Article fidélisation

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1 Programmes de Fidélisation: Stratégies et Pratiques Christophe BENAVENT ([email protected] ) Professeur à l’IAE de Lille et Directeur de la Recherche au CLAREE Lars MEYER-WAARDEN ([email protected] ) Doctorant à l’IAE de Pau et à l’Institut des Théories Décisionnelles à l’Université de Karlsruhe (RFA). Responsable du groupe de recherche Franco-Allemand “International Research Group for Relationship- and E-Marketing”. Mots clés : Programme de fidélisation, CRM, Analyse factorielle des correspondances multiples, Cluster Analysis. La littérature en marketing donne peu de réponses sur les problématiques liés à la gestion d’un programme de fidélisation. L'objet de notre recherche est de contribuer à une meilleure connaissance théorique des stratégies et des pratiques des programmes de fidélisation se situant en plein cœur de la problématique de l’orientation client. A l’aide d’un échantillon de 71 programmes de fidélisation nous avons dégagé deux orientations stratégiques différentes: l’une, basée sur la gestion de l’hétérogénéité des clients, cherchent à pratiquer la discrimination, l’autre, basée sur gestion de la clientèle, cherchant à maintenir le client en l’isolant des pressions concurrentielles. Les deux stratégies ne sont pas incompatibles et au contraire complémentaire, ce qui revient à une option stratégique hybride. Loyalty Programs: Strategies and Practice Key words : Loyalty Program, CRM, Multiple Factor Analysis, Cluster Analysis. Few evidence come from the marketing literature about loyalty program management. The purpose of this paper is to contribute to a better theoretical knowledge about the strategies as well as the practical applications of the loyalty programs which are fully positioned in customer orientated problems. With a cross-sector sample, containing 71 loyalty programs, we point out two principal strategic orientations and practices: one based on clients’ heterogeneity management, searching discrimination. Another one aims on the clients’ management, by locking and isolating them from competitors efforts. Both are not incompatible but very complementary.

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Marketing

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Programmes de Fidélisation: Stratégies et Pratiques

Christophe BENAVENT ([email protected] )

Professeur à l’IAE de Lille et Directeur de la Recherche au CLAREE

Lars MEYER-WAARDEN ([email protected])

Doctorant à l’IAE de Pau et à l’Institut des Théories Décisionnelles à l’Université de

Karlsruhe (RFA). Responsable du groupe de recherche Franco-Allemand “International

Research Group for Relationship- and E-Marketing”.

Mots clés : Programme de fidélisation, CRM, Analyse factorielle des correspondances

multiples, Cluster Analysis.

La littérature en marketing donne peu de réponses sur les problématiques liés à la gestion d’un

programme de fidélisation. L'objet de notre recherche est de contribuer à une meilleure

connaissance théorique des stratégies et des pratiques des programmes de fidélisation se

situant en plein cœur de la problématique de l’orientation client. A l’aide d’un échantillon de

71 programmes de fidélisation nous avons dégagé deux orientations stratégiques différentes:

l’une, basée sur la gestion de l’hétérogénéité des clients, cherchent à pratiquer la

discrimination, l’autre, basée sur gestion de la clientèle, cherchant à maintenir le client en

l’isolant des pressions concurrentielles. Les deux stratégies ne sont pas incompatibles et au

contraire complémentaire, ce qui revient à une option stratégique hybride.

Loyalty Programs: Strategies and Practice

Key words : Loyalty Program, CRM, Multiple Factor Analysis, Cluster Analysis.

Few evidence come from the marketing literature about loyalty program management. The

purpose of this paper is to contribute to a better theoretical knowledge about the strategies as

well as the practical applications of the loyalty programs which are fully positioned in

customer orientated problems.

With a cross-sector sample, containing 71 loyalty programs, we point out two principal

strategic orientations and practices: one based on clients’ heterogeneity management,

searching discrimination. Another one aims on the clients’ management, by locking and

isolating them from competitors efforts. Both are not incompatible but very complementary.

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Programmes de Fidélisation: Stratégies et Pratiques

1. L’importance des programmes de fidélisation

Les programmes de fidélisation, en particulier ceux employés par les distributeurs, sont

considérés comme fondamentaux par de nombreuses entreprises. Il suffit pour s’en

convaincre de considérer les investissements engagés par les firmes..

Cependant, certains auteurs s’inquiètent de l’efficacité des programmes de fidélisation

(Uncles 1994, Dowling et Uncles 1997, O’Brien et Jones 1995, Sharp et Sharp 1997, Nako

1997, Benavent et al. 1999/2000, Bolton et al. 2000). L’efficacité ne serait pas garantie, et il

semblerait qu'elle soit même assez faible. Les auteurs doutent en particulier sérieusement de

leur efficacité, en avançant que dans un marché concurrentiel, l’initiateur de telles campagnes

sera certainement imité1, et que, de ce fait, le résultat global sera un retour à la situation

antérieure. Ceci est d'autant plus surprenant que de nombreuses entreprises en ont développé

au cours des années précédentes.

Si on regarde le secteur de la grande distribution en Europe, les coûts associés à la gestion

des cartes de fidélité étaient estimés en 1999 à 2,5 milliards de dollars pour 350 millions de

cartes émises2. Pour ces raisons, certaines enseignes de distribution anglaises, comme Safeway

et Asda3, ainsi que Wild Oats Markets Inc. et Nob Hill Foods aux Etats-Unis, ont décidé

d’abandonner leurs programmes de fidélisation. Cependant, d’autres enseignes, comme E.

Leclerc, renforcent encore leurs dépenses marketing en consacrant environ 100 millions de

Francs de leur budget marketing à l’animation et la gestion de leur programme.

Ce constat mitigé nous amène à nous s'interroger sur le fonctionnement de ces

programmes, sur leurs stratégies employées ainsi que sur leurs conditions d'efficacité.

Afin d’éclaircir cette question, nous allons d’abord faire un état de lieu sur le concept de

l’orientation client qui est au cœur des préoccupations des programmes de fidélisation. Par la

suite nous allons éclaircie d’un point de vue plus théorique les stratégies poursuivies par ces

programmes. Enfin, à travers d’une étude exploratoire, réalisée sur 71 programmes de

fidélisation, dans différents pays, européens et nord-américains, et secteurs d’activité, allant

1 Le « Food Marketing Institute » estime que 71% des distributeurs américains possédaient en 1999 un programme de fidélisation.

2 Wall Street Journal (2000), New York, Jun 19th .

3 Asda est possédé par le géant américain Wal-Mart

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de la distribution aux services, et d’une série d’étude de cas portant sur une douzaine de ces

entreprises, les pratiques réelles des entreprises seront présentées. A partir de ces données une

conclusion sur l’état actuel des stratégies des programmes de fidélisation sera dressée.

1.1. Le passage d’une orientation produit à une orientation client

L’émergence du concept de gestion de la relation client est le résultat d’une lente évolution

de la mentalité des entreprises et des réflexions académiques, et surtout d’une transformation

des systèmes marketing. Dans l’optique du concept de marketing, puis de l’orientation

marché, les doctrines et les techniques élaborées dès les années 50 correspondaient à une

technologie de commercialisation s’appuyant sur une double médiatisation de l’activité

commerciale : distribution de masse et communication de masse. Paradoxalement cette

organisation a éloigné l’entreprise de son client. Le lien se limitant à une marque

généralement associée au produit ( c’est le modèle du marketing des lessiviers – voir le cas de

Procter et Gamble). Depuis une vingtaine d’années, grâce notamment aux technologies de

l’information et de la communication, au développement des services et du marketing BtoB,

l’idée d’un lien direct a réémergé. Cet éloignement a été parallèlement accompagné par un

une banalisation des produits et un accroissement des exigences des consommateurs combiné

par une baisse logique de la fidélité. À force de se consacrer à l’amélioration de leurs produits

et de leur fonctionnement interne, les entreprises avaient fini par perdre de vue la composante

primordiale de leur fonds de commerce leurs clients. On assiste depuis près d’une décennie à

un retour de balancier; les entreprises se tournent aujourd’hui avec attention vers leurs clients.

Cette tendance se traduit par la création de nouvelles doctrines marketing, comme le

marketing relationnel, le « one-to-one marketing » ou le « customer relationship management

(CRM) », qui ne sont que des dénominateurs communs de cette nouvelle gestion du

marketing, orientée vers le client plutôt que vers l’image du consommateur représentatif de

son segment. Le client et sa conservation deviennent une préoccupation marketing et un

objectif stratégique.

Cette focalisation sur le client a plusieurs conséquences notables. La première, signalée

depuis longtemps et largement documentée, est un déplacement de la gestion de la

transaction, où plus précisément de la préférence, vers la gestion de la relation, incluant les

épisodes transactionnels. L’objectif central devient moins de maintenir et de renforcer la

préférence pour la marque, que d’inhiber le processus de choix, et faire de celui-ci un

automatisme.

