ARMEN vague 4 - Santé.fr€¦ · **Investissements divers = télévisions, rayonnage, barrières,...

ARMEN vague 4 Investissements hospitaliers

Livrable long

Direction générale de l’offre de soins - DGOS |

Présentation de l’équipe

1

François MEYER

Directeur des achats

RFF

PARRAIN

Jean-François

SIERON

Directeur des achats et

de la logistique

CHI Caux Vallée de

Seine

LEADER

Malalatiana

RAZAFINDRAZAKA

DGOS

ASSISTANTE

Hopital Maritime de Zuydcoote

• Rénée POATY

• Directrice adjointe

CH Albi

• Jean-François RAUCH

• Ingénieur biomédical

CHU Limoges

• Stéphane BERTHELEMOT

• Coordonateur achats

CH Mulhouse

• Bernard HERBE

• Ingénieur en chef

GHPSO

• Nicolas STUDER

• Directeur-adjoint

Cliniques VEDICI

• Margaux CANNONI

• Responsable immobilier

CHU Nîmes

• Vincent DAGNAS

• Coordonateur achats non médicaux

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 2

Sommaire

1. Rappel des segments déjà traités sur l’investissement

2. Périmètre et analyse de la situation actuelle

3. Bonnes pratiques

4. Synthèse des opportunités quantifiées et matrice enjeux/efforts

5. Profil de l’acheteur projet immobilier

6. Conclusion


L’investissement a déjà été traité dans de nombreux segments des 3 premières

vagues ARMEN avec de nombreuses bonnes pratiques à la clé

3

Vague 1

- Dépenses immobilières

- Imagerie en coupe

- Logiciels

- Equipements mobiliers

- Véhicules

Vague 2

-NTIC

- Solutions d’impression

Vague 3

-Equipement logistique

-Equipements de blocs

opératoires

-Equipement de plateau

technique de

consultations

-Equipement

informatique

-Prestations

intellectuelles

Quelques exemples de bonnes pratiques:

-Négociation

-Standardisation

-Structuration de la maîtrise d’ouvrage

-Mode projet

-Raisonnement en coût complet

-Mutualisation


Périmètre et analyse de la

situation actuelle


1 000 000 000,00 €

2 000 000 000,00 €

3 000 000 000,00 €

4 000 000 000,00 €

5 000 000 000,00 €

6 000 000 000,00 €

7 000 000 000,00 €

8 000 000 000,00 €

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Montants immobilisations globales

Montants immobilisations globales

Exercice Code Classe 1 Libellé Classe 1 DEBIT

2008 2 COMPTES D’IMMOBILISATIONS 6 381 808 211,82 €






Ministère chargé de la santé - DGOS/USID 26/06/2014

Contexte général de l’investissement hospitalier: une diminution marquée des immobilisations globales entre

2008 et 2013 (-11%) qui s’explique par une pression budgétaire croissante et la fin des effets de H2012

-11%


Une analyse en coût complet (investissement + maintenance) montre que les dépenses immobilières

représentent à elles seules 60% des dépenses associées à l’investissement

Lien maintenance/investissement/exploitation

S’il n’y a pas d’investissement, la maintenance augmente alors que si le niveau d’investissement est

suffisant, la maintenance diminue.

Notion de vétusté

52%

8%

14%

3%

7%

5%

8%

2% 1%

Investissement immobilier

Maintenance immobilière

Informatique

Maintenance informatique

Investissement biomédical

Maintenance biomédicale

Investissement hôtelier

Maintenance hôtelière

Investissement divers

L’ensemble des dépenses d’investissement et de

maintenance des hôpitaux pèse environ 7,4 Md€

60%


Zoom sur le détail par domaines en coût complet (investissement et

maintenance)

Dépenses immobilières

= 5Md€

Investissement = 4,45Md€ 60%

Maintenance = 600M€

Investissement

informatique = 1,3Md€

Logiciels = 960M€

17%

Serveurs = 82M€

PC = 147M€

Solution d'impression = 165M€


= 1,3Md€ (à minima)

