1. LES COMPOSANTES DE CYCLE DE L'AMELIORATION DE LA QUALITE 1 2. Les DIMENSIONS DE LA QUALITE DEFINITION lments sur lesquels se fondent les critres de qualit GESTION DE OFFRE DE SOINS PILIERS de la Qualit en sant 2 3. LES 8 DIMENSIONS DE LA QUALITE EN SANTE 1. La comptence humaine ou comptence professionnelle des soins: 2. Laccessibilit aux soins : Barrires (gographique, financire , sociale , culturelle, linguistiques 3. Lefficacit des soins (mthodes/milieu Rsultats ) 4. La continuit des soins (soins complets sans interruption, suivi) 5. Lefficience des services de sant (Soin Optima //Non maxima) 6. Les relations interpersonnelles (marque de respect, de confidentialit , de courtoisie , dempathie et de ractivit ) 7. Linnocuit des soins /SECURITE (Risque ZERO): 8. Les agrments des services de sant 3 4. Qualit Ensemble des caractristiques dune entit qui lui confrent laptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites de manire durable. Lentit peut tre un produit ou un service ; ainsi lexacte rponse aux besoins exprims et implicites du demandeur de soins constitue la qualit de lentit soin . 4 5. PERCEPTION DE LA QUALITE SELON LES DIFFERENTS INTERVENANTS Client Prestataire Administration Et gestion Communaut 5 6. LE CLIENT Cest un individu, une communaut ou une organisation qui utilise des produits ou des services que vous produisez. Dans lapproche de lamlioration de la qualit, le client est le centre de tout ; on existe par ce que les clients ont des besoins que len peut satisfaire. 6 7. Il y a 3 types de client : 1- Les clients externes : Les clients externes sont des individus ou des groupes qui se trouve en dehors de votre organisation mais qui reoivent directement vos produits et vos services. 2- Les clients internes : sont des individus qui trouvent dans lorganisation et qui utilisent vos produits et vos services (mdecin, sf) 3- Les partenaires : ils sont les individus ou des groupes qui mme sils nutilisent pas directement vos produits ou vos services sont partenaires la qualit de ce que vous faites. Les partenaires peuvent tre des responsables politique, des organisation internationales, la famille de vos patients. Ils sont galement, considrs comme les clients car ils attendent un rsultat de vos services. 7 8. Le patient ou client externe fait souvent ressortir lefficacit ,l accessibilit, les relations interpersonnelles, la continuit et les agrments des services de sant comme tant les dimensions les plus importantes ses yeux . Mais il est important de noter que le client externe ne matrise pas toujours entirement o sont prioriss ses besoins ! 8 9. Le client interne qui est lagent de sant ( clinicien, paramdical ou gestionnaire de soins) a tendance mettre laccent sur la comptence technique , lefficacit, lefficience, laccessibilit et linnocuit. 9 10. Conclusion 10 La perception de la qualit est diffrente selon les acteurs impliqus dans le systme de sant 11. tape 1:P Planifierr tape 2: Fixer Normes tape 3 :Communiquer normes tape 4 : Suivre tape 5: Identifier le problme tape 6 : Dfinir le problme tape 7 : Identifier qui travaillera au problme tape 8 :Analyser et tudier le problme tape 9 : Choisir et concevoir la solution tape 10 : Appliquer la solution Conception de la QualitConception de la Qualit Contrle de laContrle de la qualitqualit AmAmlioration de lalioration de la qualitqualit Schma du cycle de lAssurance de Qualit 12. Quelle Approche AQ ?Cycle de l'Amlioration de la Qualit Etape 5: Identifier le problme Etape 6: Dfinir le problme Etape 8: Analyser et tudier le problme R- valuer et contrler Etape 7: Identifier qui travaillera au problme Etape 9: Choisir et concevoir la solution Etape 10: Appliquer la solution 13. Lanalyse dun problme cest..? Analyse Des causes des problmes Des dfauts (effets)quils engendrent 13 14. Lanalyse dun problme comment..? COLLECTE DUN MAXIMUN DINFORMATIONS DONNEES Sources: Statistiques Publications Etudes Observations Rapports Entretiens avec personnes concernes, Enqutesetc 14 15. 