Atelier Euro-Med sur les Stratégies de Bruxelles 30 … · (fd x50-176 5.3.1.) Il s’agit d’...

11
1 © OECD Initiative conjointe de l’OCDE et de l’Union européenne, financée principalement par l’UE COMMISSION EUROPEENNE Atelier Euro-Med sur les Stratégies de simplification administrative pour les entreprises: De meilleurs services publics pour des entreprises compétitives Bruxelles 30 novembre 1 er décembre 2011 © OECD Initiative conjointe de l’OCDE et de l’Union européenne, financée principalement par l’UE COMMISSION EUROPEENNE © OECD Initiative conjointe de l’OCDE et de l’Union européenne, financée principalement par l’UE COMMISSION EUROPEENNE Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011 Que dit l’ISO 9001 au sujet des processus ? « La présente Norme internationale encourage l'adoption d'une approche processus lors du développement, de la mise en œuvre et de l'amélioration de l'efficacité d'un système de management de la qualité, afin d'accroître la satisfaction des clients par le respect de leurs exigences. Pour qu'un organisme fonctionne de manière efficace, il doit identifier et gérer de nombreuses activités corrélées. Une activité ou un ensemble d'activités utilisant des ressources et géré de manière à permettre la transformation d'éléments d'entrée en éléments de sortie peut être considéré comme un processus. L'élément de sortie d'un processus constitue souvent l'élément d'entrée du processus suivant. L’« approche processus » désigne l'application d'un système de processus au sein d'un organisme, ainsi que l'identification, les interactions et le management de ces processus en vue d'obtenir le résultat souhaité. » Norme ISO 9001 : 2008. 0.2. Approche processus. 1 © OECD Initiative conjointe de l’OCDE et de l’Union européenne, financée principalement par l’UE COMMISSION EUROPEENNE Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011 Quelques définitions indispensables dans le cadre de l’ISO 9001 procédure manière spécifiée d’effectuer une activité ou un processus. processus ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entré en éléments de sortie. produit résultat d’un processus. Client : organisme ou personne qui reçoit un produit ou un service. Partie prenante : personne ou groupe de personnes ayant un intérêt dans le fonctionnement ou le succès d’un organisme. (Source : Norme ISO 9000 : 2000) 2

Transcript of Atelier Euro-Med sur les Stratégies de Bruxelles 30 … · (fd x50-176 5.3.1.) Il s’agit d’...

Page 1: Atelier Euro-Med sur les Stratégies de Bruxelles 30 … · (fd x50-176 5.3.1.) Il s’agit d’ identifier les processus les plus significatifs pour l’organisme en fonction de

1

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Atelier Euro-Med sur les Stratégies de simplification administrative pour les entreprises:

De meilleurs services publics pour des entreprises compétitives

Bruxelles 30 novembre – 1er décembre 2011

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

Que dit l’ISO 9001 au sujet des processus ?

« La présente Norme internationale encourage l'adoption d'une approche processus lors du développement, de la mise en œuvre et de l'amélioration de l'efficacité d'un

système de management de la qualité, afin d'accroître la satisfaction des clients par

le respect de leurs exigences.

Pour qu'un organisme fonctionne de manière efficace, il doit identifier et gérer de

nombreuses activités corrélées. Une activité ou un ensemble d'activités utilisant des

ressources et géré de manière à permettre la transformation d'éléments d'entrée en

éléments de sortie peut être considéré comme un processus. L'élément de sortie d'un processus constitue souvent l'élément d'entrée du processus suivant.

L’« approche processus » désigne l'application d'un système de processus au sein

d'un organisme, ainsi que l'identification, les interactions et le management de ces processus en vue d'obtenir le résultat souhaité. »

Norme ISO 9001 : 2008. 0.2. Approche processus.

1

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

Quelques définitions indispensables dans le cadre de l’ISO 9001

procédure

manière

spécifiée

d’effectuer une

activité ou un

processus.

processus

ensemble d’activités

corrélées ou interactives

qui transforme des

éléments d’entré en

éléments de sortie.

produit

résultat d’un

processus.

