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Assemblée Générale14 mars 2006

2005, année fondatrice du nouveau Club Med

page • 3

Mise en œuvre de la stratégie

2005 :Le relancement de la marque

Campagne de marque - Nouvelle charte de marqueNouvelle identité visuelle - Déclinaison mondiale

Mise en œuvre de la stratégie du « haut de gamme,

convivial et multiculturel »

2006Le relancement du « Produit »

Le Club Med invente de nouvelles vacances tout compris

page • 4

Un fait majeur : le relancement de la marque

POSITIONNEMENT MOYEN DE GAMME

Inauguration de Marrakech La

Palmeraie+

Annonce de la nouvelle

stratégie de montée en

gamme

Nouveau concept Trident

+Lancement

brochure Eté 05

Lancement campagne pub « les Visages »

+ Nouveau Logo

Inauguration d’OtrantoNouvelle charte de marque

+Brochure Hiver 06

POSITIONNEMENT HAUT DE GAMME

Juin 2004 Décembre 2004 Mars 2005 Juin 2005

page • 5

Un contexte marqué par l’ampleurdes catastrophes naturelles

Une série d’événementsSeptembre - Octobre 2004 : Cyclones de la zone Amériques Décembre - Janvier 2005 : Tsunami en AsieJuin - Sept 2005 : Attentats de Londres, Charm-El cheikh, Bali, 5 accidents d’avionsJuillet - Octobre 2005 : Cyclones zone Amérique Nord

Impacts sur l’activitéHiver 2005 :

Effets directs des catastrophes naturelles de fin 2004 (fermetures de 5 villages phares …)

Couverture par les assurances des effets directsEffets indirects sur activité des villages proches zones des

cyclones et tsunami (non couverts)

Été 2005 : Pas de reprise en Asie post-TsunamiEffets psychologiques sur le tourisme: risque aérien,

attentatsEffets directs & indirects des nouveaux cyclones sur fin de

saison été (non couverts)

Mais surperformance sur le marché français sur l’été 2005

Pour la 1ère fois depuis 8 saisonsle chiffre d’affaires et le nombre de GM sont en croissance sur notre principal marché, sur l’été

Gain de clients : + 4 000 GMJournées Hôtelières : + 3,6%Chiffre d’affaires /JH : + 4,3% Volume d’Affaires : + 9,1%

page • 6

Un résultat net positif pour la 1ère fois depuis 2000

Chiffre d’affairesComparable (M€)

1581 15901596

+49* Résultat Exploitation (M€)

- 6

+17 +22Résultat Net (M€)

+ 4

- 94

- 44

200520042003

200520042003

* Impact direct des fermetures villages (cyclones et tsunami)

200520042003

L’année 2005 en chiffres

page • 8

Impacts des catastrophes naturelles sur les comptes 2005

Impacts sur l’activité de 2005

Journées hôtelières (000)GM (000) Chiffre d’affaires (en M€)

1 652

40 261 49

8 948 1 590

Impacts directs Cyclones/Tsunami sur 5 villagesChiffres publiés

page • 9

Chiffres clés

31/10/05

22

4

1 590

(114)

(240)

1 590

151

24513

31/10/04(en millions d’euros)

Chiffre d'affaires consolidéPubliéComparable

Résultat d'exploitation

Résultat net (part du Groupe)

Investissements

Free cash flow

1 6001 596

17

(44)

(100)

Cessions 59dont opérations de refinancement 0 2

(19)

Dette nette (390)

page • 10

Activité

12 988 000

8 948 000

68,9 %

1 370 000

2005

1 652 000

282 000

1 590 000

99,3 €

74,6

2004 Variation

Capacité en JH

JH vendues

Taux d’occupation

Nombre de clients - 3,0 %1 703 000Dont clients Club Med - 3,6 %1 421 000

282 000Dont clients Jet Tours + 0,0 %

- 0,4 %Chiffre d’affaires comparable (K€) 1 596 500

+ 3,6 %Chiffre d’affaires comp. séjour / JH 95,8 €

- 3,3 %13 431 000

- 3,3 %9 251 000

0,0 pt68,9 %

REVPAB (1) en euros par JH 72,7 + 2,6 %

(1) REVPAB: Total CA comparable Villages HT hors transport / Capacité en lits

page • 11

Chiffre d’affaires consolidé

Variation CA publié : (0,6)% (été : + 3,0%)Variation CA comparable : (0,4)% (été : + 2,1%)Variation CA retraité : + 2,7% (été : + 3,8%)

Variation 2005 vs 2004(en millions d’euros)