5me Etape: Identifier les Problmes et Slectionner les Opportunits pour lAmlioration Identifier les problmes / opportunits pour lamlioration agrer sur les critres de mise en priorit des problmes / opportunits pour lamlioration slectionner un problme ou une opportunit pour lamlioration afin dy travailler 15 16. Diffrence = Opportunit damlioration Qu est ce qu un problme? Etat Prsent Etat Dsir Montre lcart entre la performance souhaite et la performance relle 16 17. les problmes apparemment insolubles auxquels nous sommes souvent confronts cachent en ralit de formidables opportunits 17 18. Quest- ce qui posent des problmes? les personnes: mdecins, infirmires, techniciens, patients. . . 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 les machines: les mthodes: le matriel: les mesures: quipement, bases de donnes. . . fournitures, ressources. . . procdures, protocoles, techniques. . . biais, inexactitude des donnes elles-mmes. . . lenvironnement: trop froid, trs actif, vague. . . 18 19. CRITERES POUR AIDER A SELECTIONNER UN PROBLEME Trois critres les plus communs utiliss pour dterminer un problme a traiter sont: A haut risque; A haut volume; Sujets aux problmes 19 20. Critres pour dterminer o commencer A haut risque Les patients courent le risque de srieuses consquences si les soins: ne sont pas fournis ne sont pas fournis correctement sont fournis quand cela n'est pas ncessaire 20 21. Critres d identification des problmes Problme haut volume Les problmes de sant affectant : le plus grand nombre de patients ou bien les services les plus souvent demands 21 22. Critres d identification des problmes Sujet aux problmes Soins ou services ayant le potentiel le plus lev pour crer des problmes aux patients ou au personnel. 22 23. 20 % 80 % 20 % des causes provoquent 80 % 20 % 80 % des problmes Principe du Pareto 23 24. 80 % des buts de football sont marqus par 20% des joueurs 80 % des accidents de voiture sont causs par 20% de chauffeurs Exemples de Pareto 24 25. Comment identifier les problmes en quipe ? 25 * LA METHODE DE BRAINSTORMING DEUX OUTILS : * LA MATRICE DE CRITERES 26. LA METHODE DE BRAINSTORMING Le Brainstorming est une technique qui a pour but de produire un maximum d'ide pour comprendre o rsoudre un problme. Cette mthode impose une recherche d'ide en 3 temps : 1. Dfinition de l'objet du brainstorming et constitution du groupe ( - de 10 personnes) 2. Recherche d'ides. (Remplissage du sac d'ide ) 3. Evaluation des ides (On allge le sac en ne gardant que les ides les plus pertinentes) 26 27. 1- Le Brainstorming Le brainstorming aide une quipe gnrer autant d'ides possible en trs peu de temps, en faisant appel l'nergie du groupe et la crativit individuelle. Le brainstorming est particulirement utile quand on essaie de gnrer des ides sur des problmes, des domaines damlioration, des causes possibles, dautres solutions et des rsistances au changement. 27 28. 28 Les principes du brainstorming Ne pas discuter des ides durant le brainstorming Pas de jugement ni critique sur lide de lautre Toutes les ides sont priori bonnes Gnrer une ide partir dune autre Le maximum dides doivent tre produites crire toutes les ides mises au tableau Revoir les ides une une pour la clarification et le regroupement des ides similaires 29. Prcautions Le brainstorming est une technique pour gnrer des ides, mais chaque ide ncessitera plus tard une argumentation Discuter ou porter un jugement pendant lexercice le ralentira et limitera le flux des ides cratrices Economisez le temps de la discussion pour la fin de lexercice Si un ou certains individus dominent la discussion, le chef dquipe peut opter de changer vers un brainstorming structur 29 30. ANALYSE DES AFFINITES (Etapes) Enoncer le point de la question examiner Gnrer les ides par le brainstorming enregistrer chaque ide sur un bout de papier regrouper les ides ayant les points communs pour faire des catgories ou classes. Faire le choix entre les catgories 30 31. EXEMPLE Surcharge de travail. Population : dense, indiscipline, furieuse et agressive. Dotation insuffisante en mdicaments. Salle de soins commune (malades masculins et fminins). Faible prise en charge des diabtiques. Personnel insuffisant. Problme dorganisation. Perte de carte de vaccination. Abandon du traitement antituberculeux. Faible recrutement des femmes en consultation prnatale. Canalisation deau dfaillante. Faible dpistage des malvoyants en milieu scolaire. 