APPUI POUR LE RENFORCEMENT DES CAPACITES DES...

Juin 2002

APPUI POUR LE RENFORCEMENT DES CAPACITES DES PRODUCTEURS

RAPPORT DEFINITIF

REPUBLIQUE DU M ALI UN PEUPLE, UN BUT, UNE FOI PRIMATURE MISSION DE RESTRUCTURATION DU SECTEUR COTON

UNION EUROPEENNE DIRECTION GENERALE DU DEVELOPPEMENT

AGROTEC-SPA ROME

APPUI POUR LE RENFORCEMENT DES CAPACITES DES ORGANISATIONS DES PRODUCTEURS

Rapport Définitif – Agrotec SpA Rome- Italie

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SOMMAIRE

RESUME ................................................................................................................................. 1 LE CONTEXTE........................................................................................................................ 1

1 OBJECTIFS ET PORTEE DE L’ETUDE ..................................................................... 6 1.1 Rappel du mandat du consultant.................................................................................. 6 1.2 Déroulement de la mission ........................................................................................... 6 1.3 Portée de l’étude .......................................................................................................... 7

2 LE CONTEXTE DE LIBERALISATION DU SECTEUR COTON AU MALI ................ 8 2.1 Le processus de libéralisation ...................................................................................... 8 2.2 L’émergence de nouvelles OP ..................................................................................... 8 2.2.1 Les associations villageoises (AV)............................................................................... 8 2.2.2 Les APC (Associations de Producteurs de Coton) ...................................................... 9 2.2.3 Les coopératives ........................................................................................................ 10 2.3 La nécessaire structuration des OP............................................................................ 11

3 LES PROJETS D’APPUI CONCERNES PAR LE RENFORCEMENT DES OP....... 12 3.1 Le PASAOP (Projet d’appui aux services agricoles et organisations paysannes) ..... 12 3.1.1 Conception................................................................................................................. 12 3.1.2 Gestion du programme DSCA ................................................................................... 13 3.1.3 Eléments budgétaires ................................................................................................ 14

3.1.3.1 Analyse par poste budgétaire......................................................................... 14 3.1.3.2 Analyse du sous-volet « renforcement au niveau national » .......................... 14 3.1.3.3 Analyse du sous-volet « renforcement des capacités des CRA et Unions

Régionales »................................................................................................... 15 3.1.3.4 Analyse du sous-volet « renforcement des OP locales et régionales » ......... 15

3.2 Le PASE (programme d’amélioration des systèmes d’exploitation dans les zones cotonnières du Mali)................................................................................................... 16

3.2.1 Conception................................................................................................................. 16 3.2.2 Rappels sur le PGR (Projet de Gestion Rurale)......................................................... 17 3.2.3 Eléments budgétaires ................................................................................................ 17 3.3 Le PEDRIK (programme de développement intégré de la région de Kita) ................ 18 3.3.1 Conception................................................................................................................. 18 3.3.2 Activités prévues ........................................................................................................ 18 3.4 Le PACCEM (projet d’appui a la commercialisation des céréales au Mali)............... 19 3.4.1 Conception................................................................................................................. 19 3.4.2 Activités prévues ........................................................................................................ 19

4 DIAGNOSTIC DES BESOINS DE RENFORCEMENT DES OP ............................... 20 4.1 Diagnostic d’ensemble ............................................................................................... 20 4.2 Besoin lié à la formation de base et a l’alphabétisation.............................................. 20 4.2.1 Etat des lieux .............................................................................................................. 20 4.2.2 Identification du besoin ............................................................................................... 23 4.3 Besoins liés au fonctionnement institutionnel d’une OP............................................. 23 4.3.1 Caractéristiques des différents types d’OP de base................................................... 23

4.3.1.1 Les AV........................................................................................................... 23 4.3.1.2 Les APC ........................................................................................................ 24 4.3.1.3 Les Sociétés Coopératives............................................................................ 25

4.3.2 Evaluation comparée des OP de base....................................................................... 25 4.3.3 Identification du besoin .............................................................................................. 26 4.4 Besoin lie a la comptabilite et a la gestion generale des OP...................................... 27 4.4.1 Contexte et état des lieux ........................................................................................... 27 4.4.2 Identification du besoin ............................................................................................... 28



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4.5 Besoin de maîtrise du crédit et de la distribution des intrants .................................... 29 4.5.1 Contexte et état des lieux ........................................................................................... 29 4.5.2 Identification du besoin ............................................................................................... 30 4.6 Besoin lie a la gestion de l’excédent céréalier............................................................ 31 4.6.1 Contexte et état des lieux .......................................................................................... 31 4.6.2 Identification du besoin .............................................................................................. 32 4.7 Besoin lie a la structuration pyramidale des OP........................................................ 33 4.7.1 Etat des lieux.............................................................................................................. 33

4.7.1.1 Structuration des OP dans le pays voisins .................................................... 33 4.7.1.2 Participation des producteurs aux fonctions stratégiques ............................. 34

4.7.2 Identification du besoin .............................................................................................. 35 4.7.2.1 Urgence de la création du réseau .................................................................. 35 4.7.2.2 Les éléments de base du réseau ................................................................... 35 4.7.2.3 Les différents types de faîtières...................................................................... 36 4.7.2.4 Le problème du choix des niveaux hiérarchiques .......................................... 37

4.7.3 Dispositif proposé....................................................................................................... 38 4.7.3.1 Structure du réseau........................................................................................ 38 4.7.3.2 Actions préalables .......................................................................................... 39

5 LES COMPOSANTES DU PROGRAMME PROPOSE............................................. 40 5.1 Consolidation de l’alphabétisation dans les OP ........................................................ 40 5.1.1 Justification ................................................................................................................ 40 5.1.2 Définition de la cible ................................................................................................... 40 5.1.3 Ressources humaines................................................................................................ 41 5.1.4 Conditions de mise en oeuvre.................................................................................... 41 5.1.5 Coûts unitaires ........................................................................................................... 42 5.2 Approfondissement du fonctionnement institutionnel des OP .................................... 43 5.2.1 Justification................................................................................................................ 43 5.2.2 Population - cible........................................................................................................ 43 5.2.3 Ressources humaines................................................................................................ 43 5.2.4 Contenu du programme ............................................................................................. 44 5.2.5 Coûts unitaires ........................................................................................................... 44 5.3 Consolidation des connaissances de comptabilité-gestion ....................................... 45 5.3.1 Justification ................................................................................................................ 45 5.3.2 Public-cible................................................................................................................. 46 5.3.3 Ressources humaines................................................................................................ 46 5.3.4 Contenu du programme ............................................................................................. 46 5.3.5 Coûts unitaires........................................................................................................... 47 5.4 Maîtrise du crédit et des approvisionnements dans une OP ..................................... 48 5.4.1 Justification ................................................................................................................ 48 5.4.2 Public-cible................................................................................................................ 48 5.4.3 Ressources humaines............................................................................................... 48 5.4.4 Contenu du programme ............................................................................................ 49 5.4.5 Coût unitaires ............................................................................................................ 49 5.5 Gestion des excédents céréaliers dans les OP......................................................... 50 5.5.1 Justification ................................................................................................................ 50 5.5.2 Public-cible................................................................................................................ 50 5.5.3 Ressources humaines............................................................................................... 51 5.5.4 Eléments de programme........................................................................................... 51 5.5.5 Coûts unitaires........................................................................................................... 51 5.6 Structuration pyramidale des OP............................................................................... 52 5.6.1 Justification ............................................................................................................... 52 5.6.2 Dispositif.................................................................................................................... 52



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5.6.3 Ressources humaines............................................................................................... 53

5.6.3.1 Niveau Union Locale ...................................................................................... 53 5.6.3.2 Niveau Union Communale.............................................................................. 53 5.6.3.3 Niveau Fédération Nationale .......................................................................... 53

5.6.4 Moyens physiques ..................................................................................................... 54 5.6.5 Coûts unitaires de fonctionnement la structure.......................................................... 54 5.6.6 Coûts unitaires liés au fonctionnement des Organes Dirigeants ............................... 55 5.6.7 Coûts du système d’information et de communication............................................... 56

5.6.7.1 Actions de communication courante............................................................... 56 5.6.7.2 Campagne d’information préalable................................................................. 57

6 LES COUTS GLOBAUX DU PROGRAMME ........................................................... 58 6.1 Coûts des structures faitières .................................................................................... 58 6.1.1 Commentaires sur les coûts...................................................................................... 58 6.1.2 Ressources externes à la filière ................................................................................ 59

6.1.2.1 Le PASAOP................................................................................................... 59 6.1.2.2 Le PASE........................................................................................................ 59

6.2 Coût du programme de formation............................................................................. 60 6.2.1 Commentaires........................................................................................................... 60 6.2.2) Ressources externes à la filière ................................................................................ 60

6.2.2.1 Alphabétisation .............................................................................................. 60 6.2.2.2 Autres composantes...................................................................................... 60

7 PLAN D’ACTION....................................................................................................... 62 7.1 Commentaires ............................................................................................................ 62 7.2 Ressources externes potentielles.............................................................................. 63

ANNEXES ……………………………………………………………………………………………….66



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LISTE DES TABLEAUX TABLEAU 1 : SITUATION DU DISPOSITIF D’ENCADREMENT CMDT ET DES UNITES

D'ENCADREMENTS .........................................................................................10 TABLEAU 2 : PASAOP : VOLET « SOUTIEN AUX OP » VENTILATION DU BUDGET (Y.C.

