

III.D- Le manque de communication

III.D.1- Le manque de communication descendante

L’absence de communication dans un environnement qui se durcit renchérit le sentiment d’isolement, laissant la place à de la crainte, de la démotivation, de la souffrance au travail et pour certains salariés la peur de perdre leur emploi, Dans ce contexte, les ressentis son exacerbés, d’autant que le changement entre un environnement de travail qui était décrit comme une situation satisfaisante dans un contexte de travail qualifié « de familial » sous l’ancienne direction, laisse la place vide en terme de communication et accentue l’isolement et l’anonymat qui pèse sur les salariés en de reconnaissance « nous sommes aujourd’hui des matricules ». Alors que l’activité du magasin était satisfaisante, il s’était installé une communication informelle qui fonctionnait bien. L’équipe de Direction, Directeur et le sous Directeur, très cordiaux et participatifs aux dires des salariés, passaient quotidiennement dans le magasin les rencontrer, voir pour certains les aider si nécessaire. Le Directeur parti en retraite, le départ du sous Directeur a laissé un gout amer aux salariés qui anticipaient sa nouvelle direction et qui ont été déçus de sa nomination dans un autre point de vente. Néanmoins, des salariés soulignent que cette direction fut confrontée avant son départ à un mouvement social et que les difficultés commençaient à peser sur l’ambiance de travail. Les effets conjugués du départ d’une équipe appréciée et d’un chamboulement du contexte économique entrainant des exigences managériales plus fortes et sans contrepartie, ont développé le mal être, l’isolement et la frustration des salariés de l’enseigne, de ceux qui avaient connu « les bonnes années ». Les salariés regrettent de ne pas avoir de contacts suffisants avec la direction et de ne pas connaître la stratégie à venir pour le magasin, un questionnement qui les concerne dans leur quotidien, qui impacte leur avenir professionnel et pour lequel ils s’interrogent, troublés de ne pas avoir de visibilité.


Néanmoins, les experts ont audité des salariés qui soulignent que « le chef de secteur vient les voir tous les jours, que le directeur qui passe tous les jours dire bonjour est à l’écoute et très sympa et qu’il discute souvent du travail »

III.D.2- Information très hiérarchisée et descendan te

Des réunions de direction sont effectuées chaque lundi et réunissent les chefs de secteurs afin de définir les axes de développement et suivre les résultats des divers rayons sous leur responsabilité. Les salariés qui se sentent tenus à l’écart de la marche de leur magasin par absence de communication, développent de l’inquiétude sur la qualité de l’information qui remonte à la direction et s’interrogent sur l’avenir « Cela ne va pas mais on ne leur dit pas en face ». Ils se questionnent également sur la perception de la situation économique du magasin par la direction qui parait loin de la réalité opérationnelle du terrain « c’est du bourrage de crane, ils ne sont pas sur le terrain mais dans les bureaux ». Les réunions de direction se font également en fin de semaine et cette journée est peu appréciée des salariés car les chefs de rayon quittent leurs activités de terrain à un moment nécessaire où ils peuvent aider leurs équipes et « donner un coup de mains ». Un salarié dont le service est en surcharge par manque d’effectif exprime son désarroi eu égard à la dégradation des conditions de travail lors de cette absence « c’est maladroit ce n’est pas un bon choix du timing ». Tous les trois mois la direction fait une réunion à l’ensemble du personnel. Elle ne semble pas apporter de l’avis des salariés, les réponses aux questions posées, ce qui accroit la distance entre la base et le top management qui est perçu plus distant, moins empathique, plus éloigné de la réalité quotidienne. L’absence de dialogue entraine un repli sur soi des salariés qui ne se risquent plus à poser les questions, et l’incompréhension des partenaires qui campent sur leur position occulte ainsi les axes de communication qui permettent de développer les échanges qui rassurent et les relations nécessaires à une bonne gestion des ressources humaines. Aux dires des salariés, lors des réunions de direction, la pression serait mise sur la ligne managériale des chefs de secteur, qui elle-même la répercute sur les chefs de rayons. Les réunions des chefs de secteurs sont temporellement inégales d’un secteur à un autre mais depuis quelques mois, des réunions hebdomadaires sont mises en place entre tous les rayons de certains secteurs. Elles servent à évaluer les objectifs atteints ou pour communiquer des informations. Ces réunions bi mensuelles porteraient sur le chiffre d’affaire et ses augmentations objectivées d’une année sur l’autre. Chaque semaine les chefs de rayon ont des réunions de deux à trois heures avec leurs employés et par groupes pour étudier les chiffres et évaluer les situations opérationnelles en se déplaçant sur le rayon. Les thématiques évoquées portent sur les chiffres, les réussites et une compétition qui semble s’établir entre rayons. L’absence d’échanges et de vraie communication entrainent des attentes insatisfaites et frustrantes qui en l’absence de réponse créent un climat perçu pour certains comme délétère. Cette situation entraine un isolement des salariés


qui renforce l’individualisme, d’autant que les différences culturelles du personnel quant à leur vécu professionnel et qui n’est pas commun à l’ensemble des salariés du magasin, créé des incompréhensions et des tensions entre collectifs de travail.

III.D.3- Un management dirigiste et autoritaire

Depuis quelques années les salariés ressentent une présence plus forte de la centrale qui semble s’imposer aux dires de certains salariés et laisse peu de latitude aux magasins. Alors que la centrale bénéficie d’équipes professionnelles, elle amène à des organisations de travail ressenties sur le terrain, peu ergonomiques ou à des implantations de rayon qui ne sont pas toujours comprises par les opérationnels qui ne les trouvent pas pertinentes et ont des difficultés à se les approprier. L’absence de concertation pèse sur les salariés à qui il est demandé d’augmenter le chiffre d’affaires et où le rayon mal positionné dans la zone géographique peut entrainer des ventes insatisfaisantes. L’absence de prise en compte des arguments qui ne sont pas écoutées ni entendus génère un sentiment de mise à l’écart, de dévalorisation qui va entrainer pour le salarié le ressenti d’une absence de reconnaissance de ses compétences professionnelles développant une baisse de l’estime de soi et de la démotivation. L’absence de marge de manœuvre et la faible autonomie de l’action véhiculent également de l’insatisfaction. Ainsi le salarié se sent doublement pénalisé, d’une part il n’est pas reconnu comme professionnel de sont point de vente qui nécessiterait pour une meilleure performance un positionnement géographique différent et d’autre part parce qu’il devra malgré tout gérer ce handicap et en accepter les impacts sur son résultat. L’absence de concertation entraine des situations de travail qui dysfonctionnent, la configuration de certains rayons amène une organisation du travail aggravant la pénibilité par l’éloignement des stocks et des nouvelles procédures qui paraissent de l’avis des salariés, inadaptée au service client. Ces changements qui ont été plaqués de haut en bas développent la démotivation et l’absence de consultations, de participation et de communication entrainant une dégradation des relations de travail entre managers et salariés qui ressentent une absence de reconnaissance de leur professionnalisme, une absence de soutien et un isolement. Dans certains rayons l’insuffisance de management participatif développe de l’insatisfaction et de la démotivation dans un contexte économique et social externe à l’entreprise déliquescent et favorable au développement du stress, notamment quand les salariés qui sont une interface privilégiée entre un management qui se doit d’avoir des résultats et une clientèle affaiblie par un pouvoir d’achat en berne et davantage exigeante, ne ressent pas de proximité dans le soutien hiérarchique. Les salariés en manque de communication ont pour certains demandé des réunions régulières avec leur responsable qui a répondu à leur attente,


néanmoins tous n’en bénéficient pas et la mise en place de ces réunions qui permettent d’échanger sur les problématiques, de mieux se comprendre et se connaître pour mieux travailler ensemble « Ils parlent de leur rayon pour chacun et ils ne se sentent pas coupables s’ils ont moins de résultat que les autres » sont essentielles à une bonne cohérence du collectif de travail qui apporte un soutien au salarié et une meilleure performance à l’organisation du travail.

III.D.4- Communication latérale ou transversale

Les salariés des différents rayons ont peu de relations professionnelles entre eux et certains évoquent des animosités, voir des conflits entre les équipes de travail ou de la compétition entre les rayons ou sous rayons. Une fois par bimestre, une réunion d’encadrement qui rassemble les chefs de secteur, les chefs de rayon et leurs seconds et le directeur s’organise et porte sur les aspects managériaux, le commercial et la gestion. On regrette ainsi un manque d’interaction entre les rayons, d’un point de vue communication et échanges. Ce déficit souligne le peu de relation interindividuel qu’il existe actuellement au sein d’Auchan, et des conséquences de la compétition entre les structures du point de vente. Du point de vue des experts, une communication informelle, soutenue par les ressources humaines afin d’amener de la convivialité et ramener un esprit commun de travail, de partage et de dynamique d’entreprise doit être réalisé.

III.D.5- L’isolement, une modélisation de l’organis ation du travail

Les modèles organisationnels renforcés par la politique managériale qui privilégient la performance et la rentabilité individuelle entrainent l’isolement du salarié dans son fonctionnement professionnel et conduisent « aux pathologies de la solitude » et à la perception d’une intensification du travail. Certains salariés affectés à des postes de travail peuvent être socialement isolés alors même qu’ils sont au cœur de l’activité commerciale et que la promiscuité physique des postes de travail et de leur collègue pourrait être pesante. Des indicateurs de performances informatiques qui détectent en temps réel le nombre d’articles et de clients gérés à l’heure, contraint les hôtesses de caisses à une concentration dans le travail et à une productivité certaine, le SBAM (Sourire, Bonjour Au revoir Merci) les oblige à une disponibilité de tous les instants à leur client auprès desquels il leur est demandé d’engager la relation alors que généralement ils sont distants et affichent une attitude qui manque d’empathie et quelquefois de respect. C’est alors une réelle difficulté que de devoir « briser la glace » sans certitude d’obtenir un regard, une réponse, un contact humain. C’est une consigne qui engage un investissement émotionnel à