Client : organisme ou personne qui reçoit un

produit ou un service.

Partie prenante : personne ou groupe de

personnes ayant un intérêt dans le

fonctionnement ou le succès d’un organisme.

(Source : Norme ISO 9000 : 2000)

2

Page 2: Atelier Euro-Med sur les Stratégies de Bruxelles 30 … · (fd x50-176 5.3.1.) Il s’agit d’ identifier les processus les plus significatifs pour l’organisme en fonction de

2

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

Le modèle de l’ISO 9001 3

Réalisation du produit

Mesures, analyse et amélioration

Exigences

Satisfaction

Responsabilité

de la direction

Management

des ressources

Amélioration continue du système de management de la qualité (SMQ)

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

Processus : ensemble d’activités corrélées ou interactives qui

transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie.

Éléments d’entrée

PROCESSUS Éléments de

sortie

transformation

apprentissage

Valeur ajoutée

Revenons sur la définition du processus 4

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

5

Structure de l’organisme

Besoins

Exigences

Matières Produits

Services

Processus qui concourent au but et à la création de valeur

Le vertical

et

l’horizontal

Lier les processus dans le cadre d’un projet

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

pro

du

it

ou

se

rvic

e

interface

activité

activité

unité unité unité

activité

client fournisseur

fournisseur client INTERNES

6 La vision processus : le client / fournisseur interne

interface

Page 3: Atelier Euro-Med sur les Stratégies de Bruxelles 30 … · (fd x50-176 5.3.1.) Il s’agit d’ identifier les processus les plus significatifs pour l’organisme en fonction de

3

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

7 Processus : l’autre nom des « métiers »

Éléments d’entrée :

Finalité Finances

Personnels Formation

Partenariats Marchés

Technologies Information

etc.

Éléments de sortie :

Service Respect du

budget Satisfaction

du personnel etc.

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

8 Une typologie classique des processus

Les processus de management ou de direction.

Ils comprennent la détermination de la politique, le déploiement des objectifs dans

l’organisme, l’allocation des ressources. Ils assurent la cohérence des processus

de réalisation et de support. Ils incluent la mesure et la surveillance du système de

processus et l’exploitation des résultats en vue de l’amélioration des performances.

Les processus de réalisation.

Ils contribuent directement à la réalisation du produit, de la détection du besoin du

client à sa satisfaction. Ils regroupent les activités liées au cycle de réalisation du

produit.

Les processus de support ou de soutien.

Ils sont indispensables au fonctionnement de l’ensemble des processus en leur

fournissant les ressources nécessaires. Ils comprennent notamment les activités

liées aux :

• ressources humaines,

• ressources financières,

• installations et leur entretien (locaux, équipements, matériels, logiciels, etc.),

• traitement de l’information.

(FD X50-176 5.3.1.)

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

9 Le fascicule de documentation FD X500-176

L’approche processus … consiste tout d’abord à

rendre compte du fonctionnement des activités

d’un organisme à partir du concept de processus,

ensemble d’activités corrélées ayant une même

finalité, par exemple élaborer un produit ou un

service, élaborer une offre, mettre à disposition des

moyens, etc., ce qui induit à modéliser le

fonctionnement de l’organisme comme un système

ou un réseau de processus qui interagissent. Le

client, qu’il soit externe ou interne est au cœur du

concept de processus : c’est d’une part la valeur

ajoutée apportée aux clients qui garantit l’efficacité

du processus, et d’autre part l’optimisation des

ressources utilisées qui le rend plus efficient,

contribuant ainsi à l’amélioration de la compétitivité

globale. (FD X50-176. Introduction.)

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

10 Les finalités d’un « démarche processus »

Engager une « démarche processus » revient

à investir un peu de temps pour mieux

connaître et maîtriser la façon dont on

exerce réellement et concrètement les divers

métiers de l’entreprise.

L’organisme qui déploie une approche processus a pour finalité de :

• mieux répondre aux besoins et attentes des clients et des autres

parties intéressées, en les plaçant au cœur du fonctionnement de

l’organisme ;

• déployer la politique et les objectifs généraux de façon

structurée à tous les niveaux de l’organisme ;

• optimiser l’obtention de résultats par une meilleure implication et

coordination de tous les acteurs.