1600

2004

+ 55

- 13- 4

Change

Périmètre

VolumePrix / Mix

1590

Impacts directs Cyclones/Tsunami

- 49

+ 1

2005

page • 12

Analyse du résultat villages

Année

Change

Effet volume

Effet Mix/Prix

Impact marge variable

Coûts fixes commerciaux

Coûts fixes opérationnels

Autres

REX 2004

(en millions d’euros)

(16)

(5)

17

10

(2)

(17)

(6)

(6)

3

dont été

17

(10)

29

16

(3)

15

(3)

(9)

(2)

REX 2005

page • 13

Résultat d’exploitation par zone géographique et par activité

Année dont été

2005

dont été

2004

6 3

(6) (19)

17 (16)

5 3

0 0

22 (13)

17 0

6 3

(6) (16)

15 (17)

3 2

(1) 0

17 (15)

15 (4)

Année(en millions d’euros)

Europe

Asie

Amérique

Sous-total Villages

Jet Tours

Autres activités

Total Groupe

page • 14

Compte de résultat (normes françaises)

2005

22

(38)

1 590

3

43

(8)

(17)

(1)

4

2004(en millions d’euros)

Chiffre d'affaires


Résultat financier

Sociétés mises en équivalence

Résultat exceptionnel

1 600

17

(38)

0

(18)

4Impôts

Amortissement des survaleurs

Minoritaires

(8)

(1)

Résultat net (44)

page • 15

Résultat financier

2005

457

(4)

(38)

(8)

(25)

(1)

(34)

5,56 %


Cartes de crédit

Charges d’intérêt

Écarts de conversion et de change

Autres éléments

Résultat financier hors change

Coût réel de la dette

Dette moyenne

(8)

(27)

-

(35)

(3)

Résultat financier (38)

5,95 %

457

page • 16

Compte de résultat (normes françaises)

2005

22

(38)

1 590

3

43

(8)

(17)

(1)

4


Chiffre d'affaires


Résultat financier

Sociétés mises en équivalence

Résultat exceptionnel

1 600

17

(38)

0

(18)

4Impôts

Amortissement des survaleurs

Minoritaires

(8)

(1)

Résultat net (44)

page • 17

Bilan (normes françaises)

31/10/05

663175

89

927

37

31/10/05

467

68

189

240

31/10/04 31/10/04(en millions d’euros)

9649641 082

Immobilisations:

- Corporelles

- Incorporelles

- Financières

Capitauxpropres et IM 444

761Provisions 68183

89 BFR 180

S/T Immobilisations 1 033Dette financièrenette

390Impôts différés Nets 49

1 082Total Actif Total Passif

Gearing 87,8 % 51,4 %

page • 18

Total dette et ligne de credit

31/10/05

144157

240

8670

456

68

308

148

(1)

(1)

(1)

30/04/05(en millions d’euros)

14215317170

OCEANE 2008OCEANE 2010Crédit Bail & Emprunts L.T.Ligne M.T. 120

S/Total Dette et ligne de crédit Confirmés disponibles 536

Dette nette 378

506

83Cash placé localement

461Total Besoins

75

Maturité moyenne 73 mois 51 mois

« DISPONIBLE » 198

(1) Signature depuis le 31 octobre d’une ligne de crédit complémentaire de 50 M€

page • 19

Tableau de financement

2005

4

(2)

18

20

(114)

151

(1)

150


Variation du BFR

Variation des Provisions

Marge brute d’autofinancement

Fonds dégagés par l’exploitation

Investissements

20

1

1

22

(100)

59Cessions 245

Free Cash Flow (19)

18Change et divers

(1)Variation de trésorerie

page • 20

Passage aux normes IFRS

page • 21

Compte de résultat : présentation IFRS (hors IAS 32 et 39)

En millions d'eurosNormes

FrançaisesRetraitements

IFRSReclassements

IFRS IFRS

Chiffre d'affaires 1 590 1590

Résultat Opérationnel- Activité Loisirs 22 6 (3) 25

Résultat Opérationnel Gestion du Patrimoine 20 69 89

Autre Résultat 0pérationnel (2) (31) (33)Résultat Opérationnel 22 24 35 81

Résultat Financier (38) (8) 8 (38)Résultat SMEE 3 3

Rés. Exceptionnel 43 (1) (42) 0Amort. Goodwill (8) 8 0

Impôts Société (17) (18) (1) (36)

Intérêts Minoritaires (1) 0 (1)

