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APPUI AUX CENTRES REGIONAUX D’INVESTISSSEMENT ET A LA PROMOTION DES INVESTISSEMENTS Novembre 2005 Ce rapport a été préparé par Sami Baghdadi, consultant Chemonics International. Les opinions émises ne reflètent pas nécessairement l’avis de l’USAID ni celles du gouvernement américain.

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APPUI AUX CENTRES REGIONAUXD’INVESTISSSEMENT ETA LA PROMOTION DESINVESTISSEMENTS

Novembre 2005

Ce rapport a été préparé par Sami Baghdadi, consultant ChemonicsInternational. Les opinions émises ne reflètent pas nécessairement l’avisde l’USAID ni celles du gouvernement américain.

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A. Analyse du Secteur, SWOTAnalysis

1. Evaluation du secteur du BPO

1.1. Définition et périmètre du secteurdu Business Process Outsourcing1.2. Les grandes tendances au planmondial du BPO : pays émetteurs etrécepteurs1.3 Marché potentiel offert par lespays européens francophones etl’Espagne, pays émetteurs et paysde destination1.4 Les process ou métiers« outsourçables »1.5 Analyse des critères cléconditionnant le potentiel d’unedestination offshore1.6 Position du Maroc et de la régiondu Grand Casa au regard de cescritères1.7 Etat des lieux des investissementsBPO au Maroc

2. Forces et Faiblesses

2.1 Ressources humaines2.2 Infrastructures physiques2.3 Infrastructure télécoms2.4 Environnement juridique etréglementaire2.5 Environnement des affaires

3. Menaces et Opportunités

3.1. Menaces3.2. Opportunités

4. ConclusionAnnexe 1: liste des personnesr e n c o n t r é e sAnnexe 2: number Of Projects (Table)By Source Country

B. Stratégie de Promotion1. Les cibles1.1. Sélection de clients finaux1.1.1. Secteur bancaire1.1.2. Secteur des assurances1.1.3. Secteur des Services auxCollectivités1.1.4. SSII1.2. Les sociétés d’intégration desystèmes spécia l isées dansl’outsourcing1.3. Les prescripteurs et lesinfluenceurs

2. Exploitation de la l istenominat ive des contacts :recommandations

C. Plan d’Action

1. Les ressources humaines

2. Le cadre réglementaire et législatif

3. Le plan marketing et commercial

4. Premières actions à court terme

T A B L E D E S M A T I E R E S

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Introduction

1. Le Contexte

Le Maroc est en cours d’élaborationd’une politique industrielle ciblée etvolontariste, avec pour principalobjectif l ’essor de l’économienationale ; la croissance soutenue etcontinue du PIB et la créationd’emplois.C’est dans ce cadre que le planEmergence a été conçu. Celui-ciidentifie plusieurs filières, industrieset services confondus, à fort potentielet représentant d’importantesd’opportunités de développementpour le Royaume. Le BusinessProcess Offshore (BPO) fait partiede ces opportunités.

En concertation avec les CRI deCasablanca et Chaouia Ouardigha,le programme USAID d’appui auxCRI et à la promot ion desinvestissements a choisi cette activité,à l ’ instar de l ’ industr ie descomposantes automobile, choisicomme service à promouvoir auprèsdes invest isseurs étrangers,notamment pour servir d’exempleillustrant une démarche à déployerpour d’autres secteurs.

Cette activité consiste en l’exécutionde certains processus de l’entrepriseà l ’ e x t é r i e u r d e c e l l e - c i ,éventuellement dans un paysétranger offrant certaines spécificitésbien adaptées au processusconcerné et à des conditions de coûtavantageuses.

2. Les Objectifs

Le principal objectif est de fournir auxCRI de Casablanca Chaouia et auxautres, les éléments essentiels d’unplan d’action concret de promotionde leurs régions auprès des grandsdonneurs d’ordre du BPO.

Ce plan, au-delà de son aspect depromotion vers l’extérieur, contiendrades actions visant à améliorerl’attractivité de la région, au regardd’un nombre restreint de critèrespertinents.

3. La Démarche

Elle s’articule autour de 3 axes :

• L’analyse du secteur et de sesgrandes tendances

• Principaux processus externalisables • Pays émetteurs et pays de destinations • Les 5 grands critères d’attractivité

• Le positionnement du Maroc et dela région

• Situation du Maroc et de la région au regard des 5 critères • Analyse SWOT (Forces Faiblesses Opportunités Menaces), et Gap • Etat des lieux du BPO au Maroc et dans la région

• La définition des cibles : pays etsecteurs verticaux

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Il en résulte une proposition de pland’actions concret:

• Actions de progrès (Fill the Gap) • Plan marketing et commercial • Structure de démarche et de promotion

A. Analyse du secteur, SWOTanalysis

1. Evaluation du secteur du BPO

1.1. Définition et périmètre du secteurdu Business Process Outsourcing

L’externalisation, ou « Outsourcing »de certaines fonctions de l’entrepriseest un choix managérial reposant surune analyse fine de l’ensemble deses process au regard de certainscritères ; particulièrement celui des« compétences clé » (ou « corecompetences »).

En effet, dans un environnementéconomique à contraintes multiples(rareté du capital et qualification etcoût des ressources humainesnotamment), la majorité des grandesentreprises ont fait le choix dès ledébut des années 80, de confier àdes tiers la réalisation de tâches,considérées par elles comme nondifférenciatrices par rapport à leursconcurrents. Ce phénomène ad’abord touché tout ou partie desprocess standard de fabrication,consommateurs d’une main d’œuvredont les coûts allaient croissant.Puis, au fur et à mesure que la partdes services dans les entreprisesindustrielles et que l’industrie desservices elle-même se développait,dans le courant des années 90, ce

phénomène d’externalisation s’estétendu des process manufacturiersaux services.

Cette externalisation peut s’effectuersoit dans le pays où la société exercel ’essent ie l de ses act iv i tés(externalisation on shore) soit dansun pays qui offre certaines spécificitésbien adaptées au process concernéet à des condit ions de coûtavantageuses (externalisationoffshore).

S’agissant d’externalisation offshore,on distinguera deux types majeursde process, selon qu’il reste sous lecontrôle de la société (offshoringcaptif) ou qu’il est confié à un tiersqui en assure la responsabilité(externalisation ou outsourcingoffshore).Dans la suite, on s’intéressera aussibien à l’externalisation offshore qu’àl’offshoring captif, dans la mesure oùles implications pour la région hôtede ces activités restent identiques,en termes d’investissement, d’emploiset de création de valeur.

Concernant le périmètre potentiel desactivités de service concernées, ilpeut être segmenté de la façonsuivante (source Mac Kinsey) :• Informatique• Gestion de parcs informatiques• Gestion de réseaux LAN/WAN• Support Help desk• Gestion de centres de données• Développement et maintenance d’applications• Gestion d’applications• Horizontal• Administration des Ressources Humaines

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• Comptabilité et Finance• Gestion d’Infrastructures logistiques• Etudes de marché• Gestion de la relation client et facturation• Engineering et design• Vertical• Services financiers (traitement de back office bancaires, gestion des sinistres d’une compagnied’assurances)• High Tech (R/D)• Santé (transcriptions médicales)

1.2. Les grandes tendances auplan mondial du BPO : paysémetteurs et récepteurs

L’externalisation en général, (on shoreet offshore), et celle des services enparticulier s’est d’abord développéedans le monde anglo-saxon, Etats-Unis et Royaume Uni. Plusieursfacteurs ont favorisé cette éclosion:

• L’environnement libéral, avec enparticulier un marché du travail renduflexible par une réglementationsouple ;• Les liens étroits entretenus par cesdeux pays avec des destinationsnaturelles telles que l’Inde pour leRoyaume Uni ou l’Amérique Latinepour les Etats-Unis ;• Une forte culture du profit et de lasatisfaction de l’actionnaire dans cespays.

Le reste de l’Europe s’est rallié à cettetendance plus tardivement, sousl’effet de plusieurs paramètres :

• La mondialisation tout d’abord et lanécessité de rester compétitif face àdes entreprises qui ont déjà entamé

ce processus ;• L’ouverture vers l’Est ;• La libéralisation de l’environnementdes affaires dans certains pays deproximité géographique et culturelle,dont le Maroc. Ces pays ontgénéralement mis en place desmesures incitatives attrayantes pourattirer l’investissement (ces pointsferont l’objet de développementscomplets plus loin) ;• La ba i sse du coû t destélécommunications ayant facilité laréalisation à distance d’un grandnombre de tâches.

Ces éléments sont bien résumés etmis en évidence par l ’étude« Opportunities in shared servicescustomer and support centers, Locomonitor Special report November2004 » (Cf PJ 1)

Cette étude se concentre sur unenomenclature de services différentede celle de Mac Kinsey, mais englobepeu ou prou les mêmes process. Ils’agit des :

• Centres de Services à la clientèle(CSC). Services avant et après vente,gestion des comptes, gestions desachats et des commandes… ;• Services de gestion partagée (SSC)tels que support back office,comptabilité, GRH, paie, gestion def l o t t e , g e s t i o n d e s b i e n simmobiliers… ;• Centres de soutien technique (TSC),notamment support informatique.

Portant sur les domaines d’activitéci-dessus, au plan mondial, etcouvrant la période 2002-2004,l’étude Loco monitor, fait ressortir les

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principaux éléments suivants:

• Plus de la moitié des projets d’investissement dans ce domaine proviennent des entreprises multinationales américaines ;• Les entreprises du Royaume Uni contribuent à hauteur de 10% de l’ensemble des projets ;• Le nombre de projets d’investissement français est passé de 4 à 10 sur la période observée• Le nombre de projets d’investissement allemands est passé de 12 à 4 sur la même période• L’Espagne n’est pas citée dans cette étude.

1.3. Marché potentiel offert par lespays européens francophones etl’Espagne, pays émetteurs et paysde destination

Voir Tableaux en Annexe 2

1.3.1. Marché potentiel offert par lespays européens francophones etl’Espagne dans le secteur BPOBusiness and Financial Services

Le nombre de projets a été examinésur deux périodes janvier 2002-juillet2005 et janvier 2004-juillet 2005, afinde mettre en exergue d’éventuelschangements de tendance. Cesprojets ont été listés selon les paysémetteurs et les pays destinataires.I l en ressort les principalesconclusions suivantes :

Les pays émetteurs

• Sur la période 2002-2005, USA et UK sont les deux principaux pays

émetteurs avec les deux tiers des projets pour les seuls USA et 72% pour les deux réunis ;• La France, avec 11 projets représente 4,3%, l’Allemagne 2% et l’Espagne 1,6% ;• Hors USA, ces trois pays, avec la Suède, appartiennent au groupe de tête des pays émetteurs.• Sur la période plus récente 2004 2005, la part des pays européens cités plus haut augmente en valeur relative par rapport à celle des USA et UK ; la France passe de 4,3 à 7,2% et l’Espagne de 1,6 à 3,2%• Sur les deux périodes, la France reste le principal émetteur européen hors UK, loin devant l’Allemagne et l’Espagne. (4,3% contre 2% pour l’Allemagne et 1,6% pour l’Espagne sur la période 2002-2005)

Les pays de destination • Sur un nombre total de 254 projets de janvier 2002 à juillet 2005 et de 125 projets de janvier 2004 à juillet 2005, l’Inde, le Canada, le UK et les Philippines en ont reçu 60% ;• Le Maroc apparaît comme une destination nouvellement privilégiée, avec 5 projets sur la période 2004 2005, devant la Pologne (3), la Roumanie (2) et la Tunisie (2)

1.3.2. Marché potentiel offert par lespays européens francophones etl’Espagne dans le secteur ITOutsourcing

L’examen du nombre de projets pourles mêmes périodes citées plus hautfait ressortir :

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•Deux principaux pays émetteurs surles deux périodes, les USA et l’Inde.La Grande Bretagne est troisièmepour la période 2002-2005 etl’Allemagne pour la période 2004-2005 ; la France vient immédiatementderrière, sur les deux périodes etl’Espagne n’est pas présente.