(FD X50-176. Introduction.)

Page 4: Atelier Euro-Med sur les Stratégies de Bruxelles 30 … · (fd x50-176 5.3.1.) Il s’agit d’ identifier les processus les plus significatifs pour l’organisme en fonction de

4

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

11 Avant de commencer une « démarche processus »

L’approche processus implique d’observer les ensembles d’activité

corrélées concourant au fonctionnement et à la production de l’organisme,

de définir les processus, puis d’identifier ceux qui contribuent le plus

aux objectifs généraux de l’organisme.

L’identification de ces processus exige que ces objectifs généraux :

• découlent d’une réflexion stratégique, établie à partir de la vision à

moyen et long terme de ce que l’organisme veut devenir en fonction des

attentes des clients et des autres parties intéressées et des

orientations choisies pour y arriver,

• soient fixés, formalisés, connus et déployés, aux divers niveaux

opérationnels de l’organisme.

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

12 Rapide rappel sur le management

Prospective Anticipation des mutations

Stratégie Adaptation à l’environnement

Gestion Atteinte des objectifs planifiés

Exploitation courante Coordination des opérations

Exécution Réalisation des tâches

élémentaires

A

L

I

G

N

E

M

E

N

T

Contrôle qualité

Assurance qualité

Total Quality Management

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

13 Les bonnes questions que se pose l’entreprise

Organisation Compétences

Savoir Faire Méthodes

Entreprise Offre

Outils

Quand ?

Exigences

Quoi ?

Qui ?

Comment ?

Avec quoi ?

Coût ?

Où ?

Satisfait ?

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

14 Les réponses en « mode processus »

Entreprise

Organisation Compétences

Savoir Faire Méthodes

Outils

Pour conduire ses activités et réaliser les produits ou services, l’entreprise

met en œuvre des processus intégrant de façon cohérente :

• l’organisation et les compétences

• le savoir faire et les méthodes

• les outils

Exigences Satisfaction

Page 5: Atelier Euro-Med sur les Stratégies de Bruxelles 30 … · (fd x50-176 5.3.1.) Il s’agit d’ identifier les processus les plus significatifs pour l’organisme en fonction de

5

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

L’importance primordiale de la modélisation : représenter l’entreprise 15

Pourquoi modéliser le système de processus

(les relations entre les métiers de l’entreprise) ?

On ne peut pas se contenter d’une seule représentation de l’entreprise !

Le traditionnel organigramme, même hiérarchico-fonctionnel, est insuffisant

à lui seul à dire ce qui se passe réellement au sein de l’entreprise, ce qu’elle

produit, et surtout au profit de qui.

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

La représentation par les métiers : la carte des processus (1) 16

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

La représentation par les métiers : la carte des processus (2) 17

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

La représentation par les métiers : la carte des processus (3) 18

Page 6: Atelier Euro-Med sur les Stratégies de Bruxelles 30 … · (fd x50-176 5.3.1.) Il s’agit d’ identifier les processus les plus significatifs pour l’organisme en fonction de

6

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

La représentation par les métiers : la carte des processus (4) 19

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

La représentation par les métiers : la carte des processus (5) 20

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

Représenter le client. Un exemple : la pyramide inversée 21

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

La « démarche processus » : ouvrir les boites ! 22

Une fois dessinée la carte générale des processus de l’entreprise, commence

la description des processus. Par lesquels commencer ?

L’inventaire des processus s’effectue :

En recensant :

• les clients et leurs attentes,

• les produits et les exigences associées,

• les activités de l’organisme.

En identifiant les corrélations entre les activités qui

participent à une finalité commune.

(FD X50-176 5.3.1.)

Il s’agit d’identifier les processus les plus significatifs pour l’organisme en

fonction de leur impact sur l’un ou plusieurs des critères suivants :

• atteinte des objectifs stratégiques de la direction,

• contribution au chiffre d’affaires et aux résultats opérationnels,

• satisfaction du client et des autres parties intéressées,

• performance durable de l’organisme,

• maîtrise des risques et des opportunités notamment au niveau de la

maîtrise des interactions entre les processus. (FD X50-176 5.3.2.)