IMPREVUS) PAR SOUS-VOLET ET PAR AN (MILLIONS DE FCFA)..............12 TABLEAU 3 : PASAOP / VOLET « APPUI AUX OP » ANALYSE DU BUDGET PAR POSTE

ET PAR AN........................................................................................................14 TABLEAU 4 : PASAOP SOUS VOLET « RENFORCEMENT AU NIVEAU NATIONAL » .......15 TABLEAU 5 : PASAOP SOUS-VOLET « RENFORCEMENT DES CRA ET UNIONS

RÉGIONALES ».................................................................................................15 TABLEAU 6 : PASAOP ACTIVITÉS PRÉVUES SOUS LE « FONDS D’APPUI À LA

DEMANDE » (UNITÉS = SESSIONS OU INTERVENTIONS) ..........................16 TABLEAU 7 : PASE : ÉLÉMENTS DU BUDGET «RENFORCEMENT ET STRUCTURATION

DES OP» X1000 CFA........................................................................................18 TABLEAU 8 : BUDGETS D’APPUI A L’ALPHABETISATION FONCTIONNELLE EN ZONE

CMDT.................................................................................................................21 TABLEAU 9 : COMPARATIF DES PRINCIPAUX TYPES D’OP DE BASE .............................25 TABLEAU 10 : EVALUATION DES FORMATIONS 2001 SUR LE CAHIER D'INTRANTS

REGION DE KITA..............................................................................................30 TABLEAU 11 A : COUTS UNITAIRES SESSIONS D’ALPHABETISATION .................................42 TABLEAU 11 B : COUTS FORMATION ANIMATEURS VILLAGEOIS .........................................42 TABLEAU 12 A : COUTS DES FORMATIONS FONCTIONNEMENT DES OP ...........................45 TABLEAU 12 B : COUT DE L’ATELIER NATIONAL FONCTIONNEMENT DES OP ...................45 TABLEAU 13 A : COUTS UNITAIRES FORMATIONS COMPTABILITE-GESTION ....................47 TABLEAU 13 B : ATELIER REVISION DU MODULE COMPTABILITE GESTION.......................48 TABLEAU 13 C : FORMATION DES FORMATEURS COMPTABILITE GESTION ......................48 TABLEAU 14 A : COUTS UNITAIRES FORMATIONS CREDIT-INTRANTS................................50 TABLEAU 14 B : FORMATION DES FORMATEURS CERDIT INTRANTS .................................50 TABLEAU 15 : COUTS UNITAIRES FORMATIONS EXCEDENTS CEREALIERS ..................51 TABLEAU 16 A : COUTS UNITAIRE DE STRUCTURE DES FAITIERES ...................................54 TABLEAU 16 B : COUTS UNITAIRES FONCTIONNEMENT DES ORGANES DIRIGEANTS ..56 TABLEAU 17 : PASAOP BUDGETS RENFORCEMENT DES OP PHASE 1............................59 TABLEAU 18 : PASE ÉLÉMENTS DU BUDGET « RENFORCEMENT ET

STRUCTURATION DES OP » 2002-2004 ........................................................60 TABLEAU 19 : ALPHABETISATION : BESOINS ET RESSOURCES 2002-2004....................60 TABLEAU 20 : « FONDS DE REPONSE A LA DEMANDE » PASAOP ET PASE ....................61 TABLEAU 21 : SOURCES DE FINANCEMENT POTENTIELLES DU PLAN D’ACTION..........63


Rapport Définitif – Agrotec SpA Rome- Italie 1

RESUME La présente étude a été commandée par la Mission de Restructuration du Secteur Coton, chargée de la planification et de la mise en œuvre de la restructuration du secteur coton au Mali. L’objectif global de l’étude est d’élaborer un programme et un plan d’actions dont la mise en œuvre permettra de renforcer la capacité des Organisations de Producteurs (OP) du Mali à prendre en charge les fonctions actuellement accomplies par la CMDT (Compagnie Malienne de Développement des Textiles), et qui devront leur être transférées dans le cadre du recentrage programmé des activités de cette dernière autour du système coton . La mission a eu lieu entre fin Février et fin mai 2002. Elle s’est rendue dans les 6 régions CMDT et dans la zone OHVN pour des réunions et des visites d’OP sur le terrain. A cette occasion, elle a pu rencontrer les représentants des quatre syndicats (SYCOV, SYVAC, SYPAMA, SPCK), des chambres d’agriculture, des institutions financières (BNDA, KAFO JIGINEW), du projet PGR, et d’ONGs intervenant dans les spéculations en rotation avec le coton (céréales). Dans tous les cas, les producteurs ont été invités dans un premier temps à s’exprimer spontanément sur leurs problèmes et les questions qu’ils considéraient prioritaires quant au renforcement des capacités de leurs organisations Ce programme ne prétend pas à l’exhaustivité, mais cherche plutôt à promouvoir une cohérence dans la planification et la mise en œuvre des actions qui apparaissent comme les plus importantes et les plus urgentes dans l’optique du renforcement des capacités des OP, tant en ce qui concerne la formation que l’information et la structuration des ces dernières. Par ailleurs, le programme proposé n’est pas destiné à être financé dans le cadre d’un projet particulier, mais devra recevoir des contributions de divers projets d’appui au monde rural actuellement en cours ou en démarrage au Mali. Son application dépendra également fortement des besoins et priorités ressenties dans chacune des communes, cercles et régions concernées . Il se présente donc comme un programme de référence dont la mise en œuvre ne pourra s’effectuer de manière rigide, mais demandera au contraire la plus grande souplesse. LE CONTEXTE Les OP au Mali A la suite des Etats Généraux du secteur coton, organisés en Avril 2001, la LPDSC (Lettre de Politique de Développement du Secteur Coton) réaffirmait l’option libérale de la politique économique du gouvernement et la volonté de désengagement de l’Etat, et recommandait la mise en œuvre de réformes portant sur : - Le recentrage des activités de la CMDT autour du système coton, l’abandon de ses missions de « service public » - Le transfert de certaines fonctions aux OP, notamment l’approvisionnement en intrants agricoles, mais avec maintien de l’appui de la CMDT - La structuration des OP en organisations « faîtières » à tous les niveaux, en suivant le découpage administratif, qui devrait permettre à ces dernières de participer activement à la gestion de la filière. - Le libre choix du type d’organisation , maintien de toutes les formes d’OP, avec une adhésion libre et volontaire



Les organisations paysannes « traditionnelles » au Mali sont les AV (Associations Villageoises), qui ont été créées au Sud-Mali à partir de 1974 et sont encore et de loin les plus nombreuses (plus de cinq mille). L’AV se présente d’une part comme une OP à fonctions multiples, tant techniques et économiques que sociales, d’autrepart comme indissolublement liée au territoire du village d’ou elle est issue. Un atelier national tenu à Sikasso en Décembre 2000 par la CMDT avec les autres partenaires de la filière (syndicats et MDR) recommanda par ailleurs la mise en place des APC (Association des Producteurs de Coton) , forme pré-coopérative entrant dans le champ de l’ancienne loi sur les coopératives de 1988. L’APC se présente fondamentalement comme un instrument de partenariat avec la société cotonnière. Dans les différentes régions CMDT, le bilan d’avancement de création des APC est variable, mais il est probable qu’il atteindra les 1500 unités d’ici fin 2002 Le 18 Juillet 2001 fut votée la nouvelle loi N°01/076 régissant les Sociétés Coopératives en république du Mali, qui ne nécessitera pas semble t-il de décrets d’application. Certains responsables considèrent qu’une coopérative polyvalente ou une CPC – Coopérative de Producteurs de Coton - est plus adaptée dans bien des cas que l’APC car les critères de création sont plus souples, ce qui répond mieux à leurs contraintes propres. Par ailleurs, cette loi reconnaît deux types de structures « faîtières », à fonctions bien distinctes : - Les Unions de Coopératives, qui sont des sociétés coopératives de second degré ayant

pour objet « d’effectuer toutes opérations commerciales et financières pour le compte de leurs membres et de regrouper leurs moyens

- Les Fédérations et la confédération qui en revanche sont des associations de sociétés ou d’unions de coopératives visant la défense des intérêts du mouvement coopératif

Seules quelques dizaines de coopératives polyvalentes ont été créées à ce jour Les projets d’appui Parmi les projets d’appui en cours de démarrage, le PASAOP (PROJET D’APPUI AUX SERVICES AGRICOLES ET ORGANISATIONS PAYSANNES) financé principalement par la Banque Mondiale, se propose de constituer un cadre de référence pour toutes les interventions en faveur du monde rural. Comprend notamment un volet « Appui aux organisations de producteurs » qui prévoit à la fois un appui pour la structuration des OP et leur renforcement au niveau local à un « fonds de réponse à la demande » (MDSCA). Le PASE (PROGRAMME D’AMELIORATION DES SYSTEMES D’EXPLOITATION DANS LES ZONES COOTONNIERES DU MALI), Financé par l’AFD, se donne quant à lui parmi les trois objectifs principaux celui de développer la capacité des OP à assumer certaines fonctions dans la filière, en encourageant l’émergence de structures professionnelles solides tant sur le plan technique qu’économique. Il mettra donc en œuvre un volet « renforcement et structuration des OP », ainsi qu’un « fonds de réponse à la demande paysanne » complémentaire de celui du PASAOP