31 32. Aprs les membres de lquipe ont procd par consensus llimination de 6 problmes et ils ont retenu les 6 autres pour les soumettre la matrice de priorisation, il sagit de : Problme n1 : surcharge de travail. Problme n2 : dotation insuffisante en mdicaments. Problme n3 : faible prise en charge des diabtiques. Problme n4 : abandon du traitement antituberculeux. Problme n5 : faible recrutement des femmes en consultation prnatale. Problme n6 : Faible dpistage des malvoyants en milieu scolaire. 32 33. Comment slectionner un problme ? 2- Matrice de critres Cet outil pour lvaluation des options base sur un ensemble de critres explicites dtermins par le groupe est important car il permet de prendre des dcisions acceptables et appropries 33 34. Prioritisation des Problmes Matrice de prise de dcision Critre 1 Critre 2 Critre 3 Critre 4 Critre 5 Problme 4Problme 3Problme 2Problme 1 34 35. Comment utiliser une matrice de critres? tablir une liste des options valuer Dfinir chaque option et chaque critre Dterminer sil existe des critres qui doivent tre runis par TOUTES les options et utilisez ces critres en premier lieu (liste courte) Slectionner le critre pour la prise de dcision tablir une liste par brainstorming Rduire cette liste trois ou quatre critres en votant Dessiner la matrice et y inscrire les options et les critres 35 36. Comment utiliser une matrice de critres (suite) Dterminer lchelle utiliser pour classer les problmes vis--vis de chaque critre Oui = 1 et Non = 0 de bas en haut sur une chelle de 1 3, de 1 5 et de 1 10 Examiner chaque critre, une option la fois, et dterminer son classement appropri individuel ou pour chaque groupe tablir le total de la valeur pour chaque option valuer les rsultats en demandant: Est-ce que une option runit clairement tous les critres ? Peut-on liminer certaines options ? Si une option runit certains critres mais pas tous, vaut-elle la peine dtre encore prise en considration ? 36 37. Matrice de slection du problme critres problmes 1 2 3 4 5 6 gravit 23 25 50 36 31 21 Vulnrabilit 22 19 39 35 35 39 Frquence 49 46 40 20 20 14 Complications 23 19 24 38 37 50 Facilit 15 23 29 35 39 48 Importance 34 41 43 23 25 23 score 166 173 225 187 187 195 37 38. Le choix du problme tait fait selon les critres de slections suivants : La gravit; La vulnrabilit; La frquence; La complication; La facilit et Limportance. Le problme prioritaire est le problme n 3 Faible prise en charge des diabtiques, tant donn quil reoit le score le plus lev du vote des membres de lquipe (225 points) . 38 39. Sortir de l tape 5 avec un problme prioritaire ou une opportunit d amlioration 39 40. 6me Etape: Dfinir le Problme de Faon Oprationnelle Dcrire le problme, et la faon dont vous savez que cest bien un problme. Dterminer les limites du problme Vrifier lexactitude de la dclaration 40 41. L nonc du problme Quel est le problme ? Comment sait-on ? Est-il frquent ou depuis quand existe-t-il ? Comment peut-on savoir sil est rsolu ? O commence et o termine-t-il le processus? Devrait rpondre aux questions suivantes: 41 42. L nonc du problme: conseil Indiquer la solution Suggrer la cause Jeter des blmes Ne devrait JAMAIS: 42 43. Limites du problme Processus La porte du problme Dimensions de la qualit 43 44. Il y a une opportunit pour amliorer le ___________ processus, commenant avec ___________ et se terminant avec ____________. Nous savons que cela est un problme car____________ (donnes, dure du problme, ses ffets sur)___________. Le processus sera amlior quand ___________. EXEMPLE DE CANEVAS DENONCE DE PROBLEME 44 45. Exemple :Enonc du problme Il existe une opportunit pour amliorer lutilisation du service des urgences de lhpital Ibn Al Khatib de Fs. Le rsultat du processus actuel est que le service des urgences reoit en moyenne 5000 consultants par mois dont 78,41% sont non urgents. Ceci perturbe la bonne marche du service et entrave la prise en charge correcte des cas caractre urgent. Le processus sera amlior quand le pourcentage des cas non urgents ne dpassera pas les 40%. 