Appui au développement de la chaîne de valeur

du pois sucré à Farakala, Sikasso – Mali

=============================== Série de Documents de Travail N° 135

Mali – 2008

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Appui au développement de la chaîne de valeur du

pois sucré à Farakala, Sikasso – Mali Aoua DICKO Spécialiste en développement des entreprises

paysannes Dramane KEITA Agronomie

Fatoumata KEITA Marketing

Mady SIDIBE Agronomie

AOPP B.P. 3143 Bamako - Mali Tél. 223-228 67 81 E-mail: aopp@cefib.com

ONG SABA BP.E 1969 Bamako - Mali Tél: 223-20 20 88 65 E-mail: saba@afribone.net.ml

ICRA Agropolis International Avenue Agropolis 34394 Montpellier CX05 – France Tél. 33-(0)467 047 527 - Fax 33-(0)467 047 526 E-mail: icra@agropolis.fr Site: http://www.icra-edu.org

IFDC Mali Badalabougou EST Fleuve, Rue 33 BP.E 103 Bamako - Mali Tél. 223-21 30 59 90 - Fax 223-49 00 121 E-mail: ifdcmali@ifdc.org Site: http://www.ifdc.org

ULPK/ULPC BP.E 018 Dioïla - Mali Tél. 223-21 25 61 62 E-mail: ulpkd@yahoo.fr - ulpcdioila@yahoo.fr

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SOMMAIRE REMERCIEMENTS ................................................................................................................. 7

RESUME................................................................................................................................. 11

I. CONTEXTE JUSTIFICATION .......................................................................................... 13

II. OBJECTIF GLOBAL DU TRAVAIL DE TERRAIN....................................................... 15

III. OBJECTIFS SPECIFIQUES DU TRAVAIL DE TERRAIN........................................... 15

IV. METHODOLOGIE........................................................................................................... 15

V. RESULTATS OBTENUS.................................................................................................. 19

A. Etude du PEA ................................................................................................................. 19

A.1 Image contexte de l’Union JEKAFO : ..................................................................... 19 A.2 Image contexte de l’Union Noumpangatié............................................................... 21 A.3 Commentaire global sur les deux images contextes................................................. 22 A.4 Identification des acteurs.......................................................................................... 22 A.5 Circuit commercial ................................................................................................... 25 A.6 Analyse genre (cadre Harvard)................................................................................. 26 A.7 Analyse FFOM ......................................................................................................... 26

Les forces .................................................................................................................. 27 Les faiblesses ............................................................................................................ 27 Les menaces .............................................................................................................. 28 Les opportunités ........................................................................................................ 28

B. Développement partenarial ............................................................................................. 28

B.1 Détermination et validation de l’enjeu (challenge) : ................................................ 28 B.2 Identification et analyse des forces motrices ............................................................ 29 B.3 Détermination des tendances/scénarios .................................................................... 29 B.4 Analyse des scénarios possibles ............................................................................... 30 B.5 Identification des options stratégiques ..................................................................... 31 B.6 Propositions d’actions pour chaque option stratégique : .......................................... 31 B.7 Détermination des types de partenariat .................................................................... 32 B.8 Définition des rôles des acteurs du PEA dans le partenariat .................................... 32 B.9 Contractualisation entre les acteurs .......................................................................... 34

C. Quelques résultats saillants ............................................................................................. 34

D. Quelques leçons tirées .................................................................................................... 36

VI. RECOMMANDATIONS.................................................................................................. 36

VII. CONCLUSION................................................................................................................ 37

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REMERCIEMENTS A travers ce rapport, l’équipe nationale de renforcement des capacités (ENRC) du Mali tient à remercier :

L'IFDC/1000s+ Pour avoir choisi ce programme, pour nous avoir fait confiance et accepté de financer cette formation pour l’équipe du Mali.

L'ICRA pour avoir conduit ce processus avec brio en utilisant des ressources humaines

de qualité.

Le GREFA pour sa disponibilité et sa facilitation pendant les exercices de terrain à Sikasso.

L’ensemble des acteurs du PEA/pois sucré et plus particulièrement les unions Jekafo

et Noumpangatié pour leur disponibilité et leur ouverture pendant les exercices de terrain

Les structures: AOPP, l'ONG SABA, l'ULPC/ULPK et l'IFDC pour la disponibilité

accordée aux membres choisis pour constituer l’équipe.

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SIGLES ET ABREVIATIONS AOPP Association des Organisations Professionnelles Paysannes APPS Association des Producteurs de Pois Sucré de Sikasso BNDA Banque Nationale de Développement Agricole CASE Competitive, Agricultural, Systems and Enterprises CRA Centre Régional d’Agriculture CRCR Comité Régional de Concertation des Ruraux CRU Comité Régional des Utilisateurs des Résultats de la Recherche ENRC Equipe Nationale de Renforcement des Capacités FEBAK Foire d'Exposition de Bamako FFOM Forces Faiblesses Opportunités et Menaces FIARA Foire Internationale Agricole pour la Ruralité et l'Alimentation GREFA Groupe de Recherche pour la Formation en Arboriculture ICRA Centre International pour la Recherche Agricole orientée vers le

développement IER Institut d'Economie Rurale IFDC/ 1000s+ Centre International pour la Fertilité des Sols et le

Développement Agricole IMF Institution de Micro-Finance IOV Indicateurs objectivement vérifiables KAFO JIGINEW Caisse de Micro Finance (Epargne et Crédit) LTA Laboratoire de Technologie Alimentaire ONG SABA Solidarité pour l'Autopromotion à la Base ORIPROFIS Organisation des Interprofessionnels de la Filière Souchet

(constituée du Mali, du Burkina Faso et du Niger) PCDA Programme de Compétitivité et de Développement Agricole PDSEC Plan de Développement Social, Economique et Culturel PEA Pôle d'Entreprise Agricole RAD Recherche Action pour le Développement SECO Semaine Commerciale du Mali SFD Société Faso Djigi SIAGRI Salon International de l'Agriculture SNV Organisation Néerlandaise de Développement ULPC Union Locale des Producteurs de Céréales ULPK Union Locale des Productrices de Karité

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RESUME Le pois sucré (Cypérus esculentus), est cultivé dans trois pays (Mali, Burkina Faso et Niger) de la sous-région. Au Mali, il est cultivé dans la 3ème région administrative (Sikasso) et précisément dans les cercles de Sikasso et Kadiolo. La culture du pois sucré occupe la troisième place après le coton et la pomme de terre dans les sources de revenus des producteurs de cette région. Les efforts ont été consacrés et continuent de l’être par l’Etat malien et les partenaires au développement pour la valorisation de cette filière pois sucré. C’est ainsi que l’IFDC à travers son projet 1000s+ accompagne les acteurs de la chaîne de valeur pois sucré. Pour faciliter ce processus d’accompagnement, une équipe a été mise en place pour suivre une formation CASE/RAD. Cette équipe dans l’application de ses apprentissages s’est donné comme mission d’une part de faire une étude de la chaîne de valeur pois sucré, et d’autre part de faciliter un processus de développement partenarial entre les acteurs du PEA. Pour mener à bien cette étude, l’équipe a utilisé l’approche recherche action pour le développement (RAD) qui est une approche multi-acteurs pour la résolution des problèmes complexes. Pour atteindre les objectifs de l’étude, l’ENRC a procédé à :

• la recherche documentaire • des rencontres avec l’ensemble des acteurs du PEA: unions de pois sucré (Jekafo,

Noumpangatié), les coopératives et producteurs individuels, les commerçants détaillants et grossistes, les exportateurs, les transporteurs, les fabricants d’équipement, les transformatrices locales, les structures d’appui techniques et financiers

• la recherche d’informations auprès des acteurs à travers des entretiens semi-structurés • l’utilisation de méthodes et d’outils RAD: image contexte, tableau d’analyse des

acteurs, graphe de flux, cadre Harvard, tableau des tendances/scénarios, etc. Après la synthèse et l’analyse des données collectées, les constats/observations suivants se sont dégagés :

Le pois sucré est une culture de rente spécifiquement cultivée dans les cercles de Sikasso et de Kadiolo (concentration géographique de la production). Le pois sucré, de son nom vernaculaire « tiongon », était une culture féminine. Mais face à une forte demande sur le marché extérieur (espagnol, Ghana, Liberia, Burkina Faso, Sénégal) et le profit qu’on peut tirer de ce produit, les hommes se sont lancés dans cette culture. L’implication des hommes dans la production a eu comme incidence : • l’accroissement des superficies cultivées ; • l’utilisation de la culture attelée dans la production ; • l’application de la fumure minérale ; • l’augmentation du rendement à l’hectare ; • le regroupement des producteurs en coopérative.