LES COMPOSANTES DU PROGRAMME Diagnostic A la suite de sa touirnée de terrain, la mission a retenu six thèmes majeurs et prioritaires, qui constituent une problématique commune à l’ensemble de la zone cotonnière, à laquelle les différentes composantes du projet tentent d’apporter une réponse. 1 L’ALPHABETISATION FONCTIONNELLE 2 LE FONCTIONNEMENT INSTITUTIONNEL D’UNE OP 3 COMPTABILITE ET GESTION GENERALE D’UNE OP 4 GESTION DU CREDIT ET DES INTRANTS DANS UNE OP 5 GESTION DES EXCEDENTS CEREALIERS DES OP 6 STRUCTURATION DES OP Composante structuration Le dispositif proposé résulte d’un compromis entre les contraintes de coût et les nécessités de rester en contact avec les producteurs de base. - Le niveau privilégié dans ce schéma est celui du cercle administratif, avec la constitution de

17 Unions Locales (ou Unions Préfectorales. Seules ces Unions Locales seront dotées de cadres salariés, avec leur personnel d’appui.

- Les 17 Unions Locales sont elles-même constituées sur la base d’Unions Communales coïncidant avec l’échelon administratif de la Commune, soit près de 300 au total. Deux alternatives sont proposées, l’une avec un secrétariat administratif et un local permanent pour chaque UC, l’autre sans.

- Une Fédération Nationale à Bamako, chargée essentiellement de la représentation auprès des autorités et des partenaires du développement, ainsi que de la communication à travers l’ensemble du réseau

Les actions préalables à la mise sur pied du dispositif comprendront Des études complémentaires Il est en effet indispensable de réaliser en priorité une étude juridique sur les modifications du statut des AV propres à donner à celles-ci un statut pré-coopératif leur donnant la possibilité d’être intégrées dans le réseau Il est de plus indispensable d’aboutir à un accord entre les producteurs, la CMDT et l’Etat sur le mode de financement des frais de structure liés au Une campagne d’information à la base Elle sera un préalable indispensable à la mise sur pied des faîtières aux trois niveaux proposés Elle sera organisée à la base par les représentants syndicaux au niveau des Communes



Composante formation Le programme proposé correspond aux cinq thèmes prioritaires identifiés plus haut le volet alphabétisation devra concerner l’ensemble de la zone cotonnière (CMDT et OHVN), tout en s’appliquant avec une intensité différenciée suivant les régions. La cible prioritaire sera celle des OP « économiques » (APC ou coopératives polyvalentes) nouvellement créées, afin qu’elles puissent pleinement bénéficier des actions de post-alphabétisation. Au total, près de 6400 villages doivent être touchés. Il convient donc d’anticiper une durée de cinq ans. Pour des raisons de cohérence, les différents thèmes de formation devant s’enchaîner l’un à l’autre, et l’alphabétisation étant en début de chaîne, l’effort devra être particulièrement important en début de programme. Les programmes de formation s’appliqueront au fur et à mesure des créations d’OP « «économiques » , ou du moins dés qu’un village aura clairement manifesté son intention d’en créer au moins une Le volet fonctionnement institutionnel des nouvelles OP apparaît logiquement comme prioritaire en post-alphabétisation. La population-cible est celle de tous les néo-alphabètes formés grâce au programme de renforcement de l’alphabétisation mis en œuvre par ailleurs, plus celle des néo-alphabètes déjà présents dans les villages. On a calculé qu’il faudrait organiser environ 500 sessions par an. Pour ce faire, il faut envisager de recruter au moins une centaine de formateurs parmi les diverses organisations, sous la responsabilité d’une commission nationale logée par exemple à l’APCAM et ou participeront les représentants des producteurs. Le volet comptabilité-gestion sera destinée aux secrétaires, trésoriers, et de manière plus générale des membres du bureau des nouvelles OP (secrétaire aux approvisionnements, à la commercialisation, à l’équipement et au crédit, etc…), la cible pouvant être estimée à cinq personnes en moyenne par OP. On peut estimer qu’il faudra former environ 7500 personnes par an. Le volet crédit – intrants tentera d’apporter des réponses aux problèmes aigus constatés ces dernières années au sein des AV. Ces fonctions apparaissent comme les deux fonctions prioritaires à transférer à l’ensemble des nouvelles OP. Ceci justifie la mise en œuvre d’une formation essentiellement orientée « crédit », qui se présente comme une application directe de la formation comptabilité-gestion Ces deux volets seront basées sur les outils mis au point par le PGR (Projet de Gestion Rural, soutenu depuis 10 ans par l’AFD), qui néanmoins devront être réactualisés en collaboration avec d’autres intervenants potentiels.Elles nécessiteront le recrutement d’une soixantaine de formateurs, dans les mêmes conditions que pour les formation institutionnelles. Le volet « gestion des excédents céréalier » répond à la nécessité d’étendre les capacités de gestion et commercialisation au sein d’une OP à vocation principalement cotonnière aux céréales, qui font partie intégrante du système de production cotonnier, et dégagent parfois des surplus commercialisables. Un programme de formation spécifique sera donc mis en place pour les OP qui en feront la demande , qui comprendra des rubriques telles que techniques post-récolte, techniques de mise en marché, bourses céréalières, etc… Ces formations débuteront l’année suivant la constitution de l’OP, la première année étant réservée aux formations de base.



LES COUTS DU PROGRAMME Coût de la structure Le coût de la structure proposée a été étudié sous deux hypothèses : - Sous la variante 1, le coût est de 1,4 milliard CFA en régime de croisière, le poste le plus

important étant constitué par le fonctionnement des Unions Communales, avec environ 930 millions., suivi des Unions Locales (environ 228 millions), de la communication (environ 185 millions) et de la Fédération (59 millions)

- Sous la variante 2, de 740 millions, soit pratiquement la moitié, ceci dû à la suppression du bureau permanent et du personnel d’appui dans l’ensemble des UC. Ce choix est néanmoins risqué au niveau du fonctionnement du système et d’une véritable présence au niveau local.

Avec une hypothèse de production stabilisée à 500 000 t de coton-graine, le coût du dispositif varie de 1,5 FCFA à 3 FCFA/kg suivant la variante choisie. Coût des formations Le coût total ressort à un peu plus de 15 MdCFA pour une durée de 5 ans ½, dont les 2/3 pour le renforcement de l’alphabétisation. L’effort le plus important est consenti entre les années 2 et 4. En dehors de l’alphabétisation, le coût le plus important est lié aux formations sur le fonctionnement des OP. Chacun des volets tient compte du besoin de formation continue et prévoit donc des recyclages avec une périodidicté variable selon les cas.



1 OBJECTIFS ET PORTEE DE L’ETUDE La présente étude a été commandée par la Mission de Restructuration du Secteur Coton, chargée de la planification et de la mise en œuvre de la restructuration du secteur coton au Mali. L’objectif global de l’étude est d’élaborer un programme et un plan d’actions dont la mise en œuvre permettra de renforcer la capacité des Organisations de Producteurs (OP) du Mali à prendre en charge les fonctions actuellement accomplies par la CMDT (Compagnie Malienne de Développement des Textiles), et qui devront leur être transférées dans le cadre du recentrage programmé des activités de cette dernière autour du système coton . 1.1 Rappel du mandat du consultant La mission des consultants porte sur : • La synthese et l’evaluation des couts des appuis prevus dans les projets PASAOP et PASE

et definir les modalites de mise en œuvre ; • La synthese et l’evaluation des couts des appuis en cours et prevus au niveau du MDR, de

la CMDT et de l’OHVN afin de definir les modalites de mise en œuvre ; • Le renforcement et l’évaluation des coûts des besoins de formation et d’organisation des

producteurs et leurs organisations ; • L’évaluation des différents types d’organisations de producteurs (AV, APC, GIE,

coopérative) : forces et faiblesses ; • L’élaboration et l’évaluation des coûts d’un programme (dans le cadre de libéralisation de la

filière et du désengagement de la CMDT des fonctions non liées au système coton) de la structuration des organisations de producteurs (AV, APC, GIE) aux niveau local, régional et national ;

• L’élaboration d’un programme d’information et de formation des producteurs dans le cadre du nouveau contexte d la libéralisation du secteur coton ;

• L’élaboration et l’évaluation des coûts de l’ensemble des programmes d’appui pour le renforcement des capacités des producteurs ;

• L’élaboration d’un plan global d’actions sur le renforcement des capacites des producteurs. Résultats attendus Il est attendu de l’étude : • Un programme d’appui pour le renforcement des capacités des producteurs ; • Un budget pour le renforcement des capacités des producteurs ; • Un plan d’action de l’appui au renforcement des capacités des producteurs. 1.2 Déroulement de la mission La première partie de la mission s’est déroulée du 21/2 au 20/3/2002 Après analyse de la documentation mise à sa disposition par la MRSC et collectée par ailleurs, la mission a mené différents entretiens avec les principaux partenaires institutionnels de la filière présents à Bamako : CMDT, OHVN, Directions Nationales du MDR, PASAOP, etc…