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Une seconde conséquence est l'émergence d'un dualisme du processus de gestion

marketing : actions offensives visant soit à développer la base de clientèle, soit à développer

le potentiel de consommation actuel des clients; actions défensives destinées à immuniser le

portefeuille de client des actions concurrentielles (Salerno et Calciu 1996), et naturellement à

fidéliser les clients.

Les travaux de recherche sur la fidélisation sont récents et se sont développés au cours des

années 90. La fidélisation correspond ainsi aux efforts de l'entreprise consacrés pour éviter le

départ d'un client. Cette approche s'oriente vers des stratégies de marketing défensif avec une

priorité de conserver les clients habituels, en instaurant des relations individualisées à travers

des programmes de fidélisation (Reichheld et Sasser 1990, Jones et Sasser 1995, Heskett et al.

1997). Elles s'opposent en effet à l'analyse traditionnelle de la part de marché considérant que

les ventes augmentent suite à des actions de marketing offensif, c'est à dire celles du

marketing mix classique (publicité, actions promotionnelles, prix).

Après l'ère du marketing de conquête celle du marketing de rétention a débuté car il était

aberrant de récompenser plus un acheteur volatile pour un acte d'achat unique qu'un acheteur

fidèle (Vavra 1993). Ainsi, sur des marchés saturés en situation de concurrence intense, où les

coûts de recrutement sont plus élevés (Bolton et Drew, 1994), que ceux associés à la

rétention, la stratégie de fidélisation semble être une bonne alternative pour développer

l'activité des entreprises et pour défendre les parts de marché. L'attractivité des stratégies

défensives augmente sur des marchés compétitifs, saturés et matures avec des taux de

croissance faibles.

Dans ce contexte de marché difficile, l’origine des outils de la fidélisation remonte au tout

début des années quatre-vingt lors que le courant du marketing relationnel a émergé dans le

domaine de l’industrie et des services (Grönroos 1994). Pour Evans et Laskin (1994), "Le

marketing relationnel est une approche centrée sur le client, où l'entreprise cherche à créer

des relations d'affaires de long terme avec les prospects et les clients existants ".

La problématique de la fidélisation du client devient ainsi une préoccupation principale de

la firme. Ainsi, Barlow (1992) dit : “ La fidélisation est une stratégie qui (1) identifie, (2)

maintient et (3) accroît le rendement des meilleurs clients à travers d'une (4) relation à valeur

ajoutée, interactive et axée sur le long terme ” .

Une première remarque sur la question de la relation est de nature statique : le point central

du management de la relation client est que la fidélité et l'achat répété ne peuvent pas être

atteints uniquement par la préférence pour la marque, ni même par la satisfaction à l'égards

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des produits. C’est alors la relation à valeur ajoutée, interactive et axée sur le long terme en

elle-même qui devient un facteur du choix au moins dans une dimension affective et

évaluative. La confiance, l’engagement et l’attachement, contribuent à renforcer un lien qui

s'impose au choix rationnel pour illustrer cette conception (Morgan et Hunt 1994). Les trois

facteurs renforcent la dépendance fonctionnelle du client par rapport à la firme et augmentent

la perception des coûts de changement ou de cessation de la relation.

La relation ne s'arrête pas à ces éléments affectifs ou attitudinaux, elle concerne aussi une

dimension informationnelle et d’identification : La revendication principale pour fidéliser est

l'élaboration d'une relation d'apprentissage qui est une relation privilégiée qui se noue entre

une entreprise et son client et qui se nourrie d'une remontée d'information régulière et suivie

de la part du client et du fournisseur pour réactualiser leurs connaissances. Cette relation

permet à l'entreprise de satisfaire de plus en plus précisément les besoins individuels du client.

Un client ayant investi dans une relation d'apprentissage avec un fournisseur va se heurter à

une barrière psychologique et pratique lorsqu'il envisagera de s'adresser à un concurrent. Cette

barrière peut être due aux coûts de recherche, frais de résiliation de contrats, coûts

d’incompatibilité de systèmes techniques, perte de récompenses liées au programme de

fidélisation ou tout simplement à la nécessité de recommencer une relation d'apprentissage

avec le nouveau fournisseur pour obtenir le même niveau ou la même commodité de service.

Observons qu’au travers de ces dispositifs des coûts de changement émergent, soit du fait

des actions directes des entreprises, soit du processus d’apprentissage, élevant de véritables

barrières à la sortie. Le consommateur ne peut plus se poser la question du choix de la

marque, et le problème marketing de l’entreprise est d’empêcher que le consommateur veuille

ou puisse à nouveau choisir.

Deshpandé (2000) illustre parfaitement un des changements majeurs des systèmes

marketing : de la transaction ils évoluent vers des relations denses et complexes, d'une

focalisation sur l'analyse des besoins, on passe à une analyse centrée sur le client. Ainsi, les

entreprises proposent des produits et services individualisées sur mesure renforçant la relation

et facilitant l’achat. Cette approche individualisée a été rendue possible dès les années 90,

lorsque l'orientation client a pris un essor avec le développement technique des systèmes

d'information ayant augmenté les opportunités de "mass customization", c'est-à-dire une

personnalisation de masse avec un éloignement du marketing de masse anonyme. Ainsi, les

travaux de recherche semblent intégrer de plus en plus des données au niveau individuel

(panels scannerisés, mégabases, base de données clients). Cette orientation donne des

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occasions de suivi et de prévision des comportements et a fait émerger le marketing base de

données de façon importante. De ce point de vue, la personnalisation ne répond pas tant à un

affinement de la réponse au besoin, qui correspond à la perspective transactionnelle, mais à la

construction de barrière à la sortie. Le produit, et la relation de service associé, devenant

spécifique, unique, on peut faire l’hypothèse d’une élévation des investissements

idiosyncratiques engagé par le consommateur.

Ce raisonnement vaut particulièrement dans le cas des cartes de fidélité. L’investissement

est ici, celui qui est fait dans l’acquisition de la carte, le temps passé à l’utiliser, l’effort

engagé qui trouvera sa récompense dans une réduction différée des prix. Cet investissement

ne peut être récupéré chez un concurrent. Et ainsi même si des prix plus faibles peuvent être

obtenus, par exemple au travers des promotions offertes par les concurrents, le consommateur

risque de continuer à acheter la même marque.

Une autre remarque est de nature dynamique sur la durée de la relation ce qui nous renvoie

à des modèles de cycle de vie tels que Dwyer, Schurr et Oh (1987) le suggèrent. On doit

retenir l’idée de la durée, ensuite celle de changement de nature de la relation au cours du

temps. La notion de la durée est parfaitement contenue dans le concept de « life time value »,

qui tente de reproduire les effets de la rétention (Rosenberg et Czepiel, 1984) et du cycle de

vie du client. La fidélisation s'inscrit dans des stratégies plutôt défensives et vise d'abord à

conserver ou « verrouiller » ses clients, donc ses parts de marché, et par la suite à maintenir et

intensifier le niveau de chiffre d'affaires, de marge et de profit, en augmentant la durée de la

relation ainsi que l'attachement. Dans cet ordre d'idée on devrait ajouter la notion de part de

client à celle de la part de marché. En intensifiant les efforts sur une base de client établie, on

cherche à augmenter la valeur du client en lui vendant un maximum de produits ou services.

Ceci se manifeste à travers d’un trafic ou une fréquence d'usage plus important, par des ventes

additionnelles ou croisées, par des achats répétés accrus et par une réduction du répertoire de

marques ou enseignes concurrentes. C'est le passage d'un marketing extensif (recherche

perpétuelle de nouveaux clients) à un marketing intensif (développement du potentiel des

clients actuels). On peut ainsi faire référence aux effets empiriques clés de la promotion, c'est-

à-dire augmenter et accélérer les achats et la consommation suite à la proposition d’un

avantage temporaire (Neslin et al. 1985, Wansink et Deshpande 1994, Bell et al. 1999).

Enfin la dernière considération à faire concerne le contexte social. La relation s'inscrit dans

un contexte social tissé de relations amicales, de cercles d'appartenance, de groupes de

références, de communautés (Sempé, 1998). Les réseaux complexes de relation nous fixent

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dans des rôles et des positions particulières. La gestion de la relation consiste aussi à définir

ces réseaux d'influences. Des approches originales de marketing en témoignent, que ce soit le

recours à des clubs (supporters), à l'identification et à l'animation de communautés structurées

(clubs d'utilisateurs ou de consommateurs, programmes de fidélisation).