• L’Inde est de très loin le premierpays de destination, suivi de la Chine,du Canada et du UK ; le Maroc avec1,7% des projets sur les deuxpériodes est devancé par la Hongrie,mais il devance la Roumanie, alorsque la Tunisie n’est pas présente.

1.3.3. Marché potentiel offert par lespays européens francophones etl ’Espagne : autres donnéesqualitatives et quantitatives, signauxforts et signaux faibles

Les données quantitatives de LOCOmonitor sont une source fiable etcomplète d’informations, qui traduitune réalité présente. Il convient doncd’observer et d’analyser, en parallèle,le marché sous un angle qualitatif,et de détecter certains signaux quipourraient être annonciateurs dechangements notables de tendancepour les années à venir :

• Pays émetteurs : peu dechangements sont anticipés parrapport à la situation actuelle ; malgréle débat dans certains pays, Franceet Allemagne notamment, sur l’impactsocial des investissements offshore(baptisés dans les pays émetteurs« délocalisations »), la pression surla compétitivité des entreprises, leurvolonté de se concentrer sur leurcœur de métier, inscrivent cette

tendance dans la durée ; on doitmême supposer qu’elle ira ens’amplifiant.

• Pays de destination : l’Indeconserve son leadership (51% desentreprises la désignent commepremière destination offshore). LaRussie, l’Irlande, le Canada, la Chineet le reste de la zone asiatique sonteux aussi cités (entre 6 et 13%). Pourles pays européens, les cibles lesplus fréquemment cités sont laRussie, la Pologne, la Roumanie etla République Tchèque.

« Offshore Development », qui seprésente comme une place duDéveloppement Offshore et de ladélocalisation des services () aconstitué des dossiers sur plusieurspays, dont la Tunisie, mais pas leMaroc (qui n’apparaît que dans larubrique générale Afrique du Nord).On trouve en revanche des dossierstrès complets sur la Roumanie quis’affirme de plus en plus comme unedestination privilégiée pour la France,même si cela n’apparaît pas encorequantitativement dans les statistiquesde Loco monitor.

Sur 62 sociétés pratiquant l’offshoringIT, et recensées par le site webZDNet, la Roumanie apparaît 8 fois,la Tunisie 7 fois et le Maroc 1 fois. Ilen découle que, d’une part, laRoumanie émerge réellementcomme destination et, d’autre part,l a T u n i s i e g l o b a l e m e n t« communique mieux » que le Maroc,alors que sans conteste, le Marocest actuellement la premièredestination pour les centres d’appels,par exemple, devant la Tunisie, l’Ile

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Maurice, le Sénégal et la Roumanie.

1.3.4. Conclusion

S’agissant du Grand Casablanca,donc francophone, la cible naturelled’investisseurs est clairementconstituée des sociétés françaises,dont le gisement reste considérable,compte tenu de la part de marchéminime détenue par le Maroc, horscentres d’appels.E n p l u s d e s d e s t i n a t i o n straditionnelles, la Roumanie apparaîtcomme un concurrent sérieux, mêmesi les données quanti tat ivesdisponibles actuellement ne lemontrent pas. Quant à la Tunisie, ilsemble qu’elle parvienne, grâce àune bonne communication, à sepositionner au-delà de ce qu’ellereprésente réellement. Néanmoins,cela peut aussi signifier qu’elle esten train de mettre en œuvre unestratégie visant à capter une grossepart des investissements étrangersdans ce domaine.

1.4. Les process ou métiers« outsourçables »

Par essence, ce sont les process dits« non core business », en particulierles process administratifs courantsne faisant pas appel à un savoir fairedifférentiateur (ce qui ne signifie pasqu’il est sans valeur ajoutée).Loco monitor les rassemble sous levocable « Business and FinancialServices ». Ces services recouvrent,en particulier :

• La gestion des relations client• Vente• Marketing

• Etude de marché• Qualification de fichiers• Support technique• La gestion des Ressources Humaines• Paie• Gestion des carrières• Gestions des rémunérations• La finance• Comptabilité générale• Comptabilité analytique• Reporting• Gestion de trésorerie• Les traitements divers de back office• Back office bancaire (monétique notamment)• Gestion de contrats d’assurance et des sinistres

Parmi les process des sociétésinformatiques, certains sont moinscritiques que d’autres ; ceux là sontdéjà externalisés et le mouvements’accélère. Les domaines concernéssont :

• Le développement d’applications• La tierce maintenance applicative• La customisation de certains programmes• Les « help desks »• La gestion de parcs

On retrouve ces process ou métiersdans les différentes solutionsd’externalisation proposées par lesgrandes sociétés spécialisées.

1.5. Analyse des critères cléconditionnant le potentiel d’unedestination offshore

Ces critères sont au nombre de cinq :les ressources humaines (au planqual i tat i f et quant i tat i f ) , les

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infrastructures physiques, lesinfrastructures de télécommunication,l ’environnement jur id ique etréglementaire (droit du travail,c o n f i a n c e n u m é r i q u e ) e tl ’environnement des affaires(incitations fiscales, outils d’aide à lacréation d’entreprises, outils definancement).

1.5.1. Les ressources humaines(RH)

Elles sont à la base de toute l’activitéet le ratio coût/compétence constituel’élément déterminant dans tout leprocessus. Les compétencesrequises sont de plusieurs natures :

• Des compétences métiers : gestion,comptabi l i té, développementinformatique, selon le type d’activité ;• Des compétences « généralistes » :expression orale, expression écrite(dans une moindre mesure), capacitéà communiquer à distance, éthique,rigueur, sens de l’intérêt général,culture industrielle ;• Des compétences managériales :leadership, gestion des ressourceshumaines, aptitude au reporting.

La capacité à créer et à mettre enœuvre rapidement de nouvellesfilières, mais aussi des programmesponctuels de formation, afin de collerà la demande du marché et répondreaux besoins immédiats desinvestisseurs est un atout décisif.

1.5.2. Les infrastructures physiques

Pour toute entreprise, mais plusencore pour une entreprise étrangère

s’installant pour la première fois dansun pays, le ratio coût/qualité desinfrastructures est important. L’accèsà d e s « t e c h n o p ô l e s » ,« technoparks », ou « know-howcenters » dont le concept est basésur l a m ise à d i spos i t i ond’infrastructures physiques, coupléeà un certain nombre de services àvaleur ajoutée (hôtels, écoles,complexe sportif , centres deformation mutualisés…) est considérécomme déterminant dans le choixd’une destination. Il permet à lanouvelle entreprise de se consacrerquasi exclusivement à son cœur demétier en s’affranchissant, le plusposs ib le , des cont ingencesmatérielles, tout en fournissant unenvironnement favorable à sesemployés.

1.5.3. Les in f rast ructures detélécommunication

On entend par infrastructure la partieliens, services et capacités detélécommunications à l’exclusion deséquipements informatiques et desapplications qui les sous-tendent (PC,serveurs, application d’exploitationréseau…). La capacité pour uneentreprise « offshore » de pouvoircommuniquer (au sens le plus large)avec sa maison mère (ou son client)est primordiale. Cela nécessite desinfrastructures d’interconnexion auniveau international, de backbone,de desserte et d’accès. Dans le casprécis de l’offshoring, en plus du coût,la qualité du service (exprimégénéralement dans les « SLA »,Service Level Agreement), est unfacteur déterminant.

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1.5.4. L’environnement juridique etréglementaire

L’offshoring repose essentiellementsur l’utilisation de la main d’œuvre.La réglementation du travail et le droitsocial doivent être adaptés auxexigences et aux contraintes desentreprises.

La flexibilité, la souplesse dans lagestion des effectifs, la capacité àabsorber des pics de charge ou aucontraire des périodes de sousactivité, le tout sans engendrer uneprécarisation de cette main d’œuvre,sont des é léments c lés e tdifférentiateurs, notamment lorsqu’ilssont mis en perspective avec lescontraintes sociales très fortes despays émetteurs, tels que la Franceou l’Allemagne.Aussi les conditions encadrant lesdifférents types de contrats tels queles CDD, ou bien encore le recoursà l’intérim sont importantes ; il en estde même pour les conditions delicenciement partiel ou de chômagetechnique.

De même, la définition et l’adoptiondes dispositifs réglementairesrégissant l’économie numérique sontnécessai res. Cela concerneno tamment l es t ra i tementsautomatisés des données, laprotection des consommateurs et deleurs données personnel les,accessoirement la propr iétéintellectuelle dans l’environnementnumérique, la lutte contre la fraudeet la cybercriminalité.

1.5.5. L’environnement des affaireset le cadre de vie

Chaque pays a recours à un éventailde mesures pour encourager lesinvestissements extérieurs ; elles sonten général ciblées, en fonction despriorités stratégiques du pays et desexigences spécifiques de secteurs etentreprises ciblés.

Les différents benchmarks réalisésces dernières années, en particulierpar l’OCDE (), montrent que cesmesures sont articulées autour dequatre axes principaux :

• Incitations fiscales : réduction, voireexonération d’impôt sur les sociétéssous ce r ta ines cond i t i ons ,exonérat ion de TVA sur lesimportations de biens d’équipements,aménagements des droits dedouanes ;• Incitations à la création d’emploispar des réduct ions ou desexonérations de charges socialespayées par l’entreprise ;• Formation initiale et continue deressources humaines adaptées à lademande du marché et mise en placede politiques de reconversion ;• Le code des investissements quiprécise les différents régimes deconvertibilité pour les investissementsétrangers, réglementant le transfertdes revenus des investissements,ainsi que des produits d’une cessionou d’une cessation d’activité.

Les différents mécanismes d’aide àla création d’entreprises (guichetunique par exemple) et de leursfinancements, au travers de fonds

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privés ou publics (financementsdirects ou fonds de garantie) sontaussi de nature à encourager lesinvestissements.

La présence d’un tissu locald’industrie des services, garante d’unenv i ronnement favorab le e td’échanges fructueux est un atoutnon négligeable.L’émergence, ou mieux encore, laprésence d ’un secteur desTechnologies de l’Information et dela Communication mature garantitaux investisseurs la mise en placerapide et sûre des solutionstechniques dont ils ont besoin.La proximité d’un grand marchéintérieur est aussi un élémentdéterminant.La mise en œuvre des projetsnécessite l’envoi d’expatriés, mêmeen nombre réduit, dans le pays dedestination. Aussi, le cadre de vie(climat, logement, possibilité descolarisation des enfants, loisirs, etc.)compte aussi dans la décision.