Elle s’est ensuite rendue dans les 6 régions CMDT et dans la zone OHVN pour des réunions et des visites d’OP sur le terrain. A cette occasion, elle a pu rencontrer les représentants des quatre syndicats (SYCOV, SYVAC, SYPAMA, SPCK), des chambres d’agriculture, des institutions financières (BNDA, KAFO JIGINEW), du projet PGR, et d’ONGs intervenant dans les spéculations en rotation avec le coton (céréales). En fonction des circonstances, certaines réunions ont été menées conjointement avec l’encadrement CMDT et les représentants des producteurs (cas de Koutiala, Siakasso et Bougouni, OHVN), dans d’autres cas, elles ont été menées séparément (Fana, Kita). A San, seul l’encadrement CMDT a pu être rencontré. Dans tous les cas, les producteurs ont été invités dans un premier temps à s’exprimer spontanément sur leurs problèmes et les questions qu’ils considéraient prioritaires quant au renforcement des capacités de leurs organisations. En fonction des réponses obtenues, certains des points soulevés étaient alors approfondis. Un aide-mémoire a été remis au Comité de Pilotage de l’étude en fin de la première partie de la mission. Le rapport provisoire a ensuite été présenté et discuté au cours d’une seconde visite du consultant à Bamako, en date du 28/05/02. 1.3 Portée de l’étude L’analyse qui suit, et la proposition de programme qui en découle, sont donc basées : - Sur les besoins prioritaires tels qu’exprimés par les producteurs - Sur les besoins clairement identifiés comme communs à l’ensemble des régions, en restant

dans le cadre du « système coton », sans prendre en compte les besoins liés à d’éventuelles diversifications des productions, qui varient d’une région à l’autre.

Ce programme ne prétend donc pas à l’exhaustivité, mais cherche plutôt à promouvoir une cohérence dans la planification et la mise en œuvre des actions qui apparaissent comme les plus importantes et les plus urgentes dans l’optique du renforcement des capacités des OP, tant en ce qui concerne la formation que l’information et la structuration des ces dernières. Un catalogue détaillé des besoins en formation du paysannat en zone cotonnière a par ailleurs déjà été établi par une mission AOPP / Coopération Française au début 2001, auquel on pourra se référer. Le thème du renforcement des capacités des OP est également abordé dans d’autres études commandées par la MRSC, telles que « l’étude sur l’organisation future du conseil agricole en zone cotonnière » ou « l’étude sur le crédit aux producteurs en zone cotonnière » actuellement en cours de finalisation et auxquelles on pourra également se référer. Par ailleurs, le programme proposé n’est pas destiné à être financé dans le cadre d’un projet particulier, mais devra recevoir des contributions de divers projets d’appui au monde rural actuellement en cours ou en démarrage au Mali. Son application dépendra également fortement des besoins et priorités ressenties dans chacune des communes, cercles et régions concernées . Il se présente donc comme un programme de référence dont la mise en œuvre ne pourra s’effectuer de manière rigide, mais demandera au contraire la plus grande souplesse.



2 LE CONTEXTE DE LIBERALISATION DU SECTEUR COTON AU MALI

2.1 Le processus de libéralisation A la faveur des changements socio-économiques et politiques intervenus au Mali depuis 1991, le Schéma Directeur du Développement Rural, élaboré en 1992, préconisait le désengagement de l’Etat de la gestion du développement rural et de la production agricole. Le contrat-plan Etat- CMDT- Producteurs (CPECP), élaboré en 1994 pour cinq ans, et reconduit pour un an en 1999, définissait les mécanismes de fixation des prix d’achat du coton-graine aux producteurs. Il donnait également à comme objectif à la CMDT, société d’économie mixte, deux missions : - Une mission de développement intégré de la filière coton, financée par les revenus de la

filière - Une mission de service public, financée par une dotation du budget national. Il donna globalement satisfaction et permit l’accroissement de la production jusqu’au niveau record de 1997-98 (522 000 t de coton-graine). L’évolution défavorable des cours mondiaux et la mauvaise gestion interne de la CMDT conduisirent néanmoins à la stagnation de la production, puis à une grave crise (228 800 t de coton-graine) au cours de la campagne 2000-2001 Suite à cette crise des Etats Généraux du secteur coton furent organisés en Avril 2001, à la suite desquels fut élaborée la LPDSC (Lettre de Politique de Développement du Secteur Coton), qui réaffirmait l’option libérale de la politique économique du gouvernement et la volonté de désengagement de l’Etat, et recommandait la mise en œuvre de réformes portant sur : - Le recentrage des activités de la CMDT autour du système coton, l’abandon de ses

missions de « service public » ( pistes rurales, hydraulique villageoise, aménagements hydro-agricoles, éducation et santé, gestion des terroirs, etc..) et son transfert à d’autres acteurs ( collectivités décentralisées, ONG, etc..)

- Le transfert de certaines fonctions aux OP, notamment l’approvisionnement en intrants agricoles, mais avec maintien de l’appui de la CMDT

- La structuration des OP, qui devrait permettre à ces dernières de participer activement à la gestion de la filière.

2.2 L’émergence de nouvelles OP 2.2.1 Les associations villageoises (AV) Les organisations paysannes « traditionnelles » au Mali sont les AV (Associations Villageoises), qui ont été créées au Sud-Mali à partir de 1974 et sont encore et de loin les plus nombreuses (4725 en zone CMDT et de 504 en zone OHVN). Les AV assurent la commercialisation primaire du coton-graine, y compris le contrôle de qualité. Elles évaluent également les besoins en intrants sur la base des demandes de leurs membres, et procèdent à leur distribution une fois ceux-ci reçus. Elles sont enfin l’interlocuteur des institutions financières locales pour l’octroi de crédits en se portant caution solidaire pour leurs membres. Les AV ont en outre pris en charge d’autres fonctions, à travers les équipes techniques, qui servent de relais villageois à l’encadrement CMDT pour la diffusion de messages techniques, et qui lui fournissent les données concernant les besoins en intrants, les demandes de crédit et la



commercialisation primaire. Elles se distinguent ainsi des « villages classiques », ou l’encadrement continue d’intervenir directement ; à noter que ces villages restent nombreux à ce jour, soit 961 en zone CMDT (région de Kita notamment) et 219 en zone OHVN. Au delà de ces fonctions liées à la culture cotonnière, les AV servent de relais pour des actions de développement rural telles que la gestion des forages, l’aménagement des bas-fonds, voire les soins de santé primaire. L’AV se présente donc d’une part comme une OP à fonctions multiples, tant techniques et économiques que sociales, d’autrepart comme indissolublement liée au territoire du village d’ou elle est issue. 2.2.2 Les APC (Associations de Producteurs de Coton) Au cours de l’année 2000, en pleine crise de production, des ateliers régionaux sur le thème de la structuration des OP furent organisés par la CMDT, et une synthèse réalisée en Décembre 2000 au cours d’un atelier national tenu à Sikasso avec les autres partenaires de la filière (syndicats et MDR). Cet atelier recommanda pour les producteurs de coton la mise en place des APC (Association des Producteurs de Coton) , forme pré-coopérative entrant dans le champ de la loi sur les coopératives 88-62 du 10/6/88. L’APC est une entité différente dans sa nature et dans ses formes des associations « créées par affinité sociale » de type AV. La Direction Générale de la CMDT recommandait début 2001 l’APC comme la nouvelle forme d’organisation des producteurs dans la zone cotonnière directement gérée par elle. Les dossiers de création devaient être approuvés par un comité « ad hoc » mis en place dans chaque région sous le leadership de la CMDT avant toute reconnaissance officielle par l’administration. Un chronogramme de mise en place des APC était défini, qui prévoyait : - La formation de l’encadrement CMDT au concept d’APC (Janvier 2001) - L’information et la sensibilisation des producteurs (Janvier-Février 2001) - La mise en place des comités « ad hoc » de création des APC (Mars 2001) L’APC se présente donc fondamentalement comme un instrument de partenariat avec la société cotonnière. Dans les différentes régions CMDT, le bilan de création des APC apparaissait comme suit au début 2001 :



TABLEAU 1 : SITUATION DU DISPOSITIF D’ENCADREMENT CMDT ET DES UNITES

D'ENCADREMENTS APC TOTAL

REGIONS APC Programme Dossiers Réliquat AV VILLAGES UNITES

créées créations en cours à créées CLASSIQUES ENCADREMENT

FANA 171 376 0 376 910 0 1286 BOUGOUNI 3 300 105 195 1060 0 1360 SIKASSO 7 400 0 400 765 0 1165 KOUTIALA 10 150 59 91 970 0 1120 SAN 1 115 60 55 542 740 1397 KITA 49 200 0 200 478 221 899 TOTAL GENERAL 241 1541 224 1317 4725 961 7227 p.m. Zone OHVN 0 0 0 0 504 219 723 Total unités d'encadrement =(APC créées) + (AV) + (Villages classiques) Source : Rapports périodiques du 07/01/02 Service formation Direction générale CMDT, Bamako Ces données montrent que le nombre d’APC, s’ils reste modéré à ce jour, va s’accroître très rapidement et représenter environ 25% de celui des AV dès la fin 2002. En zone CMDT, et à travers les différentes réunions menées dans les régions , il apparaît que l’acceptation du concept d’APC est en général assez bonne chez les producteurs et leurs représentants syndicaux. Le degré d’avancement très contrasté d’une région à l’autre dans la création d’APC s’explique essentiellement par une politique plus volontariste de la part de l’encadrement dans certaines régions, ou des modèles tant de statuts que de règlements intérieurs sont proposés, et plus prudente dans les autres régions, ou l’on souhaite laisser l’initiative à chaque APC d’élaborer elle-même son propre règlement intérieur. A noter par contre que ce processus n’a pas du tout été lancé dans la zone OHVN, les divergences d’appréciation sur l’APC étant notables entre les deux structures Ainsi, aucune APC n’a été créée en zone OHVN.à ce jour. 2.2.3 Les coopératives Le 18 Juillet 2001 fut votée la loi N°01/076 régissant les sociétés coopératives en république du Mali . Cette loi s’applique rétroactivement à toutes les associations régies par la loi 88/062 de 1988, et ne nécessitera pas semble t-il de décrets d’application, ce qui restait non explicité jusqu’à une date récente.