Nous l’avons vu le point central de l’orientation client est l’établissement d’une relation de

valeur interactive et individualisée entre le consommateur et le fournisseur axée sur le long

terme. On en conclut aisément que l'enjeu de la compétition est bien l'établissement d'une

relation avant même tout échange marchand. L'échange social et informationnel risque de

précéder l'échange commercial. On comprend parfaitement que dans ce contexte, les

programmes de fidélisation offrent la possibilité unique d'établir un pont entre les méthodes

de communication de masse et les méthodes de communication directe. Ainsi, ils permettent,

s’ils sont accompagnés des techniques de marketing direct, la création d’une relation, basée

sur l'interactivité et l’individualisation, et deviennent ainsi un outil stratégique 1) de la gestion

de la clientèle et 2) de leur hétérogénéité.

Dans la section suivant nous allons approfondir et aborder leurs stratégies afin de voir de

quelle manière les programmes de fidélisation peuvent capter les clients potentiels pour

construire de véritables marchés internes et pour intensifier la relation.

2. Les stratégies poursuivies par les programmes de fidélisation

La littérature existante sur les programmes de fidélisation admet qu’ils n’apportent qu’un

élément transitoire relativement faible (Dowling et Uncles 1997, Benavent et al. 1999/2000),

en avançant l’effet d’imitation dans un marché concurrentiel. Cependant, Benavent et al. se

demandent si l’une des raisons de l’échec relatif n’est pas à rechercher dans l’absence de

segmentation précise de la clientèle pour « verrouiller » ceux que l’on peut fidéliser afin

d’échapper partiellement au jeu de la concurrence et de l’imitation.

Dans ce contexte concurrentiel, on découvre clairement deux grands types de stratégies

poursuivies par les entreprises, correspondant à un modèle dual de la compétition. La figure 1

montre les deux voies vers l’échappement aux jeux de la concurrence : L’une plus classique,

dans l’optique d’un marketing transactionnel, poursuivant la stratégie de différenciation et

cherchant à obtenir la préférence du consommateur avec des objectifs plutôt offensifs

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(augmenter la pénétration et les achats). L’autre plutôt défensif, cherche à maintenir et

« verrouiller » les consommateurs en érigeant de véritables barrières à la sortie, en isolant les

clients des pressions concurrentielles, afin «prohiber» en quelque sorte le libre choix.

Inserer Figure 1 : Les deux stratégies d’évitement de la concurrence

De manière assez claire on peut penser que les programmes de fidélisation s’inscrivent dans le

second type d’approche, même si dans certains cas le programme joue un rôle dans la

politique de différenciation.

Dans le même sens, comme nous avons vu auparavant, les stratégies principales poursuivies

par les programmes de fidélisation sont 1) la gestion de la relation client avec l'objectif

général d'accroître ou de maintenir le niveau d'affaire, et 2) la gestion de l’hétérogénéité des

clients, en tant qu’instrument de discrimination des actions marketing pour mieux gérer la

diversité des clients et leurs besoins. Bien souvent les stratégies sont combinées, ce qui

revient à une stratégie hybride

.

Inserer Figure 2 : Les stratégies des programmes de fidélisation

2.1. La gestion du client

Une première finalité des programmes de fidélisation consiste à agir et à modifier les

comportements des clients de manière à accroître la valeur actualisée de la clientèle. Les

moyens pour atteindre ce but général passent soit par le développement du chiffre d’affaires

espéré ou l'accroissement de la survie de ces clients. Dans cette catégorie on trouve

principalement les programmes des entreprises des secteurs du transport aérien ou de la

location des voitures. Ils font appel plus clairement à la notion de continuité de service ou

verrouillage du client, érigeant de véritables barrières à la sortie.

Trois niveaux d'actions sont possibles

1) Accroître la valeur relationnelle

2) Accroître le flot des transactions

3) Verrouiller les clientèles

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! Accroître la valeur relationnelle :

Dans le cadre de cette démarche l’entreprise cherche à instaurer une approche relationnelle

(Vavra 1993, Morgan et Hunt 1994, Reichheld 1996), qui revient, comme décrit plus haut, à

l'élaboration d'une relation d'apprentissage privilégiée entre l’entreprise et son client et qui se

nourrie d'une remontée d'information régulière pour réactualiser leurs connaissances, afin de

satisfaire de plus en plus précisément les besoins individuels du client, dans l’optique

d’augmenter les barrières à la sortie.

Dans cet esprit la valeur relationnelle est extérieure à celle des caractéristiques intrinsèques du

produit ou du service. Elle est liée au maintien de cette relation et peut prendre des formes

diverses. De manière primaire, elle peut se localiser dans le bénéfice de certains services que

l’on obtient à la condition de maintenir la relation. De manière plus sophistiquée, cette valeur

se localise dans les avantages procurés par le co-apprentissage.

! Accroître le flux des transactions :

Pour accroître le flux des transactions les entreprises disposent de plusieurs possibilités :

a) Créer une satisfaction à chaque expérience et au-delà de l'expérience, ce qui est supposé

de créer une attitude positive (Lababera et Mazursky 1983, Fornell et Wernerfelt 1987,

Reichheld et Sasser 1990, Rust et Zahorik 1993, Bolton et Drew 1994, Reichheld 1993/1996,

Jones et Sasser 1995, Heskett et al. 1997, Hennig-Thurau et Klee 1997). Cependant le lien

entre satisfaction et fidélisation est loin d'être prouvé et fait l'objet d'un débat récurrent en

recherche marketing. Au lieu de développer l’état de recherche ici, nous allons nous limiter au

propos suivant : « A défaut donc d'être une condition nécessaire et suffisante de la

fidélisation, on peut au moins estimer que la satisfaction est nécessaire car la non satisfaction

peut être source d'attrition de clientèle.

b) Proposer des produits complémentaires et accroître le rendement en cherchant à

augmenter et intensifier la valeur du client notamment par un trafic ou une fréquence d'usage

plus important, par des ventes additionnelles ou croisées, par des achats répétés accrues et par

une réduction du répertoire de marques ou des enseignes concurrentes. Dans ce contexte on

peut faire référence aux effets empiriques clés de la promotion : il s’agit d’augmenter et

d’accélérer la fréquence d’achat, l’intensité des achats ainsi que le niveau de la consommation

suite à la proposition d’un avantage temporaire (Neslin et Al. 1985, Wansink et Deshpande

1994, Bell et Al. 1999).

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! Verrouiller les clientèles

Le dernier niveau d’action consiste à verrouiller les clientèles et de créer des marchés

internes, captifs ou « domestiqués ». Cette idée n’est pas nouveau. C’est sans doute Coase

(1937) qui en parle pour la première fois. Dans le domaine du marketing cette notion trouve

une place certaine. Il sera ainsi de plus en plus tentant d'engager des actions sur des segments

étroits, mais domestiqués, car l'ampleur de ces opérations restant limités, les risques de

réaction de la concurrence seront d'autant moins importants. Dans le centre de cette

orientation est la relation individualisée fournisseur-client. Ainsi, l'évolution des systèmes

d’information marketing et des programmes de fidélisation associées renforce ce mouvement

dans une voie d'intégration et d’individualisation.

Dans ce contexte nous souhaitons développer ici trois idées relatives à la construction de

ces marchés captifs : La première s'articule sur l'idée de la co-évolution, la deuxième sur la

construction de communautés virtuelles, et la troisième revient sur l'idée des communautés

stratégiques.

1) Le terme de co-évolution est proposé par Eisenhardt et Galunic (2000) mais on en

retrouve l'écho chez Day (2000) ou encore chez Prahalad et Ramaswamy (2000). Dans ce

contexte les externalités du réseau jouent un rôle important. Il y a des externalités du réseau

lorsque la valeur qu’un consommateur accorde au bien dépend du nombre d’utilisateurs ou

partenaires. Ramené à la problématique des programmes de fidélisation, les externalités se

traduisent à travers des possibilités de gagner des miles dans des réseaux partenaires. Ainsi,

plus il y a multiplication de partenaires et d’adhérents, plus le programme devient intéressant

au point de vu du consommateur. Dans ce contexte il convient de considérer le

« verrouillage » des clientèles qui peut avoir plusieurs origines :

L’une est orientée sur la relation d’apprentissage mentionné plus haut qui suppose une

transformation substantielle et essentielle du fournisseur et de son client. Cette transformation

peut être, pour le client, si profonde que les coûts de sortie deviennent prohibitifs et

irréversibles (Jackson 1985, Shapiro et Varian 1999). Dans le même sens, il convient de

remarquer, que les clients ainsi « verrouillés » par les actions de fidélisation, peuvent

également devenir moins sensible au prix et aux offres concurrentielles (Kearney 1990,

Benavent et al. 1999/2000, Bolton et al. 2000).