Imagerie de coupe = 247M€

12%

Biologie = 96M€

Endoscopie = 76M€

Equipement de bloc = 220M€

Equipement de consultation = 281M€

Maintenance biomédicale = 417M€


= 784M€(à minima)

Véhicules = 104M€

10%

Equipements logistiques = 315M€

Mobilier de bureau (estimation)= 210M€

Mobilier de soin (dt mobilier de chambre, de

transfert et logistique)* = 155M€

Investissement divers

= 80M€ Divers **= 80M€ 1%

Total = 7 456

*Mobilier de chambre = lits, matelas thérapeutiques, lits de repos

*Mobilier de transfert = brancards

*Mobilier logistique = équipement de rangement plein vide

**Investissements divers = télévisions, rayonnage, barrières, paillasses, chariots élévateurs, autocoms, téléphones, lave-bassin, vestiaires, outillage de

jardin

4450

1300 922 784

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

5000

1

Dépenses immobilières

Investissement informatique



60

%

Sources: Vagues ARMEN 1-2-3

Chiffres de 2012


Focus sur les dépenses immobilières qui représentent le plus fort enjeu sur le segment des

investissements hospitaliers, soit 4.45 milliards d’euros

8

Immobilier

Système d’information

(Logiciels, serveurs, PC,

Solutions d’impression)

Biomédical

(Imagerie, Biologie, Endoscopie,

Equipement de bloc, Equipement

de consultation…)

Véhicules

Equipements logistiques

( Restauration, Blanchisserie)

Mobiliers

( Bureau, de soins)

Maintenance Immobilière

Divers

(TV, barrières, paillasses, chariots,

lave- bassins… )

Justification du

périmètre

- L’immobilier

représente 2/3 des

dépenses, soit

l’enjeu achat le plus

important

- Malgré le segment

« Dépenses

immobilières »

(ARMEN Vague 1),

l’acheteur est très

peu présent.

Il reste encore des

pistes à explorer !

Dedans

Dehors

Périmètre

= 4.45 milliards€

Travaux neufs et

réhabilitation

Pourquoi ne traite-

t-on pas des

autres sujets ?

La place de

l’acheteur est plus

affirmée et a été

largement explorée

dans les vagues

précédentes: de

nombreuses bonnes

pratiques ont été mises

en évidence.


84% des dépenses d’investissement immobilier concernent les établissements

publics et 60% sont relatifs à la médecine, à la chirurgie et à l’obstétrique

9

60% 20%

13%

7%

Répartition des opérations au niveau national

MCO Psychiatrie SSR Divers


Les travaux représentent 90 % des investissements immobiliers dont 90 % sont

liés aux travaux neufs

10

Les dépenses d’investissements de ce domaine sont ventilées de la façon suivante:

Données issues de l’ANAP – observatoire des coûts de la construction

88%

4%

8%

Répartition des travaux neufs et de rénovation dans les dépenses

Travaux neuf

Travaux de rénovation

Mixtes

89%

11%

Répartition des travaux et des prestations intellectuelles dans les dépenses

Travaux Prestations intellectuelles


Cependant, le secteur public a un coût moyen de construction qui est supérieur de 21,7% au

privé et construit 19,4% de surface en plus

11

4 ans Durée moyenne d’un chantier

public

2 030€

au m²

Coût moyen de la

construction en SDO pour

le secteur public

1 667€

au m²

Coût moyen de la

construction en SDO pour

le secteur privé

+21,7% par

rapport au privé

Les Ets publics

construisent 19,43

% de surface en

plus pour un lit.

Données issues de l’ANAP – Observatoire des coûts de la construction

Si nous conjuguons de façon brutale les deux données, cela fait un surcoût de

45,34% de plus pour le secteur public par lit.

A pondérer car les structures privées sous traitent les fonctions logistiques et

médico technique et possèdent moins de surfaces dédiées à l’administration.