Certains responsables considèrent qu’une coopérative polyvalente ou une CPC – Coopérative de Producteurs de Coton - est plus adaptée dans bien des cas que l’APC car les critères de création sont plus souples, ce qui répond mieux à leurs contraintes propres. Pourtant, quelques dizaines de coopératives polyvalentes seulement ont été créées à ce jour, notamment dans les régions de Kita et Sikasso. Sans doute l’attente de décets d’application explique t-elle cette situation, mais il semble également que, contrairement au cas des APC, il n’y a pas eu d’effort généralisé quant à l’information sur le contenu de la nouvelle loi coopérative en milieu paysan. Cet effort est d’autant plus nécessaire que le terme de « coopérative » semble conserver en milieu paysan une mauvaise image, en rapport avec les expériences des années 60 et 70 ou de telles structures ont été imposées de manière autoritaire par l’Etat. 2.3 La nécessaire structuration des OP En Avril 2001, les Etats Généraux émettaient une série de recommandations au titre de la structuration des Organisations Paysannes, parmi lesquelles nous retiendrons notamment : - Libre choix du type d’organisation , maintien de toutes les formes d’OP, avec une adhésion

libre et volontaire - Obligation pour tous les types d’OP de se doter d’un statut juridique (donc de statuts et d’un

règlement intérieur) dans un délai de trois ans - Amélioration du niveau d’information et de formation des OP - Renforcement de l’autonomie financière des OP - Regroupement des producteurs de coton en organisations « faîtières » à tous les niveaux,

en suivant le découpage administratif : unions au niveau commune, cercle et région, fédération au niveau national

- Mise en place de cadres de concertation permanents entre ces faîtières et les autres intervenants du monde agricole : institutions financières, centres de service, syndicats, chambres d’agriculture.

- Participation d’un représentant des faîtières au conseil d’administration de la CMDT - Mise en place d’un fonds d’appui en vue de la structuration des OP



3 LES PROJETS D’APPUI CONCERNES PAR LE

RENFORCEMENT DES OP 3.1 Le PASAOP (Projet d’appui aux services agricoles et

organisations paysannes) 3.1.1 Conception Le PASAOP, financé principalement par la Banque Mondiale, ainsi que les Pays-Bas, vient d’être lancé (Mai 2002). Ce projet se propose de constituer un cadre de référence pour toutes les interventions en faveur du monde rural. Il est divisé en trois phases, la première de trois ans et les suivantes de quatre ans chacune. La phase 1 (2002-2004) comprend quatre volets principaux : - Réforme et modernisation du MDR – Ministère du Développement Rural) - Amélioration du système national de recherche agricole - Amélioration du système national de vulgarisation agricole - Appui aux organisations de producteurs (OP) Le volet N°4 comprend quant à lui les sous-volets suivants, avec des budgets spécifiques : TABLEAU 2 : PASAOP : VOLET « SOUTIEN AUX OP » VENTILATION DU BUDGET (Y.C. IMPREVUS) PAR SOUS-VOLET ET PAR

AN (MILLIONS DE FCFA) Sous-volet 2002 2003 2004 TOTAL Renforcement des capacités de l’APCAM (Assemblée Permanente des Chambres d’Agriculture) et de l’Association Nationale des OP

444 288 236 968

Renforcement des capacités des CRA (Chambres Régionales d’Agriculture) et des Unions Régionales

898 587 509 1994

Renforcement des OP locales et régionales (fonds d’appui à la demande)

827 1838 432 3097

Renforcement des prestataires privés de services de conseil agricole

111 136 115 362

TOTAL 2280 2848 1293 6421 (source : document d’évaluation du projet – Novembre 2001) La conception du projet dans son ensemble et en particulier du volet N° 4 est partie du constat que la faiblesse actuelle des OP provient essentiellement de difficultés de gestion et d’organisation; elles manquent de ressources humaines bien formées; leur capacité de communication avec leurs membres sont faibles dû au manque de moyens financiers; enfin, la légitimité de leurs cadres, souvent mis en place par le gouvernement ou les bailleurs de fonds est souvent mise en doute. Le renforcement des capacités de l’ Association Nationales des OP et de l’APCAM et des CRA et Unions Régionales devrait permettre à ces dernières de jouer le rôle de représentants et avocats des producteurs, de participer à l’analyse et à la formulation de politiques sectorielles et de programmes , et de négocier avec les partenaires publics et privés.



L’appui du projet consistera à : - Financer des frais d’équipement et de fonctionnement jusqu’à hauteur de 25% - Former le personnel - Financer l’établissement de réseaux, d’un système de suivi-évaluation et d’un système

d’information des OP La promotion et le renforcement des prestataires privés de services devrait permettre à ces derniers de former les producteurs à la planification des affaires, de les informer sur les opportunités de marché, de les assister dans la création de groupements, etc.; sur la base d’une approche décentralisée et orientée vers le marché. L’appui du projet consistera à - Créer une association nationale - Renforcer les liens avec les instituts de recherche et les universités, ainsi que les échanges

d’information entre les membres de l’association. - Financer les dépenses de base des centres et de l’association sur une base dégressive Le renforcement des OP locales et régionales devrait permettre à ces dernières de présenter des propositions de projet au titre du « Mécanisme de Don pour les Services Conseil à l’Agriculture » (MDSCA). Les activités éligibles seront conformes au procédures et critères définis dans le « manuel de gestion du MDSCA » Ces activités comprendront : La formation dans les domaines suivants : alphabétisation fonctionnelle; gestion organisationnelle, financière et comptable; règles et procédures d’association, y compris les réglementations en matière de mouvement coopératif et associatif; compétences des dirigeants; compréhension de l’environnement macroéconomique et institutionnel; diagnostic établi sur un mode participatif, y compris une analyse sexospécifique; formulation de programme et projet; organisation et gestion de l’approvisionnement en intrants. La communication dans les domaines techniques, économiques et organisationnels par le moyen de divers supports : radio, journaux, vidéocassettes, ou des moyens plus traditionnels Le conseil technique et de gestion pour la mise en œuvre des activités économiques, y compris la présentation de documents pour accéder au crédit. A ce titre, l’appui du projet consistera à : - Mettre en place des forums locaux et régionaux afin d’établir les priorités communes et de

réviser et approuver les projets présentés par les OP - Financer ces projets à hauteur de 60 à 90% en fonction de son contenu (le taux sera le

plus élevé pour les activités de formation et communication, moins pour le conseil technique et de gestion)

3.1.2 Gestion du programme DSCA La responsabilité de la gestion et de la mise en œuvre du programme DSCA est du ressort de l’APCAM (Assemblée Permanente des Chambres d’Agriculture au Mali), en collaboration avec les communes et les OP, ainsi que son suivi- évaluation.