Page 7: Atelier Euro-Med sur les Stratégies de Bruxelles 30 … · (fd x50-176 5.3.1.) Il s’agit d’ identifier les processus les plus significatifs pour l’organisme en fonction de

7

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

Décrire un processus : que préconise le FD X50-176 ? 23

Il est nécessaire de définir et de mettre à jour, au fur et à mesure de la démarche, les

caractéristiques de chaque processus en identifiant :

• son titre : qui doit présenter son utilité : il peut être libellé avec un verbe d’action (ex : élaborer une commande),

• ses finalités qui déterminent la raison d’être du processus,

• ses clients (internes et externes), • son pilote,

• les acteurs de sa mise en œuvre,

• ses données d’entrée, en indiquant, le cas échéant, celles qui déclenchent la mise en œuvre

du processus, • ses éléments de sortie : qui concrétisent la « production » du processus, qu’il s’agisse de

produits tangibles, de services ou d’informations liées, notamment les enregistrements,

• ses ressources spécifiques : indispensables à sa réalisation soit matérielles, informationnelles ou humaines (acteurs, services, experts …),

• ses objectifs et ses indicateurs de résultat et de fonctionnement,

• ses modalités de pilotage : quels dispositifs concrets (qui, quoi, comment, quand …) permettent de piloter le processus (ex : revue de processus, analyse des indicateurs …),

• ses points clés ou à risque : points qui nécessitent une surveillance particulière parce que

l’expérience montre que ce sont des moments ou des actions qui risquent de compromettre le

bon déroulement de la suite du processus, • ses interactions avec les autres processus et leur contenu : il peut être utile de

« contractualiser » les conditions des échanges d’éléments entre processus et d’associer des

indicateurs à la tenue des engagements réciproques, • ses documents de référence : procédures, modes opératoires, consignes particulières qui

décrivent ses critères de réalisation.

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

Décrire un processus : comment faire graphiquement ? 24

Études Affaires Acheteur Fournisseur

1 1 Rédige le

projet de

commande

1 Projet

2

Diffuse le

projet de

commande Projet Projet

3 Projet Commentaires

? ? Commentaires

Commente

le projet de

commande

Pas d’accord

Accord

?

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

Décrire un processus : comment faire littérairement ? 25

Nom du processus :

Caractéristiques du processus

Finalité :

Données d’entrée :

Données de sortie :

Client(s) :

Description des principaux sous-

processus :

Liens fonctionnels

Nom du processus :

Métrologie du processus

Objectifs associés au processus (besoins et attentes des clients, déploiement

des objectifs définis par la direction) :

Indicateurs de performance :

Appréciation du risque de non

atteinte des objectifs et/ou

d’insatisfaction des clients :

Pilote du processus :

Points forts Points à améliorer

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

Résumer la « démarche processus » : l’étape du contrôle 26

Faire

Vérifier que ce que l’on a fait est satisfaisant.

Page 8: Atelier Euro-Med sur les Stratégies de Bruxelles 30 … · (fd x50-176 5.3.1.) Il s’agit d’ identifier les processus les plus significatifs pour l’organisme en fonction de

8

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

Résumer la « démarche processus » : l’étape de l’assurance 27

Faire ce que l ’on a prévu.

Vérifier que ce que l’on a fait est conforme à ce que l ’on a prévu.

Prévoir ce que l’on va faire et comment on va le faire.

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

Résumer la « démarche processus » : l’étape du management 28

Chercher à s’améliorer.

Faire ce que l’on a prévu.

Prévoir ce que l’on va faire et comment on va le faire.

Vérifier que ce que l’on a fait est conforme à ce que l ’on a prévu.

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

Résumer la « démarche processus » : le cycle complet du PDCA 29

L ’entreprise cherche à améliorer la qualité des processus en

améliorant l’organisation, les compétences, les méthodes, les outils.