L’autre origine est de nature artificielle et tout simplement liée au fait que les miles

cumulés ainsi que la récompense associée ne sont pas transférables d’une entreprise à une

autre, au cas où l’individu change de fournisseur. Ils seront par conséquence perdus. Dans ce

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cas les coûts de changement représentent tout simplement la valeur de la récompense ou du

privilège associée au programme. Ainsi, plus le nombre de miles cumulé devient important,

les coûts de changement augmentent et plus le client se trouvera « verrouillé ».

2) La seconde idée peut-être observée dans le domaine de la constitution des communautés

virtuelles (Oliver 1999). L’individu et l'identité de soi est immergée dans l'environnement

social. Ainsi, la fidélité résulterait d'un environnement social favorable et incitatif. En matière

de stratégie marketing ceci ouvre l'alternative classique entre une fidélité obtenue par la

satisfaction du client, ou une fidélité obtenue par la création d'un lien spécifique qui se réalise

dans un sentiment fort de confiance et d'engagement. Ils s'esquissent alors des stratégies de

contrôle social qui pourraient viser à enfermer les clients dans un réseau dense de liens

sociaux. Ceci implique naturellement des actions indirectes, la construction de

l'environnement même du consommateur.

3) La dernière idée nous conduit à la question centrale de la définition des marchés et de la

compétition. Au bout du compte c'est par la construction d'alliances de marques et le

développement de réseaux, que les firmes pourront constituer ces communautés stratégiques

qui risquent d'être en réalité les véritables unités de base de la compétition. On pourra

s'interroger sur la nature de ces communautés stratégiques : seront -elles internes associant les

enseignes et les marques d'un même groupes (à l'exemple des programmes de la Star Alliance

ou du Sky Team) ou seront-elles externes associant les marques et les enseignes de groupe

distincts (à l’exemple de des alliances des programmes d’Air France, groupe Accor,

American Express, …) ?

2.2. La gestion de l'hétérogénéité.

Dans cette catégorie on trouve principalement les programmes de fidélisation de la

distribution qui cherchent à mettre en œuvre une politique de discrimination, rendue possible

grâce à la connaissance des clients à travers des cartes de fidélité en passant nécessairement

par le stockage d'informations relatives au comportement des clients. Le stockage des

opérations au niveau du ticket, dans le cas des enseignes de distribution, permet de segmenter

la base de données clients d'après un certain nombre de critères faisant ressortir le

comportement global du client, comme par exemple la date de la dernière visite, la fréquence

de ses visites, le montant de ses achats, les produits achetés, les rayons visités, etc. Ces

informations laissent de la place à un grand nombre de possibilités de discrimination et

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d’individualisation du marketing mix. Cette idée correspond à la proposition de Shapiro et

Varian (1998) : le « versioning ». L'argument principal est que dans la mesure où l'on peut

personnaliser les services et les produits, il devient possible de pratiquer à grande échelle la

discrimination par les prix.

En effet, selon la théorie économique les entreprises gagnent plus d’argent en n’offrant pas

le même prix à tous les consommateurs. De telle manière une discrimination par les prix

permet à la fois d’attirer un grand nombre de consommateurs et faire payer à chacun le prix le

plus élevé possible sans perdre trop de marge. Selon Woolf (1997), ce type de différenciation

par les prix peut augmenter la marge brute de 2% en deux ans. L’objectif de la discrimination

par les prix est la fixation de la stratégie optimale des prix lors que l’entreprise a un certain

capital consommateurs très hétérogène, fidèles ou non, sensibles ou non au prix (Drèze et al.

1994).

Comme le rappèle Drèze et al. (1994) il y a trois degrés de discrimination par les prix. Le

premier degré, est celui qui est le plus efficace. On offre des prix variables et on laisse les

gens s’auto-sélectionner grâce à des coûts de transaction. Dans ce contexte, on comprend

parfaitement l’enjeu des cartes de fidélité qui permettent de segmenter les clients différents

groupes: les consommateurs occasionnels qui payent le prix fort, les consommateurs fidèles,

très sensibles au prix, qui se voient attribuer des avantages individualisés, et ceux qui sont

fidèles, mais peu sensibles au prix, qui payeront également le prix fort.

Le deuxième degré de discrimination est celui de la négociation, c'est-à-dire de faire payer

à chacun le prix qu’il juge acceptable, ce qui est impossible en réalité, sauf dans certaines

formes de la vente directe.

Le troisième degré de discrimination, est l’anticipation qui s’oriente aux caractéristiques

socio-démographiques des consommateurs, dont on sait qu’elles sont liées à la sensibilité au

prix, comme par exemple les personnes âgées ou les étudiants.

De manière plus générale, cette aptitude à pouvoir traiter individuellement les clients

risque probablement d'affecter la compétition au niveau de l'action concurrentielle. Il sera de

plus en plus tentant d'engager des offensives fortes sur des segments étroits, car l'ampleur de

ces opérations restant limités, les risques de rétorsion seront d'autant moins grand. On pourrait

voir, ainsi, un jeu concurrentiel prendre la forme d'une guérilla larvée et discrète, s'appuyant

principalement sur l'action promotionnelle et des communications hyper-ciblées.

Page 13: Article fidélisation

13

Notons que cette perspective est encouragée par le développement des systèmes

d’information et de communication, qui permet de réduire les coûts d’identification, d’en

augmenter les capacités, de réduire les coûts de communication, et d’en affiner la gestion.

Les stratégies ainsi que les effets de la gestion de la clientèle et de l’hétérogénéité sont

résumées dans la figure 3.

Insérer Figure 3 Les stratégies et les effets de la gestion de la clientèle et de leur

hétérogénéité

3. Les pratiques dans les entreprises

Pour compléter et nourrir cette réflexion théorique, il est nécessaire d’examiner les

pratiques des entreprises. Nous avons donc conduit une étude exploratoire sur les programmes

de fidélisation de 71 entreprises européennes et américaines de divers secteurs allant de la

grande distribution, du transport aérien au domaine de l’Internet (voir Tableau 1 et 2). Cette

étude à essentiellement un but descriptif, et vise essentiellement à examiner les manières dont

les entreprises conçoivent leurs programmes de fidélisation au travers d’un certain nombre de

caractéristiques directement observables. Cette analyse est complétée par une série d’étude de

cas, une douzaine, qui permettra de mieux apprécier l’intégration de ces programmes dans les

stratégies et les organisations marketing.

Le choix de ces entreprises a été fait selon la disponibilité des informations et ne pas sur

une sélection par quota ou aléatoire. Les variables choisies réfèrent principalement aux

problématiques traitées dans notre partie théorique, c'est-à-dire aux alliances stratégiques

(programme mono- ou multisponsor), à l’établissement d’une relation d’apprentissage, aux

possibilités de cross-selling, au « verrouillage » de la clientèle (récompenses immédiates ou

différées), aux récompenses monétaires ou non (hard- ou soft benefit), aux moyens de

communication, à la discrimination par type de clientèle (types de cartes proposés).

Insérer Tableau 1 : Répartition par secteur

Insérer Tableau 2 : Répartition par pays

3.1. Les alliances stratégiques

L'introduction de partenaires dans le groupage d'offres est actuellement l'un des axes de

croissance majeurs des programmes de fidélisation. Pour des raisons de coûts élevés, des

Page 14: Article fidélisation

14

effets de synergies et d’externalités des programmes afin de « domestiquer » les clients, les

entreprises ont décidé, de créer des alliances stratégiques, soit en s’associant avec des

entreprises d'un même groupe concurrentiel, comme c’est l’exemple de la Star Alliance ou du

Sky Team, ou soit en créant des alliances avec des groupes concurrentiels distincts, à l’instar

d’Air France, Accor, American Express ou Casino/Shell/Euromaster/Kertel, ou encore plus

récent d’AOL et American Airlines, ayant créé le plus grand programme de fidélisation du

monde avec respectivement 1,5 million et 38 millions de membres et plus de 2.000

partenaires. Dans ce contexte, on observe la tendance des entreprises, d’associer leurs cartes

de fidélité à l’option paiement. Les exemples sont divers : la carte E. Leclerc associée à la

banque Edel du groupe, la carte Fréquence Plus d’Air France combinée avec la fonction de

paiement d’American Express, celles de la Deutsche Bahn et de la Lufthansa associées à la

VisaCard ou de la Porsche Card associée à la MasterCard. Ainsi, multiplier les possibilités

d’usage et favoriser le paiement différé par l’intermédiaire d’un crédit gratuit ou non, permet

de stimuler la fidélité.

On retrouve clairement la notion de communautés stratégiques au sens d’Astley (1979).