chaque passage client et qui nécessite une parfaite sérénité et du détachement alors que le plus souvent c’est un poste soumis au stress. Les changements d’horaires réguliers qui affectent les temps partiels, (quelquefois choisis et le plus souvent subis), entrainent un éclatement du collectif de travail et limitent la création de collectifs soudés qui constituent un soutien psychologique pour les salariés. Les hôtesses de caisses qui se croisent où se passent le relais lors des prises de postes sont isolées à leur poste de travail, d’autant qu’il leur est interdit de parler. Ainsi malgré l’alignement de quelque centaine d’hôtesses et un nombre significatif de clients accueillis quotidiennement, c’est une activité qui peut créer un renfermement sur soi, de l’individualisme et une fragilité psychologique, voir de la perte d’estime de soi au regard du comportement des clients les plus irrespectueux. L’organisation du travail s’adapte aux impératifs commerciaux et le nombre d’hôtesses présentes dans des plages horaires définies par le management du magasin est fonction du taux d’affluence des clients. Ceci entraine une organisation taylorisée et une densification du travail. Les chiffres de performance à satisfaire, le volume des produits à scanner, l’injonction du « Sourire Bonjour Au revoir Merci », entrainent la mécanisation du travail et l’isolement psychologique favorables au développement des TMS. L’obligation professionnelle d’être toujours disponible, souriante, agréable au client n’est pas une donnée naturelle d’autant que la planification du temps de travail les oblige à de nombreuses concessions (temps partiels, impact sur leur vie familiale, impact sur leur rémunération). Il faut se faire violence pour répondre aux standards commerciaux (l’accueil agréable du client même si celui ci est agressif, le SBAM imposés par l’organisation du travail), et à la discipline de performance imposée par les indicateurs de gestion. C’est un état de contrôle permanent, auto contrôle, ressenti d’une surveillance managériale visuelle et à distance qui développent de la tension nerveuse, de la frustration, de la peur et du stress. Christophe Dejours souligne le lien qu’il peut y avoir entre cette tension nerveuse et la productivité après avoir étudié des postes de travail similaires « plus elle est énervée, plus elle se sent agressive, plus elle doit intensifier l’auto répression ». «D’une part, la peur de ne pas répondre aux standards imposés, de perdre son boulot devient la courroie de transmission de sa propre répression, d’autre part la tension nerveuse entraine un sur travail qui augmente la cadence, des phénomènes conjugués qui augmente la souffrance psychique et la souffrance physique qui développe les TMS » Lorsqu’il y a incivilité de la part du client, l’hôtesse qui subit le traumatisme verbal ou comportemental va devoir le supporter et vivre avec. La fin de sa journée de travail n’en effacera pas la trace et elle rentrera à son domicile, chargée en émotions. Des émotions et un traumatisme qui vont peser sur sa vie familiale, une intrusion du professionnel sur le domaine privé. L’absence d’accompagnement et/ou de médiateur au sein de l’établissement la prive d’une régulation rendue nécessaire par le traumatisme afin d’évacuer le trop plein d’émotion et le stress. Les agressions verbales répétées entrainent des frustrations, de la perte de l’estime de soi, des pathologies du stress.


III.E- L’absence d’accompagnement du changement

III.E.1- Le changement d’organisation du travail

Depuis deux ans, un système de productivité est mis en place afin d’évaluer les besoins en effectif en fonction du chiffre d’affaires de chaque rayon et cela a changé l’organisation du travail et les exigences dans les objectifs, la polyvalence se développe et « on déplace les gens là où il manque du monde pour boucher les trous » ; « La crise aurait changé beaucoup de chose, chez Auchan ils auraient été longtemps en sureffectif et depuis ce nouveau système cela change beaucoup d’habitudes et c’est la rupture qui amène à de la souffrance » Alors que le magasin avaient un effectif conforme aux activités pendant les années plus fastes, l’adaptation des moyens en fonction des activités débouche sur des changements d’organisation qui devient plus flexible, entrainant davantage de polyvalence pour les salariés qui pour certains affectés à des rayons différents au sein du magasin travaillent avec deux chefs de rayon. Ces évolutions des conditions de travail entrainent des réadaptations au poste, au rayon, à l’équipe, au manager et une rupture qui créé des difficultés, des tensions et du stress. Les pressions économiques externes qui amènent les enseignes à s’approprier de nouvelles exigences en matière de performance, renforcées par un magasin en remodeling où la désaffection des clients se ressent, entrainent la pression des chiffres qui est ressentie dans les différents rayons et dans les divers niveaux opérationnels. « Un chef de rayon a été en maladie après avoir eu la pression pour faire son chiffre d’affaires et il a démissionné ». Aux dires des salariés il n’est pas un cas isolé. Les années 2000 sont loin derrière et la chute de l’activité accroit les exigences sur les résultats croissants à obtenir d’une année sur l’autre. Si certains salariés semblent prêts à jouer la compétition et à se valoriser pour évoluer, d’autres pensent que les chiffres qui leurs sont imposés sont inatteignables et ils sont démotivés. Leur attitude face à la perception de ces enjeux ne reflète nullement leur manque de compétence, de performance ou d’implication, mais elle peut être en lien avec une meilleure connaissance de leur marché et leur volonté d’être cohérent entre ce qu’ils perçoivent de la situation réelle et les objectifs imposés. Un déni de réalité qu’ils reprochent le plus souvent à leur hiérarchie en l’absence de communication et de coopération qui distende les relations. Ces salariés perçus « défaitistes » par un management exigeant sont un véritable atout pour l’entreprise qui doit pouvoir entendre les points de vue contradictoires pour mieux gérer les indicateurs dont elle dispose, apportant par là même davantage de considération aux ressources humaines avec lesquelles elle construit son avenir. Ce changement dans la façon de travailler et une demande supplémentaire « d’accélérer le mouvement » créent une pression temporelle et une pression du résultat. La promotion du concept de boutique souhaitée par la centrale entraine des nouvelles organisations du travail plus contraignantes, perçues moins ergonomiques par les utilisateurs. Ces dysfonctionnements amènent de la pénibilité ou de l’incompréhension, voir de l’absence de sens. De l’avis des


salariés les changements auraient été trop rapides, créant de l’inquiétude en l’avenir par absence de communication et d’accompagnement. Un contexte qui développe de la démotivation et du stress porteurs de souffrances au travail. « La direction a voulu faire trop de choses d’un coup : ne plus prendre les membres d’une même famille, réduire le personnel ». « Tous ceux qui partent ne sont pas remplacés, les gens se démotivent tout seul ». « Les primes ne sont plus les mêmes » cela devient pesant en l’absence de communication et quand il faut aller à la Direction « personne ne veut y aller », les salariés développent le sentiment qu’ils ne seront pas compris. C’est une rupture de communication avec le passé qui prépare mal l’avenir. Selon Wikipédia : « Le stress est un syndrome général d’adaptation qui permet à l’organisme soumis à des contraintes de s’adapter. Lorsqu’un événement stressant provoque une réaction en chaîne qui débute dans le cerveau et aboutit à la production de cortisol par les glandes surrénales. Le cortisol active alors en retour deux zones du cerveau : le cortex cérébral pour qu'il réagisse au stimulus stressant (fuite, attaque, immobilisation...) et l'hippocampe, qui va apaiser la réaction. Si le stress est trop fort ou prolongé, l'hippocampe saturé de cortisol ne peut plus assurer la régulation. » Ainsi les changements sans accompagnement sont nocifs pour l’organisme et ne permettent pas de récupérer son potentiel de défense ; d’où la nécessaire importance d’une régulation (du latin regula, règle, loi) pour stabiliser, prendre du recul, digérer, avant de passer à un autre cycle. C’est un défi sans précédent qui est relevé de devoir maitriser les Risques Psycho sociaux dans un contexte de changement permanent. Néanmoins, ces changements nécessitent des « paliers » d’adaptation à mettre en place pour assurer les bonnes pratiques et stabiliser l’organisation avant de passer à une autre étape. C. Dejours et Bègue « rappellent que le travail ne se limite pas à la production, mais participe à la construction de l’individualité au travers de la reconnaissance des autres de son activité et donc de l’acquisition et de la consolidation de l’estime de soi ». L’absence de cette réalisation de soi crée des désordres psychologiques qui favorisent la souffrance, le stress et les pathologies mentales. Si le travail conserve malgré tout sa représentation d’être une source fondamentale d'épanouissement et d'identité, il est également reconnu qu'il devient de plus en plus une source de souffrance, ce qui fait déclarer à la Psychanalyste Marie Pezé : « C’est le travail qui nous construit, et c’est pour cela que nous en souffrons ».

III.E.2- Changement de culture dans l’établissement

Les changements engendrés depuis la nouvelle direction entrainent des organisations de travail différentes, des valeurs travail qui ont changés, un changement de culture.


Selon Thierry Verhelst, expert pour l’UNESCO, fondateur de l’association « Réseau Sud/Nord, Cultures et Développement », la culture remplit deux fonctions essentielles qui sont l’estime de soi, l’autre étant une dynamique porteuse de sens. Il souligne que : « La culture a des fonctions sociales qui sont finalement plus importantes pour la vitalité et le développement d’une communauté que le contenu proprement dit de cette culture ».

• Une fonction sociale

D’une part, la promotion par la culture de l’estime de soi impacte l’épanouissement collectif et individuel porteur de confiance, de développement, de créativité et d’action. A contrario, la perte de confiance et d’estime de soi entraine une apathie et de l’attentisme dans lesquels les individus se retranchent et s’enferment, gaspillant ainsi leur potentiel de ressources.

• Une fonction qui donne du sens

D’autre part, tous processus de changement, (changement social, mutation économique) nécessitent d’objectiver un cap pour garder le contrôle et pour ne pas se perdre dans ledit processus : « La culture est avant tout une dynamique productive de sens. A cet égard sa dimension symbolique (valeur, spiritualité, etc.) joue un rôle crucial. Cette recherche de sens n’est pas uniquement une activité individuelle. Elle est aussi collective et débouche sur le politique : le vivre ensemble, les liens sociaux qui, en cette période de rupture et de mutations, sont souvent nouveaux ou à renouveler ».

Il est essentiel d’accompagner les changements au sein de l’entreprise dont la culture régit les comportements qui sont enracinés dans les représentations que les salariés ont de son fonctionnement et de leur propre rôle. Aucun changement n’est possible sans transformation des représentations, c’est un des facteurs de la réussite du changement. Le changement de culture nécessite de travailler sur des valeurs à partager afin de créer un socle commun pour un collectif de travail en phase avec la nouvelle Direction. La nécessité d’une vraie communication est également essentielle pour aider à créer ce nouveau collectif. Si le Management n’y prend garde, le risque est grand de voir se développer le « chacun pour soi », la perte de solidarité et de le collectif de travail.