1.6. Position du Maroc et de larégion du Grand Casa au regard deces critères

La situation du Maroc est analyséeen reprenant les 5 critères ci-dessus :

1.6.1. Ressou rces huma ines

1.6.1.1. Les diplômés

Les chiffres suivants sont issus dedifférents documents émis par leMinistère de l ’enseignementsupérieur ; ils portent sur l’année 2003et sont issus, pour ce qui concernel’enseignement supérieur despublications de la Direction de

l’Evaluation et de la prospectiver e l e v a n t d u M i n i s t è r e d el’Enseignement Supérieur, de laFormation des Cadres et de laRecherche Scientifique :

• Bacheliers : 120 000• Diplômés du 1er et du 2ième cycle : 22 850 dont 1270 en sciences de l’ingénieur et sciences et techniques• Diplômés du 3ième cycle : 1950• Grandes écoles d’ingénieurs d’Etat (bac + 5) : 500• Diplômés des Ecoles de Commerce privées : 3000• Diplômés des Ecoles d’Ingénieurs privées (bac+4) : 800• Effectifs des Etablissements d’enseignement supérieur privé : 15500 dont 7800 à Casablanca

En ce qui concerne la formationprofessionnelle, l’OFPPT met enœuvre de nouvelles filières deformation dans les Technologies del’Information, issues de discussionsavec les professionnels des différentssecteurs. On peut citer deux nouvellesfilières diplômantes « SystèmesRéseaux » et « DéveloppementInformatique ».

Dans le tertiaire, l’OFPPT a mis enplace 5 filières, 3 de techniciensspécialisés (Commerce, Secrétariatde Direction, Gestion des Entreprises)et 2 de techniciens (Comptabilité etSecrétariat / Bureautique)La Région du Grand Casa :Pour l’année 2005/2006, dans letertiaire, le total des effectifs est de3025 dont 1808 en première annéeet 1217 en deuxième année (Source :Carte de la Formation Professionnelle2005/2006).

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Dans les TI, les effectifs sont établisà 1840, dont 1186 en première annéeet 654 en deuxième année (Source :Carte de la Formation Professionnelle2005/2006).On note donc dans les deux filièresune croissance des effectifs d’uneannée sur l’autre, qui va se traduirepar une augmentation du nombre dediplômés.La filière tertiaire est particulièrementbien adaptée pour les différentsbesoins en traitement de « backoffice ».Par ailleurs, des filières qualifiantes,plus courtes (quelques centainesd’heures) ont été mises en place dansl e s d o m a i n e s s u i v a n t s :« Administration Base de Données »,« Commercial Informatique », « Chefde Projet Informatique », « FormateurInformatique » et « Télé Conseiller ».

1.6.1.2 Les salaires

• SMIG : 9,66 dhs / heure• Charges sociales obligatoires à la charge de l’employeur (charges minimales, hors cotisation retraite, facultative) - Prestations familiales : 7,50% de la masse salariale - Prestations sociales : 8,60% plafonnés à 6000 dhs - AMO 2% de la masse salariale

Exemples :

- pour un salaire brut de 10 000dhs,le montant des charges del’employeur s’élève à 1504 dhs, soit15%- pour un salaire brut de 6000 dhs,le montant des charges de

l’employeur s’élève à 1124 dhs, soit18,74%

Quelques typologies de salairesbruts chargés :

- Ingénieur débutant informatique bac + 5 : 15 500 dhs (source : sociétés d’offshore IT)- Ingénieur senior, développement, management ou chef de projet : 34 000 dhs (source : sociétés d’offshore IT)- Comptable 3 à 4 ans d’expérience : 10 000dhs (source : Technopark)

Autres données : coût du travail,salaire moyen brut, chargescomprises pour un col blanc en 2004(moyenne de 7 profils dans 3fonct ions, comptabi l i té , RH,Informatique), base de donnéesMcKinsey

• Benchmark affinéIl apparaît des éléments ci-dessusque les différences dans les coûts

Allemagne France Italie

Irlande Pologne Hongrie

Maroc Roumanie

Maroc Roumanie

108 100 66

58 45 34

34 28 24

15 12

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salariaux chargés entre la France etle Maroc peuvent difficilement êtreabordés globalement ; il existe degrandes disparités selon les profilset les fonctions.

Sans remettre en cause le ratiomoyen de 1 à 3,5 de 2004 (100versus 28) entre la France et leMaroc, on doit l’affiner selon les profilset fonctions.

Il apparaît donc que le ratio salarialse réduit en fonction des degrésd’expertise ; le manque d’ingénieursinformaticiens de bon niveau, et plusencore d’ingénieurs senior et demanagers/chefs de projet sur lemarché entraîne des hausses desalaires annuels d’environ 10%(source : sociétés d’offshore IT).

En conclusion : Le Maroc et la régionde Casablanca en particulier disposed’un vivier « brut » important, comptetenu notamment de la structuredémographique de sa population.L ’ i nadap ta t i on des f i l i è resuniversitaires aux besoins du pays aengendré un nombre de « diplômés

chômeurs » important, estimé à180 000 au plan national. Cetteréserve de RH constitue uneopportunité, si les formations dereconversion prennent en compte lesbesoins du marché en général, et del’offshoring en particulier.L’OFPPT forme un nombre deTechniciens et de TechniciensSpécialisés en ligne avec les besoinsactuels, que ce soit dans le tertiaireou les TIC ; il est permis de penserque, si le marché le demande, cesformations puissent suivre sur lesplans qualitatifs et quantitatifs.

Les salaires restent compétitifs parrapport aux pays directementconcurrents (pays d’Europe de l’Estnotamment). En revanche, ils sontsupérieurs à ceux de la Chine ou del’Inde. On note des tensions sur lessalaires des ingénieurs bac+5 desgrandes écoles, denrée rare etreconnue de bonne technicité.

1.6.2 Les infrastructures physiques

L’offre privée de bureaux existe,même si le marché reste relativement

FonctionSalaire chargéFrance (dhs)

mensuel

Salaire chargéMaroc (dhs)

mensuelRatio

Ingé.informatique

débutant2,4

Ingé.informatique

sénior

Comptable

37 000 15 500

1,7680 000 34 000

330 000 10 000

* 1€=11dhs sources : sondages

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tendu. Cependant, elle n’est pastoujours adaptée aux besoins dessociétés utilisant les TIC et/oucherchant le moindre coût, ce qui estl ’objectif des investissementsoffshore. L’offre de bureaux,spécialement à la location, apparaîtcomme « luxueuse », mais nécessitedes frais supplémentaires en câblageinformatique et télécommunications.Entre 110 et 130 dhs le m• le coûtdépasse celui de régions françaisesbon marché (le Pas de Calais parexemple). Les tensions sur le marchérendent les promoteurs ou lespropriétaires peu souples à lanégociation.

En plus des différents programmesimmobiliers de bureaux privés, il fautciter le Technopark de Casablanca,qui offre le m•à la location à un prixattractif de 90 dhs mais qui ne disposeplus de surfaces disponibles.Un pro je t de technopôle àCasablanca a été initié sous laresponsabilité de la CDG.D’une superficie de 55 hectares, situésur la route de l’aéroport, ce parc apour vocation d’accueillir des sociétésmarocaines et étrangères en leuroffrant au total 270 000 m•de bureaux(soit une capacité d’accueil d’environ12 000 personnes).

Au-delà de m•« intelligents », il offriraune panoplie de services tels quedes centres de conférences ou deformation, de l’hôtellerie, des loisirset de la restauration. Il est prévu aussid’héberger sur le site des instituts etdes laboratoires d’Universités ou degrandes écoles, et ce afin de créer

une proximité entre les acteurs :entreprises, étudiants et futurssalariés, professeurs et formateurs.

La CDG bénéficiera de 90 millionsde dirhams à répartir sur deuxprogrammes, à Rabat et Casablanca,ce qui lui permettra de consentir desloyers avantageux, sensiblementinférieurs à ceux du secteur privé.

L’objectif est d’offrir le m•à la venteà 9000 dhs et à 90 dhs par mois à lalocation. Par ailleurs, une structurede gestion pourra aussi vendre duterrain aux sociétés qui souhaiterontconstru i re par e l les-mêmes.

Statut du projet (source : entretienavec la Direction Générale de MarocHôtels Villages, groupe CDG) : les« business plan » seront prêts finseptembre, mais la mise à dispositiondu terrain demandera des arbitragesde haut niveau. L’objectif affiché estd’accueillir les premières sociétésvers le troisième trimestre 2007.

En conclusion : l’offre actuelled’infrastructures physiques n’est pasadaptée à la demande ; elle estrelativement chère, du fait de la rareté,et n’offre pas les aménagements debase nécessaires aux entreprisesd’offshoring (câblage notamment).L’ambitieux projet de Technopolen’existe, pour l’instant, que sur lepapier et certains aléas sont de natureà le retarder. La date de mi 2007,même s’i elle est tenue, ne répondaux ambitions immédiates de larégion. Un gap existe et il doit êtrecomblé.

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1.6.3 Les in f rast ructures detélécommunication

Le Maroc possède une infrastructurede télécommunication moderne etfiable. Le réseau est numérique àprès de 100% avec des câbles enfibres optiques et faisceaux hertziens,les principaux nœuds urbains deRabat et Casablanca, un nœudinternational avec accès satellite(Intelsat) et câble sous marin.

Toutes les solutions à base de liensfixes offertes aux entreprises sontcelles de l’opérateur historique IAM,pratiquement seul acteur dans le fixe,si on exclut un embryon deconcurrence de l’opérateur MarocConnect dans le domaine de l’IP(lignes louées ou VPN). Cettesituation ancienne de quasi monopolede l ’opérateur historique estdésormais corrigée par l’attributiond’une seconde licence dans le fixeattribuée au mois de juillet 2005 àMeditel.Il faut noter la richesse du portefeuilleaffiché par IAM :Liaisons louées nationales etinternationales avec une granularitétrès satisfaisante (de 64 kbps à2Mbps voire 34 Mbps)MARNIS : service RNIS en accès debase et accès primaire, avecinterconnexion internationale et offrede secoursMaghripac et Frame Relay : réseaude transmission de données destinéaux entreprises en x25 et FrameRelay respectivementOffre de réseaux d’entreprise en IPOffre d’interconnexion de réseauxavec des équipements d’extrémités(routeurs)

En termes d’offres voix, le portefeuilleest aussi varié avec:Offres avec SDANuméros d'accueilOffre voix entreprises avec unepanoplie d’offres de réduction dontla réduction au volume.Téléphone et offres de PaxConcernant le parc et les prix, onpeut relever les éléments suivants :Les parcs LL (liaisons louées) et LLI(liaisons louées internationales) sonttrès réduits (154 LLI pour 10 000entreprises marocaines)Le parc et la capillarité des liensconstituant les réseaux d’entreprisessont réduits et concentrés. Les débitssont faibles (90% de LL à 64kbpsselon le site de l’ANRT

On notera cependant les prix élevésde l’offre IAM : une LS de 2 Mbitsentre Casablanca et Paris coûtait, fin2004, 40% plus cher qu’en Europe.