Cependant, de telle manière les entreprises favorisent la multi-fidélité à plusieurs entreprises,

contrôlée certes, car un programme multi-partenaires rend flou le niveau de la fidélité. Ainsi,

la fidélité ne sera pas construite autour de la marque, du produit ou de l’enseigne (Aaker

1991) mais autour du programme et du système de récompense, dont les sponsors sont

multiples. De telle manière, la récompense peut devenir pour des produits peu différenciés et

à faible implication la principale motivation de la fidélité et non le produit acheté, et, une fois

la récompense acquise, la principale raison d'achat disparaît (Rothschild et Gaidis 1981).

Dans notre enquête, 70% des programmes de fidélisation sont des programmes multi-

sponsors, c'est-à-dire gérés par plusieurs entreprises. Le nombre moyen de partenaires

associés est de 25, avec un maximum de 2.000 pour le programme AAdvantage d’American

Airlines. Il convient cependant de remarquer que ces partenaires sont plus ou moins impliqués

dans le programme en ce qui concerne l’accès et la gestion des données clients. Dans le cas

des communautés stratégiques, à l’instar de du Sky Team, le nombre de partenaires est plus

restreint et s’élève à, en moyenne, quatre.

3.2. Les stratégies poursuivies : la gestion des clients et de leur hétérogénéité

Page 15: Article fidélisation

15

Comme nous avons indiqué plus haut, il y a clairement deux grands types d’objectifs

poursuivis, la gestion de l’hétérogénéité et la gestion de clientèle. Les deux objectifs ne se

substituent cependant pas l'un à l'autre et ne sont pas incompatibles, mais au contraire peuvent

être complémentaires.

En ce qui concerne le premier objectif, la gestion de l’hétérogénéité, ce sont les

compagnies aériennes qui sont le plus avancées dans la discrimination par les prix du premier

dégrée. Air France et British Airways, par exemple, segmentent en fonction des « miles »

parcourus par an et proposent des cartes différentes avec une différenciation des avantages

associés. Les enseignes européennes de la grande distribution sont dans une phase

intermédiaire, car ils construisent actuellement des bases de données comportementales

importantes mais ne pratiquent peu ou pas encore la discrimination par les prix. Cependant,

dans d’autres pays, comme en Allemagne, cette pratique a été longtemps interdite par la loi.

Il peut être intéressant de voir si effectivement on retrouve ces stratégies sur le plan

empirique. A cette fin nous avons réalisé une analyse des correspondances multiples

(HOMALS-SPSS) sur les variables et modalités suivantes qui se sont avérées les plus

pertinentes après une phase de sélection:

• Réseau (Mono-/Multisponsor),

• Réduction Immédiate (Oui/Non),

• Réduction Différée (Oui/Non),

• Bénéfice Non-Monétaire/Soft Benefit (Oui/Non),

• Différenciation Cartes (Oui/Non),

• Valeur monétaire de la récompense (0-2%, 2,1-6%, 6,1-24%),

• Relation d’apprentissage (Oui/Non),

• Cross-Selling (Oui/Non),

• Secteur (Distribution/Services/Industrie)

Une typologie (méthode de Ward) a été faite sur les deux facteurs obtenus auparavant.

Cette analyse met en évidence les deux stratégies majeures décrites plus haut (voir la figure

4 et le tableau 3), l’une basée sur la gestion de l’hétérogénéité des clients l’autre orientée sur

la gestion des clients:

Insérer Figure 4 : Les stratégies des programmes de fidélisation

Page 16: Article fidélisation

16

Insérer Tableau 3 : Description des segments

Dans le premier segment on trouve principalement les programmes de fidélisation mono-

sponsor de la distribution (Carrefour, Leclerc). Leurs modalités se réfèrent souvent à l’usage

de techniques issues des techniques promotionnelles encourageant le consommateur à

multiplier et pérenniser ses achats par des récompenses sous forme de bons d’achat, points ou

de récompenses différées. La valeur de la récompense oscille entre 0 et 2% du montant

acheté. Les programmes ne proposent pas ou peu de récompenses non-monétaires et il n’y a

pas ou pas encore de discrimination des actions selon l’activité de la clientèle (gros ou petits

acheteur). Ainsi, les informations issues de la carte sont peu utilisées pour proposer des

produits supplémentaires ou complémentaires, à l’exception de E. Leclerc et Tesco en

Angleterre. Le dernier a mis en place des «systèmes de recommandation » qui rappellent aux

porteurs de cartes les détails de leurs derniers paniers achetés, pour effecteur plus rapidement

leurs courses. Ce système agit également comme un assistant virtuel, qui donne des conseils

individualises et des suggestions de produits complémentaires, établis sur l’historique des

achats, ce qui favorise les possibilités du cross-selling.

Dans le deuxième segment, on trouve les programmes du secteur des services, comme

ceux des compagnies aériennes ou des loueurs de voitures. Ils font appel plus clairement à la

notion de continuité de service ou de verrouillage du client, en érigeant de véritables barrières

à la sortie, avec la collection de “ miles ”, des récompenses non-monétaires (privilèges) ou en

établissant une relation d’apprentissage individualisée. Ainsi, le club Priority One de Hertz en

est un exemple. A l’aide de la base de données marketing, Hertz propose aux porteurs de la

carte le type de voiture préféré selon leur historique de location de véhicules. On y trouve

également les entreprises qui pratiquent une différenciation de l’offre selon la classification

« gros et petits » consommateurs à l’instar de l’exemple Fréquence Plus Bleue et Rouge d’Air

France. La valeur de la récompense oscille entre 6 et 24% du montant acheté. C’est aussi

dans ces secteurs que l’on observe une tendance accrue de création de communautés

stratégiques (programmes multi-sponsors).

Un troisième segment est composé d’entreprises du secteur de la distribution et des

services (Accor, Flooz.com). La stratégie poursuivie est similaire à celle du deuxième

segment, c'est-à-dire orientée sur la relation avec des récompenses non-monétaires différées

dans le temps. La valeur de la récompense oscille entre 2 et 6% du montant acheté. Les

entreprises de ce segment constituent également des communautés stratégiques.

Page 17: Article fidélisation

17

La gestion de la clientèle nous amène à la question des cibles visées par les programmes de

fidélisation. Elles peuvent être diverses en fonction des objectifs poursuivis: les gros

consommateurs réguliers, sur la base des achats, de la régularité, pour augmenter l’intensité

commerciale et faire durer la relation ou les clients occasionnels ou potentiels pour les

fidéliser. Les opinions sur ce sujet sont partagées. Faut-il récompenser plus les grands

consommateurs ? Dans ce cas là, l'orientation des ressources est vraisemblablement inefficace

si on considère qu'un bon acheteur est quelqu'un de déjà fidèle. Les incitations resteront

vaines et tout ce que l'on peut espérer est une stabilité de la fidélité. Une autre optique est de

focaliser les efforts vers des clients "critiques", consommateurs moyens, afin de les inciter à

consommer plus. Une dernière option consiste à cibler les clients potentiels.

Dans leur majorité, les managers souhaitent diriger ces programmes vers les gros

acheteurs, afin d’en limiter le taux de défection, ou vers des clients à fort potentiel pour les

faire passer dans un segment de valeur supérieure. Certains dirigeants évoquent que 80% des

revenus proviennent uniquement de 20% des consommateurs. Deux études récentes réalisées

en Allemagne montrent que la large majorité des programmes (44% et 52% respectivement)

se concentrent à la fois aux clients actuels et aux clients potentiels avec les même moyens

sans faire de distinction (Holz et Tomczak 1996, Kirstgens 1995).

Blattberg et Deighton (1996) préconisent d’orienter les ressources vers les gros

consommateurs car la relation à long terme avec ceux-ci assurera la survie de la firme.

Cependant, un problème fréquemment rencontré dans le domaine de la fidélité aux marques,

est, que les gros clients ne sont pas forcément ceux qui sont les plus loyaux, en particulier

dans le sens d'une fidélité exclusive. Des études empiriques de Gordon (1994) et Ehrenberg

(1988) ont ainsi démontrées qu’ils sont fidèles de manière “ polygames” à une multitude de

marques pour une multitude de produits et ceci dans la majorité des secteurs (la grande

distribution, les transports etc…). C'est la raison pour laquelle il semble peu probable, qu'un

programme de fidélisation pourra changer fondamentalement ce comportement, en particulier

dans des marchés à forte concurrence.

Benavent et al. (1999/2000) préconisent une diffusion sélective de la carte de fidélité, qui

passe par l'identification des cibles sensibles et rentables, dont on est sur qu'elles réagissent,

soit par des changements de comportements de fréquentation ou de choix de produits. Cela

exige une analyse plus approfondie des effets de la carte au niveau individuel et de ses

déterminants. Le rôle principal des cartes serait de sélectionner et d'identifier les clients

sensibles, conduisant ainsi à un meilleur ajustement des ressources. Butscher (1998) préconise

Page 18: Article fidélisation

18

une stratégie hybride, recommandant de cibler principalement les gros consommateurs mais

de réserver des efforts minimaux aux petits consommateurs.