45 46. Il y a une opportunit d amliorer le processus de recrutement des femmes en ge de reproduction (FAR) en matire de vaccination antittanique (VAT) L e problme c est qu en 1996 le centre de sant de sidi talha ttouan, qui devrait recruter 80% des FAR (soit 7419), n a ralis que 37 % de son objectif. Ces rsultats dcourage l quipe charg des activits, entrane une insatisfaction de l administration et ne confrent pas une protection des mres et de leurs enfants. Le processus sera amlior quand le taux de recrutement des FAR en matire de VAT aura atteint les 80 % EXEMPLE D ENONCE DU PROBLEME 46 47. EXEMPLE D ENONCE DU PROBLEME Il y a une opportunit amliorer le processus de prise en charge des malades diabtiques au niveau du centre de sant urbain Hay el Jadid Larache. Le problme cest que: Les diabtiques desservis par la formation sanitaire ne sont pas convenablement pris en charge, Les malades ne sont pas fichs, Leffectif nest pas connu, 70% des DID ne reoivent pas leurs insulines, 90 %des DNID ne reoivent pas leurs antidiabtiques oraux , Plus de 50% des patients ne sont ni sensibiliss, ni duqus, Les contrles de la glycmie sont rarement fait, Les examens de dpistage des complications ne sont jamais fait ,Par consquent 65% des diabtiques sont mal quilibrs, prsentent des complications et ne sont pas satisfait du service offert par la structure sanitaire, cela cre un climat tendu entre personnel et malades. 47 48. Le processus de prise en charge des diabtiques sera amlior: Quand au moins 60% des diabtiques vivant dans laire gographique de la circonscription sanitaire auront leur traitement , 80% seront duqus et sensibiliss et 70% seront quilibrs. 48 49. 7me Etape: Identifier qui doit Travailler sur le Problme Identifier qui doit travailler, et en quelle capacit Assembler lquipe Dfinir les procdures de travail de lquipe 49 50. Analyse des systmes et des processus Leadership Les Principles Fondamentaux de la Gestion de la Qualit Le travail en quipe Utilisation de donnes Orientation vers le client 50 51. pour une comprhension plus complte du processus pour le soutien moral et l'nergie pour rsoudre le problme pour la coopration quand il s'agit d'un problme difficile pour assurer la mise en uvre de la solution pour rduire les complexits concernant les diffrences hirarchiques pour faciliter la communication Pourquoi une quipe? 51 52. Chef d'quipe dirige l'quipe dans l'excution de la tche ou du contenu. Moniteur du temps Rapporteur Membres/participants Les rles dans une quipe 52 53. O recueillir les donnes? Donnes disponibles :Par exemple, dossier mdical, Systme d'information Personnel Demander aux clients Collecte de nouvelles donnes 53 54. QUELLES SONT LES METHODES D OBTENSIONDES DONNEES Enqutes (sondages, entretien, interview...) Les focus group . Lobservation les tudes (rtrospectives , prospectives, transversales Boites de suggestion 54 55. Quelle Approche AQ ?Cycle de l'Amlioration de la Qualit Etape 5: Identifier le problme Etape 6: Dfinir le problme Etape 8: Analyser et tudier le problme R-valuer et contrler Etape 7: Identifier qui travaillera au problme Etape 9: Choisir et concevoir la solution Etape 10: Appliquer la solution 55 56. 8me Etape: Analyser le Problme et Identifier les Causes Premires clarifier ce qui est connu sur le problme comprendre le processus dvelopper des hypothses sur les causes identifier la cause premire 56 57. Outils pour Analyser le Problme Organigramme Diagramme de cause-effet Instrument pour la collecte de donnes 57 58. 