On notera aussi que les contratssignés avec IAM ne font pasréférence à des SLA (Service LevelA g r e e m e n t ) , m a t é r i a l i s a n tl’engagement d’ IAM sur une qualitéde service négociée par avance ; lanon satisfaction de cette qualité deservice devrait se traduire par despénalités, comme c’est souvent lecas lorsque la concurrence est bieninstallée.De manière générale, tout enreconnaissant les progrès réalisés,les clients marocains et étrangerssont peu satisfaits de la culture« service » de l’opérateur.

En conclusion : l’offre d’infrastructurestélécommunications existe et elle estriche, en particulier dans et autour

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des grandes villes. Elle restenéanmoins à améliorer sur les planscoût et qualité, ce que l’ouverture àla concurrence va provoquer demanière naturelle ; à ce jour, ellen’est pas un frein au développementdes activités « offshore ».

1.6.4 L’environnement juridique etréglementaire

Un nouveau Code du Travail a étérécemment adopté. La Loi a étépubliée au Bulletin Officiel n° 5167daté du 8 décembre 2003 et elle estentrée en vigueur le 8 juin 2004 ; lesdécrets d’application et les arrêtésont tous été publiés.

1.6.4.1 Principales dispositions

• Contrats de travail- Contrat de droit commun : le contrat à durée indéterminé (CDI)- Contrat d’exception : le contrat à durée déterminé (CDD) dont il peut être fait usage dans des cas précisés dans le Code pour une durée d’un an renouvelable une fois- Période d’essai : trois mois pour les cadres, un mois et demi pour les employés• Durée du travail- 44 heures par semaine, réparties de manière égale ou non- 2288 heures par an (secteur non agricole)- Heures supplémentaires possiblesdans la limite de 80 heures par anpour chaque salarié plus 20 heuressupplémentaires après consultationdes délégués des salariés (nonsuspension du repos hebdomadaire,information écrite à l’inspection dutravail)

- Réduction de la durée du travail :possible pour une période continueou discontinue inférieure à 60 jourspar an ; salaire payé pour la duréeeffective de travail à condition qu’ilne soit pas inférieur à 50% du salairenormal- Congé annuel : 1,5 jour par mois,une journée et demie supplémentairepour chaque période de 5 annéesd’ancienneté supplémentaires dansla même entreprise• Régime de licenciement- Pour motif personnel : possible si motif valable dont la preuve de l’existence incombe à l’employeur ; respect du préavis obligatoire- Pour faute grave : possible (sans préavis ni indemnités), les fautes graves sont énumérées dans le Code- Pour motif économique, technologique ou structurel : possible en respectant une procédure prédéfinie• Indemnités de licenciementEl les sont dues en cas delicenciement justifié (pour insuffisanceprofessionnelle par exemple), delicenciement justifié par des motifséconomiques et en cas delicenciement abusif ; le salarié licenciéa droit à une indemnité après 6 moisde travail dans la même entreprise.Ces indemnités sont égales parannée d’ancienneté ou fractiond’année de travail effectif à :- 96 heures (12 jours) de salaire pour les 5 premières années de travail- 144 heures (18 jours) de salaire pour la période allant de la 6ième à la 10ième année- 192 heures (24 jours) de salaire pour la période allant de la 11ième à la 15ième année

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- 240 heures (30 jours) pour la période dépassant la 15ème année.

1.6.4.2 Environnement réglementaireet juridique relatif à l’économienumérique

Deux textes de loi fondateurs sonten cours d’élaboration depuis deuxans maintenant : le premier concerneles « Messages de données »(incluant la signature électronique),le second concerne « La protectiondes personnes physiques à l’égarddu traitement des données àcaractère personnel ».

Le retard pris dans l’adoption de cestextes risque de devenir rapidementpénalisant, d’autant plus que l’arsenaljuridique ne sera complet qu’aprèsl’adoption des décrets d’applicationet des arrêtés correspondants.Notons que l’ensemble des payseuropéens, ainsi que la Tunisie sesont dotés de cet arsenal juridique,depuis plusieurs années maintenant.

En conclusion : le Maroc s’est dotéd’un Code du Travail équilibré,respectant les intérêts des entrepriseset les droits des employés. On peutregretter cependant que l’autorisationde l icenc iement pour mot i féconomique, technologique oustructurel nécessite l’autorisation dugouverneur, sans distinction de tailledes entreprises ni du nombred ’employés touchés par lelicenciement. Le délai de trois moispour statuer sur une demande delicenciement est trop long. De lamême manière, la flexibilité du tempsde travail annuel, à la hausse commeà la baisse gagnerait à être étendue.

L’absence de textes régissantl’économie numérique deviendrarapidement un obstacle auxéchanges dématérialisés nécessitantune preuve numérique, par exempleune télé déclaration de TVA effectuéedepuis le Maroc (par une fiduciaireoffshore par exemple) pour uneentreprise française auprès duMinistère français des Finances etde l’Industrie.

1.6.5 L’environnement des affaires

Sur le plan fiscal, le Maroc s’est dotédes moyens adéquats pour attirerles investissements, en particulierdans l’offshoring, bien qu’en cedomaine, il est toujours possible d’enfaire plus (voir plus loin lacomparaison avec la Tunisie). Lesuccès actuel des Centres d’Appels(à confirmer sur le long terme), entémoigne.

Globalement, les incitations fiscalesapplicables aux sociétés d’offshoringcontenues dans la Charte del ’ I n v e s t i s s e m e n t , l o i - c a d r epromulguée le 8 novembre 1995 sontprincipalement de quatre ordres :

• L’exonération pendant 5 ans del’impôt sur les sociétés pour toutesles entreprises exportatrices de biensou de services (à ne pas confondreavec les sociétés opérant dans leszones dites « offshore » comme lazone franche de Tanger), réductionde 50% pendant les 5 annéessuivantes (art.7B). Cette exonérations’applique au prorata de la seulepartie exportée du chiffre d’affaires.• L’exonération de TVA sur lesimportations de biens d’équipements,

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matériel, outillages, pièces détachéese t accesso i r es l i é s à uninvestissement à inscrire dans uncompte d’immobilisation (art.4)• L'aménagement des droits dedouane en disposant que le droitd’importation sur les biens précitésest compris entre un minimum de2,5% et un maximum de 10% (art.3).• L’art. 16 de la Charte instaure unrégime de convertibilité pour lesinvestissements étrangers réalisés,en devises, au Maroc. Ce régimegarantit aux investisseurs étrangers,sans autorisation préalable, l’entièreliberté de réaliser leurs opérationsd’investissement au Maroc, transférerles revenus produits par cesinvestissements, ainsi que le produitrésultant d’une liquidation ou d’unecession de leurs investissements.Comparaison avec la Tunisie(source : Code d’incitation auxInvestissements, titre III : Lesincitations à l’exportation.chapitre 1 : régime totalementexportateur)• Exonération de l’impôt sur lessociétés exportatrices de biens etservices pendant 10 ans surdemande formulée à la fin du premierexercice (article 12)• Possibilité de facturer jusqu’à 30%du CA export en local, moyennantun impôt forfaitaire de 2,5% du CAglobal sur le marché local (articles16 et 17)

Création d’entreprises : des effortsnotables ont été faits en termes deprocessus administrat i fs, enparticulier grâce aux CRI. Ceci alargement contribué à réduire letemps nécessaire à la création des

ent repr ises . Néanmoins , labureaucra t ie res te lourde :légalisation de signature, dépôt etenregistrement d’actes standards,certification conforme de documentsetc.Pour terminer ce chapitre, il faut citerles initiatives en cours visant àdynamiser le secteur des TIC. Lesactivités d’offshoring sont fortementexigeantes en matière de solutionsà base de TIC ; la capacité del’industrie TIC locale à les fournir estdéterminante dans le choix desinvest isseurs en of fshor ing.

Conclusion : l’environnement desa f fa i res res te p rop ice auxinvestissements ; les efforts detransparence de l’administrationportent leurs fruits, même si certaines« poches de résistance » subsistentet si la bureaucratie continue de sévir.Le Code des Investissementsmarocain est certes favorable, maisun peu moins que son équivalenttunisien sur un point : - exemptiond’impôts sur les bénéfices dessociétés exportatrices pendant 5 ansau Maroc, pendant 10 ans en Tunisie.

1.7 Etat des lieux desinvestissements BPO au Maroc

Le Maroc est une destinationémergente, comme le montrent lesdonnées issues de LOCO monitor(cf. 1.3).Le marché de l’offshore au Marocest largement dominé par les centresd’appels et de relation clients.Le développement informatique estencore émergent ; les opérations encours résultent plus d’initiativesindividuelles que d’une politique

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proactive. Les autres secteurs sontembryonnaires.

1.7.1 Centres d’appels et de supportà la clientèle

A fin 2004, les centres d’appelscomptaient 6400 positions, (7200employés) pour un CA de 85 millionsd’€ (source étude CSC Peat Marwickpour l’ANRT) ; le taux de croissanceest estimé à 30% pour 2005.Le secteur se caractérise par laprésence de quelques grands acteursc a p t i f s ( D e l l , A O L ,Telefonica/Attento), de quelquesspécialistes out sourceurs tels queW e b h e l p ( 1 0 0 0 p o s i t i o n sactuellement) et CRM Value (600positions). Le reste du secteur estconstitué d’une trentaine de sociétéscomptant entre 30 et 50 personnes.Il est caractérisé par un fort taux demortalité, souvent lié à l’inexpérienced’investisseurs à la recherche de« coups ».Les prestations fournies sont de faibleà moyenne valeur ajoutée, lalimitation venant du degré dequal i f icat ion des personnelsdisponibles. Aux dires de plusieursresponsables, le niveau de français,quoique correct, permet difficilementde réaliser des opérations haut degamme en vente ou marketing. Cetype de prestations nécessite uneforte capacité à argumenter au cours d’un entretien téléphonique et exigeune très bonne maîtrise de la langue.Des tensions commencent àapparaître dans le recrutement,malgré les actions de l’OFPPT (miseen place d’une formation qualifiante).

1.7.2 Centres de développementinformatique et assimilés

Il s’agit presque exclusivement defiliales de grands groupes français ; parmi les plus importants on peutciter Alcatel (200 personnes à Rabat),ST Microélectronics (180 personnes,objectif de 500, à Rabat), Unilog (80personnes, objectif de 400, 200 àRabat et 200 à Casablanca).

BNP Paribas, au travers de sa filialeBMCI a commencé à externalisercertains développements IT, mais nesouhaite pas communiquer sur lesujet.

L’installation de ces sociétés, auxdires de leurs responsables locauxrésulte d’une démarche spontanéede la part de leurs directionsgénérales, mais pas d’une approchevolontariste des administrationscentrales (DIE) ou locales (CRI).

Selon les dirigeants rencontrés, enparticulier ceux d’Unilog et de STMicroelectronics, le choix du Maroc,le choix du Maroc tient principalementà la proximité culturelle (au-delà dela langue) et géographique. Pour ST,la forte et ancienne présenceindustrielle a évidemment joué.

Parmi les sociétés de servicesproposant des développementsinformatiques offshore on peut citerArgaze, SSII de 30 personnesspécialisées notamment dans laconception de sites Web.