3.3. Le bénéfice offert La valeur de la récompense ou le bénéfice offert déterminent le succès d’un programme de

fidélisation auprès des consommateurs. Lorsqu’un consommateur adhère à un programme il

considère les coûts de son engagement (les frais d’adhésion, les données personnelles offertes

à l’entreprise, les obligations d’achat etc.) contre les gains (les bénéfices, les avantages

financières, les privilèges, l’image etc..). Il va devenir membre et une relation pourra se

construire seulement si les gains sont supérieurs aux coûts.

La panoplie des récompenses est large et va des réductions immédiates et des cadeaux plus

au moins importantes à des services ainsi que la reconnaissance individuelles.

On peut distinguer entre des récompenses purement financières et tangibles (« hard

benefits »), comme des réductions, des coupons, les cadeaux etc… , et ceux qui sont de nature

affectives et intangibles (« soft benefits »), comme la reconnaissance, les services, les

privilèges, les soldes privées, etc. La plupart des programmes proposent des récompenses peu

différenciées sans réelle valeur ajoutée. En effet, une étude anglaise révèle que 18% des

consommateurs augmenteraient leurs achats, si le magasin proposait des prix plus bas, contre

seulement 3% pour un programme de fidélisation (Curtis 1999). La raison est peut-être liée au

fait que les bénéfices des programmes ne sont pas clairement visibles ou même inexistants.

Selon une autre enquête (Shrake 1999), réalisée aux Etats-Unis, plus de 70% des

consommateurs déclarent ne pas avoir de raison de rester fidèle. La majorité des clients se

plaignent d’un manque de services, de relation avec le fournisseur ainsi que de reconnaissance

individuelle.

Cet exemple montre qu’il n’est pas suffisant de proposer uniquement des avantages

financiers et tangibles, facilement imitables par la concurrence. Ainsi, selon Vögele (1991), la

vraie différentiation vient des récompenses intangibles et non-monétaires, difficilement

imitables, qui procurent au client à long terme une valeur ajoutée élevée, plus émotionnelle

que rationnelle. Ces bénéfices intangibles, comme le service, la relation, la reconnaissance, le

traitement individualisé, le statut, le prestige, sont ceux qui permettent de créer une vraie

relation interactive et différenciée avec le client. Le club Priority One de Hertz, cité plus haut,

en est un exemple basé sur la reconnaissance et l’individualisation.

De l’autre côté, il est également insuffisant de ne proposer que des avantages non-

financiers. C'est la raison pour laquelle il faut proposer les deux: les bénéfices tangibles avec

Page 19: Article fidélisation

19

leurs perspectives d’économiser de l’argent, recrutent les consommateurs. Par la suite, ce sont

les bénéfices non-financiers qui permettent de construire une relation à long terme avec le

client (Barlow 1996). Il faut alors trouver le bon arbitrage entre les deux.

O'Brien et Jones (1995) ont établi cinq éléments pour déterminer la valeur et l’intérêt d’un

programme de fidélisation: (1) la simplicité d’utilisation, (2) la valeur monétique des

récompenses, (3) la variété des récompenses, (4) la variété aspirée de la récompense et (5) la

probabilité de pouvoir l’atteindre:

1. La simplicité d'utilisation du programme : Les bénéfices offerts et la manière de les

acquérir doivent être clairement communiqués. Plus l'utilisation du programme devient

simple, c'est-à-dire un geste banal, plus il aura des chances de réussir. Un exemple simple est

d’offrir des portes-clés, comme le fait l’enseigne Champion. Les magasins E. Leclerc

proposent un « porte-monnaie électronique », qui donne l’avantage de pouvoir constituer une

épargne destinée aux courses futures, mais qui facilite également les courses des clients.

2. La valeur monétaire des récompenses : C'est le ratio de la valeur de la récompense et des

achats nécessaires pour l’acquérir. Il est évident que, plus ce ratio est important plus le

programme devient intéressant au point de vue du consommateur, mais plus il sera coûteux

pour l'entreprise. Johnson (1999) recommande une valeur de récompense atteignant au moins

2% du montant dépensé par le client. En dessous la valeur n’est pas vraiment perçue.

Le tableau 4 montre plusieurs exemples de programmes de fidélisation et leur valeur

monétique: Les avantages financiers proposés sont très différents selon les programmes. Dans

le cas du programme de Shell, il faut acquérir 600 points pour recevoir un bon d’achat de 40

Francs, représentant des achats d’environ 30.000 Francs, 100 visites et un rapport monétique

de 0,13%. En revanche, pour avoir un billet prime chez Air France d’une valeur de 1.500

Francs, il faut réaliser 20 vols représentant des dépenses de 30.000 Francs et un rapport

monétique de 5%.

Insérer Tableau 4 : Comparaison de la valeur monétique des programmes de fidélisation

Dans notre échantillon, c’est le domaine des services qui propose les valeurs monétiques

les plus intéressantes (67% des entreprises de services examinées dans notre échantillon ont

un rapport entre 5% et 15%. 67% des entreprises de la distribution ont un rapport allant de

Page 20: Article fidélisation

20

0,2% à 2%). Il y a également une différence par pays: ce sont la France et les Etats-Unis qui

offrent les valeurs monétiques les plus importantes, et l’Allemagne ainsi que la Suisse les

moins importantes (pour des contraintes juridiques). La moyenne de notre échantillon est de

4,9%.

3. La variété des récompenses : La panoplie des produits et services proposées contre des

points, est très variée, allant des bénéfices tangibles à ceux qui sont intangibles. Selon une

étude de Kirstgens (1995), 40% à 50 % des récompenses sont orientées loisirs et 25% à 35%

offrent des avantages sous forme d’événements spéciaux.

D’une manière générale, on trouve trois possibilités de transformation des points :

l’échange contre des cadeaux, présentés dans un catalogue, Champion et Safeway en

Angleterre en sont des exemples; l’échange contre des bons d’achat valables sur des produits

du sponsor du programme (Champion, Casino/Shell) ; enfin, l’échange contre des réductions

chez des partenaires (Shell/Casino, Air France).

Insérer Tableau 5 Répartition de la transformation des points

Le tableau 5 montre, que la plupart des entreprises proposent plusieurs possibilités pour

correspondre à des cibles les plus diverses. Plus un programme de fidélisation propose des

cadeaux différents plus il aura des chances d'une acceptation large auprès des consommateurs.

Les programmes des enseignes de distribution sont ceux qui proposent la plus grande

variété de récompenses. En revanche, les prestataires de service proposent dans la plupart des

cas leurs propres produits. Les compagnies aériennes, comme Air France font la tentative

d’élargir leur panoplie de primes, en cherchant des partenariats les plus diverses (Accor,

Hertz, American Express, Monoprix, etc…). La compagnie aérienne semble imiter la tentative

d’American Airlines qui dispose d’un réseau de 2000 partenaires.

4. La valeur aspirée pour la récompense : Un vol gratuit à une destination exotique, ou un

privilège a plus de valeur perçue du point de vue d'un consommateur qu'une récompense

purement monétaire. Ainsi les primes d’Air France sont plus intéressantes qu’un bon d’achat

de Champion. Dans le même sens, le programme de Mercedes offre la possibilité de

transformer les points contre un vol dans un avion de combat de type MIG ou contre un tour

en bolide de Formule 1. Un autre exemple est le 7 Club de Pro 7, la troisième station télévisée

Page 21: Article fidélisation

21

en Allemagne. La récompense la plus populaire est de loin le V.I.P. Service, offrant une

variété d’opportunités liées au domaine de la télévision, comme la possibilité de rencontrer

des vedettes de cinéma connues ou de participer en tant qu’acteur ou figurant dans des

Sitcoms. Ces exemples vont dans le sens des recommandations de Johnson (1999), c'est-à-

dire proposer des bénéfices différenciés et peu imitables. Ainsi, une réduction de prix est

facilement copiable par la concurrence. Une récompense non-monétaire à prix égal que la

réduction possède plus de valeur perçue aux yeux des consommateurs. Son étude empirique

pour le producteur de pneumatiques Good Year soutient ses affirmations. En effet, en

proposant à deux groupes de consommateurs identiques respectivement des réductions de prix

ainsi que des services personnalisées, les ventes du premier groupe ont augmenté de 20%,

celles du deuxième groupe de 37%. C'est la raison pour laquelle de plus en plus de sponsors

proposent des services individualisés basées sur une reconnaissance et une attention

particulière.