III.F- Les horaires de travail

III.F.1- Rythme de travail et horaires atypiques

Le temps partiel est défini comme une durée du travail inférieure à la durée légale du travail qui est de 35 heures semaine ou aux durées pratiquées par l’entreprise. Si le temps partiel a été un temps choisi dans les années 90, il devient une donnée économique à laquelle les salariés doivent se soumettre. Il se développe à partir de 1992 après que des mesures financières incitatives soient mises en place dans le secteur privée où il est majoritairement féminin et s’applique aux personnels du commerce souvent embauchés sur un contrat à durée déterminé. Une double peine en matière de contrat atypique. « En France, le recours au temps partiel s’est développé de manière significative depuis le début des années 90. La proportion de l’emploi salarié à temps partiel est ainsi passée de 7 % en 1980 à 12 % en 1990, puis à 17,3 % en 1997, pour atteindre son niveau le plus élevé en 1998 (18 %). Comme ailleurs en Europe, le temps partiel en France est très majoritairement féminin puisque parmi les quelque 5 millions d’actifs à temps partiel, 83 % sont des femmes. Le temps partiel représente 31 % de leurs emplois. Pour les hommes, ces proportions sont respectivement de 18 % et 6 %. Ces statistiques sont globales et incluent les salariés en préretraite progressive qui se trouvent être trois fois sur quatre des hommes. Il ressort en outre des enquêtes qualitatives menées par l’INSEE qu’un tiers environ des femmes concernées subissent plus qu’elles ne choisissent ce mode d’activité, le « choix » étant par ailleurs souvent contraint par l’inégal partage des tâches dans la famille et l’insuffisance des dispositifs permettant l’articulation entre vie professionnelle et vie familiale. Toujours est-il que choisi ou contraint le travail à temps partiel alimente les inégalités entre les femmes et les hommes : inégalités de revenus présents, donc de retraites futures, aggravées en cas de divorce ou de veuvage, moindres carrières... « Cette forme particulièrement insidieuse de ségrégation vis-à-vis des femmes conduit certaines d’entre elles, suite aux aléas de la vie, à rejoindre la catégorie des travailleurs pauvres ». Une enquête européenne sur les conditions de travail effectuée en 2000 fait ressortir les changements de l’organisation des temps de travail classique peu à peu remplacée par un fonctionnement 24h/24h. Les secteurs de la vente étant caractérisés par la dispersion des horaires de travail, les salariés à temps partiels sont plus touchés par des rythmes irréguliers. La politique du temps partiel développé par l’entreprise constitue une dérogation à l’horaire collectif de travail applicable. C’est un contrat de travail atypique qui entraine la vulgarisation de la précarité et de ce que l’on appelle le phénomène des travailleurs pauvres, un phénomène aggravé quand il s’agit de temps partiels subi. La disponibilité temporelle est une problématique soulevée par les salariés d’Auchan. Bien que travaillant dans la grande distribution et en acceptant les contraintes, ils soulignent néanmoins des dysfonctionnements ressentis qui renforcent le processus d’insatisfaction des horaires au quotidien. Certains salariés ont le sentiment que les horaires de travail ne sont pas toujours bien


étudiés, que les responsables ne font pas au mieux les plannings, qu’il ressort de l’iniquité dans l’affectation des salariés aux postes de travail, notamment sur les équipes de week-end. Alors que la législation oblige à avoir des plannings 15 jours à l’avance, des changements connus 3 jours avant créent une contrainte entrainant de la pression qui débouche sur le sentiment de ne pas pouvoir refuser sous peine d’être mal noté ou d’être pénalisé, ce qui fait s’exprimer un salarié résigné « Dans la grande distribution c’est comme cela on se plaint pas ». Rares sont les fois où les salariés qui bénéficient d’un repos hebdomadaire de deux jours consécutifs, notamment le week-end qui peut être obtenu une fois par mois suivant la rotation des équipes (L’accord d’entreprise du 28 05 1999 accorde 11 jours de repos de 48 heures consécutifs par an, répartis sur les samedi et dimanche, lundi pour les salariés travaillant au moins 5 jours). C’est un fonctionnement qui prive le salarié d’une vie privée ou une vie familiale organisée et de moments passés avec les amis. Les experts ressentent une allégeance sans condition à l’enseigne qui dispose pour développer son activité d’un réservoir de main-d’œuvre disponible. La pratique des « coupés » renchérit ce processus de flexibilité totale : « Quelquefois je fais des coupés la même journée en travaillant de 9H à 13H et de 14H à 17H tout en pouvant finir à 20h » C’est une organisation du temps de travail qui oblige le salarié à rester en salle de pause ou à déambuler dans la galerie marchande avant de reprendre son poste. C’est une organisation qui précarise, qui rend impossible d’organiser une activité professionnelle complémentaire, rend difficile la gestion de sa vie privée et familiale, donne le sentiment d’être un pion que l’on déplace au gré des besoins. C’est une absence de respect de l’humain qui se dessine aux travers des pratiques gestionnaires. C’est une double peine pour le salarié, par un processus de travail qui optimise la gestion de l’entreprise au détriment de son temps disponible dont il ne peut rien faire par absence de visibilité et par un temps de travail insuffisant en terme économique. La culture de la grande distribution en matière de flexibilité du travail s’intensifie au point de fractionner les journées de travail en amont de l’organisation (prévision des interventions en fonction de la fréquentation des clients et attribution des demi journées ou des créneaux horaires de travail) et en aval en demandant quelquefois à des salariés, de limiter le temps de leur intervention prévu pour le reporter à un autre moment pour mieux gérer les opérations ponctuelles : « On nous demande de venir de 21 heures jusqu’à 3 heures et à minuit on nous demande de partir pour revenir le samedi ». Bien que ces pratiques soient qualifiées d’exceptionnelles, elles entrainent l’extrême dépendance du salarié à son employeur en réduisant les espaces de liberté et de la sphère privée.


III.G- La gestion des chiffres

III.G.1- Les dysfonctionnements, la centralisation et le dirigisme

L’activité de la centrale d’achat ne donne pas toujours satisfaction aux salariés qui doivent vendre les produits qui leur sont livrés, notamment depuis ces dernières années où elle s’impose d’avantage sur les points de vente. Un salarié souligne qu’alors qu’on leur demande de penser clients : « Les acheteurs qui achètent pour acheter et pas pour vendre au client » génèrent des situations commerciales conflictuelles pour lesquelles ils doivent solutionner les impacts relationnels négatifs et gérer les invendus qui vont grossir les réserves tout en pénalisant le rayon. Ils n’ont plus de contact avec les fournisseurs et c’est un problème. Les points de vue liés aux consommateurs entre les opérationnels et la centrale sont différents et les salariés sont frustrés parce qu’ils ne peuvent pas donner leur opinion ou choisir pour les clients. Un ressenti aggravé par l’injonction du service client alors que d’autre part on leur impose les produits qui ne donnent pas toujours satisfaction à la clientèle. Le travail devient monotone, standardisé et vide de sens. Ils ne peuvent plus commander, alors qu’auparavant il y avait un contact avec le fournisseur et davantage de latitude décisionnelle qui apportait une valorisation du poste de travail et qui développait la confiance en soi, des valeurs nécessaires au bien être professionnel ; « Ce n’est plus du commerce c’est de la distribution », c’est démotivant et cela dévalorise le métier, « du coup nous sommes là pour faire le remplissage des rayons et de la manutention ». Cela entraine le sentiment d’une perte de sens dans leur métier, une faible autonomie d’action, l’absence de marge de manœuvre et davantage de pénibilité. Le constat sur les produits promus par les tracs régionaux est identique ; avant les salariés allaient dans d’autres magasins relever le prix des produits de la concurrence, maintenant c’est un sous-traitant qui s’en charge. Comment trouver de la motivation à un métier qui se dévalorise, qui se vide de sa substance, qui accroit le répétitif et la force de travail au détriment de la réflexion et du service client ? C’est une « perte d’autonomie qui pèse et démotive ; cela amène des conflits dans les équipes entre les managers et les salariés ».

III.G.2- Les injonctions contradictoires

L’attitude de certains managers vis-à-vis de leur équipe interroge les salariés qui subissent des relations hiérarchiques qualifiées de « difficiles » alors même qui leur est demandé d’être agréable avec le client « mais le chef est imbuvable vis-à-vis des salariés, et il nous surveille de la coursive » ; d’autres salariés


soulignent les dysfonctionnements et les ordres contradictoires entre le top management qui ne semble pas évaluer les temps nécessaires pour effectuer certaines tâches et les salariés : « Il nous est demandé d’effectuer une présentation en têtes de gondoles en même temps qu’ils démontent le magasin ». C’est pour le salarié une absence de compréhension et une perte de sens qui déstabilise et fait perdre ses repères : « Quelquefois les informations remontent et on leur dit mais il faut le faire dans la douleur ». Ce type de pratique engendre une usure de la volonté et de l’enthousiasme des salariés, tout en réduisant le support managérial. Les collaborateurs se sentent ainsi laissé pour compte, avec des remontées d’informations qui ne sont pas prises en compte, et des managers qui imposent des décisions parfois contradictoires avec la réalité terrain. Il en résulte une perte de représentation forte des salariés, vis-à-vis de leur travail et de la qualité de service qu’ils apportent aux clients d’Auchan. La conséquence de telles pratiques n’engendre qu’un désarroi et une démotivation des forces vives de l’entreprise, qui estiment n’être que des « bras » alors qu’ils possèdent parfois une vision claire des problématiques et des actions correctives à réaliser. La créativité, la volonté d’action et la dynamique de groupe se retrouvent ainsi sacrifiés.

III.G.3- Les nouvelles exigences : la pression du c hiffre et le déni de la réalité

Les changements économiques entrainent des changements politiques de l’enseigne qui se traduisent dans le magasin par une accentuation de la mise en place d’objectifs chiffrés auprès des vendeurs. L’activité de vente implique au préalable des activités de mise en rayon, de positionnement des produits, tout un environnement de l’acte de vente qui contribue à la vente et qu’ils assument sans pour cela que cela soit intégré dans leur emploi du temps. L’objectivation de résultats à atteindre sans prendre en compte cette nécessité, entraine auprès des salariés un sentiment de déni de réalité de la part du management qui focalise sur le seul objectif des ventes. La problématique ressentie par les salariés porte sur la globalité de leur tâche alors que leur évaluation semble ne porter que sur un objectif chiffré de vente. Les salariés développent le ressenti d’une absence de compréhension de la part du management qui semble occulter les tâches annexes, d’un manque d’empathie qui permettrait une meilleure connaissance des impératifs. Les injonctions se font en l’absence de considération de celui qui subit et doit s’exécuter : « C’est frustrant parce que nous savions que c’était irréalisable, là ou il fallait deux jours on nous demander de le faire en une journée c’était irréaliste », « Depuis que les résultats ne sont plus là nous avons davantage de pression » et actuellement les objectifs seraient aux dires de certains salariés trop hauts à atteindre eu égard à la dégradation du marché. Les avis sont partagés d’un rayon à l’autre et des salariés soulignent que dans leur rayon il n’y a pas de pression managériale ressentie. Ces mêmes salariés avouent que le chef de rayon « le prend sur lui » pour ne pas mettre la pression à ses équipes.