Les unions Jekafo et Noumpangatié arrivent à négocier individuellement avec certains commerçants et/ou exportateurs un prix rémunérateur pour leurs adhérents. Par ailleurs, il faut signaler que les prix au producteur sont beaucoup influencés par les demi-grossistes, les grossistes, l’exportateur malien et l’importateur espagnol.

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Une convergence des acteurs du PEA autour d’une vision commune qui est d’améliorer

le dispositif de la commercialisation du pois. Un début de construction du PEA autour de la commercialisation du pois sucré se manifestant par le rapprochement des acteurs (l’établissement d’un principe d’accord de collaboration entre certains acteurs comme les deux unions (Jekafo et Noumpangatié) sur la fixation de prix d’achat aux producteurs, la négociation avec l’exportateur, l’organisation de la collecte du pois, la réalisation commune des actions de renforcements des capacités.

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I. CONTEXTE JUSTIFICATION Troisième région administrative du Mali, Sikasso bénéficie d’un climat tropical humide, avec une pluviométrie comprise entre 600 à 1200 mm d’eau par an. Elle est composée de sept cercles (Kolondieba, Bougouni, Yanfolila, Koutiala, Yorosso et Kadiolo) avec une population estimée à 1 609 967 habitants, de cinq ethnies (Sénoufos, Miniankas, Peuls, Bambaras, Bobos). Elle est géographiquement limitée au nord-ouest par la région de Koulikoro, au nord-est par la région de Ségou, à l’ouest par le Burkina Faso, au sud par la Côte d’Ivoire et à l’est par la Guinée. La capitale régionale (Sikasso) est un carrefour et un véritable centre d’échanges.

Sa principale activité économique repose sur l’agriculture. C’est une région autosuffisante sur le plan alimentaire Ses principales cultures sont le coton, la pomme de terre, le maïs, le pois sucré, le manioc, le riz.

Le pois sucré ou souchet (de son nom scientifique Cypérus esculentus et de son nom vernaculaire Tiongon) est une plante herbacée de la famille des cypéracées, originaire de la Méditerranée et de l’Est de l’Asie. Il est cultivé pour ses tubercules qui ont une bonne valeur nutritionnelle puisque contenant une quantité élevée de matières grasses, de sucre, d’éléments minéraux et de vitamines. C’est une culture de rente, spécifiquement cultivée dans les cercles de Sikasso et de Kadiolo.

Aujourd’hui, la production de pois sucré dans la région demeure une des principales activités génératrices de revenus à grande échelle qui, au cours des cinq dernières années, a également permis une augmentation de la production et des superficies emblavées. Ces dernières sont passées de 1 200 ha en 1994-95 à 1 953 ha en 1999-2000, soit une augmentation de 62,75%. Au cours de la même période de référence, la production est passée de 5 400 tonnes à 6 285 tonnes, soit une augmentation de 16,39%. (Source: document plan d’affaire 2002 de l’UCPPS).

En effet, des études ont montré que les exportations de pois sucré génèrent annuellement environ 500 millions de FCFA. Malgré cette importance économique et de nombreuses interventions pour sa valorisation, la chaîne de valeur pois sucré rencontre encore des difficultés qui sont:

• le faible prix au producteur ; • les conflits de leaderships ; • les coûts de production non maîtrisés : toutes les charges de production ne sont pas

prises en compte (la main d’œuvre familial n’est pas valorisée, ce sont uniquement les engrais et certaines charges directes) ;

• le faible niveau d’organisation autour du produit : les acteurs opèrent individuellement ;

• des équipements de récoltes non adaptés : le tamisage fait absorber beaucoup de poussière à l’utilisateur ;

• l’absence d’une politique de l’Etat pour développer la filière • le manque de cadre d’échange entre tous les acteurs intervenants

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Cadre de l’étude Dans le cadre du programme de renforcement des capacités des partenaires (prestataires) impliqués dans l’exécution du projet 1000s+, l'IFDC en partenariat avec l'ICRA a initié un programme de renforcement des capacités sur la recherche action pour le développement (RAD) et Competitive, Agricultural, Systems and Enterprises (CASE). Le dit programme a pour but de faire maîtriser un processus de facilitation et d’application des approches multi-acteurs (Co-apprentissage et Co-innovation). C’est ainsi que, le programme de renforcement des capacités en CASE/RAD a concerné deux équipes : le Mali avec quatre personnes dont deux femmes, et le Burkina Faso avec six personnes dont deux femmes également. Le programme comprenait au total dix-neuf semaines, réparties en quatre parties :

‐ première partie de quatre semaines d’ateliers à Montpellier (France) sur l’approche collective d’innovation rurale (RAD/CASE) : introduction, gestion d’équipe, analyse en commun ;

‐ deuxième partie de cinq semaines dont deux sur le terrain au Mali, trois semaines au Burkina dont une semaine d’analyse, synthèse, rapportage et réflexion et deux semaines d’atelier

‐ troisième partie de six semaines dont trois semaines sur le terrain au Mali, trois semaines au Burkina dont une semaine d’analyse, synthèse, rapportage et réflexion et deux semaines d’ateliers au Burkina ;

‐ quatrième partie de quatre semaines dont deux semaines de terrain et deux semaines au Mali, dont une semaine sur : analyse, synthèse, rapportage et réflexion et une semaine d’atelier

Par rapport au travail de terrain, l’équipe du Mali, de concert avec le conseiller du projet 1000s+ de l’IFDC, a choisi la chaîne de valeur pois sucré pour les raisons suivantes :

• la filière est émergente • la concentration géographique de la production • la faible valeur ajoutée actuellement • le dynamisme inter acteurs • la possibilité de valoriser le produit par l’exportation • l’importance de la production • le développement de pôle d’entreprise agricole (PEA) : qui est constitué d’un groupe

d’acteurs, proches les uns des autres, dans un espace géographique restreint qui s’organisent autour d’un produit et visent un marché spécifique.

Ce travail de terrain a permis à l’ENRC de mettre en application les connaissances / apprentissages de l’approche RAD/CASE pour le diagnostic et le développement de partenariat entre les acteurs du PEA. Cependant, il faut signaler que l’équipe, pour commencer son travail de terrain a pris comme porte d’entrée l’union « Jekafo » parce que cette union était déjà en partenariat avec le projet 1000s+ de l’IFDC dans le cadre du développement du PEA du pois sucré. C’est lors de la construction de la première image contexte, que l’équipe a découvert l’existence d’une seconde union, Noumpangatié, avec laquelle elle a approfondi le diagnostic.

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II. OBJECTIF GLOBAL DU TRAVAIL DE TERRAIN Le présent travail de terrain a pour objet d’appuyer les acteurs du PEA/pois sucré dans l’analyse de la chaîne de valeur pois sucré à Sikasso, afin d’établir un plan stratégique de partenariat entre eux. Il permet d’une part, à l’ENRC de mettre en application les apprentissages RAD/CASE et d’autre part, aux acteurs du PEA/pois sucré, d’apprendre et d’innover à travers la facilitation du processus CASE/RAD par l’ENRC.