12 à 16

mois

Durée moyenne d’un chantier

privé


Une situation préoccupante: 80% des établissements publics dépassent les délais

d’opérations prévus, ce qui entraîne un surcoût moyen de 20% par rapport au budget initial

12

80% des Ets

dépassent

les délais

d’opérations

prévus

25% =

Allongement

moyen du

planning initial

Souvent avant la phase de

construction

Ex: changement de

périmètre

Plus le projet est long et

plus le risque de dépasser

les délais est élevé

10 % à 17% =

revalorisation

moyenne du coût

dans le secteur

public

De l’ordre de 3

à 10% pour les

ETS privés

Dépassement souvent financé

par emprunt

Source: ANAP, Observatoire des coûts de la

construction


Il existe des alternatives à l'investissement dont le choix peut être fait en

fonction des contraintes financières ou de la nature du projet

13

Location

Bail (BEA/BEH)

Renégociation des

emprunts pour travaux

dans le cadre d’un

BEA/BEH

PPP (Partenariat Public

Privé) Possibilité de travailler avec un

partenaire privé, financement et

conception construction

Mise à disposition Cohérence de la redevance

d’occupation du Domaine Public –

Eviter les mises à disposition sans

droits ni titres, ainsi que le principe de

gratuité sans évaluation préalable

D’autres alternatives (à utiliser avec beaucoup

de prudence) qui nécessitent des compétences

juridiques et concernent plus spécifiquement

l’immobilier

Les alternatives à l’investissement


La hausse des coûts peut avoir des causes diverses: une mauvaise vision

globale des opérations ou des modifications au cours du projet

14

Hausse des

coûts

Sous-estimation de la

totalité des coûts de

l’opération

Actualisation du coût à

la fin du projet

Aléas dans la

conduite des

opérations

Evolution du

périmètre et/ou

rallongement du

planning

Dimensionnement et

« business plan »

insuffisamment préparés

Pas de véritable instance de

pilotage

Difficulté à impliquer

les acteurs dès le

début du projet

Manque de pro

activité / anticipation


L’acheteur projet immobilier est peu présent dans les établissements et les techniques d’achat

sont peu exploitées en raison du manque de maturité achat des hôpitaux

15

Peu d’établissements ont un acheteur projet immobilier spécifique.

Soit il n’existe pas, soit il n’est pas associé.

La fonction est généralement assumée par un directeur de filière

achats ou de filière travaux qui n’est pas un acheteur.

Les profils correspondants sont plus techniques, dans un rôle

de prescription

Recours à la négociation qui n’est que partiel

Fournisseurs nombreux d’où coordination et suivi difficiles

Peu de standardisation

Massification peu exploitée

Apprentissage et productivité des fournisseurs rarement possibles

Pas de systématisation du fonctionnement en mode projet

Historiquement, pas de structuration achat dans les établissements

Projets très longs, d’où politique achat longue à mettre en place

Problème du recrutement et de la rémunération de l’acheteur

Réticence des ingénieurs travaux


Bonnes pratiques


La mise en place d’un acheteur projet immobilier et le fonctionnement en mode

projet au CHU de Nîmes ont permis de générer des gains de 2.27 M€

17

Création de la Direction des Achats en Février 2013, suite à un audit

préconisant une organisation achats classique par familles d’achats

Volonté de la Direction du CHU de Nîmes de mettre en avant la transversalité

de l’acte d’achats et de professionnaliser la fonction en mettant en place deux

coordonnateurs achats (un pour la partie médicale et un pour la partie non

médicale).