Aux dires de salariés, des managers ne semblent pas connaître la réalité du terrain qu’ils connaissent peu et développent des exigences qui ne sont pas réalisables, alors que les managers issus du sérail et qui ont gravi les échelons ont la capacité à reconnaître les efforts et comprendre les problématiques « il peut se mettre à la place et sait ce qu’il demande à son équipe ».

III.H- Le manque de reconnaissance

Les salariés s’expriment sur l’absence de reconnaissance au travail par des managers exigeants et distants qui témoignent peu d’empathie ou de bienveillance auprès des salariés alors que d’autres managers sont ou ont été très appréciés, néanmoins des salariés en souffrent. « C’est la reconnaissance que me témoignait mon supérieur qui est parti il y a dix ans qui me fait tenir », un manager qualifié de juste, de respectueux de son équipe. C’est celui qui a témoigné son soutien, son écoute et a développé le capital confiance du salarié envers l’entreprise. La relation managériale qu’il avait su créer et la reconnaissance qu’il avait témoignée à ses collaborateurs leurs permettent aujourd’hui de puiser dans ces ressources pour supporter afin de mieux supporter la nouvelle relation managériale. Le questionnaire permet d’identifier les populations qui sont le plus en manque de reconnaissance. C’est dans le service ML/bazar que le manque de reconnaissance est le plus fort.

Pour les métiers, ce sont les employés libre service et les employés de réserve pour lesquels les mécanismes de la reconnaissance sont les plus défaillants.


Le sentiment de manque de reconnaissance croit avec l’ancienneté. Ce sont les 15 ans et plus d’ancienneté qui éprouvent le plus le manque de reconnaissance.

L’absence de reconnaissance peut prendre plusieurs formes au sein de l’organisation du travail :

III.H.1- Absence de reconnaissance des compétences

Elle se traduit de différentes façons, certains chefs de rayon sont plus souvent des gestionnaires que des professionnels de leur rayon. Cette situation pose quelquefois des problèmes, notamment quand les jeunes recrues formés à leur métier et qui n’ont que cette compétence à offrir, sont pressés par leur responsable d’être davantage des productifs performants que des professionnels. Ils sont alors soumis à une pression de rentabilité qui contrarie leur expertise par absence de temps, de moyen, ou par absence de compétence de leur chef qui ne s’intéresse pas. Ils perçoivent une injonction contradictoire


entre la stratégie du service client affichée par l’enseigne et la rentabilité immédiate demandé par le chef du rayon ; une pression temporelle et discursive qui entraine de la frustration, de la démotivation, du présentéisme qui ne peut être satisfaisant ni pour l’un ni pour l’autre. D’autant que l’absence de connaissances métier du chef qui sont apportées et rectifiées par les salariés, entrainerait des gaspillages de matières premières si les salariés appliquaient à la lettre les consignes de leur supérieur. C’est le témoignage d’une autre injonction contradictoire perçue par les salariés qui ne reçoivent aucune reconnaissance mais des observations critiques en réponse à leur investissement. Ils perçoivent, ce que l’on nomme la souffrance éthique, un écart entre ce qui est demandé et ses propres valeurs au travail. Ces situations s’améliorent quand les nouveaux recrutements de manager satisfont les exigences de compétences à la fois managériales et professionnelles qui améliorent la compréhension et la communication. Les résultats du questionnaire dénotent une certaine défaillance des mécanismes de la reconnaissance symbolique au travail : 55,84 % des répondants au questionnaire, toutes catégories confondues, déclarent ne pas recevoir l’estime et le respect qu’ils méritent vu les effort qu’ils fournissent. 30 % disent que cette situation les dérange. Q35. Vu les efforts que je fournis, je reçois tout le respect et l'estime à mon travail.

Effectifs En % D'accord 208 44,16

Pas d'accord et ça ne me dérange pas 21 4,46

Pas d'accord et ça me dérange un peu 100 21,23

Pas d'accord et ça me dérange 57 12,1

Pas d'accord et ça me dérange beaucoup 85 18,05

Au-delà de ce manque de reconnaissance, certaines pratiques managériales semblent aller plus loin dans la pratique, en interrogeant des responsables sur des activités terrain, afin d’en connaitre les process et le fonctionnement, et dans le doute vont interroger les employés pour être sûre de l’action. Les responsables se sentent alors remis en question, à la fois sur leurs compétences, mais aussi sur leur activité d’encadrant. Ces pratiques engendrent, par la répétition, une remise en question du salarié sur ses compétences, venant parfois même à douter de son potentiel, et ce même si les salariés possèdent plusieurs années de pratiques.

III.H.2- Inadéquation entre l’effort fourni et la r émunération perçue

Un critère de la reconnaissance est le lien perçu par les salariés entre l’investissement qu’ils fournissent dans leur cadre professionnel et ce qu’ils en perçoivent en termes de rémunération ou de reconnaissance. Il y a beaucoup de frustration au sein de l’établissement car des salaires ont le sentiment qu’on leur en demande de plus en plus et qu’ils ont de moins en moins de récompense.


Nombreux sont ceux qui se disent démotivés, frustrés, développant un sentiment d’iniquité quant à l’absence de reconnaissance. « Avant la GDI, il y avait une prime tous les mois, la « prime de caisse ». S’il n’y avait pas de retard, pas d’écart de caisse, nous avions un bonus. Ensuite cela a été supprimé et maintenant il faut remplir les grilles d’analyse et il n’y a pas de certitude de pouvoir évoluer ». « On nous demande plus de travail, j’ai fait x cartes de fidélité mais l’année prochaine il faut en faire encore plus… ». « La GDI est déjà préparé par les chefs et les managers à l’avance et quand elle arrive c’est joué » « il y a toujours quelque argument pour justifier qu’on ne peut pas nous faire évoluer et nous récompenser » Aux dires des salariés, la GDI devient alors un outil de dévalorisation, sans objectivité et qui permet de réduire les charges fixes, tout en supprimant l’entrain et la volonté des salariés. Les choix de suppression de points de GDI, et donc de rémunération, sont d’autant plus difficilement compréhensibles que les employés ont mis parfois plusieurs années à monter en compétences pour se voir remis en cause sur des principes non factuels, tel qu’un « manque de motivation » alors qu’ils répondent indubitablement présent pour aider et faire avancer le point de vente, tout en étant force de proposition. Le résultat de telle pratique n’a d’origine que le mal pointé par la GDI, avec une motivation réduite à néant et des salariés se sentant incompris, et dupés par leurs managers. Un système de rémunération doit être facilement applicable, transparent, juste, équitable. Il doit pouvoir permettre d’être objectif quant aux notations afin de ne pas développer la frustration et démotiver. La Direction souhaite souligner, au-delà des informations recueillies par le cabinet, que la GDI permet aux responsables d’évaluer le professionnalisme de son collaborateur, de définir des axes de développement pour permettre au collaborateur d’évoluer dans le temps. La Direction pointe en opposition avec les dires des salariés, que cet entretien se déroule dans un climat d’écoute et d’échange mutuel, et que la GDI permet aussi à une très large majorité des collaborateurs de bénéficier d’une prime individuelle significative ou de changer de niveau de classification. A fin Février, 424 des 455 collaborateurs du magasin (93%) ayant eu leur entretien de GDI sur les 12 derniers mois ont perçu en moyenne 640 € (69% de l’enjeu moyen). Ma Direction attire aussi l’attention de tous sur le fait que 2 commissions GDI ont été tenues avec les partenaires sociaux en 2010, et que celles-ci n’ont fait apparaître aucun problème majeur sur le site.


III.H.3- La stagnation des carrières et de la rémun ération

« Le magasin marche et les primes baissent, il est maintenant 3ème de France » L’entreprise qui est très centralisée applique les accords qui se font au niveau national.

III.H.3.a- La Rémunération

La rémunération est composée d’un salaire fixe sur 13 mois et de primes liées à la performance du magasin et fixées dans le cadre d’un accord d’intéressement. Trois classifications sont utilisées pour l’évolution de carrière des employés, A B C. tous les deux ans, ils peuvent évoluer vers A, B, C qu’ils atteignent au bout de 6 ans s’ils sont excellents. Ils peuvent également évoluer en changeant de métier puis en passant second de rayon jusqu’à l’échelon 4 pour accéder ensuite aux postes d’encadrement des classifications 5, 6 et 7... Chaque année, les salariés font une évaluation avec leur manager, la GDI. Lors d’un entretien en face à face, Il leur est demandé de se noter selon une grille d’objectifs qui comporte un certain nombre d’items. A la fin de l’entretien le croisement des appréciations manager/salarié entraine une évolution ou une régression de par la notation apportée. La grille comporte 33 points qu’il faut satisfaire pour changer de classification et obtenir une augmentation qui peut se faire sur le gain d’un point par an. Les salariés soulignent l’absence de transparence et d’équité qu’il peut y avoir dans ces évaluations qui dépendent in fine de la relation entretenue avec son manager. « C’est une notation à la tête du client » Des salariés sont soupçonnés d’évoluer par copinage, d’autres attendent, alors qu’ils sont bien notés, une évolution de carrière depuis plus de 20 ans. « A la base c’est fait pour encourager le personnel mais le plus souvent c’est un règlement de compte » ; « je gagne 1200 € net au bout de 23 ans et il y a du favoritisme ». A la fin d’un entretien d’évaluation annuel, un manager fait observer au salarié « je t’ai vu 5’ te réchauffer les mains » et lui attribue un moins 1 qui a été l’occasion de diminuer la performance enregistrée sur l’année. Un coup de grâce qui ne peut que démotiver et favoriser des comportements à risque pour l’entreprise ; absentéisme, présentéisme, démission…et pernicieux pour le salarié qui voit tous ses efforts d’une année anéantis, entrainant un malaise profond, un sentiment d’iniquité et de manque de reconnaissance. Le salaire est un gros point noir dans l’entreprise et nombreux sont les salariés qui s’en plaignent « on nous dit que nous touchons 16 mois de salaire, mais les salaires sont bas et les primes qui ne sont pas chargées n’apportent rien pour la retraite » « avoir 100 ou 200 euros de plus que le SMIC au bout de 25 ans c’est peu » « nous avons obtenu une augmentation de salaire de 0.8% alors que l’entreprise est en bénéfice net ». Les résultats du questionnaire sont particulièrement éloquents sur ce point. Plus de 40 % des répondants se disent insatisfaits de leur salaire et en être beaucoup dérangé. Seuls 17,3 % des répondants déclarent être satisfaits de leur salaire.


Q37. Vu les efforts que je fournis, mon salaire est satisfaisant.