III. OBJECTIFS SPECIFIQUES DU TRAVAIL DE TERRAIN L’ENRC dans son rôle de facilitation du processus CASE/RAD, a spécifiquement visé à :

Faire l’état des lieux du PEA pois sucré avec les acteurs du PEA (unions, exportateurs, institutions financières, fournisseurs d’intrant et transformateurs);

Identifier et caractériser les différents acteurs (directs et indirects) Définir les relations entre les différents acteurs et définir les rôles et responsabilités de

chaque acteur Identifier les contraintes, les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces du

PEA Définir le challenge (l’enjeu central) Identifier les axes/options stratégiques Identifier les actions à mener pour chaque axe stratégique Elaborer un plan de partenariat entre les acteurs.

IV. METHODOLOGIE La méthodologie utilisée par l’équipe est basée sur l’approche multi-acteurs RAD/CASE. Cette approche met l’accent sur la facilitation et la participation de tous les acteurs du PEA, acteurs dans le processus. Les tableaux suivants font ressortir les étapes du travail de terrain ainsi que les méthodes/outils utilisés pour la réalisation des activités de terrain durant une période donnée et avec les acteurs impliqués. Une première étape de terrain

Période Activités Outils/méthodes Acteurs Recherche d’information/documentation Internet et documents

existants Du 10 février au 14 mars Elaboration de TDR

ENRC Mali

Rencontre avec l'union Jekafo Rencontre avec les acteurs

Union Jekafo

Construction de l’image contexte avec l’union

Image contexte GREFA, Union Jekafo, Commerçants Grossistes, Kafo Jiginew, La Mairie, ENRC Mali

Identification des acteurs directs et indirects

Tableau d’identification des acteurs, Graphe de flux

Union Jekafo, ENRC Mali

Elaboration du guide d’entretien Séance de travail ENRC Mali

Du 15 mars au 21 mars

Entretien / animation Guide d’entretien Union Jekafo, ENRC Mali

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Période Activités Outils/méthodes Acteurs Entretien / animation Guide d’entretien Union Jekafo

ENRC Mali Synthèse journalière Séance de travail ENRC Mali Synthèse générale / rapport d’étape Séance de travail ENRC Mali

Du 22 mars au 30 mars 08

Restitution Rencontre Union Jekafo et ses coopératives membres Commerçants demi-grossistes et grossistes Fabricants d’équipements Les femmes transformatrices L’exportateur Les producteurs individuels Les paysans collecteurs ENRC Mali

Deuxième étape de terrain

Période Activités Outils/méthodes Acteurs Du 10 au 16

Juin Elaboration et envois du Terme de référence

Ordinateur, internet ENRC

Rencontre avec Union Noumpangatié Echange avec les responsables

Union Noumpangatié

Construction de l’image contexte avec l’union Noumpangatié

Image contexte GREFA, Union Noumpangatié ENRC Mali Commerçants grossistes Kafo Jiginew, La Mairie

Identification des acteurs directs et indirects

Tableau d’identification des acteurs Graphe de flux

Union Noumpangatié ENRC Mali

Révision du guide d’entretien Séance de travail ENRC Mali Entretien / animation guide d’entretien ENRC Mali Synthèse journalière Séance de travail ENRC Mali Synthèse générale / rapport d’étape Séance de travail ENRC Mali

Du 21 juin au 4 juillet

Restitution Rencontre Union Noumpangatié et ses coopératives membres Les producteurs individuels Commerçants demi-grossistes et grossistes Fabricants d’équipements (forgerons) Les femmes transformatrices Union Jekafo ENRC Mali

Troisième étape de terrain

Période Activités Outils utilisés Acteurs Du 2 au 30

octobre Correction du rapport d’étape Ordinateur ENRC Mali

Construction de l’arbre à problèmes Arbre à problèmes ENRC Mali Formulation des questions d’investigation

Metaplan Cartes, marqueurs

ENRC Mali 3 novembre

Elaboration et distribution des lettres d’invitation

Ordinateur Véhicule

ENRC Mali

4 novembre Préparation de l’atelier de plan de partenariat et élaboration de plan de suivi évaluation

Ordinateurs ENRC Mali

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Période Activités Outils utilisés Acteurs Tenue d’une rencontre d’échange avec la structure prestataire

Séance de travail GREFA ENRC Mali

Tenue d’une rencontre d’échanges avec les unions

Guide entretien Union Jekafo et union Noumpangatié Grefa ENRC Mali 5 novembre

Tenue d’une rencontre d’échanges avec les banques et IMF

Guide entretien La BNDA Kafo Jiginew Grefa ENRC Mali

Tenue d’une rencontre d’échange avec les commerçants grossiste

Guide entretien Sékou Sanogo ENRC Mali

6 novembre Tenue d’une rencontre d’échange avec l’exportateur

Guide entretien Le représentant de l’exportateur ENRC Mali

7 novembre Tenue d’une rencontre d’échanges avec les fournisseurs intrants

Guide entretien Toguna, Yara ENRC Mali

10 novembre Tenue d’une rencontre d’échanges avec l’AOPP

Guide entretien L’AOPP ENRC Mali

11 et 12 novembre

Tenue de l’atelier d’élaboration de plan de partenariat et de suivi évaluation

- Utilisation d’un vidéo projecteur - Le metaplan, le marker, les punaises, le padex, les cartes - Le tableau d’analyse des forces motrice - Le tableau des tendances et scénarios - Tableau des effets des scénarios - Tableau des options stratégiques - Cadre logique - La matrice d’avancement des IOV - Le tableau des référentiels d’activités et de compétences

Union Jekafo Union Noumpangatié BNDA, AOPP Kafo Jiginew Coopératives individuelles Grefa Sékou Sanogo ENRC Mali

13 novembre Synthèse et rapportage Séance de travail ENRC Mali

De façon générale, pour faciliter l’analyse de la chaîne de valeur pois sucré, l’ENRC a utilisé un certain nombre d’outils parmi lesquels nous citons :

Le guide d’entretien : permet de collecter des informations tant qualitatives que quantitatives. Il est utilisé lors des rencontres avec les acteurs individuels

L’image contexte: permet de visualiser et de faire ressortir le système opérationnel,

son environnement, l’ensemble des acteurs qui sont en relation dans la chaîne de valeur à travers le dessin. Il permet aussi de mettre en évidence les différentes relations existant entre les acteurs directs et indirects. L’image contexte se construit d’une manière participative et en atelier avec le maximum d’acteurs.

Le graphe de flux : permet de schématiser le circuit du produit. Il a été utilisé pour

faire l’analyse de la chaîne de valeur afin de déterminer les quantités distribuées à travers les acteurs commerciaux.

Le tableau d’analyse des acteurs : permet d’identifier l’ensemble des acteurs

intervenant dans la filière. Il facilite les analyses des acteurs en précisant les rôles et les intérêts de chacun dans la filière. En outre il permet une analyse horizontale,

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verticale sur les acteurs et les différentes opérations. Enfin, il met en évidence une classification par type d’acteurs. Il est utilisé pour identifier et classer par type les acteurs du PEA

Le cadre Harvard : permet de comprendre les rôles que jouent les femmes et les

hommes et d'autres couches défavorisées de la société dans les différentes opérations d’une chaîne de valeur et ainsi de prendre en compte ces rôles dans la planification des activités. Il est utilisé pour analyser l’implication des couches défavorisées dans le processus du développement d’un PEA.

Le tableau d’analyse FFOM : permet d’identifier et d'analyser les forces, faiblesses,

opportunités et menaces d’une chaîne de valeur afin de proposer les pistes d’amélioration, et de déterminer un challenge commun.

Le tableau des tendances/scénarios : permet d’analyser le challenge et de faire des

scénarios en fonction des forces motrices (tendance optimiste, pessimiste, rien ne change). Il permet de définir les options et axes stratégiques et de développer un plan de partenariat.

Enfin, pour faciliter le rapportage, l’ENRC a procédé au regroupement des données qualitatives et quantitatives, à l’analyse des informations collectées et à la synthèse générale.