Notre étude montre qu’il y a 63% des entreprises proposant des récompenses non-

tangibles, avec 56% dans le secteur de la grande distribution et 67% dans le domaine des

services. Il y a des grands écarts selon les pays. Ce sont les pays nordiques, comme

l’Allemagne ou la Grande-Bretagne, qui sont les « maîtres » dans l’offre de privilèges avec

respectivement 73% et 78% (la France 55%). C’est à ce niveau que les firmes peuvent mettre

en place des barrières au départ importantes, basées sur des relations interpersonnelles

d’apprentissage, augmentant les coûts de changement pour le client.

5. La probabilité de pouvoir atteindre la récompense : Plus elle est importante plus le

programme a des chances d'être utilisé. Il y a deux modes de gestion. Les récompenses

différées et immédiates.

Dans le cadre des récompenses différées, c’est le système de points qui est actuellement le

plus utilisé par tous les secteurs d’activité. Les avantages des points résident dans leur

simplicité de gestion, leur caractère ludique et dans leur possibilité d'éviter des guerres de

prix. Un autre avantage est la création de barrières à la sortie pour lutter contre la défection

des clients, car en accumulant des points dans une même enseigne le client a tout intérêt de

rester fidèle pour pouvoir atteindre la récompense.

Les récompenses immédiates, principalement utilisées par les distributeurs, sont des

remises directement déduites à la caisse sur certains produits ou marques en promotion, les

jeux ou les loteries. En France, la loi Galland (1er janvier 1997) a cependant considérablement

réduit cette possibilité en réduisant le seuil de revente à perte.

Page 22: Article fidélisation

22

Avec le système de récompenses, la firme possède un outil considérable de la gestion de la

durée de relation. Du point de vue de l’entreprise, il est préférable de disposer des

programmes multipliant le nombre d’achats répétés nécessaires et permettant ainsi

d’augmenter le « verrouillage ». Cependant, des recherches en psychologie affirment, que,

plus la récompense est différée dans le temps, moins elle est efficace (Bootzin et al. 1991). Il

est évident, qu’un arbitrage entre rétention et motivation du client s’avère nécessaire, pour ne

pas diminuer l’attractivité du programme.

Girard (1999) recommande de proposer, à la fois, des récompenses immédiates, pour

stimuler les ventes à court terme, et différées pour accroître la fidélité à long terme. Pour

celles qui sont différées, il est préférable de ne pas les différer trop dans le temps. Sinon le

client risque de perdre sa motivation de participer au programme de fidélisation.

La répartition selon l’utilisation de récompenses immédiates ou différées est résumée dans

le tableau 6 :

Insérer Tableau 6 : Répartition des systèmes de récompenses

Selon notre étude, la minorité, c'est-à-dire 5% des programmes de fidélisation proposent

uniquement des réductions immédiates (la radio allemande SWR3 et WebMiles.com). 35%

offrent uniquement des réductions différées. Il s’agit principalement des entreprises provenant

du secteur des services, notamment les loueurs de voitures, les compagnies aériennes ainsi

que les enseignes de distribution allemandes. La majorité des entreprises, c'est-à-dire 60%,

propose les deux systèmes.

Dans le secteur de la grande distribution il faut en moyenne réaliser 20 achats répétés avec

des dépenses associées de 12.000 Francs pour avoir une récompense d’une valeur de 3%, dans

celui des services il faut en moyenne réaliser 25 achats répétés pour une somme totale de

17.000 Francs pour avoir une récompense d’une valeur de 7%.

3.4. Les outils de communication

Un programme de fidélisation offre de formidables opportunités de faire de la

communication individualisée. Les moyens de communications peuvent être très divers:

Certaines entreprises proposent un magazine qu’elles offrent à leurs clients fidèles. Dans

certains cas il est proposé à la vente aux autres clients. Dans notre échantillon, 71% des

Page 23: Article fidélisation

23

entreprises en proposent un avec des informations générales pratiques, des conseils relatifs à

la beauté, la santé, la cuisine et l’éducation des enfants etc…, associés à des informations

spécifiques sur la carte de fidélité ainsi qu’aux produits en promotion.

D’autres moyens de communication sont les mailings personnalisés ou les newsletters

(72% des entreprises en font) qui informent généralement sur les offres spéciales, les

nouveaux produits ou qui sont envoyés à l’occasion des anniversaires des membres.

La hot-line téléphonique est un moyen de communication privilégiée qui encourage un

contact spontané et actif de la part des membres. Cet outil a vu un essor spectaculaire, car si

en 1995 seulement 21% des entreprises en disposaient (Wiencke et Koke 1994, Kirstgens

1995) , aujourd’hui, la quasi-totalité en possède une (91% de notre échantillon).

L'augmentation de la popularité d'Internet a également ouvert des opportunités importantes

pour les programmes de fidélisation. La plupart des sponsors des programmes, disposent

aujourd’hui de leur propre site. En effet, les coûts de gestion sont considérablement plus bas

que dans le monde réel. Un autre avantage réside dans la quasi-instantanéité de la circulation

de l’information aux quatre coins de la planète. Ainsi, les avantages générés par le programme

de fidélisation, sont connus quasi instantanément par une cible très large. En même temps, le

site réunit l’information publicitaire et la possibilité d’achat . Dans notre échantillon, 81% des

entreprises proposent un accès et une gestion des points par Internet. Encore une fois, ce sont

les pays nordiques qui ont pris de l’avance dans la matière (Allemagne 98%, Grande Bretagne

98%, la France 78%). Les entreprises du domaine des services proposent ce mode de gestion

dans 86% des cas contre 75% dans la grande distribution

D'autres moyens de communication sont des événements organisés pour les membres.

Ainsi, le club Steiff organise pour ses membres régulièrement des bourses d'échange ou des

ventes aux enchères de leurs fameuses peluches .

Insérer Tableau 7 : Répartition des outils de communication

3.4. Les problèmes organisationnels

Au travers des études de cas, d’autres éléments des stratégies de fidélisation apparaissent

nettement. Ils concernent essentiellement les problèmes organisationnels.

Un premier aspect est lié à la gestion des programmes, et tout particulièrement le cas des

programmes multi-sponsors. Une solution assez fréquente ( c’est celle de Casino, mais aussi

celle d’Air-France) consiste à filialiser, l’activité de gestion des cartes de fidélité. Ceci reflète

à la fois l’importance accordée au programme, mais aussi la complexité de leur gestion.

Page 24: Article fidélisation

24

Cette complexité se manifeste notamment dans les groupes multi-enseignes. Il apparaît que

pour les gestionnaires, que les bénéfices espérés de la carte, sont liés à la généralisation de la

carte. L’exemple récent de Casino, mais aussi celui de PPR illustre à merveille le problème.

Et ce n’est pas par hasard, que dans les deux cas, la gestion de la carte s’articule autour de

l’activité bancaire des deux groupes.

Ce problème de coordination des activités de gestion est associé, à un problème plus

générale de stratégie marketing qui n’apparaît pas dans l’étude individuelle des cas. Au sein

d’un même groupe, il apparaît régulièrement que des programmes multiples se sont déployés

au cours des ans, nécessitant à un moment donné, une intégration de l’ensemble de ces

programmes. Ce problème est susceptible d’affecter l’organisation marketing. Si dans les

premiers temps les programmes sont orientés vers le client de l’enseigne, il semblerait qu’une

évolution sensible conduise à considérer les clients du groupe, et par conséquent à ajouter un

niveau de gestion marketing supplémentaire.

On peut faire l’hypothèse que les cartes de fidélité dans les groupes multi-activités suscite

et encouragent l’apparition d’un corporate marketing orienté client. Dans les groupes qui

auront filialisé l’activité de gestion des cartes, ou qui se seront dotés d’une activité bancaire,

on peut se demander s’il ne se développera pas de nouvelles activités, centrée sur la gestion de

deux flux : les flux d’information et les flux de paiement.

4. Contribution et conclusion

Nous avons vu que dans beaucoup de secteurs une grand partie des budgets promotionnels

est consacrée aux programmes de fidélisation à vocation stratégique défensive. Ces

programmes correspondent réellement au besoin actuel des entreprises de se réorienter

d’avantage vers les clients. Cette orientation conduit à un élargissement des frontières

organisationnelles, longtemps orientées produit, vers une intégration des clients et d'un certain

nombre de partenaires stratégiques. Ce phénomène n’est pas nouveau et nombreux sont les

exemples dans le passé d'intégration de la clientèle dans l'organisation, comme le montrent les

entreprises mutualistes avec les sociétaires. Cependant, la relation client-fournisseur s'est

affaiblie avec le temps, ce qui met en évidence l'enjeu actuel de la reconstituer. Dans ce

contexte les programmes de fidélisation sont un moyen privilégié pour reconstruire cette

proximité et pour individualiser l’offre et la relation fournisseur-client, à l’aide des

informations enregistrées dans les bases de données marketing.