Les salariés qui ont peur de perdre leur travail, n’ont pas d’alternative, néanmoins ils souffrent de ce qu’ils considèrent comme une insuffisance de réciprocité entre ce qu’ils apportent à l’entreprise et ce qu’elle restitue (implication et investissement, flexibilité horaire au détriment de sa vie familiale…) : « Ils sont forcés d’accepter, les gens ont des crédits et ils ne peuvent rien faire ».

III.H.3.b- Les Primes

Les primes qui peuvent représenter un complément de salaire important (entre 2 et 3 mois de salaire) dans les bonnes périodes, sont en diminution depuis 8 ans avec une baisse significative qui s’est accélérée depuis 5 ans. Il y a la prime d’ancienneté, qui actuellement n’existe plus à proprement parlé, elle se voit versé uniquement au personnel « ancien », sachant que cette prime est de 86 € pour une personne à 35 heures. Il y a la prime de progrès tous les trois mois, calculée en fonction du chiffre d’affaire du magasin, de la marge, des frais de stocks .Elle est au prorata du salaire et n’est pas chargée Les salariés disposent d’une participation à VALAUC HAN qui appartient pour 85 % à la famille et 15 % à l’entreprise La participation de l’année 2010 a été bonne, elle représente 8 % brut. Eu égard à l’information développée par l’enseigne Auchan, l’actionnariat a pour objectifs de permettre à chaque salarié de :

• devenir propriétaire d'une partie de son outil de travail, • travailler comme s’il était à son compte, • se constituer un patrimoine.

Les salariés d’Auchan peuvent devenir actionnaires de façon extrêmement simple et peu coûteuse. Ils ne paient ni de droit de garde ni de frais de gestion. Ils ont la possibilité de vendre leurs actions tout au long de l’année en fonction de leur patrimoine disponible et de leur intérêt financier. En France, Valauchan est, de loin, le plus gros fonds commun de placement investi en titres non côtés, issu du plan d’épargne d’entreprise (PEE). Valauchan est composé à 80 % d’actions Auchan et d’une caisse de rachat pour les 20 % restants, constitués d’obligations, actions diverses ou OPCVM (Organisme de Placement Collectif en Valeurs Mobilières) court terme. Ce qui représente un patrimoine de 1,4 milliard d’euros et permet d’assurer la liquidité des fonds en cas de vente de leurs parts par les salariés.


Une fois par an, trois experts désignés par le tribunal de commerce de Roubaix valorisent l’entreprise en fonction de ses performances actuelles et futures. Ils dévoilent leur estimation en mai, lors de l’assemblée générale des actionnaires. Par ailleurs, le Conseil de Surveillance du fonds Valauchan s’assure au quotidien du respect de la charte de fonctionnement du FCP et du suivi de la gestion du patrimoine. Depuis sa création, la valeur de la part a suivi la performance de l’entreprise et a progressé continuellement. Sa plus belle performance a été de 59 % en 1986 et sa moins bonne de 4,82 % en 2003. En 2007, elle a progressé de 10,16% et vaut aujourd’hui près de 303 euros contre 213 euros en 2002 (soit une multiplication par 1,4 en 5 ans). Une information régulière qui informe les salariés est essentielle pour leur permettre de s’approprier l’actionnariat. Cela étant la société Auchan a tout de même connu une période dfficile en 2009 avec une diminution de la participation Valauchan (-1 %), entraînant une perte pour l’ensemble des salariés. Même si il est vrai qu’en 32 ans, le fond n'a connu que quatre années de valeur inférieure à 10 %, cette baisse a eu un effet négatif sur le moral des salariés, compte tenu de la performance qui entoure le fond de placement. Cela étant, c'est une évolution de la valeur de la part de + 9,4 % qu’ont annoncé les représentants du Fond Commun de Placement Valauchan pour cette année 2011.

III.H.3.c- Evolutions de carrière

L’évolution de carrière, ou du moins la stagnation reste une des problématiques identifiées par les salariés. Ce constat se retrouve au niveau du bilan social, avec un nombre de salariés promus en net déclin.

Année Employés -> Maîtrises Maîtrises -> Cadres Employés -> Cadres Total 2007 5 0 0 6 2008 2 0 0 2 2009 1 0 0 1 Figure 9 : Nombre de salariés promus dans l'année dans une catégorie supérieure

Les résultats du questionnaire sont également très clairs sur ce point : Plus de 78 % des répondants au questionnaire disent ne as bénéficier de perspectives de promotion satisfaisante au regard des efforts qu’ils fournissent au travail. Q36. Vu les efforts que je fournis, mes perspectives de promotion sont satisfaisantes.






Les employés, comme les agents de maîtrises, voir les cadres estiment que l’ascenseur social ne fonctionne plus au sein de l’établissement, et qu’il est même observé un effet inverse avec du personnel déclassé, ou avec des fonctions inférieures à leurs qualifications de base.


« En évitant les évolutions de catégories ou d’échelons, Auchan évite de payer trop cher le travail de ses salariés et réduit ses coûts ». Le personnel se retrouve dans une phase d’attente, ou la communication stratégique de l’entreprise n’est pas clairement définie et ne permet pas aux salariés de se projeter dans l’avenir. Selon les secteurs du point de vente, les salariés ont le sentiment de ne pas pouvoir évoluer ce qui entraine de la démotivation et quelquefois des départs. Afin de déterminer l’évolution de carrière qui entraine l’évolution salariale, l’entreprise a mis en place la GDI. Le calcul de la GDI répertorie sur une grille, une liste d’une dizaine de critères établis en fonction du service et qui doivent être satisfaisants : rayon bien rempli, balisage bien posé, etc. Il y a des cotations allant de 1 à 3 et cela peut leur apporter un maxi de 36 points, la moyenne est de 24 (entre 24 et 36), et il ne peut pas y avoir un maximum de point. Si le salarié a plus de 30 points deux années consécutives il peut passer au coefficient supérieur qui lui permet de pouvoir obtenir une augmentation de 3 %, voir le passage à une classification supérieure. L’évolution dans la classification et l’évolution des salaires est perçue insuffisante dans le temps et développe le ressenti d’une injustice : « Certains qui ne font rien ont déjà 30 points alors que depuis 15 ans je n’évolue pas ». Un salarié témoigne qu’à la fin d’une GDI, il est « écœuré » après avoir entendu son manager lui dire « tu ne vaux rien ». Un salarié observe que ce système d’évolution/rétribution aurait commencé il y a 15 ans lors de la mise en place d’études de poste et s’interroge sur la recherche menées de problématiques à exploiter afin de diminuer les points à attribuer et limiter ainsi les évolutions de carrière et la masse salariale « c’est insidieux et l’évolution est très difficile » « Après plus de 25 ans de boite, je perçois 1100 € par mois, je n’ai jamais pu évoluer » Les candidats à la GDI sont inscrits sur un tableau pour avoir connaissance du mois durant lequel ils auront leur entretien et sont convoqués sans délai préalable. Cette pratique semble se faire au mépris des règles du droit du travail qui nécessitent un délai de prévenance du salarié afin que celui-ci se prépare à l’entretien. Des salariés ont précisé que les managers peuvent les convoquer en urgence « ce matin à 7 h, il faut que cela soit fait aujourd’hui pour être viré sur la paye » « comme j’avais fini ma journée, j’ai été appelé au bureau pour réaliser ma GDI » Cette injonction déstabilise le salarié avant même l’entretien et ne lui laisse pas toutes les chances de pouvoir préparer son argumentation et valoriser son action. Alors que l’entretien annuel est un outil de management important, permettant de renforcer le dialogue et la confiance avec le collaborateur pour mieux préparer l’avenir, Il doit répondre à des exigences de qualité quant à sa préparation et à son déroulement. Malgré des salariés candidats à la promotion, ceux qui voient la pression subie par les chefs de rayon ne souhaitent pas évoluer car le poste est perçu comme trop dur « ils exigent trop de nous ».


III.I- Le manque de soutien RH et les problématique s managériales

Les RPS sont multifactoriels et nécessitent une profonde analyse pour en comprendre les tenants et aboutissants, or il est avéré par de multiples études que la représentation de la Direction, à la fois sur des aspects de supports, de communication ou de dynamique d’entreprise sont déterminants dans l’émergence des RPS. Cependant, les salariés observent un manque de soutien de la Direction vis-à-vis de choix stratégiques, organisationnels, ou techniques : « On demande plusieurs fois, on remonte l’information, et comme on à pas de redescente, on s’organise à notre niveau et en fonction de nos moyens ». Il s’avère que ce type de pratique possède aussi ses propres déviances étant donné que les choix et décisions qui sont pris sont parfois soumis à des sanctions : « Le choix n’était pas bon, mais personne ne nous à rien dit, et si on avait rien fait c’était encore pire ». Ce manque de soutien caractéristique semble présent à différents niveaux de la chaine managériale, entrainant un sentiment de laisser pour compte, et de manque d’informations : 54 % des répondants au questionnaire jugent ne pas bénéficier d’un soutien satisfaisant dans les situations difficiles. Q9. Au travail je bénéficie d’un soutien satisfaisant dans les situations difficiles






Ce sont les salariés des services : ML/Bazar et MBA/PF qui déclarent le plus fréquemment manquer de soutien dans les situations difficiles et en être dérangés.

Manque de s outien s elon le s ervic e

28,21 27,59

34,15 34,2929,41

20,3522,54

0,005,00

10,0015,00

20,0025,00

30,0035,00

40,00

HB

B/T

extile

VE/E

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MB

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AL I-L

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.


En manière de métiers, ce sont les employés libre service et les employés de réserve qui ont le moins de soutien dans les situations difficiles.