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1.7.3 Bureaux d’EtudesLa présence des plusieurs bureauxd’études, en particulier dansl’aéronautique et l’automobile obéità une double logique : une logiquede filière et une logique économique.En effet, plusieurs sociétés sont déjàprésentes sur le plan industriel, etl’implantation de bureaux d’étudesapparaît comme une suite logique.Trois bureaux d’études en particulierretiennent l’attention, de par leprestige de leurs sociétés mères etdu caractère haut de gamme de leursactivités : Teuchos, filiale de Safran,Assytem et Matra AutomobilePininfarina.

Teuchos est un bureau d’ingénieriefrançais spécialisé dans l’industriedu t ransport en général etl’aéronautique en particulier (50millions d’€ de CA en 2004) ; il aouvert un centre de recherches enaéronautique à Casablanca quiemploiera à terme 400 employésdont une bonne part d’ingénieurshautement qualifiés. Teuchos, filialedu groupe français Safran, né de lafusion, en 2005, entre Snecma etSagem, a développé un savoir-fairereconnu par tous les opérateurs dusecteur et ce, dans les quatre sousmétiers phare : avionneur, motoriste,équipementier et contrôle aérien.Teuchos intervient aussi bien dansles industries spatiales qu’automobile.

Assystem a été créé en 2000 avec20 ingénieurs qui ont été formés enFrance pendant 4 mois. La sociétécompte aujourd’hui près d’unecentaine de personnes dont 60ingénieurs et 40 techniciens. Ellecompte atteindre 400 à l’horizon

2010. Assystem vient d’être rachetéepar Teuchos Maroc.

Matra Automobile s’est installé plusrécemment (2004). Elle vise 80personnes dans deux ans, maisconnaît des difficultés de recrutement.

Globalement, ces deux dernièressociétés sont satisfaites de leur choix.Les forces (nombreuses) et lesfaiblesses (rares) qu’elles remontentsont en grande conformité avec lediagnostic global établi plus haut.

1.7.4 Traitement de données

Le traitement de données est unsecteur émergent ; seules quelquessociétés s’y consacrent, avec deseffectifs réduits.Une société « Edit ions sansF r o n t i è r e s » s e c o n s a c r eexclusivement à des tâchesd’ « Infographie » pour le compte desgrands éditeurs de livres scolairesfrançais. Elle compte une quinzainede salariés, mais pense pouvoirdoubler voire tripler ses effectifs sielle mène une politique commercialeproactive ; elle emploie des bac+2et des bac+4 en majorité scientifique ;le niveau de salaire varie entre 3000(débutant) et 5000 dhs nets(confirmé) ; l’encadrement est unenjeu important.

Une autre société, Finaccess, s’estspécialisée dans le traitement desdonnées financières des entreprises,service à forte valeur ajoutée,nécessitant une infrastructureinformatique et télécoms de hautniveau et sécurisée ; le groupe s’estensuite diversifié dans les call

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centers ; il compte 250 employés.FINACCESS est un cas trèsreprésentatif de ce que le Maroc peutoffrir aux banques et sociétésd’assurance, dans le traitement dedonnées sensibles.La société FINACCESS est uneagence d’information et de notationsfinancières, membre du groupeFININFO - Bridge Télérate France,le leader Français de l'informationf inancière. Créée en 1997,FINACCESS a pour vocation dediffuser, à travers un réseau mondialde télécommunications privé, del ' i n fo rma t i on s t ruc tu rée e tautomatiquement mise à jour, et ce,grâce au savoir faire reconnu de notregroupe en matière de calculs à fortevaleur et de pertinence dans lacompilat ion de l ' information.FINACCESS est également lereprésentant permanent de l'agenceinternationale de Rating FITCH IBCApar le biais de sa filiale sur la régionMaghreb Rating. Cette dernière aété créée en association avec la SFI(groupe Banque Mondiale) et leFonds Monétaire Arabe dans le cadredu développement des marchésfinanciers.

2. Forces et Faiblesses

L’analyse des forces/faiblesses etdes opportunités/menaces doit êtremenée en fonction :- du ou des pays cibles (ici la France) cf. paragraphe 1.3- des métiers visés cf. paragraphe 1.4- des concurrents potentiels, la Roumanie et la Tunisie et selon les 5 critères retenus cf. paragraphe 1.5

2 .1 . Ressources Humaines

• Forces

- Vivier de ressources potentiellesimportant quantitativement : structuredémographique, nombre debacheliers, 180 000 diplômésdemandeurs d’emplois, dont 54 000avec un niveau supérieur au bac pourla seule Méga Région- Bonne qualité et bonne technicitédes ingénieurs diplômés des Ecolesd’ Ingénieurs d ’Etat (bac+5)- Inflation salariale maîtrisée dans laplupart des secteurs- Réforme de l’Université en cours( t ronc commun à con tenuinformatique et l inguist ique)- Contrats spéciaux ANAPECexonérant l’employeur de chargessociales sur les salaires (IGR etautres cotisations) pendant les deuxpremières années de l’emploi.- Ratio salarial chargé compris entre2,4 et 3 avec la France, excepté pourles ingénieurs informatiques senior(ratio 1,7)- Formations de l’OFPPT dans letertiaire et les TI en croissance.

• Faiblesses

- Insu f f i sance quan t i t a t i ved’ingénieurs bac+5 engendrant destensions sur les salaires- Insuff isance qual i tat ive del’ensemble des formations del’enseignement privé- Inadéquation forte entre la demandepotentielle du marché de l’offshore(comptables, techniciens supérieursen gestion, personnels administratifsde back office) et les formationsdispensées (trop théoriques)

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- Niveau de français globalement enbaisse

• Benchmark Roumanie/Tunisie

- Réservoir d’ingénieurs et detechniciens informatiques trèsimportant en Roumanie (5000licenciés en TIC par an, source :of fshore-developpement.com,informatique enseigné dans denombreuses filières)- Niveau d’éducation global plus élevéen Tunisie et en Roumanie- Sur la base des données de 2004,les salaires moyens calculés sur 7profils dans trois secteurs sontéquivalents à ceux de la Tunisie etde la Roumanie, avec une inflationsalariale plus élevée en Roumanie(effet Union Européenne).

2.2. Infrastructures physiques

• Forces

- Secteur privé dynamique- Forte implication des collectivitéslocales pour trouver des solutionsadaptées aux besoins exprimés parles opérateurs.

• Faiblesses

- Technopark de Casablanca saturé- Projet de technopôle de Casa peuavancé, objectif mi 2007 au mieux- Coût du m•(jusqu’à 130 dhs parmois) équivalent à celui des provincesfrançaises les moins chères, typePas de Calais (source : SSII françaiseinstallée à Rabat).

• Benchmark Roumanie/Tunisie

- Le coût du m•est sensiblementéquivalent à celui de la Tunisie ; enrevanche il est inférieur à celui de laRoumanie qui pâtit des tensions liéesà sa forte croissance économique.- Projet de cinq technopôles enTunisie (Sfax, Sousse, Sidi Thabet,Monastir, Bizerte) financés à hauteurde 80 millions d’€ par la BanqueEuropéenne d’Investissements ; celuide Sousse est dédié à l’informatiqueet l’électronique

2.3. Infrastructures télécoms

• Forces

- Secteur libéralisé- Concurrence vive dans le mobile,en cours d’établissement dans le fixeet l’Internet avec l’octroi de deuxnouvelles licences fixes- Diversité de l’offre de l’opérateurhistorique- Faiblesses- Coûts élevés par rapport à la France(différentiel entre 30 et 40% selonles types offres, LS ou LLI)- Culture du service peu développée ;les contrats ne comportent pas declause « SLA » (Service LevelAgreement)

• Benchmark Roumanie/Tunisie

-Le processus de mise enconcurrence de l’opérateur historiqueTunisie Télécom a démarré avecOrascom fin 2005 ; pas encore deconcurrence dans le fixe et lesdonnées, ni dans l ’ Internet ;

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problèmes sérieux de capacité, del’aveu même de Tunisie Télécom(80 000 à 100 000 demandes delignes fixes en attente) ; coûts élevés- Orange et Vodaphone sont présentsen Roumanie, créant une véritableconcurrence ; l’offre télécoms enRoumanie est plus compétitive quecelle de Maroc Télécom (- 40% pourune LS 2MB, source Mc Kinsey)

2.4. Environnement juridique etréglementaire

• Forces

- Nouveau code du travail en vigueur, instituant CDI et CDD- Durée du travail de 44 heures par semaine (versus 35 en France, soit + 25%)- Mesures en faveur de l’emploi en cours d’élaboration (priorité gouvernementale)- Faiblesses- Autor isat ion préalable delicenciement, sans distinction de taillepour les sociétés ni de % depersonnels licenciés- Flexibilité du temps de travail limitée(100 heures supplémentaires parsalarié par an, soit 4,3% du tempsde travail total de 2288 heures)

• Benchmark Roumanie/Tunisie

- Pas de données disponibles

2.5. Environnement des affaires

• Forces

- Environnement politique libéral- Articles 7B et 16 de la Charte de

l’Investissement (exonérationsfiscales et rapatr iement desbénéfices)- Campagnes d’assainissement desaffaires- Al légement des formal i tésadministratives pour la création denouvelles sociétés : guichet uniqueCRI

• Faiblesses

- Bureaucratie encore pesante- Secteur des NTIC encore peu développé en termes d’offres- Benchmark Roumanie/Tunisie- Code d’incitation aux investissements tunisien plusfavorable (exonération fiscale de l’ISpendant 10ans)

3. Menaces et Opportunités

3.1. Menaces

- Tunisie et Roumanie, grâce à unepolitique consistante, peuvent à courtterme devenir les deux destinationsprivilégiées « near shore » ; ces deuxpays offrent des atouts indiscutables- Des investisseurs présents dans larégion peuvent se trouver confrontésà une pénurie de main d’œuvrequalifiée si les formations ne suiventpas, en qualité et en quantité ; ceciconcerne les personnels de base etle « middle management »- Il peut en aller de même pour lesinfrastructures physiques qui peuventse raréfier si la demande augmenteplus rapidement que l’offre, et obérerles capacités d’extension desopérations déjà installées- Les prochains 24 mois vont êtredécisifs en termes de choix de

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destinations : le Maroc et la Régiondoivent déployer leurs effortscommerc iaux e t marke t i ngrapidement ; faute de quoi la « fenêtrede tir » risque de se refermer et lesplaces prises par d’autres, y comprisd’autres régions du Maroc (Rabat)

3.2. Opportunités

- Les marchés européens sont desmarchés émergents, offrant despotentiels conséquents - La force et la profondeur desrelations franco marocaines place laRégion en très bonne position pourcapter une part substantielle de cenouveau marché- Une réussite sur le marché françaispeut rapidement s’étendre aux autresmarchés francophones, suisse, belgeet luxembourgeois

4. Conclusion

Le Maroc possède le potentiel pourdevenir une destination privilégiéedes investissements dans l’offshoring.Le plan d’action nécessaire pourtransformer ce potentiel en réalitétangible doit se déployer autour dequatre axes prioritaires :• Ressources humaines : la formationdes personnels futurs (actionnationale et locale)• La mise à disposition à court termed ’ in f ras t ruc tu res phys iquescorrespondant aux attentes desinvest isseurs (act ion locale)• Un renforcement du cadre juridiqueet réglementaire pour le rendre plusfavorable à l’investissement (actionnationale)