Résultat Net 4 5 0 9

2005


page • 22


Modifications significatives de la saisonnalité des résultats (hors IAS 32 et 39)

Normes Françaises IFRS

35 7

- 8- (15)

35 0

(20) (20)

0 0(4) -(4) -(4) (5)- -

3 (25)

Hiver 05Normes

Françaises IFRS

(13) 18

- 81- (18)

(13) 81

(18) (18)

3 347 -(4) -(13) (31)(1) (1)

1 34

Eté 05Normes

Françaises IFRS

22 25

- 89- (33)

22 81

(38) (38)

3 343 -(8) -(17) (36)(1) (1)

4 9

Année 05

En millions d'euros

Résultat Opérationnel- Activité Loisirs

Résultat Opérationnel - Gestion du Patrimoine

Autre Résultat 0pérationnel

Résultat Opérationnel

Résultat Financier

Résultat SMEERés. ExceptionnelAmort. GoodwillImpôts SociétéIntérêts Minoritaires

Résultat Net

page • 23

BilanSynthèse des retraitements

Normes françaises

(a)

Approche composants

et Réévaluation

Loyers ImpairmentCharges constatées d’avances

Total ajustements

(b)

Normes IFRS (a+b)

IAS 16 IAS 18-16 IAS 36

Terrains 89 160 56 226 315Immobilisations corporelles (hors terrains) 596 76 44 (48) 77 673Immobilisations incorporelles 175 7 182Immobilisations financières 89 (19) (27) 62ACTIFS IMMOBILISES 949 236 81 (46) 0 283 1 232Impôts différés nets 37 (64) (7) 5 0 (78) (41)TOTAL DES ACTIFS 986 172 74 (41) 0 205 1 191Capitaux propres et intérêts mino. 467 172 (44) (41) (19) 58 525Provisions pour risques et charges 68 6 74 Besoins Fonds de Roulement 211 25 19 46 257Dettes nettes 240 93 95 335TOTAL PASSIF 986 172 74 (41) 0 205 1 191

AJUSTEMENTS IFRS

(en millions d’euros)

2

Autres

1055

(8)12

(12)0

(10)6220

Cadre fondamental


DETTES NETTES/CAPITAUX PROPRES (%) 51,4% 63,8%

page • 24

Objectifs / Contractualisés / Engagements

Les synergies avec Accor

page • 25

Objectifs / Contractualisés / EngagementsBilan quantitatif : synergies 2005

Réalisé 2005(en millions d’euros) Club Med

1,00,6

5,2

Accor

3,63,10,2

6,2

2,9

11,4

17

TOTAL SYNERGIES

Accroissement du chiffre d’affairesOptimisation des achatsEchange de savoir-faire et d’expertises

Objectifs initiaux annuels (déc. 2004)

page • 26

Objectifs / Contractualisés / EngagementsUne dynamique « synergies » qui fonctionne

Rapprochement des équipes sur le terrain :Sydney: transfert du call center Club Med chez Accor,Buenos Aires: opérateur call center de Accor hébergé au call center Club Med (prévu mars 06),Allemagne: nouveau bureau commercial Club Med à Frankfurt dans même immeuble que Accor,Mexico: déménagement des bureaux Club Med dans les locaux de Accor,

Synergies concrètes et avantageuses pour les clients dès 2005:Nouvel espace « fitness » chez Sofitel et Novotel grâce au savoir-faire de Club Med Gym,Mise en avant réciproque des marques:

• liens entre les sites internet des deux groupes,• Programmation des hôtels Accor dans les brochures Jet tours,

Offres combinées inédites pour les clients corporate:

• offres de grande capacité / offres Business & Relax

Echanges spontanés de savoir-faire et d’expertise:Projet d’Externalisation de l’activité Billetterie France de Club Med/Jet tours chez Carlson Wagonlits,Lenôtre : formation des équipes Restauration Club Med.

page • 27

Objectifs / Contractualisés / EngagementsBilan quantitatif : synergies 2006

Budget 2006(en millions d’euros) Club Med

5,00,6

14,0

Accor

8,48,10,4

12,2

3,7

26,2

33

TOTAL SYNERGIES

Accroissement du chiffre d’affairesOptimisation des achatsEchange de savoir-faire et d’expertises

Objectifs initiaux annuels (déc. 2004)

page • 28

Comment se présente

l’hiver 2006 ?

page • 29

Hiver 2006

Chiffre d’affaires 1er trimestre 2006

Chiffre d’affaires publié

Chiffre d’affaires comparable * 329

319

* A périmètre comparable et taux de change constants

** Retraité des effets directs des villages sinistrés: +3,2%

T1 06

347

347

T1 05 Variation(en millions d’euros)

