Article lb design management et genese des business models dans l%27 entreprise

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  • 1. Design Management et Gense de Business Models Innovants dans LentrepriseLuc BEALEnseignant-ChercheurIDRAC Lyon47 rue du Sergent Berthet, 69258 Lyon Cedex 09luc.beal@idraclyon.comRsum : Une grande majorit des organisations ne prennent pas les designers au srieux.Au mieux, ils sont considrs comme des prestataires apportant des contributions de natureessentiellement artistique et intervenant de faon ponctuelle, des phases trs dlimites duprocessus de dveloppement de nouveaux produits, et essentiellement en aval de ce dernier(publicit, conception demballage). La substance rellement innovante du produit leurchapperait totalement parce que du ressort des experts de la division marketing et R&D.Le constat est aujourdhui bien diffrent : les entreprises nont pas le monopole delinnovation, et le march les utilisateurs montrent quils mritent dtre entendus. Cettenouvelle donne impose une rvolution de lorganisation et du management de lentreprise,car il est dsormais vital, pour une firme multinationale comme pour une entreprise de tailleintermdiaire, de placer lutilisateur au centre du processus de cration de business models(BM), du design des nouveaux produits (DNP). Le dveloppement dun produit exige parnature le changement, au premier rang desquels le changement organisationnel.Mots cls : design management, design centr sur lutilisateur, dveloppement de nouveaux produits, design organisationnel, business models. Engineering, medicine, business, architecture and painting are concerned not with the necessary but with the contingent - not with how things are but with how they might be - in short, with design. Herbert Simon, The Sciences of the Artificial, 1969 1
  • 2. 1. Introduction.Lmergence du concept de business model (BM) date des annes 1990 et rsulte (Rdis,2008) de la concidence de mutations la fois technologiques (la numrisation, linternet),rglementaires (la drgulation acclrant la d-intgration des chanes de valeurs) etconomiques (globalisation de lorganisation de la production, complexification des relationsinter-firmes et surtout, sous limpulsion des investisseurs institutionnels, gnralisation delapproche en termes de cration de valeur). Le concept a t critiqu pour son manque defondements thoriques (Demil et al., 2004) sexpliquant par son caractre transversal, enrapport avec la stratgie, le marketing et la finance, le management des technologies, lalogistique et le droit. Les dfinitions mmes du BM divergent (pour une synthse : Rdis,2007), alors que les praticiens (entrepreneurs, investisseurs) font un usage intensif du conceptqui leur permet dapprhender des stratgies propres gnrer de nouvelles formes derevenus. Cette notion mme de revenu sest complexifie (bundling produit-service, versiongratuite dappel vers offre premium payante, etc.), rendant indispensable la mise en place denouveaux schmas dapprhension de la stratgie et de la performance de lentreprise, mesure que le concept de chane de valeur perdait en pertinence.Comment nat un business model au sein dune organisation ? Quel cadre managrial estpropice son mergence?2. Le management, condition de lalignement stratgique de la firme son march.2.1 De la forme M au dveloppement de nouveau produit (DNP) orient vers lutilisateur.Le management, selon Peter Drucker linvention la plus importante du 20me sicle, peut tredfini simplement comme lart dagencer des ressources diverses principalement de la mainduvre et des machines pour la ralisation dobjectifs. Depuis Henri Fayol jusqu AlfredSloan en passant par Henry Ford et Frederic Taylor, les pratiques managriales se sontsophistiques mesure que les entreprises grandissaient et que leur production augmentait enquantit et varit.Aujourdhui, les fonctions de marketing, finance, gestion des ressources humaines, rechercheet dveloppement sont distinctes au sein de lorganigramme, de mme que sont rgis leursmodes dinteraction et leur relation hirarchique. Cest la fameuse organisation dcentraliseet multi-divisionnelle o une gamme de produits ou services sont proposs divers segmentsde marchs ltendue gographique plus ou moins vaste. Les produits et services sontadapts aux ventuelles spcificits locales (les crmes bronzantes proposes en Europe duNord deviennent des crmes permettant de blanchir la peau en Asie du sud-est), mais pourlessentiel, la distribution des rles entre lentreprise et son client est bien tablie. Lorsquunproduit entre en phase de dclin dans son cycle de vie, la division marketing planifie unenouvelle version du produit, porteuse dvolutions incrmentales issues des laboratoires derecherche de lentreprise. Le besoin et la satisfaction du client sont dfinis et mesurs par destudes de march, et lentreprise moderne est organise pour apporter diligemment lesrponses un ventuel dclin de satisfaction. Cest en vrit depuis Schumpeter et sa thorie 2