L’APCAM passera un contrat avec une ONG pour le développement et l’exécution d’un programme d’animation et de formation sur le programme DSCA. De plus, des ateliers régionaux traiteront des principaux concepts et critères pour établir une proposition éligible au DSCA. Suite à l’attribution d’un don, l’unité locale DSCA signera un contrat avec un Prestataire de Services. Le décaissement des fonds exigera l’accord de l’OP. Le plafond des dons sera de 100 000 $, avec une durée de vie maximale de trois ans. 3.1.3 Eléments budgétaires NB : les budgets présentés ici ne représentent que la contribution de la Banque Mondiale, les autres contributions (Pays-Bas notamment) étant encore en cours de négociation) 3.1.3.1 Analyse par poste budgétaire TABLEAU 3 : PASAOP / VOLET « APPUI AUX OP » ANALYSE DU BUDGET PAR POSTE ET PAR AN Poste 2002 2003 2004 TOTAL Construction / réfection de bureaux 44 44 Véhicules / matériel / équipement 650 650 Fonds d’appui conseil 827 1838 432 3097 Consultants / formation 508 661 549 1718 Dont expertise technique 274 278 210 Dont formation 176 181 185 Dont ateliers 27 80 29 Dont documentation/ communication/information 29 122 125 Coûts récurrents (salaires, entretien, fonctionnement) 297 304 311 912 TOTAL 2280 2848 1293 6421 Il est à noter que : - Les coûts d’équipement et de fonctionnement concernent exclusivement l’APCAM et les

CRA - La ventilation des budgets zone cotonnière / hors zone cotonnière n’est pas disponible 3.1.3.2 Analyse du sous-volet « renforcement au niveau national » Trois lignes budgétaires paraissent exploitables pour le renforcement des OP au niveau central



TABLEAU 4 : PASAOP SOUS VOLET « RENFORCEMENT AU NIVEAU NATIONAL » Budgets (MFCFA) 2002 2003 2004 Coûts globaux) Information / communication 7 45 45 97 Etudes/ appui filière coton 66 68 46 180 Formations spécifiques et voyages d’étude

10 13 10 33

3.1.3.3 Analyse du sous-volet « renforcement des capacités des CRA et Unions Régionales » Hors investissements matériels et coûts récurrents (salaires et fonctionnement des CRA), il est prévu de financer trois éléments applicables aux OP: des actions de formation, des actions de concertation et enfin des actions d’information / communication. Ces actions visent essentiellement les élus à tous les niveaux : communes, cercles, régions. TABLEAU 5 : PASAOP SOUS-VOLET « RENFORCEMENT DES CRA ET UNIONS RÉGIONALES »(unités) 2002 2003 2004 TOTAL Coûts

unitaires ( x 1000 CFA)

Coûts globaux (millions CFA)

Formation élus régionaux 234 234 234 702 37 27 Formation élus locaux 208 208 208 624 37 24 Formation élus communaux 2804 2804 2804 8412 37 323 Formation personnel ( CRA) 701 701 701 2103 86 127 Total budget formations (millions CFA)

163 167 171 501

Concertations régionales (9 régions)

18 18 18 54 531 36

Ateliers locaux 52 52 531 34 Ateliers régionaux 9 9 1591 18 Total budget concertations (millions CFA)

12 64 12 88

Total budget communication (programmes radio, foires)

22 78 79 179

3.1.3.4 Analyse du sous-volet « renforcement des OP locales et régionales » Le tableau suivant donne une répartition indicative (puisque celle-ci doit dépendre de la demande) des actions à financer par le « fonds d’appui à la demande » (programme DSCA). Ces actions visent directement les responsables et membres des OP



TABLEAU 6 : PASAOP ACTIVITÉS PRÉVUES SOUS LE « FONDS D’APPUI À LA DEMANDE » (UNITÉS = SESSIONS OU INTERVENTIONS)

2002 2003 2004 TOTAL sessions

Coûts unit. Milliers CFA

Coûts globaux Millions CFA

Formation leaders /adhérents (10000 pers.)

100 200 200 500 330 164

Alphabétisation (49500 personnes)

530 1000 1530 1400 2150

Formations techniques 750 750 1500 330 496 Autres types de formations 500 750 750 2000 127 254 Conseil technique 50 50 100 330 33 Budget Millions CFA 827 1838 432 3097 3.2 Le PASE (programme d’amélioration des systèmes

d’exploitation dans les zones cotonnières du Mali) 3.2.1 Conception Financé par l’AFD (Agence Française de Développement), le PASE a récemment été approuvé et validé par les bénéficiaires, MDR, organismes de recherche et CMDT (début Mai 2002) après recadrage du programme initial préparé début 2000, dont le financement n’avait pas été mis en œuvre, faute de présentation d’un plan de redressement de la CMDT. Ce recadrage a amené à assigner au programme trois objectifs principaux (dont les deux premiers sont nouveaux) : - renforcer la capacité des acteurs maliens , notamment les producteurs, à définir, négocier

et mettre en œuvre les évolutions institutionnelles de la filière. - développer la capacité des OP à assumer certaines fonctions dans la filière, en

encourageant l’émergence de structures professionnelles solides tant sur le plan technique qu’économique.

- améliorer les systèmes d’exploitation paysans pour les rendre plus performants et plus durables

A ces trois objectifs correspondent les trois premiers volets du programme : - Appui aux réformes du secteur coton - Renforcement et structuration des OP - Amélioration des systèmes d’exploitation - Un quatrième volet (fonds de réponse à la demande paysanne) est par ailleurs mis en

place en complément du fonds correspondant au PASAOP, avec des modalités de présentation et de sélection des demandes semblables. De manière générale, on a cherché à se rapprocher le plus étroitement possible du PASAOP.

Le maîtrise d’ouvrage du volet 1 est confiée à la MRSC, celle des autres volets au MDR, et par délégation à l’APCAM. La maîtrise d’œuvre des trois derniers volets sera confiée à un bureau d’études privé. Les principales actions prévues par le projet au titre du volet N°2 (renforcement et structuration des OP) peuvent être regroupées en trois composantes comme suit :



- En vue de la constitution de nouvelles OP « technico-économiques » de la base au

sommet : sensibilisations, formations, expertises et conseils, puis concertations et ateliers pour prise de décision.

- En vue du nécessaire repositionnement des syndicats par rapport à ces nouvelles OP et de la nécessité de jouer un rôle en commun : appui au groupement intersyndical

- En vue de renforcer et pérenniser la fonction de gestion dans les OP : poursuite de l’action menée depuis 10 ans par le PGR avec le soutien de l’AFD et mise en œuvre d’un plan cohérent d’appui à la gestion des OP de base

3.2.2 Rappels sur le PGR (Projet de Gestion Rurale) Le PGR est né en Janvier 1992, à la demande de la CMDT, grâce au concours financier de l’AFD. Une deuxième phase a démarré en 1998 ; la troisième phase, qui doit démarrer en Juillet 2002 constitue en fait la troisième composante du volet n°2 du PASE Le PGR, depuis son lancement, a mis en place un dispositif composé de : - Un réseau de 26 centres de comptabilité-gestion « de base » destinés à appuyer les OP,

afin de favoriser chez celles-ci l’ autonomie, la transparence comptable et les prises de décision Chaque centre est doté d’un conseil d’administration composé de membres élus par les OP bénéficiaires, et emploie des prestataires de service qui sont des travailleurs indépendants, diplômés en compta-gestion. Il y a un centre par secteur CMDT, avec un minimum de 15 à 20 AV adhérentes. Il y a en tout une quarantaine de conseillers pour 26 centres. On compte actuellement un total de 1623 AV adhérentes (Mali Sud + Kita), .Koutiala à elle seule – berceau du projet- comptant plus de 700 AV (A noter que le PGR n’intervient pas en zone OHVN) Les centres sont principalement rémunérés sur les frais de marché des AV adhérentes, et jusqu’ici sur les subventions de l’AFD.

- Un réseau de cinq centres régionaux, mis en place depuis 1999 (phase 2 du projet), qui

sont chargés de fournir un appui et de contrôler les conseillers « de base » par le biais d’inspecteurs salariés (une quinzaine) . Ces centres se situent à Sikasso, Koutiala, Fana, Bougouni.et Kita. San est géré depuis Koutiala. Ces centres sont en fait administrés par les élus des Unions Régionales des centres de base. Ils ont été jusqu’ici entièrement supportés par le projet Le PGR se présente actuellement comme le seul réseau de « centres de prestations de services en agriculture » (CPS) existant au Mali

3.2.3 Eléments budgétaires - Sur un montant total de 5237Millions de FCFA (sur trois ans), le volet N°2 représente 1893

MFCFA - Sur ce dernier total, 1534 M sont consacrés au renforcement des centres de gestion (ex

PGR), qui sont non pas des OP mais des CPS, dont 815 M à la charge des OP elles-même, et 121 M pour le renforcement de l’Intersyndicale

- Reste 237 M directement consacrés aux OP. - Le montant du « fonds de réponse à la demande paysanne est globalement de 350

MFCFA sur trois ans, dont 110 pour les formations producteurs et OP La répartition indicative annuelle de ces deux lignes budgétaires se présente comme suit :



TABLEAU 7 : PASE : ÉLÉMENTS DU BUDGET «RENFORCEMENT ET STRUCTURATION DES OP» X1000 CFA

A1 A2 A3 Total Aide à la structuration professionnelle

Sensibilisation, formations et analyses 50000 45000 30000 125000 Expertises et conseils divers 30000 20000 30000 80000 Concertations -décisions 15000 15000 15000 45000 Fonds de réponse à la demande Formations producteurs et OP 30000 30000 50000 110000 On constate que ce budget laisse désormais les frais de fonctionnement des centres de base (CPS) entièrement à la charge des OP (AV en grande majorité pour l’instant) ou de la filière. On a en effet considéré que la prise en charge de la fonction « comptabilité-gestion » relevait des coûts normaux de fonctionnement des OP, l’appui extérieur étant consacré essentiellement au renforcement du réseau des CPS. Par ailleurs, au niveau de la structuration professionnelle, une grande place est faite aux actions de sensibilisation et de concertation. 3.3 le PEDRIK (programme de développement intégré de la région

de Kita) 3.3.1 Conception Financé essentiellement par la BID (Banque Islamique de Développement) et l’OPEP (acord de financement signé en 1999), ce projet prend en compte l’intégralité des problèmes de développement de la région de Kita : ( aménagement des bas fonds, pistes et ponts, points d’eau, etc..) , et notamment les infrastructures socio-éducatives : construction d’écoles, centres de santé, centres d’alphabétisation, et actions d’alphabétisation fonctionnelle. Il vise également à renforcer les OP, afin de favoriser leur autonomie et leur professionnalisation 3.3.2 Activités prévues Il est entre autres prévu dans les deux ans à venir la construction et l’équipement de 42 centres d’alphabétisation, et la formation de 13600 néo-alphabètes, dont un certain nombre de sessions féminines. Des prêts de premier équipement permettront à 2000 exploitations de s’équiper en culture attelée, domaine ou la région est en retard sur les autres. Des prêts intrants seront accordées pour les cultures de bas-fonds. Il y aura également un appui aux prestataires de service tels que les forgerons et les pépiniéristes.