L’entreprise effectue des contrôles sur les produits et les services

à différents niveaux des processus.

L’entreprise planifie la mise en œuvre des processus

pour assurer la qualité des produits et services.

L’entreprise réalise ce qu’elle a prévu.

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

Résumer la « démarche processus » : le cycle complet du PDCA 30

Prévoir Faire

Vérifier Améliorer

SMQ

Page 9: Atelier Euro-Med sur les Stratégies de Bruxelles 30 … · (fd x50-176 5.3.1.) Il s’agit d’ identifier les processus les plus significatifs pour l’organisme en fonction de

9

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

Travail en groupe

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

MANAGEMENT, SOUTIEN OU OPÉRATIONNEL ?

Exercice n° 1

31

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

Nom du processus Typologie

Managt. Réalisat. Supp. Mes.

Concevoir et développer des produits nouveaux

Gérer les ressources humaines

Piloter les activités de l'entreprise

Acheter

Communiquer en interne et en externe

Définir et déployer la politique et la stratégie

Établir une offre

Expédier

Gérer les situations anormales

Mesurer et surveiller les processus

Gérer les compétences

Facturer une prestation

Déployer les objectifs de l'entreprise

Maîtriser le retour d'expérience

Mesurer la satisfaction client

Piloter l'amélioration continue

Fournir les services associés au produit vendu

Traiter une affaire France

Traiter une affaire export

Gérer la trésorerie

Vendre un produit en stock

Traiter les non conformités

Négocier un contrat

Réaliser une revue de direction

Identifier les besoins et attentes des clients

Auditer

Administrer le personnel

Réaliser une intervention sur site

Planifier et ordonnancer

Recouvrer une créance

Maîtriser les flux d'information

Former et qualifier des auditeurs

Mener des actions correctives et préventives

Maintenir les installations et les équipements

Mesurer la satisfaction de la collectivité

Gérer le système d'information

Mesurer et surveiller le produit

Établir le budget

32

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

UN EXEMPLE DE PROCESSUS : COMPOSER UN BOUQUET

Exercice n° 2

33

Page 10: Atelier Euro-Med sur les Stratégies de Bruxelles 30 … · (fd x50-176 5.3.1.) Il s’agit d’ identifier les processus les plus significatifs pour l’organisme en fonction de

10

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

34

Un bouquet personnalisé

pour le l’anniversaire de

mon épouse qui a

25 ans, lundi,

est-ce possible ?

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

35

Cde

client

BL

client

Stock

Fleurs

Composer Emballer

Bouquet

Livrer

Un processus clé d’une PME

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

36 Les possibles non-conformités

Cde

client BL

client

Stock

Fleurs

Composer Emballer

Bouquet

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

37 Les exigences croissantes des clients

Cde

client BL

client

Stock

Fleurs

Composer

Décorer

Emballer

Bouquet

Rupture

Refus

Retard

Réclamat°

Page 11: Atelier Euro-Med sur les Stratégies de Bruxelles 30 … · (fd x50-176 5.3.1.) Il s’agit d’ identifier les processus les plus significatifs pour l’organisme en fonction de

11

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

ESQUISSER LA CARTE DES PROCESSUS

Exercice n° 3

38

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

39 La carte des processus d’une salle de spectacles

Quelles questions faut-il se poser avant de commencer à dessiner ?

• Quels sont nos métiers ?

• Quel est notre cœur de métier ?

• Quels sont nos produits / services ?

• Qui sont nos clients ?

• Quels produits / services pour quels clients ?

• Quel est notre « environnement » ?

• …

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

LA RELATION CLIENT-FOURNISSEUR INTERNE

Exercice n° 4

38

© OECD

Init

iati

ve c

on

join

te d

e l’O

CD

E e

t d

e l

’Un

ion

eu

rop

éen

ne,

fin

an

cée p

rin

cip

ale

men

t p

ar

l’U

E

COMMISSION

EUROPEENNE

Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011

Reprenons l’exemple de la salle de spectacles

Dans le processus « organiser un concert » y a-t-il des « relations client-

fournisseur interne » ?

Lesquelles ?

Comment les traiter ?