  • 3. du dveloppement conomique (1 (1934) que la messe semble dite : les ides nouvelles,linnovation, ont leur origine dans les entreprises. Et le management stratgique discipline le stratgique,souveraine des coles de commerce, consiste prcisment enseigner les techniques etmthodes, souvent quantitatives, permettant la matrise de cette approche base sur le cycle itatives,de vie du produit. Louvrage dAnsoff (196 en est la reprsentation archtypale, o les (1965)processus lis la stratgie dentreprise sont dcrits de manire quasi mathmatique. sEn 2003, le fondateur du systme de paiement Paypal, aid financirement par notamment les Paypal,deux cofondateurs de Google, cre Palo Alto (Californie) la socit Tesla Motors dontlobjet est de concevoir, fabriquer et vendre des voitures moteur lectrique. A linstar de laFord T, Tesla propose dabord un seul modle, le Roadster, dont les spcifications techniques(figure 1) sont tailles sur mesure : il doit tre capable de trs fortes acclrations,disposer dune autonomie de 3 km seulement, et ne peut accueillir que deux personnes Le 390 personnes.style de la carrosserie est quant lui jug moins important et est simplement emprunt unmodle produit par un autre cons odle constructeur. Le produit ainsi dfini est parfaitement adapt auxattentes de la cible : les clibataires fortuns ayant besoin dun moyen de transport exclusif ibatairespour des trajets courts dans la Silicon Valley1 cest dire le portrait exact des cofondateursde Tesla Motors. Cest le client qui a invent le produit. Figure 1 : Le modle Roadster de Tesla (Source : site de la marque marque). ( 3.7 secondes pour atteindre 100km/h, 390km dautonomie, zro missions )Nombreux sont les exemples de remise en cause de cette division du travail entre innovateurset clients o ces derniers, dsigns so le vocable dutilisateurs (Von Hippel, 2011) sous 2011),tiennent un rle dune importance croissante dans la gense de nouvelles ides de produits ouservices. Ainsi (Oliveira & Von Hippel, 2011) ont trouv lissue dune tude quantitative Hippel,que 55% des services proposs par les banques avaient initialement t dvelopps par lesutilisateurs eux-mmes afin de rpondre leurs propres besoins, et mme que 44% des mmesservices de banque de dtail en ligne avaient t dabord t imagins par des utilisateursindividuels.1 Un autre avantage non ngligeable conduire une voiture lectrique entre San Francisco et San Jos sur laroute US 101 est que lon est autoris emprunter la voie prioritaire en principe rserve au covoituragependant les heures de pointe. 3
  • 4. La structure managriale dans la firme imagine par Sloan il y a prs dun sicle (le fameuxmodle M ) prsenterait donc un dfaut majeur : conue pour rgir les rles de chacun ausein dune entreprise dont la taille et la complexit croissantes menaaient sa survie mme,elle avait pour objet de concilier dcentralisation (autant de divisions que de familles deproduits) et bonne coordination par une direction gnrale puissante, une poque o lademande provenant des marchs tait telle que la proccupation majeure ntait pasdinventer de nouveaux produits ou services. Parmi les fonctions de direction gnrale setrouvent le marketing et la recherche & dveloppement, assumant la charge exclusive deporter nouveaux produits et services vers le march.2.1 Le dveloppement de nouveaux produits comme mode dmergence du business model.Dsormais, les entreprises voient le dveloppement de nouveaux produits (D.N.P.) comme levecteur dun ralignement de lentreprise avec son environnement, ses clients et ses marchs(Junginger, 2008). Et cest bien en travaillant la dfinition de leur business model, tel quereprsent dans la matrice2 dOsterwalder et Pigneur (Osterwalder & Pigneur , 2005) que cesentreprises structurent lassemblage des nouveaux produits et/ou services au sein de laproposition de valeur (Osterwalder A., 2004). Cette structuration consistera dfinirlarchitecture de valeur, le modle de