• Une démarche du CRI proactive,ciblée et inscrite dans la durée auprèsdes investisseurs identifiés, desfaiseurs d’opinion et prescripteurs,soc ié tés spéc ia l i sées dansl’externalisation, clients finaux (actionlocale)

Annexe 1

Liste des personnes rencontrées

ST MicroelectronicsMr. Lasry, DGSofrecom UnilogMr. Rodriguez, DGAssystem Matra PininfarinaMr. Pierre, DGFinacessMr. Ayouch, DGVocalcomMr. Bargach, Directeur CommercialCactus.com (call center)Mr. Hakam, DGApebiMr. Benhamou, Directeur de MissionOFPPTMr. Saloui, Directeur Ingénierie deFormat ion , Mme. Bennan i ,responsable Ingénierie de FormationMCIMr. Jamali, Directeur de la ProductionIndustrielle

CDGMr. Esqual l i , DG chargé duDéve loppement des ZonesIndustrielles et Zones d’ActivitésEditions sans Frontière Mme Guennouni

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Annexe 2

Number Of Projects (Table) BySource Country Business & FinancialS/ces : BPOJan 2002 – juillet 2005

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B. Stratégie de promotion desinvestissements

La stratégie que le CRI est amené àdéfinir puis à mettre en œuvredécoule :• pour l’identification des cibles : del’analyse globale du marché et deses grandes tendances• pour le plan d’action visant àaméliorer son attractivité : del’analyse SWOT

1. Les cibles

L’identification des cibles potentiellesrevêt une importance particulière, euégard aux moyens forcément limitésdont disposera le CRI pour lestoucher. I l convient donc deconcentrer l’effort sur un nombrelimité de pays, de type de serviceset de clients, directs ou indirects.Mieux vaut bâtir un plan ciblé, maissoutenu dans la durée, que de sedisperser.

S’agissant de Casablanca, zonefrancophone, la France semble êtrela source privilégiée de ciblage desinvestisseurs pour une série deraisons évidentes: proximité, relationspolitiques fortes, présence denombreux relais formels et informels,existence d’une base installée desociétés prestigieuse (Suez, Veolia,Vivendi, Lafarge, filiales bancairesetc. Les autres pays francophoneseuropéens (Suisse ou Belgique)représentent un potentiel faible.Quant au Canada, il apparaît pluscomme un pays de destination qu’unpays émetteur, en particulier pour

les services informatiques. Il est unpays émetteur pour les servicesadministratifs, mais plus dans unelogique anglo-saxonne.

Parmi les différentes industries deservices potentielles, telles que listéespar McKinsey, certaines semblentpropres aux pays anglo-saxons ; ainsila transcription et la gestion desdossiers médicaux sont des activitéspropres aux systèmes de santéprivés, ce qui n’est pas le cas de laFrance. Là aussi, il importe donc deviser juste.

Les cibles peuvent être classées entrois catégories :• Les prescr ip teurs e t les« influenceurs » : parmi ceux là, onpeut citer, les grandes associationset organismes professionnels,certains Groupements d’IntérêtEconomique ou clubs• Les grandes sociétés d’intégrationde systèmes qui se sont spécialiséesdans l’externalisation des processusmétiers (l’intérêt de ces sociétés estqu’elles ont des stratégies mondiales,ou au moins européennes)• Les sociétés elles mêmes, en tantque clients finaux

L’avantage de nouer des contactsavec les deux premières catégoriesest d’optimiser au maximum le ratioeffort/surface de contact, enparticulier dans les premières phasesde la démarche. Mais en aucun cas,cela ne peut se substituer, dans desphases ultérieures, à des contactsdirects et des discussions en « faceà face » avec chaque société cible(sauf si le client final a déjàexternalisés à un tiers en lui laissant

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toute la liberté de gérer à sa guise).1.1. Sélection de clients finaux

La liste peut être longue ; mais si l’onse base sur quelques critères clépour établir des priorités, il estpossible de se concentrer sur unnombre plus restreint d’entreprises.Les cri tères proposés sont :

• Entreprises françaises• Entreprises de services à forteconsommation de main d’œuvreadministrative• Entreprises ayant déjà fait des choixd’externalisation

Trois secteurs d’activité émergent :la Banque, les Assurances, lessociétés de services aux collectivitéset les SSII. A l’intérieur de chaquesecteur, on donnera la priorité à cellesayant déjà une présence notammentcommerciale, au Maroc.

1.1.1. Secteur bancaire

• Société Générale ()Contact : (tel : 01 42 14 20 00)Daniel Bouton, PDGPhilippe Citerne, Directeur GénéralDéléguéRené Quercy : Directeur desSystèmes d’Information

• BNP Paribas () Pour mémoire, cette banque a déjàchoisi Casablanca pour certainesactivitésOutsourcéesContact : (tel : 00 33 1 40 14 45 46)Baudoin Prot, PDGHervé Gouezel, Directeur desSystèmes d’Information• Banques Populaires ()

Contact : (tel : 00 33 1 58 32 30 00)Philippe Dupont, Président DirecteurGénéralMichel Goudard, Directeur GénéralDéléguéBernard Gouraud, Directeur desTechnologiesChantal Fournel, Directeur Logistiqueet Organisation

• Crédit Agricole/Crédit Lyonnais ()Contact : (00 33 1 42 95 70 00)René Carron, PrésidentGeorges Pauget, Directeur Général

• Crédit Mutuel ()Contact : (tel : 00 33 1 44 01 10 10)Etienne Pflimlin, PrésidentMichel Lucas, Directeur Général

1.1.2. Secteur des Assurances

• AXA ()Contact : (tel : 00 33 1 40 75 57 00)Henri de Castries, Président duDirectoireClaude Brunet , membre duDirectoire, en charge des Opérations,des RH, de la Communication et desprojets transversauxEtienne Aubour, Directeur desSystèmes d’Information

• AGF-Allianz ()Contact: (tel: 00 33 1 44 86 20 00)Jean Phi l ippe Thierry, PDGFrançois Thomazeau, DirecteurGénéralPaul Camille Benzt, Directeur desSystèmes d’Information

• CNP ()Contact : (tel : 00 33 1 42 18 88 88)Gilles Benoist, Président du DirectoireGérard Ménéroud, Directeur du

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Développement et des PartenariatsHenri Kayser, Directeur desSystèmes d’Information

• AvivaContact : (tel : 00 33 1 76 62 50 00)Bruno Rostain, Président duDirectoirePhilippe Soret, Membre du DirectoirePhilippe Gilbert, Directeur desSystèmes d’Information

1.1.3. Secteur des Services auxCollectivités

• Veolia Environnement ()Contact : (tel : 00 33 1 71 75 00 00)Henri Proglio, PrésidentDenis Gosquet, Directeur Générald’Onyx (branche Propreté)Stéphane Richard, Directeur Généralde Connex (branche Transport)

• Vivendi (www.vivendiuniversal.com)Contact : (tel : 00 33 1 71 71 10 00)Jean René Fourtou, Président duConseil de Surveillance et CoPrésident du Groupe d’ImpulsionFranco MarocainJean Bernard Lévy : Président duDirectoire

• Suez (www.suez.com)Contact : (tel : 00 33 1 40 06 64 00)Gérard Mestrallet, Président duConseil d’AdministrationPatrick Buffet, Délégué Général encharge de la Stratégie et duDéveloppement

1.1.4. SSII

• Cap Gemini Ernst and Young(www.capgemini.com)Contacts : (tel : 00 33 1 42 27 32 11)

Paul Hermelin, PDGBernard Laffineur, Directeur GénéralBanquesJean François Roca, DirecteurGénéral Outsourcing Services

• Atos Origin (www.atosorigin.com)Contact : (tel : 00 33 1 55 91 20 00)Bernard Bourigeaud, Président duDirectoireDominique Il l ien, Membre duDirectoire, responsable France etEurope Centrale, en charge de lacoordination des activités Infogérance

• Steria (www.steria.com)Contact : (tel : 00 33 1 34 88 60 00)

François Enaud, PDG François Mazon, DG Stéria

France Patrice Delaroue : DirecteurOpérations et Qualité

• Unilog ; la société est en coursd’absorption par la société anglaiseLogicaCMGContact : (tel : 00 33 1 58 22 40 00)Gérard Philippot, Président duDirectoireDidier Hermann, Vice Président encharge de l’International

• SopraContact : (tel : 00 33 1 40 67 29 29)Pierre Pasquier : Président duDirectoireJean Claude Boutin : DirecteurGénéral AdjointJean Monet : Directeur GénéralAdjoint

• BullContact : (tel : 00 33 1 30 80 70 00)Didier Lamouche, PDGJacques Boulud, DG Bull Services

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et Solutions

1.2. Les sociétés d’intégrationde systèmes spécialisées dansl’outsourcing

Tous les grands intégrateurs dumarché se sont positionnés cesdernières années sur le créneau duBusiness Process Out Sourcing,p r o l o n g e m e n t n a t u r e l d el’externalisation des fonctionsinformatiques vers celle desprocessus métiers.

5 grandes sociétés émergentnéanmoins du lot, dont quatreaméricaines (IBM Global Services(IGS), EDS, Accenture, CSC) et unefrançaise Cap Gemini. Toutes lescinq ont des activités mondiales etsont représentées en France.Etablir le contact au travers de leursfiliales françaises a le doubleavantage de la proximité physiquetout en ouvrant une porte sur lemonde.

• IBM Global Services (www.ibm.fr)

Parmi ses « business solutions » IGSpropose de mettre en œuvre leB u s i n e s s T r a n s f o r m a t i o nOutsourcing. L’externalisation estprésentée comme un élémentstratégique de la transformation desentreprises ; IGS prend en chargeles procédures, les applications etles infrastructures.Les domaines concernés sont lessuivants :- Le management de la relation client- L’administration et la Finance- Les RH- Les achats (aux USA).

IBM mentionne la délocalisation detout ou part ie des act iv i tésexternalisées dans des pays à maind’œuvre bon marché comme uneoption.

Contacts : (tel : 00 33 1 49 05 70 00)Françoise Gri, PDGDenis François Roux : Directeur dela Stratégie Outsourcing France etAfrique du Nord

• EDS

EDS a baptisé son activité BusinessProcess Transformation (BPT), quireprésente dans le monde unbusiness de 2,7 milliards de dollarsen 2003 pour 30 000 collaborateursrépartis dans 31 pays. L’Europe pèsepour 500 millions de dollars et 4500collaborateurs.EDS propose son service de « BPT »dans les Ressources Humaines etle Contrôle de Gestion et Finance.- BPT/ RHLes fonctions concernées sont lessuivantes :- Gestion des carrières- Gestion administrative du personnel- Rémunération- Paie- RecrutementParmi ces fonctions, la paie est cellequi occasionne le plus de tâchesrépétitives à moyenne valeur ajoutée,donc « outsourçables ».