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V. RESULTATS OBTENUS

A. Etude du PEA

A.1 Image contexte de l’Union JEKAFO : Cette première image contexte a été construite avec l’union « Jekafo » et les autres acteurs du PEA. L’équipe a d’abord travaillé avec cette union comme porte d’entrée parce qu’elle était déjà en partenariat avec le projet 1000s+ de l'IFDC.

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Dans cette image, nous remarquons que l’union Jekafo constitue un acteur clé de la chaîne de valeur pois sucré à Sikasso. Elle est en relation avec plusieurs acteurs : fournisseurs d’intrant, caisse d’épargne et de crédit Kafo Jiginew, l’exportateur. Par ailleurs, l’image révèle la présence de l’union Noumpangatié qui est dans le même le circuit commercial que l'union Jekafo : les deux unions vendent sur les mêmes marchés. Créée en 2006, l’union Jekafo regroupe seize coopératives (avec 723 adhérents dont 350 femmes) de pois sucré qui sont réparties dans six communes de Sikasso : Farakala (quatre coopératives), Kofan (deux coopératives), Kapolondougou (cinq coopératives), Kaboila (deux coopérative), Lobougoula (trois coopératives). Les coopératives membres jouent le rôle de collecte de pois. L’union Jekafo est reconnue officiellement à travers son récépissé de déclaration. Les droits d’adhésion sont de 25 000 FCFA et la cotisation annuelle de 10 000 FCFA pour les coopératives qui en sont membres. Chaque coopérative fixe le montant des frais d’adhésion et de cotisation annuelle qui varient entre 5 000 et 7 000 FCFA pour les hommes et 1 000 FCFA pour les femmes. L'union fonctionne selon la nouvelle loi 076 du 18 juillet 2001 avec une Assemblée générale, un Conseil d’administration et un Comité de surveillance. L’union Jekafo facilite l’acquisition des intrants (engrais et semences) à travers une mobilisation du crédit auprès de la caisse Kafo Jiginew. Pendant deux années successives, la caisse a financé la production en fonction des besoins exprimés par les producteurs à un taux d’intérêt négocié de 1% par mois. L’union est appuyée par des structures d’accompagnements qui sont des acteurs indirects mais importants dans le système. Elle mène des activités de renforcement de capacité et facilitent le partenariat entre les acteurs de la chaîne de valeur. En termes d’acteurs directs l’union collabore avec les collecteurs, les détaillants, les grossistes, l’exportateur, les transporteurs et les transformatrices L’union Jekafo fixe le prix au producteur en fonction des coûts de production et des prix sur le marché. N’ayant pas de crédit spécifique pour la commercialisation du pois, les quantités commercialisées par l’union (qui représentent 25% de la quantité totale produite dans la région) couvrent toutefois le remboursement du crédit d'intrants octroyé aux membres. Les 70% du pois sont vendus sur le marché local (aux collecteurs, commerçants détaillants et grossistes) de façon individuelle par les producteurs. Les 5% restants sont réservés pour les semences. L’union Jekafo fixe le prix au producteur en fonction des coûts de production et des prix sur le marché. N’ayant pas de crédit spécifique pour la commercialisation du pois, les quantités commercialisées par l’union (qui représentent 25% de la quantité totale produite dans la région) couvrent toutefois le remboursement du crédit intrants octroyé aux membres. Les 70% du pois sont vendus sur le marché local (aux collecteurs, commerçants détaillants et grossistes) de façon individuelle par les producteurs. Les 5% restants sont réservés pour les semences. Apres l’analyse de l’image contexte, l’équipe a procédé au recentrage du challenge autour de «l’amélioration de la compétitivité du pois sucré grain dans la sous région et sur le marché international.»

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En réalité, ce premier challenge n’est que celui identifié par l’ENRC et l’union Jekafo et non le challenge de tous les acteurs. Ainsi dans le souci de prendre en compte tous les acteurs du système et de compléter son étude de terrain, l’équipe a facilité la construction d’une seconde image contexte avec l’union Noumpangatié.

A.2 Image contexte de l’Union Noumpangatié

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Tout comme l’union Jekafo, l’union Noumpangatié est organisée à la base avec 17 coopératives avec 457 membres, dont 175 femmes. Les coopératives jouent également le rôle collecte du pois sucré. Elle adhère également au principe coopératif avec des frais d’adhésion et des cotisations annuelles qui varient respectivement entre 5 000 FCFA pour les hommes et 1 000 FCFA pour les femmes. Elle fonctionne également selon la nouvelle loi 076 du 18 juillet 2001 avec les trois instances : une Assemblée générale, un Conseil d’administration et un Comité de surveillance. L’union facilite l’acquisition des intrants (engrais et semences) à travers la mobilisation d’un crédit à la BNDA. Après l’analyse de l’image contexte de l’union Noumpangatié, le challenge qui est ressorti est la « mobilisation d’un crédit de commercialisation » Mais en réalité, ce deuxième challenge n’est toujours pas le challenge de tous les acteurs du PEA.

A.3 Commentaire global sur les deux images contextes De façon générale, il ressort que les deux unions opèrent dans le même espace géographique (la commune de Farakala), ont presque les mêmes partenaires commerciaux (collecteurs, demi- grossistes, grossistes et exportateurs) et utilisent les mêmes marchés. Sur le plan organisationnel : les deux unions sont organisées à la base avec des coopératives et de nombreux adhérents. Les coopératives ont un rôle de collecte de pois tandis que les unions ont un rôle de mobilisation des quantités collectées par les coopératives et de recherche de marchés. Sur le plan institutionnel : les unions sont appuyées par des structures d’accompagnement (SNV, IFDC, GREFA, AOPP, PCDA, IER/CCRA, CRU etc.) qui sont des acteurs indirects du système. Ces structures mènent des activités de renforcements des capacités et facilitent le partenariat entre les acteurs de la chaîne de valeur. En plus, les unions collaborent avec des institutions financières : la BNDA pour l’union Noumpangatié et la caisse mutuelles d’épargne et de crédit Kafo Jiginew pour l'union Jekafo. Elles facilitent aussi l’acquisition d'intrants (engrais et semences) auprès des fournisseurs d’intrants (Yara, Toguna, Société Faso Djigui). Sur le plan commercial, il existe deux circuits : un circuit informel dominé par les opérateurs économiques de la place (collecteurs, demi-grossistes et grossistes) et un circuit formel dominé par un seul exportateur. Les marchés de pois utilisés vont des marchés hebdomadaires en passant par les marchés nationaux, sous-régionaux et/ou internationaux

A.4 Identification des acteurs Sur la base de ces images contextes, nous avons procédé à la classification des acteurs par type et à la définition des rôles de chaque acteur. Le tableau suivant fait ressortir la situation des acteurs directs et indirects de la chaîne de valeur pois sucré

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Fonctions / Opérations Acteurs Description

Acteurs directs Importation Espagne

Burkina Ghana Libéria Guinée

Revente à des industriels Espagnols pour la transformation (jus, huile, farine)

Chaîne de valeur pois sucré entier : de la production à l’exportation Exportation Harouna Konaté 1 Fournit l’emballage et achète avec l’union

Jekafo, et les grossistes 2 Achète le pois avec l’union Jekafo, et les

grossistes 3 Tri et conditionnement du pois sucré 4 Exportation de pois sucré

Achat gros Seydou Sanogo Sekou Sanogo Vamara Sanogo

♣ Pré finance les collecteurs ♣ Collecte et stockage ♣ Approvisionnement des marchés nationaux ♣ Vend à l’exportateur

Collecte 2 : niveau unions

Union Jekafo Union Noumpagatie

♣ Centralisation des besoins en intrants (engrais et semences)

♣ Négociation de crédit intrants ♣ Négociation de l’achat des intrants (prix, qualité,

quantité…..) ♣ Collecte et stockage des quantités de pois

correspondant au remboursement des crédits ♣ Recherche de marchés ♣ Vente de pois à l’exportateur, aux grossistes et

au marché sous-régional. Commerçants collecteurs ♣ Achat direct avec les producteurs au niveau des

marchés hebdomadaires, ♣ Fournissent les grossistes et l’exportateur

Collecte 1

Coopératives locales ♣ Recensent les besoins des membres en intrants (engrais et semences)

♣ Récupèrent la quantité de pois sucré correspondant aux crédits intrants

♣ Remboursent le crédit intrant en nature à l’union

Production Producteurs Production de pois sucré : labour, semis, sarclages, récolte, nettoyage, transport, stockage.