Manque de s outien s elon le métier41,67

19,19

26,3921,15 19,44

0,005,00

10,0015,0020,0025,0030,0035,0040,0045,00

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Ce manque de soutien au travail use le collectif de travail, allant parfois jusqu’à générer des tensions au niveau des équipes qui n’ont aucune ligne directrice managériale claire et définie. Cette pratique n’est heureusement pas présente sur l’ensemble des rayons, ou des secteurs Aux dires des salariés, il existe une tension palpable entre les membres de la Direction et les autres catégories professionnelles du point de vente. A ce titre certaines pratiques semblent engendrer stress et incompréhension de la part de certains managers. En effet, la remise en doute des compétences et des savoir-faire des managers comme des employés semble être une pratique : « On me pose une question et on va ensuite vérifier auprès de mes collègues »… « On met en doute ce que je dis alors que cela fait des années que je pratique mon métier et qu’avant on me félicitait ». Des plans d’accompagnement de salariés à grande ancienneté sont mis en place et sont très mal vécu par les personnes ciblées. Ces pratiques engendrent auprès des collaborateurs une réelle question sur la confiance établie des membres de l’encadrement, mais aussi de la finalité de l’action « on m’a clairement pris pour cible ». C’est sur ce type de ressenti que les salariés se remettent en question, et estiment que l’on souhaite les « pousser vers la porte ». Les conséquences en termes de RPS sont désastreuses, de plus les personnes qui semblent touchées par ce type de revendication possèdent une connaissance établie des procédures et du fonctionnement de l’entreprise. Comme présenté auparavant, ces salariés sont plus sensibles à ce type de remarques, compte tenu que l’on remet en cause plusieurs années d’expérience et de valorisation. Une incompréhension, et un ostracisme se créent, favorisant des comportements à risque pour l’entreprise ; absentéisme, présentéisme, démission, AT, AM, etc. Cela entraine alors un malaise profond pour le salarié qui se voit ainsi isolé, avec un sentiment d’incompétence, de frustration et d’impuissance face à une hiérarchie qui ne lui présente que des points négatifs, sans les expliquer, ou sur des principes non factuels, et qui ne lui apporte aucun support pour avancer dans son activité.


Autre pratique concomitante présentée par les salariés, la suppression progressive de leurs activités, cette pratique étant d’autant plus dommageable pour des fonctions supports comme les seconds de rayons, ou les chefs de rayons qui se retrouvent alors dépossédées de leur rôle de manager : « Progressivement on passait outre mes décisions » … « On ne tenait plus compte de mon avis, on attendait mes jours de repos ou de congés pour mettre des actions en place ». Les salariés se retrouvent spoliés de leurs compétences, marges de manœuvre, tout en ressentant de l’exclusion. On peut voir alors la limite de la GDI, compte tenu que les résultats qui peuvent être réalisés ne correspondent plus au travail accompli par les salariés, mais aux choix d’un supérieur hiérarchique. La cohésion de groupe et d’équipe est alors remise en cause, avec une organisation qui n’a plus de structure à part entière. Ce type de méthode est source de RPS au sein de l’établissement, tout en mettant en péril la structure de l’entreprise. Ce type de pratique et de méthodologie doit être corrigé de façon à retrouver une organisation managériale type, ou les tâches de chacun sont clairement définies. L’objectif étant de pouvoir stabiliser définitivement les organisations pour éviter l’émergence de RPS. Un autre point important de la gestion managériale est le manque de soutien RH. En effet, l’ouverture et le dialogue, telle que les salariés les connaissaient auparavant, avec un DRH beaucoup plus proche, à la fois physiquement et socialement semble faire défaut dans la nouvelle organisation. Les salariés ressentent une politique RH plus lointaine, ne laissant pas la place au discours, n’y à l’écoute : « La porte de notre DRH est toujours fermée », « On a le sentiment que l’on travaille plus les ressources que les humains ». En l’occurrence ce manque de communication et ce manque de proximité est le premier point de référence et de recherche de soutien pour les salariés. Les ressentis s’axent plus sur une politique d’intégration de « sang neuf » au sein de l’établissement afin de donner une plus grande flexibilité et réduire les frictions en cas de modifications organisationnelles, tout en réduisant la charge financière de la masse salariale. Le manque de communication stratégique sur des notions fortes, comme les choix d’évolutions de carrière, la latitude régionale vis-à-vis du national, et les conséquences sur l’emploi n’étant pas affichées génèrent une suspicion générale qui ne permet pas la confiance et l’appropriation de tous. Les salariés sont en attente d’une proximité d’écoute et de reconnaissance important qui ne se voit pas traduit comme tel dans le retour des RH, ni de la Direction. Le manque de reconnaissance des efforts des salariés est un point important qui semble faire défaut, ainsi que la dynamique d’entreprise globale qui devrait être insufflée par le service RH et la Direction. De plus, les experts ont clairement identifié une tension vive entre les IRP (Instances Représentatives du Personnel) et la Direction dans sa globalité, en incluant le service RH, engendrant une réelle scission qui ne permet pas d’échanges francs et productifs. Ces tensions ont pour conséquence d’entrainer des freins sur de multiples projets qui entravent la bonne marche en avant de


l’entreprise, un travail de cohésion entre les différentes instances doit être réalisé compte tenu que seul un dialogue social constructif permettra de mettre en place des actions fortes afin d’éradiquer les RPS au sein de l’établissement. De plus, les experts ont clairement identifié une tension vive entre les IRP (Instances Représentatives du Personnel) et la Direction dans sa globalité, en incluant le service RH, engendrant une réelle scission qui ne permet pas d’échanges constructifs. Ces tensions ont pour conséquence d’entraîner des freins sur de multiples projets qui entravent la bonne marche en avant de l’entreprise, un travail de cohésion entre les différentes instances doit être réalisé compte tenu que seul un dialogue social constructif permettra de mettre en place des actions fortes afin d’éradiquer les RPS au sein de l’établissement.

III.J- Pénibilité et charge de travail

L’augmentation de la pénibilité au travail a été abordée à de multiples reprises lors des entretiens, observations terrain et dans les résultats présenté plus hauts du questionnaire, compte tenu de la réduction des effectifs et en particulier du non remplacement de CDD, ou à contrario le remplacement régulier de CDD qui génèrent une charge de travail plus importante. Chaque nouveau CDD devant être formé, accompagné et suivi pour pouvoir apprendre le travail et gagner en efficience et compétences, or ces tâches mobilisent énormément le personnel Auchan qui doit faire face à une augmentation de charge de travail, tout en devenant formateur. Au cœur de cette notion de pénibilité, le projet efficacité, même si son objectif établi par la Direction n’est pas de pouvoir réduire les effectifs de prime abord, celui-ci se trouve être un outil permettant de dispatcher le personnel en fonction des besoins de main-d’œuvre réels du terrain. Lors de la mise en place de ce projet, les salariés des différents rayons ont été suivis par un collaborateur Auchan France afin de pouvoir notifier l’ensemble des actions réalisées, de les coter en terme de fréquence et de leur adjoindre un temps moyen. Au final, cette moyenne établie par rayon est alors pondérée par rapport au relevé national, donnant ainsi une estimation d’un nombre de colis moyen à mettre en place par jour, ou un temps donné pour un facing. Les salariés estiment que par défaut les mesures prises l’ont été sur une période qui n’est pas représentative (Février – mois de faible activité), et que les effets sont une inadéquation des demandes en terme de productivité, avec les réels besoins terrain. Les conséquences sont alors une charge de travail plus importante, compte tenu d’objectifs qui sont difficilement atteignables, rendant ainsi l’activité des salariés plus denses, générant stress, pression pour finir la journée en temps et en heure, et par conséquent une fatigue latente, et un sentiment de travail « bâclé ». Les demandes de polyvalences sont aussi une source de stress, et de pénibilité au travail pour les salariés, certains rayons arrivent difficilement à finaliser leur


activité, avec un personnel restreint et des contraintes de CA, l’apparition de la demande de polyvalence et d’aider les rayons environnants génère encore un peu plus de stress, compte tenu des délais restreints et du personnel manquant, « on nous demande d’aller aider, pas de souci, mais on arrive déjà pas à finir nos tâches journalières ». La pénibilité au travail est renforcée par le manque de moyens associé, en particulier en ce qui concerne les outils de levage. Il a été observé à de multiples reprises que les salariés sont souvent à la recherche de leur propre matériel, ou à contrario que les outils ne sont pas adaptés pour réaliser leurs tâches ; générant des postures pénalisantes avec possibles risques de TMS, ou d’accidents de travail. Il s’avère sur les outils de levage et de transport ne sont pas en nombre suffisant, avec un parfois un matériel vétuste, et un manque de disponibilité qui génère stress et perte d’efficience dans une activité soutenue. Les experts souhaitent attirer l’attention de tous sur l’hygiène et la sécurité des stocks, ces deux points sont à améliorer afin de réduire la pénibilité et améliorer les conditions de travail des salariés, avec la présence de stockage dangereux et d’animaux errants au sein des stocks. Les travaux initiés pour modifier le visage d’Auchan Le Pontet génèrent aussi une source importante de charge de travail supplémentaire que les salariés doivent absorber. Les signes distinctifs étant principalement une augmentation des déplacements de produits et d’hommes qui voient ainsi leur journée devenir éreintante, avec une perte de qualité de service pour le client. Cette situation est vécue comme difficile pour le collectif qui présente des signes de fatigue avérés, et d’abattement vis-à-vis du travail à réaliser.


-IV-

Propositions


Les pistes de réflexion, proposées par l’expertise, ont pour but d’aider le CHSCT à mettre en œuvre un plan d’action susceptible de réduire et prévenir les risques psychosociaux. Dans un premier temps, les échanges doivent prioritairement porter sur le diagnostic, car ce dernier constitue la base des propositions suivantes. Celles-ci constituent ensuite autant de pistes de réflexion que le CHSCT et la Direction pourront s’approprier et transformer en actions concrètes. A ce stade, il s’agit donc, pour les experts, de faire part des premières propositions, qui seront ensuite discutées de façon plus exhaustive lors de la réunion de restitution finale. Il semble important, avant cela, d’apporter un éclairage sur les principes de la prévention des risques psychosociaux.

IV.A- Les principes de la prévention

IV.A.1- Les trois niveaux de prévention

Trois types de prévention doivent être distingués en matière de risques psychosociaux. Prévention primaire : démarche qui consiste à rechercher les facteurs professionnels de la souffrance, afin de les réduire voire de les éliminer (supprimer les causes). Par exemple le « nettoyage » de circuits de communication qui entravent l’enrichissement d’un process à partir des « ratés » repérés par les opérationnels. Prévention secondaire : démarche qui consiste à limiter voire éviter les effets des troubles professionnels (supprimer les effets). Par exemple formation des managers pour prendre conscience des effets du stress et des actes conscients ou inconscients. Prévention tertiaire : démarche qui consiste à limiter voire éviter les effets des troubles professionnels (accompagner les effets). Par exemple une cellule d’écoute psychologique.

IV.A.2- Suivi individuel et suivi collectif

Il convient avant toute chose de distinguer le suivi individuel et le suivi collectif. Certes, les difficultés ressenties par les salariés peuvent s’enraciner dans les mêmes problématiques. La différence tient à l’expression de la souffrance et, partant, au mode d’intervention.