CONTEXTE

PLAN

D’ACTION

RESULTAT

2013: Coordonnateur achats systématiquement associé aux négociations de

marchés de travaux

1ères négociations en équipe (ingénieur travaux + acheteur) et 1ers résultats

encourageants

Double nécessité: ① Clarifier l’organisation: répartition des rôles, fonctionnement en mode projet

(équipe projet, revue de projet et outil de pilotage de projet) ② Institutionnaliser un fonctionnement en mode projet pour les principales

opérations de travaux dans une organisation fonctionnant traditionnellement en mode « silos »

Résultats 2013: Gains achats: 2% sur une opération à 21 M€ Gains achats: 27% sur une opération à 5 M€ Gains achats: 25% sur honoraires de MOE d’un montant de 2M€

Gain de

8%

Bonnes pratiques


18

Dimension achat préalablement non prioritaire et les investissements étaient

gérés par la direction des travaux

Opérations de travaux neufs, de réhabilitations lourdes ou de réaménagement

de locaux aux HCL

CONTEXTE

PLAN

D’ACTION

RESULTAT

Gain de

18%

Toutes les consultations de prestations intellectuelles et de travaux font l’objet

d’une stratégie d’achat analysant les forces et les faiblesses, les opportunités et

les risques, ainsi que les leviers d’optimisation.

Capacité d’analyse du panel, de l’offre, du marché.

Travail sur le regroupement d’opérations, sur l’allotissement le plus adapté, sur les

types de marché, sur la standardisation, sur l’animation du panel, etc.

Aux HCL, l’intégration de la dimension achat dans la maitrise d’ouvrage a

permis un gain de 18% en 2011 – Reprise Vague 1

En 2011, 42 consultations = Gains de 4 M€ soit 18 %

En 2012, 19 consultations = Gains de 1,8 M€ soit 16 %

(Gains = écart entre l’estimation en phase Avant Projet détaillé

et le résultat de l’appel d’offres)


Modernisation de l’Hôpital Edouard Herriot avec démolition de l’actuel pavillon H

afin de refondre en totalité le plateau technique du site

CONTEXTE

PLAN

D’ACTION

RESULTAT Gain de

12%

L’acheteur a mis en place une stratégie qui a permis:

Analyse de l’offre marché. (Etude de l’offre marché qui en fonction de la

conjoncture incite à travailler en lot unique).

Analyse du contexte => Souhait de réduire le planning compte tenu de la

nature du projet (Plateau technique)

Mise en place d’une stratégie de chantier => Traitement en lot unique avec

mission OPC (Organisation, Pilotage et Coordination ) confiée à l’entreprise

générale (la mission OPC est habituellement confiée à l’équipe de maîtrise

d’œuvre, l’idée développée ici permet de confier cette mission à l’entreprise

générale qui pilote et coordonne l’ensemble des corps d’état facilitant les

interfaces).

Mise en place d’une stratégie d’achat (utilisant le retour d’ expérience,

approche pluridisciplinaire, étude et mise en œuvre des leviers, tactique de

consultation, etc.)

Aux HCL, l’intégration de la dimension achat dans la maitrise

d’ouvrage a permis un gain de 12% à l’Hôpital Edouard Herriot

Sur un projet de 7. 5 M€ gains de 12 % en 2013


Le recours à un ergonome ou à un logisticien pour définir la juste surface au

juste coût au CH de Mulhouse permettrait des gains de 10%

20

CONTEXTE

PLAN

D’ACTION

RESULTAT Gain de

10%*

La démarche d’optimisation des surfaces s’inscrit dans un double contexte :

La certification des comptes via OPHELIE (recensement du patrimoine hospitalier)

La contraction des budgets pour investissements travaux

Le partenariat mené avec un ergonome a pour but une juste répartition des surfaces

bâties ou à bâtir selon la destination des locaux.

La résultante de cette démarche novatrice doit être : « une juste surface au juste

coût »

1) Constitution d’une équipe projet : un responsable du patrimoine + un ergonome +

un logisticien

2) Ciblage d’actions techniques d’optimisation à mener :

o Opérations de transfert d’activité

o Opérations de réhabilitation

o Opérations de construction

3) Etude par typologie de locaux et d’activité des optimisations possibles concerne

en priorité les locaux logistiques et administratifs (stockage, tampon, réserves,

bureaux, salles de réunion…)

4) Peut-être étendu à d’autres catégories de locaux (consultations, salles de soins,

etc.)