La chaîne de valeur farine pois sucré : vente locale Commercialisation de farine

Les commerçantes de farine de pois sucré

Vente au détail de la farine

Transformation locale Femmes individuelles Achat direct au niveau des individus et aux marchés hebdomadaires,

Transformation du pois sucré brut en farine de pois (et en savon)

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Fonctions / Opérations Acteurs Description Production Producteurs

(principalement des femmes)

Production de pois sucré Vente de pois aux transformatrices

Acteurs indirects privés Kafo Jiginew 1 Octroi de crédit intrants pour le pois sucré (1%

d’intérêt/mois) 2 Suivi du remboursement du crédit à travers

l’union,

Institution Bancaire

BNDA ♣ Octroi de crédit (fonds de roulement) aux commerçants et à l’exportateur (11% de taux d’intérêt annuel)

Yaara ♣ Fabrique l’engrais spécifique de pois sucré, ♣ Vente d’engrais spécifique de pois sucré ♣ Expérimentation (test)

Fournisseurs d’intrants

Toguna ♣ Vente d’engrais ♣

Société Faso Djigi (SFD)

♣ Distribution d’engrais agricole ♣

Fabricants d’équipements et de matériels agricoles

Forgerons

♣ Fabrication et vente de matériels de production et de récolte : charrue, daba, tamis…..

♣ Réparation d’équipements et de matériels

Acteurs indirects publics SNV L’accompagnement pour l’élaboration du plan

d’affaire L’accompagnement pour la structuration de l’organisation sous régionale ORIPROFIS

PCDA (projet)IER/CRRA/CRU Recensement des contraintes au niveau de la base

pour les remonter à la recherche pour avoir des solutions, Traduire les contraintes en termes de recherche, Priorisation des contraintes des producteurs, Expérimentation en milieu paysan Diffusion horizontale en milieu paysan

Les structures d’appui et d’accompagnement

DRA/Service Hygiène Appui-conseil et vulgarisation Délivre un certificat phytosanitaire à l’exportateur

Mairie Facilite l’obtention du foncier Mobilisation des paysans lors des rencontres inter paysannes

Dans l’ensemble, nous constatons que les différents acteurs ont des rôles spécifiques liés à leurs activités d’où leur catégorisation en acteurs directs et indirects, privés ou publics. Au niveau des acteurs directs, il existe un partenariat formel autour des activités de production, de collecte et de commercialisation. L’exportateur, en plus de ces activités d’exportation, intervient en amont dans le tri et le conditionnement du pois et également dans la fourniture des emballages aux unions.

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Au niveau des acteurs indirects privés, les institutions financières jouent un rôle important dans le financement de la production par le biais de crédit intrant garanti par les unions et de la commercialisation par le biais de crédit octroyé à l’exportateur par la BNDA ; tandis que les acteurs indirects publics jouent le rôle de renforcement des capacités et la mise en relation des acteurs.

A.5 Circuit commercial A partir des deux images, nous avons analysé avec les deux unions le circuit emprunté par le pois de la production à la consommation finale. Le graphe suivant fait ressortir le chemin flux du pois sucré :

Remboursement en nature (pois sucré) du crédit intrants (25%) de la production 5% semence

Remboursement en nature (pois) des crédits par les coopératives

70% de la production vendu Sur le marché de gros et 5% conserver en nature comme semences aux membres coopératifs

2,5% 2,5% 20% Ventes de pois sucré sur les différents marchés

60% 4% 8,5% Légende :

Le remboursement en nature des crédits d’intrants Le circuit de vente entre l’Union et ses clients La vente aux commerçants grossistes et sur les marchés intérieurs et sous- régionaux La vente à l’exportateur et importateur espagnol

Coopérative de producteurs

Coopérative de producteurs

LES DEUX UNIONS (L’union Jekafo et l’union Noumpangatié)

25% 

Marché local (Commerçants grossistes)

72,5%

Marchés Sous régionaux (Burkina Faso, Libéria,

Guinée….)

Exportateurs Maliens

é

Marché national (Commerçants grossistes et

détaillants des autres régions du Mali)

Importateur Espagnol

Les producteurs Les producteurs Les producteurs

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De façon générale, nous constatons qu’il existe deux circuits de commercialisation du produit.

• Un premier circuit commercial qui correspond au remboursement en nature (pois) des intrants par les producteurs membres des coopératives. Celles-ci se chargent de collecter les quantités correspondant au montant des intrants et de les mettre à la disposition de l’union pour la commercialisation. Cette quantité représente approximativement 25% de la production totale des membres. Dans ce circuit, 2,5% de pois sont vendus au niveau du marché local, 2,5% sont commercialisés dans les marchés sous régionaux et enfin les 20% sont rétrocédés à l’exportateur Arouna.

• Un second circuit de commercialisation des producteurs sur les marchés locaux. Dans

ce second circuit, 60% sont vendus à l’exportateur Arouna, 4% sont distribués dans les marchés intérieurs et 8,5 % sont vendus dans les marchés sous régionaux.

A.6 Analyse genre (cadre Harvard) Les activités de production de pois sucré restent dominées par les hommes et les femmes mais à des degrés différents. Le tableau suivant fait ressortir les niveaux d’implication des hommes et des femmes en fonction des différentes opérations culturales :

Activité liée à la production Pourcentage Femmes Hommes Défrisage 0 % 100 %Labour 0 % 100 %Epandage engrais 0 % 100 %Nettoyage des champs 100 % 0 %Semis 95 % 5 %Récolte 80 % 20 %Traitement 0 % 100 %Transport du pois 0 % 100 %Total 1 Activité liée à la reproduction Approvisionnement en eau 80 % 20 %Préparation des aliments 100 % 0 %Education des enfants 85 % 15 %Achat et vente au marché 25 % 75 %Total 2

Nous constatons que les premières opérations (défrisage, labour et épandage d’engrais) sont réalisées par les hommes tandis que les femmes sont beaucoup plus actives au niveau du semis, de la récolte et du nettoyage.

A.7 Analyse FFOM La mise en œuvre des trois phases de terrain a permis à l’équipe de faciliter la détermination par les acteurs des forces, faiblesses, opportunités et menaces de la chaîne de valeur pois sucré.

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Les forces Suite aux différents entretiens et analyses effectués, les acteurs du PEA (Producteurs, Coopératives locales, Unions, Commerçants collecteurs, exportateurs, importateurs) ont identifié un certain nombre de forces parmi lesquelles nous citons :

• les producteurs de pois sucré sont organisés en coopératives et en union. • le nombre élevé de producteurs membres dans des coopératives ainsi que le nombre

élevé de coopératives, membres des unions. • les unions arrivent à faciliter l’approvisionnement de leurs membres en intrants à

travers une ligne de crédit négocié soit à la caisse Kafo Jiginew, soit à la BNDA.

• l’existence de terre cultivable pour la production de pois dans les cercles de Sikasso et Kadiolo. Ce qui permettra aux producteurs de produire en quantité et en qualité afin de satisfaire une demande assez importante.

• un début de collaboration existe entre les deux unions protagonistes. Cette

collaboration doit se poursuivre positivement par la prise en compte des préoccupations des producteurs de pois concernant l’augmentation de leurs revenus.

• les unions arrivent à commercialiser les quantités collectées auprès des coopératives à

travers une recherche de marché permanente.