1-Organigramme: Une reprsentation graphique de la squence des tapes excutes dans un processus spcifique Types dorganigrammes premier niveau niveau dtaill 58 59. 59 Information dans une base de donnes Attente / goulot d tranglement Connexion vers un autre processus Document (ou information crite au sujet du processus) point de dpart / d aboutissement d un processus Etape claire Etape nbuleuse Point de dcision Oui Non 60. Organigramme premier niveau (sance de vaccination ) vaccination Prparer matriel Ramasser carnet enregistrement Conseils 60 61. Mre arrive au centre Carnet Infirmier lit carnet Dirige mre vers A.S Infirmier note vaccins ncessaires avec date d'aujourd'hui A.S prpare nouveau carnet Examiner l'enfant pour cicatrice BCG Dirige mre vers sage- femme Sage femme administre vaccins ncessaires Cicatrice Dirige mre vers infirmier A.S. note BCG dans carnet Mre quitte centre sage-femme donne conseils Non oui ? ? Lorganigramme dtaill: sance de vaccination 61 62. Avantages dun Organigramme Dcrit le processus rel Implique les personnes ayant de linformation Offre une comprhension partage du processus Dcouvre des problmes potentiels ou des goulots dtranglement Aide guider la discussion sur lidentification des problmes 62 63. Analyser lOrganigramme Est-ce que chaque tape est ncessaire? O se situent les dlais? La squence des tapes est-elle approprie? Y a-t-il des tapes qui manquent? 63 64. 2-Le diagramme cause-effets Est aussi dnomm diagramme en artes de poisson, diagramme d'Ishikawa ou diagramme des 5M. 64 65. Ishikawa cest quoi? 65 Le diagramme dIshikawa a t invent par le professeur Kaoru ISHIKAWA en 1943. Cest quoi? Outil danalyse pratique en entreprise But? Anantir un problme de qualit Mthode? Connatre toutes les causes Avantages? Vue densemble, travail dquipe Inconvnients? Long et fastidieux, dmotivation 66. Diagramme de cause-effet : Une catgorisation des hypothses des causes du problme Problme ou Opportunit MoyensMain uvre Milieu MthodesMatire 66 67. Main doeuvre, (Connaissances, comptences, comportement, organisation de lquipe de travail...) Milieu, (Environnement de ralisation de la tche: temprature, luminosit, humidit, pression, ambiance...) Matire (Matire premire ou matire utilise: rfrence d'un acier, huile, papier, stylos) Mthode, ( Mthode de ralisation de la tche : Systmatique de travail, Marche suivre, Document de description de la tche) Moyens ( Outils utiliss pour la ralisation de la tche : Machines, outils ) 67 68. Main duvre Milieu Mthodes Matriel Pharmacien Infirmire Pharmacie Dsorganise Pas assez command Les parents des enfants Donne quand ce nest pas ncessaire Le stock nest pas bien trait Administre des quantits excessives Lassistant medical Ne prend pas correctement la temprature des enfants Antibiotiques Stock EpuisLadministration Processus de commande dsorganis Pas assez command Donn gratuit tout ceux qui demandent, mme sils peuvent lacheter ailleurs Pas assez dargent pour passer des commandes supplmentaires Pas assez de stock du niveau central Pas disponible Le stock nest pas bien trait Donne quand ce nest pas ncessaire Aucun enregistrement de la quantit administre On ne distingue pas entre ceux qui ont les moyens de payer; et ceux qui ne les ont pas 68 69. 69 DIAGRAMME DE CAUSE ET EFFET (Catgorisation des hypothses) PERSONNEL EQUIPEMENT personnel insuffisant manque motivation Manque de Personnel qualifi Manque de Formation Pas de dossiers Cartes, fichiers Dotation/ antidiabtiques insuffisante Pas de pse personnes Pas de labstix Manque / moyens Contrle/ glycmie LES MALADES DIABETIQUES NE SONT PAS CONVENABLE- MENT PRIS EN CHARGE Ignorance Effectif des diabtiques important Malades non sensibiliss/ duqus Peu de temps rserv au diabtique Pop. indigente Pop. agressive Grand afflux Ngligence des Rgimes alim . Mauvaise conservation dinsuline Glycmie payante Pas dassociation