3.4 Le PACCEM (projet d’appui a la commercialisation des céréales au Mali)

3.4.1 Conception Le PACCEM, financé par la Coopération Canadienne, intervient en zone non cotonnière, mais sur des cultures étroitement intégrées dans le « système coton » dans d’autres régions (céréales). Il est donc décrit ici à titre de référence, sachant qu’il ne pourra contribuer au renforcement des OP en zone cotonnière. Il a pour but « de permettre aux producteurs, à travers leur organisation, de jouer un rôle actif dans la filière céréalière afin qu’ils puissent obtenir un juste prix pour leurs produits et un revenu plus stable ». L’objectif du projet est de «mettre en place les mécanismes pour instaurer des systèmes de mise en marché collectifs de commercialisation des céréales, soutenus par des structures simples, démocratiques, crédibles et capables de représenter les paysans membres ». Il est en ce sens un projet fortement orienté vers les renforcement des OP. Le projet appuie notamment depuis 1997 l’organisation paysanne FASO JIGI qui n’opère actuellement que dans trois cercles de la région de Ségou : Bla, Niono et Ségou. FASO JIGI compte aujourd'hui 2030 producteurs avec une quantité commercialisable de 3770 tonnes, contre environ 500 producteurs et 500 tonnes à ses débuts. 3.4.2 Activités prévues Les actions se concentrent aujourd'hui autour de l'amélioration et de l’extension de deux systèmes déjà mis en place : un système de paiements anticipés qui alloue des crédits à la production et un système de mise en marché collective. . Les services rendus par PACCEM / FASO JIGI ne se limitent pas aux paiements anticipés et à la vente des céréales. Mentionnons la collecte, le transport, l’entreposage, une certaine uniformisation de la qualité et de l’ensachage. Le plan de développement sur cinq ans de FASO JIGI à partir de 2002, grâce au soutien continu du PACCEM, comprend : - La construction d’un siège à Ségou et de trois magasins centraux - Le recrutement de personnel exécutif salarié, au siège et sur le terrain Il repose sur des volumes prévisionnels commercialisés d’environ 11700 t de riz et 3700 t de céréales sèches et l’adhésion de 140 groupements à la fin du plan.



4 DIAGNOSTIC DES BESOINS DE RENFORCEMENT DES OP 4.1 Diagnostic d’ensemble La mission a identifié une même série de besoins, largement exprimés partout, et souvent avec force Ces peuvent être articulés autour de six thèmes principaux, que nous détaillerons ci-après :

1 L’ALPHABETISATION FONCTIONNELLE

2 LE FONCTIONNEMENT INSTITUTIONNEL D’UNE OP

3 COMPTABILITE ET GESTION GENERALE D’UNE OP

4 GESTION DU CREDIT ET DES INTRANTS DANS UNE OP

5 GESTION DES EXCEDENTS CEREALIERS DES OP

6 STRUCTURATION DES OP

Ces différents thèmes ont déjà été évoqués maintes fois en particulier depuis deux ans et font l’objet d’analyses diverses dans de nombreux rapports, avec parfois un certain luxe de détails (voir rapport mission AOPP en particulier) Ces six composantes forment naturellement un tout ; toutefois, pour situer des limites à l’action d’ensemble, nous conviendrons de circonscrire la diversification au « système coton » proprement dit, c’est à dire aux céréales (mais, sorgho, mil), seules cultures entrant pratiquement en rotation avec lui. Les autres demandes d’appui en diversification concernent essentiellement le maraîchage et les cultures fruitières et n’ont fait l’objet de questions que dans la seule région de Sikasso. Les questions concernant par ailleurs la gestion de la fertilité, la dégradation de l’environnement, les techniques culturales en général ont également été nombreuses (et notamment ici encore à Sikasso), mais relèvent plus de la mise en place du conseil agricole proprement dit, qui fait l’objet d’une autre étude. Elles en seront donc pas traitées dans le projet. Les questions de diversification doivent donc être comprises ici comme celles ayant trait aux problèmes de post-récolte, transformation et mise en marché et non à la production. 4.2 Besoin lié à la formation de base et a l’alphabétisation 4.2.1 Etat des lieux Malgré les efforts consentis notamment dans la dernière décennie, la situation actuelle de l’alphabétisation en milieu rural apparaît généralement comme médiocre, voire alarmante ; on rapporte dans certaines régions (Bougouni, Kita) des cas ou le nombre critique de néo-alphabètes par AV (que l’on peut estimer à cinq à dix personnes) , n’est même pas atteint. Une AV visitée dans le secteur de Koutiala (pourtant réputé comme l’un des plus avancés) comptait 25 néo-alphabètes seulement pour 66 exploitations et 900 personnes au total…



Une APC nouvellement créée dans la région de Fana et qui suit bien semble t-il la dynamique poursuivie par la CMDT depuis un an ne comptait que huit néo-alphabètes pour 33 exploitations. On est donc encore très loin de l’objectif d’un néo-alphabète par exploitation fixé par la CMDT. De l’avis unanime tant des responsables paysans rencontrés que de l’encadrement CMDT ou OHVN, l’alphabétisation apparaît comme la clé de la mise en place et du développement des OP. Ce constat est général, même s’il est exprimé relativement moins fortement dans les régions les plus riches (Sikasso). Or, les programmes d’appui à l’alphabétisation fonctionnelle sont d’ores et déjà abandonnés dans la plupart des secteurs par la CMDT, qui ne dispose plus d’aucune allocation budgétaire à cet effet, ni d’aucun personnel spécifique, sauf dans la région de Kita, ou les chefs de ZAF (Zone d’Alphabétisation Fonctionnelle) sont encore en place. L’évolution des budgets d’appui à l’alphabétisation fonctionnelle et des différentes sources de financement au cours des dernières années est donnée dans le tableau suivant (source CMDT) TABLEAU 8 : BUDGETS D’APPUI A L’ALPHABETISATION FONCTIONNELLE EN ZONE

CMDT Source de financement

Budget CMDT (prévisions)

Etat BAD BID OPEP Belgique TOTAL

Année 1995/96 295 295 1996/97 478 478 1998 280 49 68 397 1999 283 48 68 399 2000 197 58 255 2001 146 17 36 105 304 2002 85 147 232 Dans certains secteurs des autres régions toutefois, les chefs de ZAER ont indiqué qu’ils poursuivent la formation des animateurs villageois sans budget spécifique, n’ayant pas d’autre solution pour faire passer par la suite leur message technique. Dans la zone OHVN, des animateurs villageois continuent d’être formés, mais le programme s’est beaucoup ralenti depuis le retrait de l’USAID en 1997, les AV étant trop pauvres pour rémunérer les animateurs villageois sur leurs fonds propres. De manière générale, le recul de l’effort est très nettement perçu par les représentants paysans, ce qui provoque une certaine inquiétude. Le budget propre résiduel de la CMDT pour 2002 ne concerne en fait que la seule région de Kita, et est essentiellement constitué par les salaires des agents ; il est certes renforcé par la contribution de l’OPEP dans le cadre du PDRIK (Programme de Développement Intégré de la Région de Kita), qui prévoit pour l’exercice 2002, au niveau de l’alphabétisation : - La sensibilisation des villageois - La construction de 21 centres - L’équipement de ces derniers et l’achat de matériel didactique pour les auditeurs - La formation et le recyclage des animateurs et animatrices de centres - La prise en charge d’une partie de l’intendance pour les 90 sessions prévues, dont 12

sessions féminines (45 jours chacune)



L’objectif est de former 13800 néo-alphabètes. Par ailleurs, dans le domaine de l’alphabétisation en général (pas seulement orientée vers l’agriculture) interviennent à des titres divers au Mali un grand nombre d’ONG (World Vision, Care Mali, Save the Children, Plan International) chacune dans sa région, porteuse de sa propre vision et de ses propres pratiques. Ces interventions toutefois forment un ensemble hétérogène dont l’efficacité est difficilement mesurable, et qui ne peuvent être pris en compte Dans le cadre d’un plan de développement national. Il convient enfin de signaler que les ressources humaines existent d’ores et déjà dans toutes les régions pour animer les sessions d’alphabétisation. Elles apparaissent directement utilisables (anciens agents CMDT à la retraite par exemple), ou rapidement mobilisables (maîtres alphabétiseurs déjà formés et devant simplement être recyclés). Les méthodes pédagogiques existent également et sont déjà largement éprouvées tant au niveau de la CMDT que de l’OHVN, et leur efficacité, du moins à court terme, ne paraît pas remise en question. Les difficultés de mise en œuvre sont multiples et se retrouvent partout : - L’énormité des besoins : dans la région de Kita, 6000 néo-alphabètes ont été formés

depuis l’installation de la CMDT en 1995, mais le nombre d’exploitations atteint 23000 - La déperdition rapide du potentiel d’un village: depuis 10 ans, dans la région de Bougouni,

un total de 28000 néo-alphabètes a été formé, mais l’encadrement considère que seul un cinquième de cet effectif reste réellement opérationnel, ce qui représente une moyenne de cinq personnes par AV ; les causes de cette déperdition seraient :