Le gain en surface est estimé à 10% sur les locaux

logistiques et administratifs à ramener au coût

d’exploitation

*Sur certaines catégories de locaux


La systématisation de la négociation à la préfecture de la région Limousin a

permis des gains de 17%

21

Postulat: travail SAE + DREAL

Pour avoir des leviers au niveau de la négociation et optimiser les coûts, il

est nécessaire d’allotir plus. La volonté de systématiser la négociation en

MAPA a conduit à allotir et a permis aux PME de répondre aux marchés

publics.

CONTEXTE

PLAN

D’ACTION

RESULTAT

Travail sur le DCE et organisation de la négociation avec la DREAL, la

préfecture et le chargé de mission achat

Lancement d’un MAPA prestation intellectuelle étude de programmation et

d’un MAPA travaux avec allotissement par corps de métiers (10 lots:

démolition gros œuvre, couverture, menuiseries extérieures, serrurerie,

menuiseries intérieures, plâtrerie peinture, revêtements céramiques, sols

souples, plomberie, électricité). Systématisation de la négociation avec les 3

premiers candidats après analyse de la première offre

Gain de

17%

Ceci a permis à des PME de répondre. La concurrence a été

plus importante.

Sur un montant total de 1 208 000 €, gains obtenus 204 471 €

par rapport à l’estimatif donné par le maitre d’œuvre et

grâce à la systématisation de la négociation


La valorisation financière des certificats d’économie d’énergie (CEE) par les services de

l’état en région Limousin et Aquitaine a permis des gains de 26% à 36%

22

Les grosses entreprises sont soumises à une taxe liée à l’empreinte Carbone. Afin

d’alléger cette taxe, ces entreprises peuvent racheter les certificats d’économie

d’énergie aux établissements publics ou particuliers. Ces certificats sont décernés

suite à des travaux entraînants des améliorations de performances énergétiques

(isolation matériels et autres)

CONTEXTE

PLAN

D’ACTION

RESULTAT

Lancement d’un appel à manifestation d’intérêt pour sélectionner des

partenaires (obligés) afin de valoriser les travaux d’économie d’énergie via le

dispositif des certificats d’économie d’énergie (CEE).

Entre 26%

et 36% de

gains

La grille de résultats est différente selon les opérations.

N.B: la durée entre le règlement des travaux par l’administration

et le versement de la valorisation à cette administration (de 12 à

24 mois) .


La suppression d’une partie de la Mission EXE (plan d’éxécution) a permis

des gains de 1,5% au CHI Caux Vallée de Seine

23

Dans le cadre des opérations d’investissements liées aux projets immobiliers, les

établissements confient régulièrement une mission EXE complète (au-delà du

visa, de la synthèse, de la vérification et du calendrier) aux équipes de maîtrise

d’œuvre.

Ces missions EXE comportent une partie qui consiste à dimensionner des

ouvrages et équipements, réaliser des plans d’exécutions, etc.

Ces opérations sont réalisées systématiquement par les entreprises pour d’une

part, vérifier la faisabilité proposée par la maîtrise d’ œuvre, et d’autre part,

s’approprier les projets et rechercher des pistes d’économies.

Ce travail est donc réalisé en doublon. Ex CHI CVS sur extension médecine

économie de 60 120 € sur une prestation de 4 035 000 € soit 1.49 %

CONTEXTE

PLAN

D’ACTION

RESULTAT

Gain de

1,5 %

Il est proposé dans le plan d’action de ne plus confier cette mission EXE

complète aux équipes de Maîtrise d’œuvre.

L’économie engendrée est de l’ordre de 1.2 % à 1.6 %

du montant des travaux passés dans le cadre des

chantiers neufs. 20 % (au moins) des chantiers

comporteraient cette mission.