• BPT Contrôle de Gestion et FinanceLes fonctions concernées sont lessuivantes :ß Gestion des transactions(comptabilité fournisseurs et clients,notes de frais, comptabilité générale)- Comptabilité analytique

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- Reporting- Gestion de trésorerie- Fiscalité- Gestion des risques

La gestion des transactions estprobablement la plus facilement« outsourçable »

Contacts : (tel : 00 33 1 47 29 60 00)François Meston, PDGHenri Payan, Président EDSConsulting ServicesPhilippe Le Terre : Directeur Industrieet BPO

• CSC : Computer ScienceCorporation(www.fr.country.csc.com)

CSC s’affiche comme un des leadersm o n d i a u x d e s p r e s t a t i o n sd’externalisation de process pour lesservices financiers, avec 4500collaborateurs et 400 clients. Dansle domaine de la santé, 2300 salariéstraitent 24 mill ions de policed’assurance dans 17 centresd’exécution. La branche américainegère les contrats de couverture santéde 7 millions d’individus.

L’offre de CSC se décline autour desServices financiers, en particulierdans le secteur des assurances, desAchats et des Ressources Humaines.

Contacts : (tel : 00 33 1 55 70 55 99)Claude Czechowski, PDGBruno de Saint Chamas, partner,D i rec teur Généra l ac t iv i tésOutsourcing• Accenture(www.accenture.fr)

Accenture affiche trois offres

principales :- Accenture Finance Solutions : ils’agit essentiellement de la gestiondes données de la comptabilitégénérale et analytique. L’activité estprésente dans 7 pays européens etcompte 3000 collaborateurs répartisdans 26 centres de gestion.- Accenture Customer ContactSolutions- Accenture Insurance Services : 600collaborateurs présents en France,en Italie et aux Pays Bas. En France,Accenture gère 500 000 contrats(épargne, retraite, prévoyance) pourle compte de 4 groupes d’assurance.

Contact : (tel : 00 33 1 53 23 55 55)Benoît Guénuini, PDGJérôme Vercaemer, par tner

• C a p G e m i n i E r n s t a n dYoung(www.capgemin i . com)

CGEY est moins présent que lesquatre sociétés citées plus haut, quiont développé leurs compétencessur le marché anglo-saxon depuisplusieurs années.Néanmoins, CGEY affiche desambitions dans les segmentsclassiques de la gestion des RH(paie), de la comptabilité et a finance,de la gestion de la relation client etdes achats.

Des centres BPO sont capablesd’offrir ces productions diversifiéesen Amérique du Nord, en Chine, enPologne et en Inde.

Contacts : (tel : 00 33 1 42 27 32 11)Paul Hermelin, PDGBernard Laffineur, Directeur GénéralBanques

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Jean François Roca, DirecteurGénéral Outsourcing Services

1.3. Les prescripteurs et lesinfluenceurs

• Le Medef (www.medef . f r )Le Mouvement des Entreprises deFrance a été créé en 1998. Il asuccédé au Conseil National duPatronat Français, CNPF.P r e m i è r e o r g a n i s a t i o nd’entrepreneurs de France, leMEDEF, représente plus de 750 000entreprises de toutes tailles et detous secteurs (industrie, commerce,services), sur l’ensemble du territoire.

Le réseau MEDEF c’est aussi desm i l l i e r s d ’ e x p e r t s , 7 . 0 0 0entrepreneurs qui travaillent au seindes groupes de propositions etd’actions (GPA) et des groupes detravail et 35.000 mandatairespatronaux.Le Medef constitue évidemment unpoint d’entrée privilégié ; sonorganisation par secteurs d’activités,permet ensuite d’entrer en contactavec chacun d’eux.

Contacts :

Monsieur Michel Roussin, Présidentdu Comité Afrique de MedefInternational et VP du Groupe Bolloré(tel : 00 33 1 46 96 44 33)Monsieur Philippe Gautier, Chef deService Afrique Europe et Politiquede Développement (tel : 00 33 1 5359 16 22)Monsieur Jacques Lefèvre, Présidentdu Comité Maroc de Medef etPrésident du Comité de Surveillancede Fives Lille (tel : 00 33 1 49 88 39

39)

A noter qu’une délégation du MedefInternational, conduite par MonsieurLouis Schweitzer, PDG de Renault,et Monsieur Lefèvre se rend auMaroc les 8 et 9 Novembre prochains

• Le Cigref

Le Cigref, Club informatique desgrandes entreprises françaises, a étécréé en 1970. Il regroupe plus decent très grandes entreprises etorganismes français et européensde tous les secteurs d'activité(banque, assurance, énergie,distribution, industrie, services...).Le Cigref est une associationindépendante à but non lucratif. Lafinalité du Cigref est de promouvoirle bon usage des systèmesd'information comme facteur decompétitivité et de création de valeurpour l'entreprise. Les entreprisesmembres du Cigref rassemblent plusde 120 000 professionnels del'informatique et des télécoms et plusde 4 millions d'utilisateurs finaux.Chaque année l'association publiedes études sur des sujets d'intérêtscommuns. Elle entretient desrelations avec les organismes derégulation et les pouvoirs publics enFrance et en Europe. Elle défend lesintérêts des grandes entreprises etdialogue avec tous les acteursconcernés par les technologies del'information.L'adhésion au Cigref est réservéeaux très grandes entreprises,f r a n ç a i s e s o u é t r a n g è r e s .Les entreprises sont représentéesau sein de l'association par ledirecteur des systèmes d'information.

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L'objectif principal du Cigref est depermettre aux utilisateurs destechnologies de l ' informationd'échanger entre eux, à l'abri de toutepression ou parti pris. Pour cetteraison, les fournisseurs informatiques,SSII, éditeurs, constructeurs etcabinets conseil ne peuvent pasa d h é r e r à l ' a s s o c i a t i o n .Les entreprises de tous les secteursd'activité peuvent faire acte decandidature, à condition de réaliserun chiffre d'affaires de l'ordre de 1milliard d'euros ou d'avoir un budgetinformatique de plus de 20 millionsd'euros.

Atteindre le Cigref est important àmaints égards :• Il regroupe les 100 plus grandesentreprises, dont les grandes sociétésde services de la banque et del’assurance• Les sociétés sont représentées parle Di recteur des Systèmesd’Information, membre des instancesde direction, dans la grande majoritédes cas• Le DSI est un décideur pour sespropres activités de développementinformatiques ou de maintenance• Il est un « influenceur » pour lesautres activités, comme la paie ou lac o m p t a b i l i t é , q u i s o n tconsommatrices de ressourcesinformatiques.

Contact :Monsieur Jean François Pépin,Délégué Général, adresse mail : ,tel : 00 33 1 56 59 70 00• Le Syntec Informatique

Le Syntec est la ChambreProfessionnelle des SSII et des

Editeurs de Logiciels. Il compte 500adhérents, qui représentent 85% duCA et des effectifs des sociétés deplus de 10 collaborateurs. Lessociétés membres comptent pour17,5 Milliards d’euros de CA et168 000 salariés, pour un total dusecteur des logiciels et services de29 milliards et 285 000 salariés ;48% des grandes entreprises (CA >15 millions d’euros) sont adhérentes.Les SSII comptent pour 60% desadhérents, les Editeurs de logicielpour 40%.Il est très complémentaire du Cigrefqui ne compte en son sein aucunesociété informatique, dans un souciévident d’indépendance.

La mission essentielle du Syntecconsiste à :- Eclairer et orienter le marché- Développer des actions vis-à-visdes pouvoirs publics- Instaurer un dialogue avec lesgrands donneurs d’ordre- Promouvoir l’usage des NTICauprès des entreprises et del’administration

Le Syntec est organisé autour d’uncomité exécutif et d’un conseild’administration. Les membres élusont la charge d’un ou plusieursgroupes de travail thématiques.

Le Président actuel du Syntec estJean Mounet, de Sopra Group,assisté de Gérard Claverie d’IBM Global Services.

Parmi les membres du conseild’administration, on trouve OlivierXhaard, d’Unilog, société dynamiqueen croissance et développant

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ac tue l lement une s t ra tég ied’offshoring au Maroc.

On notera que le Syntec était présentau Maroc le 19 septembre 2005,dans le cadre des Rencontresd’Affaires Partenaires, en associationavec l’Apebi, Association desprofessionnels des Technologies del’Information et de la Communication.

Contact :Monsieur Pierre Delys, DéléguéGénéral (, tel : 00 33 1 44 30 49 70)Monsieur Franck Populaire, DéléguéGénéral Adjoint, en charge duDéveloppement International (, tel :00 33 1 44 30 49 70)

- La Fédération Bancaire Française(www.fbf.fr)

La Fédération Bancaire Française( F B F ) e s t l ’ o r g a n i s a t i o nprofessionnelle qui représente toutesles banques installées en France,soit 500 entreprises bancaires,commerciales, coopératives oumutua l i s tes , f rança ises ouétrangères.

La FBF est en charge de 4 grandesmissions, que reflète son organisationen quatre pôles :o Information et services auxadhérents : gère la relation auquotidien avec les adhérents etassure la diffusion de l’informationaux entreprises bancaireso Etudes et Activités bancaireset financières : assure la négociationet la coordination avec les pouvoirspublics, les administrations centraleset les autorités de régulationo Communication et Relations

extérieures : est en charge desaffaires publiques ; il a pour missiond’anticiper les évolutions del ’ e n v i r o n n e m e n t p o l i t i q u e ,économique et socialo Affaires européennes etinternationales (basé à Bruxelles)

Contacts : tel : 00 33 1 48 00 52 52Madame Ar iane Obolensky,Directrice GénéraleMadame Valérie Ohannessian,responsable de la Communication etdes relations extérieuresMonsieur Jean François Pons,r e s p o n s a b l e d e s A f f a i r e sEuropéennes et Internationales

• La Fédération Française desSociétés d’Assurance

La FFSA est une créée en 1937 ;elle regroupe 295 entreprisesreprésentant 90 % du et près de 100% de l'activité internationale desentreprises de ce marché.Elle réunit des sociétés anonymes,des sociétés d'assurance mutuelleet des succursales de sociétésétrangères pratiquant l'assurance etla réassurance.Elle a pour mission :De représenter les intérêts de lap ro fess ion aup rès de sesinterlocuteurs, publics et privés,nat ionaux et internat ionaux.D’être un outil de concertation avecses différents partenaires tantexternes - consommateurs, médias,universitaires, autres secteursd 'ac t iv i té . . . - qu ' in ternes -organisations d'intermédiaires,syndicats de salariés.D’étudier en commun les problèmestechniques, financiers et juridiques

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D’informer le public, notamment parl'intermédiaire du .La FFSA est dirigée par un bureauprésidé par Mr. Gérard de laMartinière, assisté de 3 VicePrésidents et de 13 autres membres.Contacts : (tel : 00 33 1 42 47 90 00)Monsieur Gérard de la Martinière,PrésidentMonsieur Jean Marc Boyer, DéléguéGénéral

• L’Ordre des Experts Comptables(www.experts-comptables.fr) et laC o m p a g n i e N a t i o n a l e d e sCommissaires aux Comptes(www.cncc.fr)

Comme toutes les professionsréglementées, tous les expertscomptables ainsi que tous lescommissaires aux comptes adhèrentà leurs ordres professionnelsrespectifs ; ils constituent un canalde communication privilégié, autravers de leurs publications et deleurs réunions d’ informat ionrégulières.Les grands cabinets peuvent euxmême outsourcer une partie de leurstravaux au Maroc. Dans un premiertemps, dan un souci de rationalisationdes efforts, passer par les ordresprofessionnels est préférable.