Le suivi individuel, qui peut aller jusqu’à prendre la forme d’une fin de contrat négociée, nécessite un bon circuit d’information, à la fois en termes de précision et de confidentialité de la parole donnée. Il s’agit donc de rendre visible « l’offre » des interlocuteurs susceptibles d’être à l’écoute des salariés : management direct, personnel RH, représentant du personnel (CHSCT ou autres) et bien sûr la médecine du travail. Le suivi collectif mobilise tous les acteurs de l’entreprise, des simples collaborateurs à la Direction. Il s’agit de porter une attention soutenue à tous les phénomènes qui peuvent ébranler l’identité de métier, menacer l’emploi (y compris si cela relève d’une « impression générale ») ou rendre dysfonctionnelles les relations sociales (éloignement géographique, organigramme confus, attitudes malveillantes, etc.).

IV.A.3- Performance et bien-être au travail

Un plan d’action en matière de prévention des risques psychosociaux n’a pas pour fonction d’aller contre la recherche de la performance, et plus largement, contre les intérêts de la société. Il s’agit bien au contraire de trouver les points de convergence entre ces deux familles d’intérêt. La précision et l’exhaustivité des diagnostics fournissent la matière pour des propositions opérationnelles, au plus près du terrain :

• Des délais temporels incompatibles avec certaines réalités terrain (période de fête, manque de personnel, multiplication des demandes clients, etc.)

• Une multiplication des tâches pour les employés et les managers • Un support hiérarchique parfois absent pour des prises de décision

stratégiques • Une communication manquante de la stratégie de la Direction vis-à-vis de

choix magasin • Un besoin de reconnaissance et de valorisation des salariés • Nécessité de retrouver une dynamique globale d’entreprise pour souder

l’ensemble du point de vente • Un besoin de main d’œuvre opérationnelle sur certaines périodes de

l’année • Un état des lieux matériel à remettre en adéquation avec les besoins

terrain et les problématiques de TMS • Révision de la politique managériale afin de réinstaurer un visage humain

lors des réunions de travail • Un dialogue social à réinstaurer entre les IRP et la Direction afin de faire

avancer les conditions de travail, le bien être des salariés et par conséquent la productivité de l’entreprise

• Un ascenseur social a dynamiser, tout en facilitant l’écoute des employés • Former les managers et la Direction à la prévention des risques

psychosociaux • Faciliter les échanges RH / employés avec des réunions d’écoutes et de

soutiens • Augmenter les signes positifs de la Direction vers l’ensemble des salariés


IV.B- Recommandations finales

Les différentes recommandations formulées au fil du diagnostic sont reprises ici sous une forme plus synthétique et regroupées par thèmes. Elles sont présentées par ordre de priorité au sein de chaque problématique : cet ordre est indicatif et gagnerait à faire l’objet de discussions au cours de la réunion de restitution finale et des réunions CHSCT « post-expertise », d’autant que certains thèmes regroupent des préconisations de même importance. Le déploiement d’un plan de prévention en matière de risques psychosociaux nécessite en effet la mise en évidence de chantiers prioritaires, sur lesquels les efforts devront être portés en premier lieu. Cela ne signifie pas nécessairement un abandon définitif des autres préconisations ; celles-ci peuvent faire l’objet d’une réflexion parallèle et pourront être mises en œuvre à moyen ou long terme. Cette hiérarchisation opérée, il importe également de définir un calendrier relativement précis autour de la mise en place des actions, d’identifier clairement les personnes ou les services acteurs de ces changements, et de donner les moyens nécessaires à leur mise en œuvre. Enfin, il est important d’envisager une action de communication auprès des salariés concernant l’expertise, afin de donner un retour sur la consultation dont ils ont fait l’objet, et de rendre visible la démarche de prévention initiée. Pour être satisfaisante et constructive aux yeux des salariés, cette communication reprendra les principaux constats et risques relevés par l’analyse, et présentera un calendrier relativement précis de mise en œuvre des plans d’action retenus.

IV.B.1- Préconisations générales sur l’organisation

IV.B.1.a- Lancer une réflexion sur le management

1/ Lancer une réflexion sur le management, par exemple au travers de réunions de managers (tables-rondes) consacrées à la questio n de l’encadrement : ces réunions rassembleraient des managers de différents niveaux hiérarchiques qui pourraient échanger sur leurs expériences quotidiennes – positives et négatives – sur leurs pratiques et leurs difficultés. Une « charte des bonnes pratiques managériales » pourrait être établie sur la base de ces réflexions collectives en adéquation avec les IRP. 2/ Réaliser mensuellement un suivi collectif des actes de malveillances, des disfonctionnement managériaux, et/ou toutes autres atteintes organisationnelles


et psychologique. Pour se faire mettre en place un groupe de suivi RPS composé du Médecin du travail, Infirmière, membre du CHSCT, membre DP, DRH, Directeur (fonctionnement en cellule de crise). 3/ Evaluer de façon objective, et en collaboration les résultats demandés aux collaborateurs 4/ Former les Directeurs et les managers à la prévention des risques psychosociaux. 5/ Définir clairement le rôle de chacun, avec ses responsabilités et ses limites managériales. 6/ Améliorer les remontées et descentes d’informations des différentes strates hiérarchiques, réflexion quant à la mise en place d’un circuit dédié. 7/ Elargir le cercle des réunions à des aspects humains et collectifs, afin d’éviter le surinvestissement du chiffre et de la pression associée. 8/ Définir une journée plus propice aux réunions de direction afin d’éviter toute surcharge au niveau des services. 9/ Travailler le discours positif et la valorisation des salariés.

IV.B.1.b- Améliorer les conditions matérielles de travail

Optimiser l’environnement physique de travail 1/ Améliorer les zones de stockage en établissant une cartographie des possibles risques, et mener un plan d’action pour éviter les stockages accidentogènes. Réflexion quant à l’amélioration des conditions d’hygiènes et de sécurité des espaces. 2/ Faire participer les salariés et les IRP à l’implantation de nouveaux environnements de travail, à la fois dans le choix du matériel, mais aussi dans son implantation. 3/ S’assurer que les nouveaux locaux et espaces de travail des hôtesses de caisse respectent les normes de sécurité en vigueur et procéder à une analyse ergonomique si nécessaire. 4/ Identifier et collecter l’ensemble des traumatismes des salariés, et définir un référent pour établir le cas échéant une enquête sur les causes de l’accident et les possibles actions correctives Alléger la pénibilité du travail 1/ Porter une attention particulière aux salariés ayant des rythmes ou des horaires éprouvants, en particulier lors de périodes de forte activité, tout en prenant en compte la pénibilité et l’âge du salarié :


• Reconnaitre ce facteur comme critère de possible refus pour des heures complémentaires, ou des renforts

2/ Réévaluer avec les acteurs des rayons (Chef de secteurs, Chef de rayon, Second et Employé) les besoins humains et les problématiques identifiées pour mettre en place des actions spécifiques pour réduire la pénibilité du travail. 3/ Favoriser la mise en place, et la présentation des horaires de travail en avance, à minima 2 ou 3 semaines, afin de faciliter l’organisation personnelle des salariés. 4/ Mettre en adéquation le matériel (transpal électrique, transpal manuel, petit outillage, etc.) avec les besoins terrain. Etablir un état des lieux du parc actuel (vétusté du matériel, pannes, manques, etc.) pour pouvoir couvrir au mieux les demandes et besoins. Maintenir une réflexion quant au choix du matériel en adéquation avec les problématiques terrain, humaines et techniques – intégrer les opérateurs. 5/ Réaliser un état des lieux des besoins matériels des managers (outils informatiques, espaces de travail, etc.). 6/ Mettre en place un vivier de CDD opérationnel par rayon afin d’éviter les surcharges de travail des salariés Auchan. Présenter clairement les conditions d’embauches et les temps de carences inter-contrats aux CDD. 7/ Travailler sur la polyvalence de façon constructive, en adéquation avec les métiers afin de réduire la pénibilité, de faciliter l’activité de tous, et d’améliorer les compétences des salariés. Réflexion sur la mise en place d’un groupe de travail intégrant les IRP pour concevoir cette nouvelle organisation. 8/ Réflexion sur la conception, ou la recherche de postes adaptés pour le personnel souffrant de TMS ou de handicaps spécifique. Mise en place possible d’un groupe de travail intégrant les IRP. 9/ Redonner de l’autonomie aux salariés, dans le choix de produits ou d’actions.

IV.B.2- Préconisations relatives à la reconnaissanc e

1/ Clarifier la gestion et l’attribution des points lors des GDI. Faire en sorte que le salarié est le temps de préparer son entretien, planifier ces rendez-vous à l’avance. Privilégier l’échange et le discours positif lors des GDI afin de valoriser de construire un parcours professionnel avec le salarié. 2/ Favoriser les reconnaissances par les supports managériaux. Valorisation du travail et des efforts réalisés. 3/ Multiplier les occasions d’échange et les moments de convivialité chez Auchan :

• Réunion et moment de convivialité pour présentation des médailles du travail,


• Organisation de rendez-vous pour récompenses et valorisation du personnel, etc.

4/ Présenter clairement les possibilités d’évolutions aux salariés, tant au niveau du magasin que sur d’autres établissements. 5/ Favoriser les échanges sur le terrain entre salariés et membres de la Direction.

IV.B.3- Préconisations relatives à la gestion des R essources Humaines

1/ Favoriser les temps d’échanges et de partage entre le service RH, la DRH et les salariés. Faciliter l’écoute, et lé réception du personnel. 2/ Instaurer un réel suivi RH lors des GDI, qui soient véritablement réalisés chaque année, au cours desquels le salarié puisse faire part de ses ressentis concernant sa situation de travail, ses envies et dont le contenu soit formalisé par un compte-rendu écrit, remis systématiquement au salarié et validé par celui-ci. 3/ Définir clairement les règles du jeu pour le refus ou l’acceptation de changement de planning de dernière minute. 4/ Veiller au respect de l’accord d’entreprise du 28 05 1999 qui accorde 11 jours de repos de 48 heures consécutifs par an, répartis sur les samedi et dimanche, lundi pour les salariés travaillant au moins 5 jours. 4/ Mettre en place un dispositif GPEC avec des outils opérationnels permettant :

• de cartographier les compétences (outil de recensement des compétences) ;

• de mieux gérer les carrières et de proposer de réelles opportunités d’évolution au sein d’Auchan (mise en évidence de « parcours » d’évolution possibles, outil de suivi des souhaits d’évolution exprimés lors des GDI).

IV.B.4- Préconisations relatives à la communication & au lien social

1/ Réintégrer une communication constructive entre la Direction et les IRP afin d’établir une relation de confiance et de travail mutuel afin d’améliorer les conditions de travail et la productivité de l’entreprise. 2/ Lors des réunions mensuelles laisser un temps de parole ouvert et libres aux acteurs afin de pouvoir débattre de problématiques terrains, de questions spécifiques, ou de points à approfondir. 3/ Réintégrer les aspects humains lors des réunions de directions, de chefs de secteurs, de chefs de rayon afin d’éviter la pression du chiffre sur l’ensemble de la ligne managériale.