1.49 % d’économie sur une prestation de 502 064 €


24

Approvisionnement en pièces de rechange et en matériaux à destination des agents

de maintenance des HCL (2.5 M€/ an)

CONTEXTE

PLAN

D’ACTION

RESULTAT Gain de

20%

Appel d’offre pour des marchés à bon de commande sur la base d’un bordereau de

prix unitaire intégrant les références courantes et des rabais sur « prix

constructeurs » pour les autres besoins

La standardisation des fournitures aux HCL a permis d’économiser 500K€ par

rapport aux précédents marchés

500 K€ soit 20 % par rapport aux précédents marchés

Simplicité d’utilisation

Diminution des références et du coût de stockage


Opportunités et matrice

enjeux/efforts


Synthèse des opportunités quantifiées : 488M€ d’économies potentielles

26

Opportunités

Gain attendu

(Base de 4.45 Md€)

Assiette

Total

potentiel de

gains

Gain en %

cumulé Part du

périmètre

concerné

Part des ES

concernés en cible

par l’application de

la BP

Dimension Stratégique et organisationnelle

Mise en place d’un

acheteur projet immobilier

et fonctionnement en mode

projet

10%* Gains Minorés en

considérant un gain additionnel

des leviers ci-dessous

90% 70% 280 000 000€ 6,3%

Faire appel à un

ergonome/logisticien

10% 10% 90% 40 500 000€ 7%

Opportunité Achats

Systématiser la

négociation

10% 44% 70% 137 000 000€ 10%

Récupérer les certificats

d’énergie

30% 4% 40% 21 400 000€ 10,6%

Standardisation 20% 2% 60% 10 600 000€ 10,9%

Supprimer la mission EXE 1,5% 70% 20% 9 340 000€ 11,2%

* Gains moyens sur

plusieurs opportunités

Total 488 240 000€ 11,2% du

périmètre


La mise en place d’un acheteur projet immobilier et le fonctionnement en mode

projet permettrait un gain de 280M€

27

• Mettre en place un acheteur immobilier dès le début du projet (étude marché fournisseur, Stratégie Achats)

• Recruter sur un profil acheteur avec connaissance travaux

Gain = 10%

• Justification de l’assiette:

• Difficulté à trouver un acheteur dans les établissements

• Concernerait 90% du périmètre

• 70% des établissements sont susceptibles d’être concernés

Assiette retenue = 2.8Mds€

• 4,45Mdx10%x90%x70% = 280M€

• Un gain de 6.3%* sur le total des dépenses du segment.

• *Gains prudents et Minorés en considérant un gain additionnel des leviers ci - après.

Opportunité de gains = 280M€

Conditions de

mise en œuvre


Faire appel à un ergonome/logisticien permettrait un gain de 40,5M€

28

• Gain moyen retenu en croisant les données de l’ANAP + ets privés et publics

• Associer un ergonome au moment de la définition du besoin et dès le début de la procédure

• Garder l’objectif tout au long du chantier

Gain = 10%


• 10% d’établissements éligibles car peu d’ergonomes, concerne plutôt les CHU

Assiette retenue = Mds€

• Un gain de 4.2% sur le total des dépenses du segment

Opportunité de gains = 40,5M€

Conditions de

mise en œuvre


La systématisation de la négociation permettrait un gain de 137M€

29

• Systématiser la négociation

• Poursuivre la formation des acheteurs et des experts en négociation

• Intégrer l’acheteur à toute négociation

• Exemples gains qui vont de 7% à 10%

Gain = 10%

•Justification de l’assiette:

• Négociation autorisée donc pas de frein juridique

• Meilleure formation des acheteurs

• Marchés plus propices aux hôpitaux

• Transversalité de la négociation: acheteur, expert, juridique

• 70% des établissements seraient susceptibles d’être concernés

Assiette retenue = 1,37Md€

• 4,45Mdx10%x44%70% = 137M€

• Un gain de 3% sur le total des dépenses du segment

Opportunité de gains = 137 M€

Conditions de

mise en œuvre


La récupération des certificats d’énergie permettrait un gain de 21,4M€

30

• Appel à manifestation d’intérêt par rapport aux obligés

• Sélectionner un partenaire qui a des certificats à vendre

• Certificats validés par l’Etat

• Qui s’obtiennent en faisant des travaux qui vont engendrer des économies d’énergie