Les faiblesses Au-delà des forces citées ci-dessus, le PEA connaît quelques faiblesses qui sont d’ordre technique, institutionnel/organisationnel, politique et économique :

• Au plan technique, la récolte constitue un goulot d’étranglement de la production du pois. Cette opération demande une main d’œuvre assez importante, plus que toutes les autres phases de la production, et s’avère très pénible (beaucoup d’efforts de travail et d’absorption de poussière). Les équipements ne sont pas adéquats pour éviter cette grande poussière qui se dégage de cette activité.

• Au plan organisationnel et institutionnel, les coopératives sont mal organisées et

fonctionnent difficilement. La mise en place de ces structures a été suscitée par l’extérieur, d’où l’absence d’une vraie vision coopérative.

• Au plan économique, la majeure partie du pois est commercialisée par les

producteurs et cela, de façon individuelle. Les deux unions n’arrivent pas à mobiliser l’ensemble de la production de leurs adhérents. Cela est dû à l’absence d’un crédit de commercialisation. La chaîne de valeur pois sucré manque de valeur ajoutée au niveau national. Tout le pois produit est exporté sous forme de grain en Espagne sans tenir compte ni du calibrage, ni de la labellisation.

• Au plan politique, l’absence d’une synergie d’action entre les différents partenaires

d’appui de la chaîne de valeur favorise une dispersion des efforts pour peu de résultats.

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Les menaces La chaîne de valeur pois sucré connaît également certaines menaces, qui sont :

• L’augmentation considérable du prix des intrants peut avoir une incidence négative sur les coûts des productions

• La pauvreté des sols constitue un facteur de blocage pour l’augmentation des

rendements

• La faible pluviométrie est une menace pour la production du pois sucré

• La hausse du prix des carburants qui a une incidence sur les coûts de transport et de transformation

• La chute du prix sur le marché international

Les opportunités Il existe quelques opportunités pour le développement du pôle d’entreprise agricole. Ces opportunités sont d’ordre institutionnel, technique, financier et commercial.

• Sur le plan institutionnel : Il existe des structures d’accompagnement telles que le GREFA, la SNV, l'AOPP, la DRA, le PCDA, le projet 1000s+/IFDC et les mairies. Les unions peuvent également s’appuyer sur l’existence de l’organisation interprofessionnelle (ORIPROFIS) qui regroupe les producteurs des trois pays (Mali, Burkina Faso et Niger) pour mieux organiser la chaîne de valeur du pois sucré.

• Sur le plan financier : Les structures financières comme la caisse associative

d’épargne et de crédit Kafo Jiginew qui est prête à octroyer le crédit à un taux négocié de 1% par mois comme convenu dans les protocoles d’accord avec l’union Jekafo. La BNDA est prête à financer pour l’exportateur et les commerçants grossistes.

• Sur le plan technique : La recherche pourrait aider à la fabrication d’équipement

adéquat pour faciliter la récolte du pois sucré tout en évitant les pertes. Le laboratoire de technologie alimentaire de Sotuba (LTA) pourrait également mener des recherches sur les techniques de transformation du pois en d’autres sous-produits.

• Sur le plan commercial : Il existe des débouchés pour le produit sur le plan sous-

régional et international (Espagne, Sénégal, Burkina Faso, Liberia, Ghana). D’autres opportunités de vente du produit s’offrent à travers la FEBAK, la SECO, la FIARA, et la SIAGRI.

B. Développement partenarial

B.1 Détermination et validation de l’enjeu (challenge) : La commercialisation constitue un goulot d’étranglement dans la valorisation du pois sucré à Sikasso. Sa restructuration nécessite l’implication de tous les acteurs du PEA dans un processus dynamique de détermination d’enjeu commun. Ainsi sur la base de l’analyse FFOM/commercialisation avec les acteurs (unions, coopératives non membres, AOPP, gros

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producteurs, exportateur, commerçants grossistes). Les acteurs présents à l’atelier ont identifié et validé le challenge : « Favoriser la mise en marché collective du pois sucré »

B.2 Identification et analyse des forces motrices L’enjeu de mise en marché collective peut être soumis à des facteurs déterminants qu’on appelle forces motrices : ce sont des facteurs de l’environnement extérieur dont les acteurs n’ont aucune maîtrise mais qui peuvent influencer soit positivement soit négativement le système opérationnel du PEA. Avec les acteurs, nous avons identifié quatre principales forces motrices :

Le financement de la commercialisation La concurrence des autres pays producteurs de pois sucré L’évolution du marché international L’accompagnement des partenaires techniques

L’impact de ces forces motrices est considérable et s’analyse en fonction de deux facteurs : le facteur économique et le facteur organisationnel et institutionnel :

Facteurs Forces motrices Impacts Financement de la commercialisation du pois sucré

Favorise la mobilisation des quantités commercialisables

Facteurs économiques La concurrence des autres pays producteurs de pois sucré

Réduit la rentabilité de la chaîne des valeurs Favorise l’amélioration de la qualité du pois sucré Facilite la labellisation du pois sucré

L’évolution du marché international Augmente ou diminue les marges bénéficiaires

Facteurs organisationnels et institutionnels

Le cadre institutionnel favorise l’accompagnement du pois sucré à travers les partenaires techniques

Favorise la bonne collaboration entre les acteurs de la chaîne des valeurs. Occasionne un bon ou mauvais fonctionnement de la chaîne des valeurs

B.3 Détermination des tendances/scénarios Avec ces quatre forces motrices identifiées, plusieurs tendances (évolution) sont possibles : évolution défavorable (-), évolution stable (=) et évolution positive (+). Sur la base de ces trois évolutions de tendances, nous avons identifié, avec les acteurs, quatre scénarios possibles (scénarios optimiste, réaliste, pessimiste et stable). Le tableau suivant donne la situation des acteurs en fonction de chaque scénario :

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Forces motrices

Le financement de la commercialisation du

pois sucré

L’évolution du marché international

La concurrence des autres pays producteurs

de pois

L’accompagnement des partenaires techniques

Tendances - = + - = + - = + - = + Scénario optimiste

Scénario pessimiste

Scénario où rien ne change

Scénario réaliste

B.4 Analyse des scénarios possibles Le scénario optimiste donne de très bonnes perspectives aux acteurs du pois sucré et se caractérise par l’obtention du financement de la commercialisation à un taux d’intérêt négocié, l’augmentation du prix du pois sucré sur le marché international, la réduction de la concurrence des autres pays et l’accompagnement soutenu et négocié des partenaires techniques et financiers. Ce scénario pourrait favoriser :

I. La mobilisation des producteurs de pois sucré pour une mise en marché collective à travers l’obtention du financement de la commercialisation ; ce qui augmentera le pouvoir de négociation des producteurs

II. L’augmentation du revenu des acteurs avec un prix rémunérateur sur le marché international

III. La compétitivité du pois sucré malien sur le marché international Le scénario pessimiste se caractérise par une forte concurrence sur le marché, une évolution défavorable du prix du pois sucré sur le marché international, le non financement de la commercialisation et un faible accompagnement des partenaires. Dans ce scénario, on assistera probablement à une augmentation des ventes parallèles et à une déduction des marges bénéficiaires. Cela pourrait avoir comme incidence l’abandon de la production par les producteurs et de ce fait un manque à gagner pour le Mali. Le scénario où rien ne change se définit par un état stable de toutes les forces motrices. Il se caractérise par une situation d’incertitude du marché international, un accompagnement dispersé des partenaires, une concurrence rude du pois sucré Nigérien et Burkinabè et un risque de non financement de la commercialisation. Dans ce scénario, on remarquera une faible compétitivité du pois sucré malien sur le marché. Le scénario réaliste offre une situation idéale aux acteurs PEA. Il se caractérise par le financement de la commercialisation, la faible concurrence du pois sucré Nigérien et Burkinabé et l’évolution favorable du prix du pois sucré sur le marché. Dans ce scénario, on assistera à une amélioration du dispositif de commercialisation entraînant une augmentation du revenu de chaque acteur.