+ 9,1 %

+ 5,6 %**

page • 30

Hiver 2006

Niveau des réservations pour l’hiver 2006 (vs hiver 2005)

au 4 mars 2006

En chiffre d’affaires comparable

Europe

Rappel,au 10/12/2005

(présenté le 13/12/05)

+ 7,6 %+ 3,3 %

- 11,3 %

+ 5,2 %

+ 10,7 %+ 1,8 %

+ 11,8 %

+ 9,0 %

+ 0,0 % + 4,8 %

+ 8,9 %+ 8,9 %

+ 1,1 %

+ 8,2 %

NA

Au 4 mars 2006Au 4 mars 2006

Hors impact direct Tsunami et cyclones

Amérique

Asie

Total Club Med

Total Jet Tours

*Villages sinistrés : Punta Cana, Columbus, Faru, Kani et Phuket en Hiver 2005Cancun en Hiver 2006

Le nouveau Club Med en 2006

page • 32

Le nouveau Club Med

Une mise en œuvre de la stratégie réalisé en 2 phases

Phase 1 : 2005, relancement et repositionnement de la marque

Phase 2 : 2006, priorité au produitUne offre pionnière adaptée aux nouvelles attentes des clients : Raffinée, généreuse et à la carte

Une montée en gamme des villages qui s’accélère

page • 33

Une offre pionnière adaptée aux nouvelles attentes des clients

Priorité au produitLe Club Med invente les nouvelles vacances tout compris

Le nouveau Club Med : une alchimie unique pour des vacances raffinées,généreuses et à la carte

Des séjours raffinés : des services haut de gamme

Rénovations des villages : Plus de 90% en 3 et 4 Tridents Nouvelles activités artistiques, culturelles, bien être … en plus des sportivesAmbiance et surprises haut de gammeTable d’exceptionEquipes GO formées au souci du détail, pour des services montés en gammeUn partenariat exclusif avec Air France

Des prestations généreuses : 3 innovations incluses

Bar et Snacking de qualité inclus dans tous les villages du monde dès l’été 2006Offre famille enrichie : - nouveau programme d’accueil « Baby Welcome »;

- nouvelle offre Ado « Passworld »

Des vacances à la carte : Pouvoir moduler ses vacances selon ses désirs

Une innovation : le confort des chambres à la carte Segmentation des villages autour de 6 plaisirs de vacancesDes options en complément ( SPA, Golf, plongée, découvertes)Un choix de vols à la carte « Théo »

page • 34


Ouvertures de villages emblématiques en 2005/2006Coral Beach: rénové en 3T et réouvert en Dec. 2004Val d’Isère : rénové en 4T et réouvert en Dec. 2004Chamonix : rénové en 4T, réouvert en Dec. 2004 Otranto : rénové en 3T, réouvert en juin 2004Agadir : rénové en 3T famille, 76 suites «junior» créées, réouvert en Nov. 2005Peisey Vallandry : Construit en 4T famille, ouvert en Dec 2005, Les Boucaniers : reconstruit de 2 en 4T, réouvert en Dec. 2005 Kani : Rénové, passage en 4T, réouvert en Dec. 2005 Cervinia : rénovation, passage en 4T, réouvert en Dec. 2005 Aime La Plagne : rénovation, passage en 3T, réouvert en Dec. 2005 Hammamet : rénovation en 3T, réouverture au printemps 2006

page • 35


Terminer la montée en gamme des villages

200820051998

97%4 T : 47%

3 T : 50%

2 T : 28%

CASES : 6%

2 T : 7%

CASES : 3%

4 T : 18%

3 T : 48%

4 T : 26%

3 T : 64%66% 90%

2 T : 3%

CASES : disparition3%34% 10%

Des ouvertures 4T déjà programmées : Albion (Île Maurice), Buzios (Brésil)

Le nouveau Club MedUn potentiel de croissance

page • 37

Un important potentiel de clients cibles

Un virage stratégique validé par les tendances de marchéUn secteur marchand qui progresse fortement sur la population des «Top 20»

Évolution des dépenses de consommation de vacances des ménages dans le secteur marchand depuis 1993(en milliards € corrigés de l’inflation)