Page 25: Article fidélisation

25

Nous avons vu les conséquences stratégiques de la gestion des programmes de fidélisation

dans les activités marketing : L’une, est basée sur la gestion de l’hétérogénéité des clientèles,

faisant référence à la différenciation et la discrimination par les prix. L’autre cherche à gérer

la relation avec la clientèle, en maintenant et en domestiquant des groupes de clientèles dans

le but de les isoler des pressions concurrentielles.

Notre étude internationale et intersectorielle impose les conclusions suivantes : En ce qui

concerne les politiques de fidélisation, les enseignes de l’Europe du Nord ainsi que les

entreprises du secteur des services sont les plus avancées, en s’appuyant d’avantage sur des

techniques de personnalisation et des bénéfices non-monétaires. Les magasins anglais se

positionnent en leaders et sont talonnés par les enseignes allemandes. Les programmes de

fidélisation des enseignes de l’Europe du sud n’en sont qu’à leur phase de lancement et

s’appuient sur des concepts classiques, comme le système de cumul de points où les groupes

Auchan, Carrefour-Promodès reprennent les idées qu’ils appliquent déjà en France.

Notre réflexion théorique et nos résultats mènent à poser le problème des facteurs

déterminant des stratégies de fidélisation. Dans quelle situation vaut-il mieux mettre l’accent

sur la discrimination, dans quelle autre peut-on chercher à renforcer le lien ? Des pistes de

recherche prometteuses peuvent émerger de ces considérations. Le degré de différenciation

des produits, l’hétérogénéité des clients, l’intensité de la compétition, le degré d’implication

pour les produits, la fréquence d’achat sont quelques-unes des variables candidates.

Au delà de ces considération, l’analyse des cas faire apparaître un dernier phénomène : la

constitution d’activité filialisée, et l’émergence d’un corporate marketing orienté client, qui

influencerait, orienterait les flux de clientèles au seins des différentes division de ces groupes.

Si cette hypothèse est juste, il apparaîtrait que l’instrument opérationnel de la carte conduisent

à une transformation profonde des stratégies et de l’organisation marketing des firmes.

Page 26: Article fidélisation

26

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Page 31: Article fidélisation

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GRAPHIQUES A INTRODUIRE DANS LE TEXTE

Se différencier des concurrents, révéler les préférences et s ’y adapter : agir sur le choix

Isoler les clients des pressions de la concurrence : empêcher le choix

Figure 1 : Les deux stratégies vers l’échappement des jeux de la concurrence

Importance de la relation

Importance de ladiscrimination

Politique defidélisation

Figure 2 : Les stratégies des programmes de fidélisation

.

Gérer les clients : Action sur les comportements - Renforcer l'engagement / Confiance - Développer des barrières à la sortie / dépendance /interdiction choix - Encourager le Réachat/ Satisfaction/ Externalités/ Heuristiques de choix

Exploiter les hétérogénéités Discrimination (prix, produits et services, communication, distribution)

Moins de multi-fidélité Plus Durée de vie Plus Volume d'affaire moyen Moins de sensibilité aux offres concurrentes

Volume de vente Profitabilité

Figure 3 : Les stratégies et les effets de la gestion de la clientèle et de leur hétérogénéité

Page 32: Article fidélisation

32

Tableau 1 : Répartition par secteur

Pays France USA GB Suisse RFA

% 41 25 13 5 16

Tableau 2 : Répartition par pays

Figure 4 : Les stratégies des programmes de fidélisation

Secteur Absolue %

Distribution 30 42

Service 36 51

Industrie 5 7

Récompense immédiate

0-2% Réduction

Hard Benefit

Soft Benefit

Service

Relation

d’apprentissage

Industrie

Pas de récompense immédiate6-24% Réduction

Monosponsor

Distribution

Récompense différée

Différenciation

cartes

Pas Différenciation

cartes

Cross Selling

Page 33: Article fidélisation

33

SEGMENT 1 2 3 Réseau Monoréseau Multiréseau Multiréseau Récompense immédiate Non Oui Non Récompense différée Oui Oui Oui Soft Benefit/Privilèges Non Oui Oui Différenciation cartes Non Oui Oui Valeur monétaire de la récompense

0-2% 6-24% 0-2%

Relation d’apprentissage Non Oui Oui Cross-Selling Oui/Non Oui Oui Distribution 81% 0% 38% Service 7% 100% 52% Industrie 12% 0% 10% Exemples Carrefour, Champion,

Leclerc, FNAC, Kiabi, Real

Air France, American Airlines, Avis, Hertz,

SNCF, Société Générale

Accor, Flooz.com, Jelmoli, Sainsbury’s

Tableau 3 : Description des segments

Avis Air France SFR Champion Shell Programme de fidélisation

Azur/Senior/Business

Fréquence Plus

Sésame Iris Club Avantages

Variété des récompenses Location voiture WE

Vols/Hôtels/Locations

Unités Téléphone/ Equipement

Catalogue produits

Catalogue produits

Valeur Récompense 735F 1.500 F 165 F 50 F 40 F Points par tranche d’achat

1 point/3F 1 point/1,5F 1 point/1F 1 point/5F 1point/50F

Points requis 1.000 20.000 4.400 1. 000 600 Achats nécessaires pour obtenir la récompense

3.150 30.000 F 4.400 F 5.000 F 30.000 F

% des achats effectués 24% 5% 3,8% 1,0% 0,13% Panier moyen 450 1.500 F 165 F 500 F 300 F Nombre d’achats répétés 7 20 27 10 100

Tableau 4 : Comparaison de la valeur monétique des récompenses des programmes de fidélisation

Transformation des points % En cadeaux sur catalogue 68% En bons d’achats 41% En réductions chez des partenaires du programme

62%

Tableau 5 : Répartition de la transformation des points

Page 34: Article fidélisation

34

Tableau 6 : Répartition des système de récompenses

Tableau 7 : Répartition des outils de communication

Type de récompense

Remises immédiates

Points Bons d’achats

Portefeuille électronique

Total 58% 87% 41% 5% Distribution 63% 80% 72% 7% Service 56% 97% 17% 3%

Forme de communication Kirstgens (1995)

%

Benavent et Meyer-Waarden (2000)

% Magazine 71,1 71,8 Mailings 55,3 89 Newsletter 23,7 87 Hotline téléphonique 21,1 93 Rencontres entre les membres + Evénements spéciaux

21,1 18

Internet 5,3 81

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35

ANNEXES

Programme de fidélisation Pays SegmentABCO USA 1

Carrefour Junior France 1 Carrefour Pass France 1 Champion/Stoc France 1

Continente Espagne 1 Coop Suisse 1 DEA RFA 1

DM Drogerie RFA 1 Dick's Supermarket USA 1 Douglas Parfumerie RFA 1

E. Leclerc France 1 FNAC France 1

Fred Meyer USA 1 Karstadt RFA 1

Kiabi France 1 Marks & Spencer UK 1

Mercedes RFA 1 Mercedes RFA 1

Migros Suisse 1 Naf-Naf France 1 Norauto France 1

Norauto Plus France 1 Novotel France 1 PHAS France 1 REAL RFA 1

Safeway UK 1 Télé 2 France 1 AOL France 2

Air France Fréquence Jeune USA 2 Air France Fréquence Plus France 2

Air France Fréquence Plus Bleue USA 2 Air France Fréquence Plus Rouge UK 2

American Airlines USA 2 Avis Club Azur USA 2

Avis Club Business USA 2 Avis Club Senior USA 2

British Airways Blue Executive UK 2 British Airways Gold Executive UK 2 British Airways Silver Executive UK 2

Budget USA 2 Euromaster France 2 EuropCar UK 2

Hertz Club Gold USA 2

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36

Hertz Club Gold Affaires USA 2 Qualiflyer Affaires USA 2

Qualiflyer Economique France 2 Qualiflyer Première UK 2

SFR France 2 SNCF France 2

WebMiles.com (USA) USA 2 Accor France 3

Air France American Express USA 3 American Express Corporate USA 3

Auchan France 3 Audi RFA 3

Casino France 3 Cegetel France 3

Crédit Lyonnais France 3 Flooz.com USA 3

Galéries Lafayettes France 3 Jelmoli Suisse 3 Kertel France 3

Monoprix France 3 MyPoints.com USA 3

Pro 7 RFA 3 SWR3 RFA 3

Sainsbury's UK 3 Shell France 3

Société Générale France 3 Total France 3

Volkswagen RFA 3

Tableau 8 : Programmes de fidélisation de l’échantillon