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B.5 Identification des options stratégiques Sur la base de l’analyse des effets des scénarios, nous avons dégagé avec les acteurs quatre options stratégiques qui permettront de favoriser la vente collective du pois sucré :

• Faciliter l’accès au financement de la commercialisation du pois sucré • Identifier et développer des marchés alternatifs pour le pois sucré • Organiser les unions autour de la commercialisation du pois sucré • Renforcer les capacités des acteurs (unions, coopératives, exportateur, commerçants

grossistes, collecteurs).

B.6 Propositions d’actions pour chaque option stratégique : A partir de chaque option stratégique, nous avons identifié avec les acteurs des actions concrètes à savoir :

Options stratégiques Actions

Faciliter l’accès au financement de la commercialisation du pois sucré

L’organisation d’une rencontre d’échange et de négociation entre les structures de financement (banque et IMF) et les acteurs commerciaux (union, exportateur, commerçants grossistes….)

La mise en place d’un protocole d’accord de

financement entre les banques/IMF et les acteurs commerciaux

La mise en place d’une ligne de crédits pour le pois

sucré au niveau des banques et IMF

Identifier et développer des marchés alternatifs

Organisation de voyages d’étude et de prospection de marchés

Mise en place d’un dispositif d’informations

commerciales Création de site web Animation sur la plateforme tradenet.biz

Organisation de bourse de pois sucré à Sikasso

Échange Négociation Contractualisation

Mettre en place un dispositif de promotion du pois

sucré sur les marchés Affiche publicitaire Publicité à la radio et à la télévision Participation aux foires internationales Création de comptoirs de vente au Mali et en

Espagne Création d’un label malien

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Options stratégiques Actions

L’organisation des unions autour de la commercialisation du pois

Organiser les producteurs en coopératives et en unions Mettre en place un système de collecte de pois au

niveau des coopératives et unions Mettre en place un cadre de concertation entre les

acteurs du PEA Mettre en place un dispositif de stockage et de trie-

conditionnement du pois sucré Mener des plaidoyer/lobbying pour amener l’état à

s’impliquer dans le développement de la filière

Renforcer les capacités des acteurs du PEA

Former les acteurs du PEA en: Administration et gestion de coopératives Élaboration de dossier de demande de crédit Amélioration de la qualité du pois sucré Technique de négociation – contrat Marketing commercial Système d’information et de gestion des crédits Plaidoyer / lobbying Stockage et conditionnement du pois sucré Les itinéraires techniques de production L’approche CASE Les comptes d’acteurs Technique de négociation –contrat Marketing commercial

NB : cette liste d’action a besoin d’être hiérarchisée et prioritisée par les acteurs du PEA.

B.7 Détermination des types de partenariat La construction du partenariat est un processus dynamique par lequel chaque acteur détermine l’intérêt qu’il peut avoir avec l’autre. Ainsi, en fonction des options stratégiques et des actions dégagées, nous avons identifié avec les acteurs trois catégories de partenariats dans lesquels les principaux types de partenariat sont déterminés:

Partenariat lié à la production et à la collecte du pois sucré: – Partenariat entre Unions/Banque/Fournisseurs d'intrants – Partenariat entre producteurs/coopératives/unions

Partenariat lié à la vente du pois sucré

– Partenariat entre union Jekafo et union Noumpangatié – Partenariat entre unions et l'exportateur Arouna – Partenariat ente la BNDA et l’exportateur Arouna – Partenariat entre l’exportateur Arouna et le grossiste Sékou Sangaré – Partenariat entre les unions et le grossiste Sékou Sangaré

Partenariat lié à l’accompagnement du PEA

– Partenariat entre le GREFA et les autres acteurs du PEA

B.8 Définition des rôles des acteurs du PEA dans le partenariat Suite à l’identification des possibilités de partenariats, nous avons défini avec les acteurs les rôles et responsabilités de chaque acteur dans la construction de ces partenariats.

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Les tableaux suivants font ressortir les types de partenariats ainsi que les rôles et responsabilités qui s'en suivent :

Partenariat entre Union/BNDA-et Kafa Jiginew/ Fournisseurs intrants (Yara et Toguna)

Rôles et responsabilités des unions Rôles et responsabilités de la BNDA et Kafo Jiginew

Rôles et responsabilités de Yara, Toguna et

Négociation des lignes de crédit Recherche de fournisseurs intrants Centralisation des besoins des

producteurs des intrants Incitation des producteurs au bon

remboursement des prêts

Assurer le financement des instants

Donner des conseils pour la bonne gestion des crédits

Faire l’avis de rappel d’échéance Faciliter le recouvrement des

impayés

Fournir en qualité et en qualité des besoins en intrant exprimé par l’union

Négocier le prix avec l’union

Partenariat entre producteurs/coopératives/unions

Rôles et responsabilités des producteurs

Rôles et responsabilités des coopératives

Rôles et responsabilités des unions Jekafo et Noumpangatié

Expression des besoins en intrants Assurer la bonne production Fournir un produit de qualité à la

coopérative

Collecte des besoins auprès des producteurs

Expression des besoins auprès des unions

Distribution des intrants aux producteurs

Suivis des producteurs Collecte de la production Suivi du bon remboursement

Collecter les besoins des coopératives

Suivre les activités des coopératives

Collecter la production Renforcer les capacités des

coopératives (formation) Négocier les lignes de

financement Recherche et négociation du

marché Approvisionner les producteurs en

intrant Déterminer les coûts de

production et fixer le prix

Partenariat entre les unions Jekafo/ Noumpangatié et exportateurs Arouna

Rôles des unions Jekafo et Noumpangatié Rôle de l’exportateur Arouna Konaté Centraliser la production des coopératives Vérifier les aspects de qualité, conditionnement,

stockage du pois Négocier un contrat de vente avec l’exportateur Assurer l’approvisionnement de l’exportateur selon le

contrat Fournir une facture de vente à l’exportateur

Estimer la quantité de pois à acheter Déterminer la qualité de pois à acheter Négocier un contrat d’achat avec les unions Régler les factures fournies par les unions Prendre les dispositions pour recevoir les stocks de pois

Partenariat ente la BNDA et l’exportateur Arouna

Rôles de la BNDA Rôle de l’exportateur Arouna Konaté Donner toutes les informations nécessaires à

l’exportateur pour faciliter son financement Réceptionner la demande de financement de

l’exportateur Étudier le dossier de financement de l’exportateur Négocier les conditions de financement avec

l’exportateur Financer la campagne de l’exportateur Apporter des conseils pour la bonne gestion du

financement Faciliter le remboursement par l’exportateur

Monter et déposer un dossier de financement au niveau de la BNDA

Négocier les conditions de financement avec la BNDA Utiliser le financement à bon escient Rembourser le crédit

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Partenariat entre l’exportateur Arouna et le grossiste Sékou Sangaré

Rôle de l’exportateur Arouna Konaté Rôles du grossiste Sékou Sangaré Estimer la quantité de pois à acheter Déterminer la qualité de pois à acheter Négocier un contrat d’achat avec Sékou Régler les factures fournies par Sékou

Collecter les quantités demandées Négocier un contrat de vente avec l’exportateur Fournir une facture de vente à l’exportateur

Partenariat entre les unions Jekafo/Noumpangatié et le grossiste Sékou Sangaré

Rôle des unions Jekafo/Noumpangatié Rôles du grossiste Sékou Sangaré Centraliser les quantités demandées Négocier un contrat de vente avec Sékou Assurer l’approvisionnement de Sékou selon le contrat Fournir une facture de vente à Sékou Respecter les closes contractuelles

Estimer ses besoins en pois (qualité et quantité) Négocier un contrat d’achat avec les unions Régler les factures fournies par les unions Respecter ses engagements

Partenariat entre le GREFA et les autres acteurs du PEA

Rôle de GREFA Rôles des autres acteurs du PEA Assurer la formation des acteurs sur différents thèmes Appuyer la mise en œuvre des activités du PEA Rechercher les informations nécessaires Valider les demandes techniques par échantillonnage

des acteurs Assurer la caution technique des demandes de

financement

Appliquer les conseils fournis par le GREFA Être disponible pour les rencontres et les formations Fournir les informations demandées par le GREFA Faciliter l’accompagnement fourni par le GREFA

Partenariat entre union Jekafo et union Noumpangatié

Rôles de l’union Jekafo Rôles de l’union Noumpangatié - Participer à la concertation commerciale - Partager les informations commerciales avec

Noumpangatié - Faciliter l’intégration de l’union Noumpangatié à la

l’organisation sous régionale (ORIPROFIS) - Participer à la négociation commune avec

Noumpangatié

- Participer à la concertation commerciale - Partager les informations commerciales avec Jekafo - Participer à la négociation commune avec Jekafo

B.9 Contractualisation entre les acteurs A partir de la précision des rôles et responsabilités de chaque acteur dans la construction du partenariat, nous avons facilité la mise en relation des acteurs à travers une séance de négociation. Suite aux échanges et discussion, certains acteurs ont exprimé des intentions de contractualisation.