Contacts pour Ordre des ExpertsComptables : (tel : 00 33 1 55 04 3131)Monsieur André Paul Bahuon,Président du Conseil Régional deParisMonsieur Arnaud Cuis in ier ,Secrétaire Général (email : )Contacts pour la CompagnieNationale des Commissaires aux

Comptes (tel : 00 33 1 44 77 82 82) :Monsieur Vincent Baillot, Présidentdu Conseil NationalMonsieur Jean Bachelet, VicePrésident

• CXP (www.lecxp.fr)

Créé en 1973 par de grandessociétés françaises, CXP est ungroupe indépendant d'experts,d’analystes et de consultants dansle domaine des progiciels. Sa missionest de recenser et d’analyser lesoffres des éditeurs de progiciels. At ravers un serv ice completd’assistance, CXP conseille etaccompagne les utilisateurs dans lechoix et l’aide à la mise en place desolutions informatiques à base deprogiciels. - 9 000 progiciels recensés dans sabase de données, provenant de 2500éditeurs- 600 SSII recensés- 400 progiciels évalués annuellementsur 30 thèmes,- + 300 Services Expert vendusannuellement,- 2100 clients par an,- 20 analystes et consultantsCXP organise régulièrement desévénements pointus et complets,sous forme de séminaires et de webconférences. Fort de base dedonnées de fournisseurs de progicielset de SSII, il est à même de mobilisersa base référencée pour l’informerdes tendances du marché et denouvelles opportunités, tellesl’offshoring.Contact : (tel : 00 33 1 53 05 05 53)Monsieur Laurent Calot, DirecteurGénéral (email : [email protected])

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2. Exploitation de la listenominative des contacts :recommandations

S’agissant d’une démarche officielle,émanant d’organes institutionnels(DIE, CRI etc.), il est certainementpertinent d’initier un premier contactpar la voie officielle, via l’Ambassadedu Royaume en France ; cela peut(doit?) évidemment être complétépar une approche d i rec te ,éventuellement au travers deconsultants, experts des différentsmilieux : bancaire, assurance, IT,services.On constate, en tous les cas, que lesoccasions ne manquent pour le CRIde promouvoir sa région ; ainsi pourle seul mois de novembre, deuxévénements lui donnent cetteoccasion : une visite du Medef àRabat et Casa et un séminaire àl’initiative du Cercle d’Amitiés FrancoMarocaines et le Chambre deCommerce et d’Industrie de Paris.De grands noms de l’industrie,française et marocaine, y participent.

Par ailleurs, la particularité du milieudes affaires français est d’êtreorganisé autour de réseauxd’influence connus et en nombreréduit : réseaux des écoles (X, X-Mines, X- Ponts et X- Télécoms,ENA, HEC, pour citer les principaux),réseaux politiques, réseaux organisésautour des principaux think tanks…On retrouve souvent les mêmespersonnalités dans les Conseilsd’Administration ou Conseils deSurveillance.Certaines personnalités sont connuespour leurs liens d’amitié avec le

Maroc, ils doivent être sollicités enpriorité.Afin d’optimiser la surface et lafréquence des contacts, il est doncrecommandé de faire appel à desconsultants spécialisés pour chaquetype de cible, qui travailleront enétroite coopération avec lesinstitutionnels.

C. Plan d’Action

A ce stade, il convient de distinguerles actions d’envergure nationale etcelles ayant une dimension régionale.

Des propositions d’actions détailléesd’envergure nationale visant àrenforcer l’attractivité du Maroc et àen faire une destination majeure del’offshoring sont contenues dans leplan Emergence. Des propositionsseront avancées dans la suite, enfaisant l’hypothèse qu’elles font, aumoins pour la majorité d’entre elles,déjà partie du plan.Des actions à dimension régionalesont aussi proposées ; elles sont,soit la déclinaison au plan locald’actions nationales, soit des actionsoriginales que le CRI peut mettre enœuvre, indépendamment du plannational. Ce sont ces dernières quiretiendront principalement notreattention.Ces actions concernent :- Les ressources humaines- Les infrastructures physiques- Le cadre réglementaire et juridique- La promotion de la région du GrandCasa

Les trois premiers plans d’actionssont bâtis sur la base de l’analyseSWOT et visent en priorité à corriger

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les faiblesses identifiées.

Les actions de promotion sontd’ordre marketing et commercial etvisent au « recrutement » de sociétéscandidates aux investissementsoffshore.

Contenu Timing/objectifs

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Le plan marketing etcommercial

4.1. L’argumentaire

Il est destiné à mettre en valeur lespoints forts du Maroc et de la régionde Casablanca. A ce stade, il estessentiellement destiné à la Francecomme investisseur cible privilégié. Ces points forts seront déclinés selonles quatre thématiques suivantes :

• La Géographie et l ’Histoire• L’Economique, le Social etl’Environnement• Les Femmes et les Hommes• Les précurseurs

4.1.1. La Géographie et l’Histoire

• Proximité géographique : 2 h 45 devol depuis Paris, 2 h depuis Marseille• 6 liaisons quotidiennes ParisCasablanca• Au moins une liaison quotidienneavec les grandes métropolesfrançaises : Marsei l le, Lyon,Toulouse, Strasbourg, Bordeaux• Une longue histoire commune• La francophonie et les liensculturels établis de longue date• Une coopération bi latéralemarocco - française forte et pérenne• Grand Casa : le poumonéconomique du Royaume• Casablanca centre d’affaires entrel’Europe, l’Afrique, l’Amérique du nordet le Moyen orient

4.1.2. L’Economie, le Social etl’Environnement

• La France, premier partenaireéconomique du Royaume• Un sys tème économiqued’inspiration libérale, privilégiant lesaccords de libre échange• Une législation très favorable auxinvestissements étrangers

• Un environnement des affaires sainet en constante amélioration• Un marché du travail ouvert• Un code du travail équilibré,privilégiant la flexibilité de l’emploi• Grand Casa : une structurerégionale, le CRI (Centre Régionald’Investissement), entièrement vouéeà l ’accueil des investisseurs• Grand Casa : disponibilité desurfaces de bureaux pré équipés àdes prix compétitifs :• Grand Casa : un tissu de sociétésindustrielles et de sociétés deservices très dense, en particulierdans les NTIC (présence denombreux groupes internationaux)• Grand Casa : une panoplie deservices de qualité aptes à satisfaireune population d’expatriés : habitatrésidentiel de qualité (villas etappartements), services de santé,services bancaires, établissementsscolaires du primaire, du secondaireet du supér ieur (nombreuxétablissements privés, missionfrançaise et collèges internationaux

4.1.3. Les Femmes et les Hommes

• Une population jeune et moderne,viv ier d ’emploi except ionnel• Des salaires compétitifs par rapportaux destinations de même type• Des cycles de formation adaptésaux besoins des entreprises• Une réforme de l’enseignement encours (Système LMD)• Un haut niveau de technicité desingénieurs des grandes écoles• Grand Casa : 45 établissementsde formation professionnelleappartenant à l’OFPPT• Grand Casa : 2 Universités, effectifsde 46 000 étudiants de la 1ère à la3ième année (année 2002-2003)• Grand Casa : 50 établissementsd’enseignement supérieur privés,effectif 8000 étudiants (année 2002-2003)

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4.1.4. Les Précurseurs

• Plusieurs sociétés de premier planont investi au Maroc dans des projetsd’externalisation de services : offshorecaptif ou « outsourcé » ; parmi lesplus représentatives ont peut citer :Alcatel, ST Micro Electronics, Unilog,Teuchos, Matra, Finaccess, Webhelp,Dell• Des activités allant des centresd’appels aux bureaux d’étudesspéc ia l i sés à fo r t con tenutechnologique, en croissance forte• Emergence des activités de backoffice• Des témoignages disponibles

4.2. Les outils de communication

Les thématiques ci-dessus doiventêtre développées par le CRI etcommun iquées de man iè reprofessionnelle par une sociétéspécialisée.Celle-ci concevra au minimum lesoutils suivants :• Un site Web, accessible directementet par un lien sur le site institutionneldu CRI• Un Cdrom• Une brochure• Une politique de référencement etde moteur de recherche• Une présentation Power Point« State of the Art » pour lesrencontres, salons et réunions avecles prospects.

L’agence se rapprochera aussi desdifférentes « Places de Marché » del’offshoring afin que la destinationMaroc et les sociétés oeuvrant dansle secteur y apparaissent en bonneplace.Ces différents outils serviront desupport aux équipes en charged’établir les contacts avec les ciblesidentifiées.

4.3. La structure et la démarche depromotion

4.3.1. La structure

Sans préjuger des décisions quiseront prises pour la mise en œuvredu plan Emergence, il parait natureld’associer plusieurs acteurs,institutionnels et privés.Parmi les premiers, le CRI et la DIE,(Direction des InvestissementsExtérieurs) sont les plus appropriés,compte tenu de leurs attributionsrespectives actuelles.

Néanmoins, s’agissant d’unedémarche ciblée, en face à face, lacontribution de consultants expertsdes industries cibles peut s’avérertrès utile. Leur connaissance dumarché et de ses exigences, leurréseau d’influence, sera des atoutsdécisifs lorsqu’il s’agira de passer àl’acte.

4.3.2. La démarche

Elle sera composée d’une phase« pilote » et d’une phase de« déploiement ».La phase pilote a un double objectif :celui de rôder l’équipe et les outils decommunication sur le fond et la formepour ces derniers. Elle doit doncs ’ad resser en p r io r i t é auxprescripteurs et aux influenceurs, ainsiqu’à un nombre restreint de cibles,par exemple des sociétés ayant déjàdes activités commerciales au Maroc.La phase de déploiement concernel’ensemble des cibles identifiées.

L’étendue et la durée de chacune desphases, pilote et déploiement seraévidemment fonction des moyensalloués.

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4.3.3. La phase pilote

Parmi les prescripteurs et lesin f luenceurs, on re t iendra :• Le Syntec• Le Cigref• La Fédération Bancaire Française• La Fédération Française desSociétés d’Assurance

Parmi les cibles, on retiendra :• Cap Gemini Ernst and Young• BNP Paribas• Axa• Vivendi• Atos

Les premières actionsà court terme (à 6 mois)

5.1. Marketing et Communication

• Rédaction d’un Appel d’Offres ayantpour objet :• La déclinaison de l’argumentairecontenu dans le paragraphe 4.1• L’élaboration des différents outilset supports de communication• Définition d’un plan média ciblé

5.2. Préparation des prises decontact avec les cibles de la phasepilote

• Présentation de l’étude et desobjectifs du CRI aux deux CoPrésidents du Groupe d’ImpulsionFranco Marocain, MM. Fourtou etBakkouri• Recueil des avis de ces deuxpersonnalités et recensement dessociétés dans lesquels le CoPrésident français a une influence(présence dans les Conseilsd’Administration ou de Surveillance)• Parrainage par le Grouped’Impulsion d’un groupe de travailmixte avec Vivendi visant à identifierles activités du groupe propices àl’offshoring.