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

A199

3T1

A199

3T4

A199

4T3

A12

A199

6T1

A199

6T4

A199

7T3

A199

8T2

A199

9T1

A199

9T4

A200

0T3

A200

1T2

A200

2T1

A200

2T4

A200

3T3

+ 4.8%

+ 14.8%+ 4.7%

+ 0%+ 2.7%+ 1.2 %

Phase 1 :93 - 96 : + 4.6 %

Phase 2 :97 - 00 : + 14.3%

Phase 3 :01 – 03 : +4.5 %

Marchand TOP20

Marchand TOP20-90

Source : Ipsos/ Club Med

995T

Des tendances de marché qui valident les choix du Club Med et qui confirment une bipolarisation du marché entre les Top 20 et les Bottom 90

page • 38


Une structure de clientèle à prioriser

Exemple en France en 2004

70 %

14%

86%

en GM En CAEn KGM

100% 100 %454

Bottom 20 - 90 13630 %

318

Part de nos clients

Top 20

Gérer le changement de clientèle

page • 39


Un fort potentiel de clients cibles (l’exemple français)

Etude Claritas : analyse statistique croisant la base de données Club Med et la mégabase Claritas

Méthode : Mégabase Claritas de + de 4 millions de foyers, redressée descritères Insee pour être représentative de la population française

Etude Ipsos consommateur : sur un échantillon représentatif en France des clients et non clients Club Med à hauts revenus

Méthode : 1500 Interviewes sur la cible « individuels »

Environ 2,2M de clients potentiels à hauts revenus en France, susceptibles d’acheter le produit Club Med

page • 40

Une offre pionnière et différenciante

Un potentiel de valorisationEtude Ipsos de sensibilité aux prix- France (mai 2005)

Objectifs : développer un outil de simulation de prix pour rationaliser la politique de prix et optimiser le chiffre d’affaires Méthode : Modélisation statistique de nos niveaux de prix

Globalement pour l’année 2006, les résultats de la simulation recommandent un ajustement des prix avec :

Une plus grande élasticité prix sur les villages neige versus soleilUne augmentation potentielle du prix concernant 65% des villages Une baisse potentielle de prix pour 35% des villages

Le Bar & Snacking Inclus : un levier sur la croissanceSatisfaction des clientsValorisation de l’offre

Une généralisation à tous les villages dès l’été 2006

page • 41

Une offre pionnière et différenciante

Le confort à la carte : un potentiel de création de valeur en Europe par la reclassification des chambres

A taux de majoration et volume de vente constant 1 point de capacité en logement majorés en plus = Près d’1 M€ de BV

en plus

Le confort à la carte via la reclassification des chambres : un atout pour la satisfaction des clients

une opportunité business, un atout financier

page • 42

Une distribution optimisée

Le fort potentiel d’internetUn constat : les clients américains à hauts revenus et qui voyagent le plus, privilégient les sites internet de marquePréparation de la nouvelle version du site internet ClubMed.com

Intégration des nouvelles offres de « confort à la carte »Amélioration pour une navigation plus facile

Objectifs à court terme des ventes internet Club Med : 100 M€ de CA

Optimisation des politiques par canal de distribution en FranceRenforcer la nouvelle distribution indirecte

2003 : 0,8% des ventes individuelles2004 : 5,8% des ventes individuelles2005 : 8,3% des ventes individuelles

Partenariat avec Thomas Cook

page • 43

Une politique dynamique de valorisation immobilière

Un Constat : Le Club Med n’a pas vocation à être propriétaire des murs

Un patrimoine immobilier de qualitéValorisé à 1Milliard € (normes IFRS)

Un patrimoine immobilier valorisé par la qualité des sites et laprésence du Club Med

Peisey-Vallandry : Cession des murs avec plus-value avant même son ouvertureAlbion : Villas de prestige sur le site du Club Med - Participation aux bénéficesBuzios : Financé sur le principe des condominiums ( fonds privés Brésiliens)

Un développement du Club Med assuré en co-financement avec les grandes institutions financières internationales (secteur public et privé)

2005 : - opération/actifs Marocains avec la CDG du Maroc et la BEI (43M€)2006 : - Co-financements des rénovations de Opio, La Plagne 2100, avec Gecina

- Albion: co-financements avec la BEI, l’AFD , et Orascom

Des moyens accrus pour financer et accélérer la montée en gamme : 200 M€ investis en 2006 dont 100 M€ sur ressources Club Med

page • 44

Une Marque forte & repositionnée

Des Villages Haut de gamme

Une Offre différenciante

Une Distribution Optimisée

Un patrimoine immobilier de 1 Mrd €

Le nouveau Club Med

Un nouveau modèle économique :potentiel de croissance et de rentabilité

page • 45

Assemblée Générale14 mars 2006

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