C. Quelques résultats saillants Au terme de la conduite de processus multi-acteurs, l’ENRC aura engendré à travers sa facilitation des résultats assez positifs parmi lesquels nous citons :

Le partage de l’enjeu du partenariat (la mise en marché collective, la mobilisation du financement de la commercialisation) par les différents acteurs à travers des propositions d’amendement du dispositif actuel de commercialisation du pois sucré :

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Un principe d’accord de mise en place d’un découvert à la BNDA pour l’exportateur lui permettant d’acheter au comptant le pois sucré des unions

Un principe d’accord de collecte des quantités produites par les unions Jekafo et Noumpangatié pour les exportateurs et les commerçants grossistes

Le rapprochement des acteurs : Un principe d’accord de collaboration entre les deux unions (Jekafo et

Noumpangatié) sur la fixation de prix d’achat aux producteurs (nécessité de faire le compte acteur producteur), la négociation avec l’exportateur, l’organisation de la collecte, la réalisation commune des actions de formation qui vise à renforcer les capacités des acteurs.

Un début de collaboration entre les unions et le commerçant grossiste Sékou Sanogo qui s’est engagé à acheter directement avec les unions au lieu de continuer à travailler avec les collecteurs.

• Le renforcement de certains rôles et responsabilités des unions, commerçants

grossistes et la BNDA. De façon générale, les rôles suivants ont été identifiés :

Les rôles et responsabilités des unions : - Améliorer la qualité (tri, calibrage) = étude - Collecter des quantités de pois disponibles au niveau des coopératives - Rechercher et négocier le marché - Fixer le prix aux producteurs - Respecter le contrat de commercialisation

Les rôles et responsabilités du commerçant grossiste : - Estimer ses besoins en pois sucré (qualité et quantité) en fonction des

demandes (l’exportateur, marché local, marché sous-régional) - Négocier l’achat avec les unions - Respecter le contrat de commercialisation

Les rôles et responsabilités de la BNDA : - Ouverture d’un découvert pour le financement de la campagne de

l’exportateur

• Un accord de principe de contractualisation:

- Contrat entre les unions et l’exportateur Arouna sur l’achat/vente de 800 tonnes de pois sucré

- Contrat entre l’exportateur Arouna et la BNDA sur le financement de la campagne de commercialisation

- Contrat entre le commerçant grossiste Sékou Sanogo et l’exportateur Arouna sur l’achat/vente de pois sucré

- Contrat entre l’union Noumpangatié et Mr. Sow sur l’achat/vente de 500 tonnes de pois sucré

- Contrat entre l’union Noumpangatié et le commerçant grossiste Moumini Sanogo sur l’achat/vente de 100 tonnes de pois sucré

- Contrat entre le commerçant grossiste Sékou Sanogo et les unions sur l’achat/vente de 500 tonnes de pois sucré

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D. Quelques leçons tirées

• La motivation de tous les acteurs pour le raccourcissement (diminution des intermédiaires) du circuit de commercialisation du pois sucré ;

• La naissance d’un climat de confiance entre les deux unions, la BNDA et l’exportateur ;

• L’implication du prestataire de service GREFA dans le processus de développement de partenariats entre les acteurs

• Un début de partenariat entre acteurs, basé sur la confiance et la transparence ; • L'intégration horizontale de chaque acteur de la chaîne de valeur (un acteur ne peut

pas jouer les rôles de tous les acteurs) • La compréhension par le GREFA, l’importance de l’approche RAD et l’utilisation de

certains outils : image contexte, le tableau d’analyse FFOM, le tableau d’identification et d’analyse fonctionnelle des acteurs, le graphe de flux

• Une motivation des membres de l’ENRC à appliquer la RAD dans leurs institutions respectives

• Une détermination des membres de l’ENRC à accompagner les prestataires des PEA du projet 1000s+.

VI. RECOMMANDATIONS Face à tous les enjeux de la valorisation de la chaîne de valeur pois sucré à Sikasso, nous recommandons :

• Au niveau de la commercialisation : La concertation commune entre les deux unions autour de la collecte, la

négociation de prix aux producteurs Le respect des engagements contractuels entre les acteurs

• Au niveau de la transformation :

L’intégration du nettoyage et du calibrage comme activité complémentaire dans les opérations de récolte permettra d’assurer la qualité et de créer de la valeur ajoutée sur le produit

• Au niveau des prestataires :

L’accompagnement de l'ENRC au GREFA pour la finalisation, la mise en œuvre et le suivi-évaluation du plan d’action de partenariat ;

La mise en place d’un cadre de concertation, doté de règles de fonctionnements ; La formation du GREFA par l’ENRC sur l’élaboration des comptes d'acteurs

(producteurs, unions, commerçants, exportateurs) et la mise en place de système de suivi-évaluation adapté.

Le renforcement du GREFA par l’ENRC dans la recherche de l’information commercial à travers le site web, l’animation de la plate forme tradenet (réseau d’information commerciale) et le suivi des veilles commerciales

L’appui de l’ENRC au GREFA pour la mise en place d’un système de Warrantage au niveau des unions Jekafo et Noumpangatié,

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• Au niveau de l’ENRC

L’accompagnement de l’ICRA et le soutien financier du projet 1000s+ pour le développement d’un programme de renforcement des capacités des prestataires par les membres de l’ENRC.

VII. CONCLUSION En conclusion, nous pouvons dire que ce travail de terrain sur le diagnostic de la chaîne de valeur pois sucré a été l’occasion pour les membres de l’ENRC d’appliquer et de s’approprier l’approche RAD/CASE. En même temps, il a permis à l’ensemble des acteurs du PEA pois sucré de cerner les enjeux du processus multi-acteurs Certes, les résultats sont probants, mais on note cependant :

• Un décollage dans la collaboration entre les deux unions "Jekafo" et "Noumpangatié". Les deux unions ont compris la nécessité de se mettre ensemble pour entreprendre ensemble un certain nombre d’activités notamment dans le cadre de la commercialisation (fixation et négociation de prix, collecte massive à la même période, etc.) d’où la nécessité d’une concertation permanente entre les deux acteurs ;

• Une compréhension générale des grands enjeux de la filière par tous les acteurs. Avec

ce travail de terrain, certains acteurs arrivent à cerner davantage leur rôle et à mieux se positionner pour une prise en compte de leurs intérêts (savoir être). C’es le cas par exemple de la BNDA, les unions (Jekafo, Noumpangatié), les commerçants (Sékou Sanogo), l’exportateur (Arouna), qui arrivent à mieux voir leur rôle et à mieux se positionner pour une prise en compte de leurs défis majeurs ;

• Un début de construction d’une vision d’ensemble de développement de la chaîne de

valeur par tous les acteurs d’où le développement d’un plan stratégique de partenariat. Ce plan de partenariat est bâti sur une confiance mutuelle entre les acteurs du PEA et sur la transparence dans la gestion.