Gain = 30%


• Nouveauté qui concernerait 4% du périmètre

• Volonté du gouvernement de valoriser les travaux d’économie d’énergie

• Mise à niveau par rapport aux certifications des ets (40% serait concerné)

Assiette retenue = 71.2M€

• 4,45Mdx30%4%x40% = 21,4M€

• Un gain de 0,6% sur le total des dépenses du segment

Opportunité de gains = 21.4M€

Conditions de

mise en œuvre


La standardisation permettrait un gain de 10,6M€

31

• Permettre la diminution des références des matériels et matériaux pour les ateliers

Gains = 20%


• Concerne 2% des opérations de travaux

• Implique un pilotage des dossiers de consultation

• 60% des établissements seraient concernés

Assiette retenue = 53.4M€

• 4,45Mdx20%x2%x60% = 10,6M€

• Un gain de 0,3% sur le total des dépenses du segment.

Opportunité de gains = 10.6 M€

Conditions de

mise en œuvre


La suppression de la mission EXE permettrait un gain de 9,34M€

32

• A préciser dans les missions de l’architecte

Gain = 1,5%


• Concerne 70% les opérations de travaux

• Données basées sur des dires d’architecte

• 20% des établissements seraient concernés

Assiette retenue = 623M€

• 4,45Mdx1,5%x70%x20% = 9,34M€

• Un gain de 0,3% sur le total des dépenses du segment.

Opportunité de gains = 9,34M€

Conditions de

mise en œuvre


Matrice enjeu-effort: la mise en place d’un acheteur projet immobilier est une

opportunité majeure qui permettra de capter les autres gains

Stratégique et opérationnel

1 Mise en place d’un acheteur

projet immobilier –

Fonctionnement en mode

projet

2 Faire appel à un

ergonome/logisticien

Opportunités achat

3 Systématisation de la

négociation

4 Suppression de la mission EXE

5 Récupération des certificats

d’énergie

6 Standardisation

33

Effort = difficulté et temps

En

jeu

= v

ale

ur

cré

ée

1

4

3

5

2

1 2 3 4

50M€

100M€

150M€

200M€

6


1. Dimensionnement en

adéquation avec les besoins et

la capacité financière de l’ets

2. Réflexion sur les modalités

techniques et juridiques de

l’opération

Avant la

décision

d’investir

Les 5 facteurs clés de succès dans la réalisation d’une opération immobilière

(Hôpital 2007)

3. Faire collaborer les prestataires

de services (associer la MOE)

4. Mettre en place une structure de

pilotage

Pendant

l’opération

Avant la mise

en service

5. Anticipation et accompagnement

de la mise en service


Profil de l’acheteur projet

immobilier


L’acheteur projet immobilier: un acteur au profil varié qui trouve sa place au sein de nos

établissements – A recruter en propre ou à mutualiser en fonction des structures

36

L’acheteur projet immobilier peut

être gestionnaire de patrimoine

chez un bailleur social, ingénieur

travaux formé à l’achat, acheteur

travaux, acheteur professionnel

formé aux travaux, etc.

L’acheteur projet immobilier trouve

sa place au niveau des CHR / CHU

ou sa fonction peut être mutualisée

en fonction de la taille des

structures.

La vision régionale apporte un + en

terme de connaissance du

marché, des interlocuteurs, de la

cohérence territoriale des projets.


Profil de l’acheteur projet immobilier

37

Acheteur projet

immobilier

Expérience dans

les achats publics

ou privés

Doit pouvoir

travailler dans un

environnement

« travaux » Doit pouvoir faire de

la gestion de projet

Importance du

relationnel interne

et avec les

fournisseurs

Compétences

rédactionnelles

Maîtrise des outils

bureautiques Savoir être: écoute, rigueur, capacité

d’adaptation, curiosité, facilité à

argumenter et convaincre


Les étapes clés de l’achat d’investissement: de la définition du besoin au retour

d’expérience

1. Montage

2. Programme

3. Conception

(Etudes ESQ, APS,APD,PRO)