∗ L’émigration vers la ville, voire vers l’Etranger, des bénéficiaires dès qu’ils possèdent un bagage minimum

∗ L’embauche des bénéficiaires par des ONGs, avec un statut avantageux de salarié sur des programmes qui ne concernent plus nécessairement l’objet initial de la formation

∗ La perte effective de capacité dès qu’elle ne s’exerce plus sur un objet concret (renouvellement du bureau de l’AV par exemple, ou absence de contenu réel de la fonction, le pouvoir au sein d’une AV restait souvent concentré dans les seules mains du secrétaire)

- Le ciblage peu sélectif des bénéficiaires; on retrouve souvent dans les sessions des jeunes

de moins de quinze ans, alors que le public-cible devrait être celui des jeunes adultes (20/30 ans), ceux-ci étant par ailleurs souvent absents du village, « en migration » durant l’inter-saison agricole pour se livrer à d’autres activités lucratives

- Le taux de succès (c’est à dire la proportion de stagiaires parvenus au niveau G1), qui

reste assez médiocre : il serait de l’ordre de 20 à 25% par rapport au nombre de participants inscrits en zone CMDT, un peu plus élevé pour les hommes (de l’ordre de 33%) en zone OHVN.

- La prise en compte spécifique des femmes qui est en général très limitée, sauf semble t-il

dans la zone OHVN, et depuis peu dans la région de Kita.



4.2.2 Identification du besoin Il est assez difficile de porter un jugement d’ensemble sur la motivation des AV par rapport à l’alphabétisation, et seule une enquête approfondie permettrait de répondre avec précision à cette question. Une partie des AV prennent en charge elles-même leurs sessions, en rémunérant l’animateur sur leur budget propre. Cette situation est naturellement plus fréquente dans les régions riches (Sikasso, ou c’est le cas le plus fréquent) que dans les régions pauvres (OHVN, ou le cas est exceptionnel). Tous les cas de figure intermédiaires existent. Même dans les régions riches toutefois, on assiste à un absentéisme élevé lors des sessions, parfois à un laisser-aller manifeste ; d’autres cas par contre -assez rares- ont été rapportés d’AV ayant prévu des mesures à l’encontre des récalcitrants (plafonnement des droits au crédit par exemple) L’intervention des ONGs est à l’origine de la généralisation de la pratique de distribution de per diem aux stagiaires, pratique pernicieuse s’il en fût au regard de la responsabilisation des bénéficiaires, qui ont désormais tendance à le considérer comme un dû, alors qu’il ne s’agit que d’une aide, une substitution à un revenu qui en inter-saison est souvent bien hypothétique. La variabilité des indemnités pratiquées est par ailleurs source évidente de discussions et marchandages sans fin. Si leur uniformisation paraît théoriquement souhaitable, à noter que la Direction Régionale de San a rapporté que les tentatives de mise en place de plate formes de concertation autour de l’alphabétisation se sont toujours soldées par des échecs… Au total, le versement de per diem aux participants aux sessions a généralement été présenté à la mission comme la méthode la plus réaliste pour relancer l’alphabétisation. Ce point est tout à fait critique, car même au taux le moins fantaisiste et le plus généralement suggéré (500 F/j), le budget d’une session est ainsi multiplié par quatre ou cinq. C’est toutefois l’hypothèse que nous retiendrons ici, assortie toutefois d’un certain nombre de conditions exposées plus loin. 4.3 Besoins liés au fonctionnement institutionnel d’une OP 4.3.1 Caractéristiques des différents types d’OP de base 4.3.1.1 Les AV Les AV sont structurées autour d’un bureau nommé par l’Assemblée Générale des producteurs, qui comprend notamment un président, un secrétaire et un trésorier, mais aussi un certain nombre d’adjoints (outre les équipes techniques), dont le rôle est souvent mal défini. En contrepartie des services rendus à la CMDT, les AV sont rémunérées sur des frais de marché qui varient de 3500 à 5400 F/t de coton graine suivant les fonctions assumées. 50% de ce montant va aux équipes techniques, le reste devant en principe être réparti entre la rémunération des membres du bureau et les investissements.



Les AV ont été créées pour servir de relais à l’encadrement de la CMDT en termes de services à la production agricole. Pourtant, dans sa proposition initiale de règlement intérieur, la CMDT suggérait que « l’AV peut prendre l’initiative d’apporter à ses adhérents ou à l’ensemble des habitants du village des services ou biens tels que ceux relatifs à la formation, santé, hydraulique, aménagement des terroirs, et prendre l’initiative d’engendrer des entreprises... l’AV dans ses différentes fonctions est une entreprise au service du bien commun » (Source : rapport provisoire sur l’organisation future du conseil agricole en zone cotonnière au Mali – Avril 2002). Cet extrait montre bien la multiplicité des rôles que remplit de fait l’AV, structure d’abord liée à l’ensemble de la communauté villageoise, et ou sont confondus les objets techniques, économiques et sociaux. De très nombreuses études ont été consacrées aux AV, qui ont largement débattu des faiblesses inhérentes à ces dernières : multiplicité des fonctions, concentration des pouvoirs dans les mains du secrétaire, du trésorier et de quelques autres membres, absence de statut juridique (l’AV ne dispose en effet ni de statuts ni de règlement intérieur). Ces facteurs expliquent les situations de tension de plus en plus fréquemment observées au sein des AV au cours des dernières années, et plus encore à la suite de la baisse des revenus des producteurs de la campagne 2000 / 2001. Certaines AV ont été conduites à la banqueroute et à l’éclatement, mettant ainsi gravement en danger la cohésion du village, valeur traditionnellement très forte au Mali. 4.3.1.2 Les APC Comme on l’a vu plus haut, la création des APC a été impulsée par les responsables de la CMDT en réaction à la crise des AV, mais en gardant le même objectif fondamental, servir de relais à l’encadrement. L’APC est dotée de la personnalité morale et de l’autonomie financière. Elle a pour objet « la promotion de la culture cotonnière et toutes les autres cultures en relation avec le coton » Ses points forts, d’après leurs promoteurs, sont les suivants : - L’APC dispose de statuts et d’un règlement intérieur, contrairement à l’AV, jusqu’à ce jour

du moins. - L’adhésion d’un producteur à l’APC se fait sur une base volontaire, alors que tous les

villageois adhéraient obligatoirement à l’AV - L’APC n’est pas formellement chargée du développement du village, contrairement à l’AV ;

son objectif général est la promotion de la production du coton. - L’APC est soumise à un contrôle externe obligatoire. La création d’une APC nécessite au moins dix exploitations et au moins 5 néo-alphabètes, originaires du même village ou hameau. Les groupes de producteurs candidats doivent élaborer des statuts et règlements intérieurs et tenir une AG constitutive avant de déposer le dossier devant un comité « Ad Hoc » mis en place au niveau de chaque secteur CMDT, qui regroupe les représentants de la CMDT, de la SLACAER, des syndicats de producteurs, de la BNDA, de KAFO JIGINEW et des Chambres d’Agriculture. Après approbation, ce comité transmet le dossier à l’administration pour reconnaissance officielle.



4.3.1.3 Les Sociétés Coopératives La loi 01/076 assouplit considérablement la précédente loi coopérative au niveau : - Du nombre minimal de membres, réduit à cinq. (article 8) : « les sociétés coopératives se

constituent librement, avec un nombre minimum de cinq personnes jouissant de leurs droits civiques »

- De la possibilité offerte désormais d’avoir plusieurs coopératives pour un seul village (ou

une seule coopérative pour plusieurs villages) (article 7) : « le ressort territorial dans lequel s’exercent les activités de la société coopérative est fixé par les statuts »

Par ailleurs, contrairement aux APC, la loi soumet la création des futures coopératives à leur enregistrement auprès du tribunal civil de leur siège social, mais sans passer par son approbation par le comité « ad hoc ». Toutefois, les « anciens organismes à caractère coopératif » (y compris donc les APC) doivent se conformer à cette règle dans un délai de deux ans. (article 87) : « Les anciens organismes à caractère coopératif sont tenus de se soumettre à la formalité d’enregistrement telle que prévue par les articles 6 et suivants de la présente loi dans un délai de deux ans à compter de sa promulgation » Tout comme les APC, les SC possèdent une personnalité morale qui leur permet d’exercer sans entrave des opérations commerciales et financières. Tout comme les APC également, elles sont dotées d’un Conseil de Surveillance (CS), mais contrairement à ces d

APPUI POUR LE RENFORCEMENT DES CAPACITES DES...

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