4/ Mettre en place une politique de consultation, participation et de communication, afin de recueillir les possibles problèmes, concevoir des choix communs, etc. 5/ Développer les réunions de services, qui permettent d’échanger sur les problématiques, de mieux se comprendre et se connaître pour mieux travailler ensemble. 6/ Présenter clairement les choix stratégiques de la Direction, afin de donner une ligne directrice aux employés. 7/ Communication sur le dispositif de prévention RPS et harcèlement et du cadre déontologique (confidentialité, non qualification des faits, aucun jugement)

IV.B.5- Préconisations relatives à la gestion des R PS et du harcèlement

1/ Mise en place en interne d’une réelle prévention des RPS et harcèlement. Intégration d’un dispositif en trois niveaux :

• Niveau 1 : écoute active – conception d’un groupe d’écoutants (Infirmière, médecin du travail, personne du service RH, membre DP, membre CHSCT) chaque personne pouvant être interpellé individuellement, le lieu d’échange étant déterminé par l’écoutant et le salarié.

• Niveau 2 : collectif d’intervention – discussion en groupe afin de préconiser une possible solution

• Niveau 3 : Interpeller le groupe de suivi RPS pour trouver une solution aux problématiques identifiées.

2/ Proposition de formation à la gestion de l’agressivité client, avec la possible mise en place ponctuelle de groupes de paroles pour sortir d’un isolement, et évacuer les affects. 2/ Partenariat avec une association externe, spécialisée en psychologie et RPS, pour des rendez-vous d’écoutes et de paroles.


-V-

Tableaux de synthèse


Dysfonctionnements, Constats Risques Préconisations

�� Manque d’identification claire des RPS dans le document unique

� Manquement aux textes de lois en vigueur

� Peu ou pas d’identification des risques

� Associer l’expertise présente à l’évolution du document unique

�� Remontées et études des traumatismes sans gravité pas toujours efficients

� Perte de visibilité et d’indicateur pour l’entreprise

� Difficulté à présenter des plans d’actions pour améliorer les conditions d’hygiène et de sécurité

� Identifier un référent spécifique afin d’établir le relevé des traumatismes, et d’établir une enquête le cas échéant pour définir les conséquences exactes de l’accident et les possibles pistes d’actions

�� Manque de postes aménagés pour la prise en charge du personnel avec un handicap

� Augmentation des inaptitudes

� Aggravation des troubles pour les salariés

� Perte de compétences pour l’entreprise

� Réflexion globale d’entreprise sur l’identification de postes adaptés, en intégrant les IRP au sein des groupes de réflexion

�� Une disparité dans le ressenti des salariés entraine la souffrance des plus anciens qui ont vécu des conditions de travail plus satisfaisantes

� Scission entre les différentes classes d’âges, perte du collectif

� Ressenti négatif de la situation actuelle par les plus anciens

� Sentiment de perte d’avancée sociale et financière

� Travailler à recréer un collectif de travail qui rapproche les salariés après avoir développer l’accompagnement et la communication vers les plus anciens

�� Les travaux effectués durant les périodes d’activités créent une augmentation de la pénibilité du travail et des pressions plus importantes que d’ordinaire

� Stress

� Surcharge de travail

� Possible augmentation des AT et AM

� Nécessité d’une vigilance accrue, d’un suivi pour évaluer les problématiques, les traiter et réguler les tensions

�� Travaux engendrent des problèmes d’hygiène au

� Possibles intoxication des salariés et clients

� Prendre des dispositions spécifiques pour maintenir les conditions d’hygiène et de travail


niveau des produits et une dégradation de l’image du magasin

� Possibles réclamations clients

� Dégradation des conditions de travail des salariés

�� Surcharge de travail de par les modifications du point de vente

� Accidents

� Difficulté de récupération

� Stress

� Lassitude

� Travailler sur les plannings et les temps de repos des salariés

� Adapter les effectifs aux conditions de travail dégradées

�� La crise qui affecte l’économie mondiale se répercute sur les activités de la grande distribution et créé un contexte défavorable au développement de l’activité, affectant le moral et l’inquiétude des salariés.

� Le durcissement des conditions et des relations de travail développe des tensions

� L’accompagnement et la communication sont à développer pour rassurer les salariés et les écouter afin de fédérer les énergies vers un nouveau challenge

�� Les salariés avec une forte conscience professionnelle se voient plus directement touchés.

� Stress

� Possible dépression

� Représentation du travail faussée

� Renforcer l’écoute auprès des équipes de travail et développer chez les managers une capacité à intégrer « une performance sociale »

�� Un nombre de démission important au niveau des employés

� Désorganisation

� Stress

� Coût financier

� Réinstaurer le dialogue social entre manager et équipe, être à l’écoute des besoins des salariés et ajuster le management.

�� Politique d’ostracisme présente

� Démotivation

� RPS sur les salariés

� Harcèlement

� Eradiquer ces méthodologies managériales qui ne permettent qu’à détruire les collectifs de travail

� Expliquer clairement les problématiques de l’entreprise et les stratégies internes. Mettre en place des compromis entre les attentes de l’entreprise et les besoins des salariés.

�� Désintérêt dans la gestion des ressources humaines pour certains managers

� Désorganisation

� Stress des employés

� Eviter le déplacement consécutif des managers. Laisser les managers fidéliser les équipes.


� RPS

�� Difficulté chez certains salariés à faire face à l’agressivité des clients

� RPS � Formation à la gestion de l’agressivité client

� Mise en place de groupe de paroles

�� Manque de consultation des salariés

� Sentiment de dévalorisation

� Sentiment d’exclusion

� Remise en cause de ses compétences

� Mise en place d’un politique de consultation, de participation et de communication soutenue par la Direction.

�� Réunion de Direction en fin de semaine

� Surcharge du service

� Perte d’efficience

� Réflexion sur un choix plus opérationnel de l’horaire et /ou de la journée pour la réunion de Direction

�� Manque de dialogue lors des réunions mensuelles

� Repli sur soi des salariés � Laisser un temps d’échange et de communication lors de ces réunions avec une libre parole des acteurs.

�� Discours unique du chiffre lors des réunions

� Stress

� Pression mise sur la ligne managériale

� Réintégrer les aspects humains au cœur de ces réunions afin de réduire la pression inhérente au chiffre.

�� Manque de communication terrain


� Immobilisme

� Repli des salariés

� Développer les réunions de services qui permettent d’échanger sur les problématiques, de mieux se comprendre et se connaître pour mieux travailler ensemble

�� Manque de moyens dans certains rayons

� Surcharge de travail


� RPS

� Perte de résultats

� Réévaluer les charges de travail et les besoins pour équilibrer l’ensemble et réduire les tensions

�� Identification des dépendances managériales parfois difficiles

� Difficulté d’organisation


� Tension

� Définir clairement les attributions de chacun, et les dépendances managériales

�� Résultats demandés parfois inatteignables

� Dévalorisation

� Perte de motivation

� Incompréhension

� Réévaluer de façon collective, et objective les résultats demandés aux collaborateurs


�� Disponibilité temporelle reste une problématique pour les salariés

� Sentiment d’impuissance


� Eviter autant que possible les changements de dernière minute, et laisser la possibilité de refuser aux salariés une modification sans avoir le coût d’une possible sanction. Etablir les règles du jeu.

�� Peu de repos hebdomadaires de deux jours consécutifs

� Impacts sur la vie familiale


� Veiller au respect de l’accord d’entreprise du 28 05 1999 qui accorde 11 jours de repos de 48 heures consécutifs par an, répartis sur les samedi et dimanche, lundi pour les salariés travaillant au moins 5 jours.

�� Centralisation entrainant une perte d’autonomie

� Frustration

� Perte d’autonomie

� Monotonie

� Redonner une marge de manœuvre aux salariés, en particulier pour le choix de produits régionaux

�� Conditions de passage des GDI parfois dégradées, sans valorisation des compétences


� Déstabilisation du salarié

� Planifier à l’avance les GDI, tout en travaillant le discours positif vis-à-vis des salariés.


-VI-

Annexes


VI.A- Annexe I : Lexique des Sigles et Termes spéci fiques employés

AT : Accident de Travail AM : Arrêt Maladie CHSCT : Comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail DP : Délégué du Personnel RH : Ressources Humaines SI : Système d’informations TMS : Troubles musculo-squelettiques

VI.B- Annexe II : Bibliographie

DOUILLET P., MARY-CHERAY I.- Prévenir le stress d’origine professionnelle. Trav Change. 2004, 298 : 1-16. ROUILLEAUT H., BRUN C. – Agir sur le stress et les risques psychosociaux. Trav Change. 2008,298 p. SAHLER B., BERTHET M., DOUILLET P., MARY-CHERAY I. - Prévenir le stress et les risques psychosociaux au travail. Lyon. ANACT, 2007, 268 p. Dépister les risques psychosociaux. Des indicateurs pour vous guider. INRS, ED 6012, 2007, 47p Stress et risques psychosociaux : concepts et prévention. INRS, TC 108, 2006, 18 p. Démarche de prévention du stress au travail. La réalisation d’un diagnostic organisationnel. INRS, TF 150, 2006, 11 p.


VI.C- Annexe III : Webographie

Le stress au travail. Dossier web INRS www.inrs.fr/dossiers/stress.html. Harcèlement et violences au travail. Dossier web INRS (www.inrs.fr) www.inrs.fr/dossiers/harcelement.html Suicide en lien avec le travail. Dossier web INRS (www.inrs.fr ) www.inrs.fr/dossiers/suicide.html Santé mentale au travail. Dossier web INRS (www.inrs.fr ) www.inrs.fr/dossiers/santementale.html Institut National de Recherche et de Sécurité http://www.inrs.fr Ministère du Travail, de la Solidarité et de la Fonction Publique http://www.travailler-mieux.gouv.fr Le Sénat http://www.senat.fr Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail http://osha.europa.eu/topics/stress Université de Laval – Québec Canada – Chaire en gestion de la santé et de la sécurité au travail dans les organisations. http://www.cgsst.com/chaire/fra/default.asp Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en sécurité du travail (IRSST) http://www.irsst.qc.ca/ Organisation mondiale de la santé (OMS) http://www.who.int/occupational_health/publications/stress/fr/index.html

VI.D- Annexe IV : Filmographie

J’ai mal au travail. Stress, harcèlement moral et violences. Vidéo, INRS, DV 0327, 2004 Le stress au travail, le démasquer pour le prévenir. 3 films. INRS, DV 0365, 2006.

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