et/ou ONG Pas de cellule DIEC/diabtiques Encombrement du centre POPULATION ORGANISATION TTT Donn tout venant Manque de coordination CS/HOPITAL Fiabilit du dosage de glycmie Au labo provincial? Manque de feuilles de rgimes standards 70. Rappelez-vous que les diagrammes de cause-effet: Sont thoriques et non pas des faits Sont des questions et non pas des rponses Cherchent viter les biais et les impressions superficielles 70 71. Les cinq pourquoi ? Dfinition : La mthode des cinq pourquoi peut servir identifier la source des causes, Elle peut tre utilise seule ou en conjonction avec le diagramme de cause -effet, Cet outil danalyse permet de rechercher les causes dune situation problme, dun dysfonctionnement. 71 72. La dmarche consiste se poser la question 'Pourquoi ?' au moins cinq fois de suite pour tre sr de remonter la cause premire. Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme darborescence. noncer clairement le problme. Rpondre, en observant les phnomnes physiques, la question " Pourquoi ? ". Apporter la solution cette rponse. La rponse faite chaque tape devient le nouveau problme rsoudre, et ainsi de suite. 72 73. Vrification des hypothses par la mthode des cinq pourquoi 73 Exemple un problme d administration incorrecte de mdicament Question1 : Pourquoi a t-on administr un mdicament incorrect au malade? Rponse 1 : Parce que l ordonnance tait fausse Question 2 : Pourquoi l ordonnance n tait - elle pas correcte? Rponse 2 : Parce que le mdecin a pris une mauvaise dcision Question 3 : Pourquoi le mdecin a t-il pris une mauvaise dcision? Rponse 3 : Parce Quil n avait pas les informations compltes sur la fiche du malade Question 4 : Pourquoi la fiche du malade n tait- elle pas complte? Rponse 4 : parce que l assistante du mdecin n y avait pas enregistr les rsultats du labo Question 5 : Pourquoi l assistante du mdecin n avait -elle pas enregistr les rsultats du labo? Rpons 5 : Parce que le technicien du labo a communiqu les rsultats au standardiste qui a oubli d en faire part l assistante 74. Causes Indicateur de cause Informations ncessaire Obtention de donnes Analyse des donnes Mthode Source Outil Qui Frquence Qui Frquence 75. 75 Causes probables Indicateurs De mesure de causes Informations ncessaires Obtention de donnes Analyse des donnes mthode source outils qui frquence qui Frqu- ence Dotation insuffisante en antidiabtiques -%des DID qui ne reoivent pas linsuline -% des DNID qui ne reoivent pas de traitement -Nombre de DID et DNID -nombre de flacon dinsuline reu -quantit dADO reue Exploitatio n : -des carnets des malades commande s de mdicame nts -registres des mdicame nts Documen t des malades et les supports dinform ation spcifiqu e -fiches -relev quipe une fois quipe une fois Manque de cellule dIEC (diabte) -%diabtique non duqus -existence de cellule dIEC Temps rserv lducation des diabtiques constat observatio n Clients internes et externes entretien, observati on quipe une fois quipe une fois 76. 76 Causes probables Indicateurs De mesure de causes Informations ncessaires Obtention de donnes Analyse des donnes mthode source outils qui frquen ce qui Frquen ce Malades non sensibilis s et non duqus -%de patients non sensibiliss et non duqus Nombre de patients qui nont pas reu dducation -frquence de complication s Enqute sur les CAP des diabtique s diabtique s Questionn aire entretien Animate ur de lquipe Etude tale sur 30 jours Animate ur de lquipe Une fois Glycmie payante -%des malades qui payent la glycmie -%des malades qui ne font pas de control cause du financement -%malade non suivis rgulirement -malades manifestants leur insatisfactio n -malades perdus de vue patients ne revenant pas au rendez vous cause de la glycmie -constat, observatio n et interrogato ire -malades laboratoire provincial Fiche /rele v des dclaratio ns et du constat quipe Une fois quipe Une fois 77. Quelle Approche AQ ?Cycle de l'Amlioration de la Qualit Etape 5: Identifier le problme Etape 6: Dfinir le problme Etape 8: Analyser et tudier le problme R-valuer et contrler Etape 7: Identifier qui travaillera au problme Etape 9: Choisir et concevoir la solution Etape 10: Appliquer la solution 78. 