4. Passation marchés de travaux

5. Exécution

6. Réception et suivi

Comprendre les besoins (définition et rationalisation des besoins)

- Analyser le marché fournisseurs

- Construire la stratégie achats (sourcing, veille, benchmark)

- Consulter le marché fournisseurs

- Négocier et établir les contrats/marchés (analyse de l’offre)

- Gérer les litiges

- Adapter les contrats/marchés

- Evaluer les performances

- Développer les plans de progrès fournisseurs (suivi et mesure des gains, retour d’expérience)

Processus

travaux

Rôle de l’acheteur

Réunions régulières de cadrage avec la direction prescriptrice tout au long du projet


Les missions de l’acheteur projet immobilier: Assurer la meilleure performance

achat globale possible

39

Piloter et coordonner l’équipe projet

Apporter une expertise achat

Accompagner et assister le chef de projet

Analyser le marché fournisseur

Définir l’organisation fonctionnelle (Achat à mettre en place

conformément au calendrier et en évaluant risques et enjeux).

Négocier

Maîtriser les coûts externes (conformément au budget fixé et

validé par la Maîtrise d’ouvrage)

Rendre compte des avancées (au chef de projet => Tableaux

de bord)

Mesurer la performance achat

Faire un retour d’ expérience et partager les

enseignements


Les missions de l’acheteur projet immobilier: Assurer la meilleure performance

achat globale possible

40

Piloter et coordonner l’ équipe projet

Apporter une expertise achat

Accompagner et assister le chef de projet

Analyser le marché fournisseur

Définir l’organisation fonctionnelle (Achat à mettre en place

conformément au calendrier et en évaluant risques et enjeux).

Négocier

Maîtriser les coûts externes (conformément au budget fixé et

validé par la Maîtrise d’ouvrage)

Rendre compte des avancées (au chef de projet => Tableaux de

bord)

Mesurer la performance achat

Faire un retour d’ expérience et partager les

enseignements


Qu’attendons-nous pour investir dans un acheteur projet immobilier ?

A disposition de l’acheteur de nombreux leviers à activer et de

bonnes pratiques à mettre en place

L’acheteur est devenu incontournable dans les achats

hospitaliers, mais est peu présent dans les projets immobiliers qui

représentent pourtant le plus gros segment.

Une direction Achat transverse et mature implique de fait la mise en place

d’un acheteur projet immobilier !

On constate un certain retard du monde hospitalier par rapport à ceux qui

ont déjà pris cette direction (services de l’Etat, entreprises privées, etc.).

Mettre en place un acheteur projet immobilier permettrait de:

-Capter un potentiel de 488M€ au niveau national

-Avoir un ROI très rapide (coût moyen entre 60K€ et 80K€/an)

http://fr.wikipedia.org/wiki/Fichier:Phare_Ar-Men_2.JPG


Remerciements

Muriel PASSOUNAUD LOPEZ

Chargée de mission régional

achats

Secrétariat général pour les

affaires régionales du Limousin

Pascal LABETOULLE

Chef du Service Local

Immobilier Limousin

SGAMI Sud - Ouest – SLI

Limoges

Jean-François BERNARD

Directeur EIFFAGE ENERGIE

Normandie

Paul VANDERSTRAETEN

Responsable de la Direction

des T.I.C et de la communication

CH DIEPPE

Olivier DUFLO

Architecte

3 D Architecture le Havre

Patrice LARGE

Directeur du Système

d’information

CH Eure seine

Pierre BOIRON

Directeur

GCS D-SISIF

Christian BEREHOUC

Directeur du Pôle « Outils »

ANAP

Annabelle BILLY

Responsable programme

immobilier

ANAP

Vincent CHARROIN

Directeur

Département Achats Travaux,

Energies et Prestations

Techniques immobilier

HCL Lyon

A.I.A

ARCHITECTES PARIS

SETRHI-SeTAE

Maîtrise d’oeuvre

Île-de-France

ARMEN vague 4 - Santé.fr€¦ · **Investissements divers = télévisions, rayonnage, barrières,...

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