9me Etape: Dvelopper des Solutions et des Actions pour lAmlioration de la Qualit lister une varit de solutions Potentielles slectionner des critres pour valuer les solutions proposes choisir une solution ou plusieurs formuler la ou les solutions 78 79. Option 2Option 1 Option 3 Critre No1 Critre No 2 Critre No 3 Total des points CHOISIR UNE OPTION Matrice des critres Critres Option 4 79 80. Matrice de slection des solutions Critres de slection SOLUTIONS 1 2 3 4 Faisabilit 23 33 28 29 acceptabilit 36 36 32 26 Rentabilit 36 36 30 32 Vulnrabilit 22 34 25 17 Score 121 139 115 104 80 81. Quelle Approche AQ ?Cycle de l'Amlioration de la Qualit Etape 5: Identifier le problme Etape 6: Dfinir le problme Etape 8: Analyser et tudier le problme R-valuer et contrler Etape 7: Identifier qui travaillera au problme Etape 9: Choisir et concevoir la solution Etape 10: Appliquer la solution 82. 10me Etape: Mettre en uvre et Evaluer les Efforts dAmlioration de la Qualit planifier pour la solution (Planifier) mettre en uvre la solution (Faire) mesurer les rsultats (Contrler) prendre des dcisions dactions - tendre, modifier, choisir une autre solution (Agir) 82 83. 83 84. 84 Solution Objectif tapes pour la mise en uvre Qui? Quand ? Temps attente pour l valuation Sol.1 Sol.2 Sol.n 85. 1- Qui ? Qui le fait ? Et pourquoi cette personne ? 2- Que fait-on ? Avec quoi le fait-on ? 3- O le fait-on ? 4- Quand le fait-on ? 5- Combien a cote ? Avec quelle quantit ? Comment le fait-on ? 85 86. 86 chancier/ moisSolutions Actions Objectif Respons- able Sol 1 Sol 2 Sol n 1 12 87. Application de la solution La mise en uvre de la solution demande une planification attentive Monter un projet damlioration - Choisir le responsable dexcution - Identifier les ressources - tablir un chancier - choisir les indicateurs de suivi 87 88. mettre en uvre la solution (Faire) mesurer les rsultats (Contrler) prendre des dcisions dactions - tendre, modifier, choisir une autre solution (Agir) Application de la solution (suite) 88 89. 89 Solutions Objectifs de la solution Etape pour la mise en uvre Qui ? Quand ? Temps dattente pour lvaluation Indicateur dvaluation Cration dune cellule pour lducation des diabtiques Amliorer les connaissances des diabtiques quand leur maladie -redployer la salle de triage -quipement de la salle -quipe -SIAAP Sept.01 2mois -salle redploye Sensibilisation et ducation des diabtiques Amliorer les connaissances des diabtiques quand leur maladie -formation du personnel -programmation des sances dducation collectives Membre de lquipe Sept01 2mois Nombre et %des patients sensibiliss et duqus Assurer la glycmie gratuite pour les malades Encourager les malades respecter la rgularit des contrles Coordination avec la dlgation, SIAAP, laboratoire Chef du centre de sant Juin01 1mois Nombre et % des glycmies gratuites Rationalisation de la dotation des antidiabtiques Amliorer le ravitaillement du centre en antidiabtiques -Intervenir du SIAAP (pharmacie -encourager la participation communautaire Les membres de lquipe sept.01 3mois Nombre de patients recevant rgulirement leurs traitements 90. LVALUATION Cest une procdure scientifique et systmatique visant dterminer dans quelle mesure une action ou un ensemble dactions atteignent avec succs un ou des objectifs pralablement fixs . (OMS) 90 91. LVALUATION DE LA QUALIT Lvaluation de la qualit est la mesure de lcart entre une situation relle et une situation considre comme optimale telle quelle est dcrite par linstrument de mesure. (Agns Jacquerie) 91 92. Objectifs de lvaluation Lvaluation permet de : Situer le niveau de la qualit des soins dispenss ; Maintenir le niveau de la qualit ou lamliorer ; Eviter les dpenses inutiles et de rentabiliser les ressources disponibles 92 93. 93 Merci pour votre attention