Approche d’organisation des centres hospitaliers en...

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Centre collaborateur de l’OMS CYCLE DE MASTERE EN ADMINISTRATION SANITAIRE ET SANTE PUBLIQUE FILIERE : Management des organisations de santé PROMOTION (2010-2012) Mémoire de fin d’études ELABORE PAR : Dr Karima GUENNOUN Juillet 2012 INAS, Rue Lamfadel Cherkaoui, Madinat Al Irfane, Rabat Tél. : (212) 05.37.68.31.62 - Fax (212) 05.37.68.31.61 - BP : 6329 - Rabat - Email : [email protected] - Site Web : www.sante.gov.ma/departement/inas/index.asp Royaume du Maroc Ministère de la Santé Institut National d’Administration Sanitaire Approche d’organisation des centres hospitaliers en pôles d’activité Cas de l’hôpital Ibn Sina de Rabat ENCADRE PAR : Pr. Al Mountacer Charif CHEFCHAOUNI

Transcript of Approche d’organisation des centres hospitaliers en...

Centre collaborateur de l’OMS

CYCLE DE MASTERE EN ADMINISTRATION SANITAIRE ET SANTE PUBLIQUE

FILIERE : Management des organisations de santé

PROMOTION (2010-2012)

Mémoire de fin d’études

ELABORE PAR :

Dr Karima GUENNOUN

Juillet 2012

INAS, Rue Lamfadel Cherkaoui, Madinat Al Irfane, Rabat Tél. : (212) 05.37.68.31.62 - Fax (212) 05.37.68.31.61 - BP : 6329 - Rabat -

Email : [email protected] - Site Web : www.sante.gov.ma/departement/inas/index.asp

Royaume du Maroc Ministère de la Santé

Institut National d’Administration Sanitaire

Approche d’organisation des centres

hospitaliers en pôles d’activité

Cas de l’hôpital Ibn Sina de Rabat

ENCADRE PAR :

Pr. Al Mountacer Charif

CHEFCHAOUNI

i

REMERCIEMENTS

A mon encadrant: Professeur CHEFCHAOUNI. A.C

Je ne saurais comment vous exprimer ma gratitude pour l’intérêt que vous avez accordé à

l’élaboration de ce travail ainsi que pour vos conseils et orientations qui me seront d’un

grand apport dans ma carrière professionnelle.

A mon co-encadrant: Docteur ESSOLBI. A

Je tiens à vous exprimer mes sincères remerciements pour l’aide et le temps précieux que vous

m’avez accordé pour la réalisation de ce travail. Aussi, vos qualités humaines ont été pour

moi un facteur de motivation permanente.

A tous les enseignants de l’INAS

Vous avez fait preuve d’une bonne volonté pour nous assurer cette formation. Veillez

trouver dans ce travail, ainsi que l’ensemble du personnel de l’INAS, l’expression de mes

sincères remerciements.

Mes sincères remerciements au Directeur de l’hôpital Ibn Sina de Rabat et à tous les

professeurs pour leur savoir et leur encadrement durant l’accomplissement de ce travail.

Mes remerciements s’adressent aussi aux personnels de l’hôpital Ibn Sina de Rabat pour

leur contribution effective à la réalisation de cette étude.

Enfin, je remercie mes chers amis qui ont contribué de près à la réalisation de ce travail.

A ma très chère Mère

Je lui dédie ce travail pour sa patience, ses sacrifices et son appui tout au long de ma vie.

ii

RESUME

Dans leur projet de réforme, les centres hospitaliers ont annoncé l’organisation de leurs

établissements en pôles d'activité comme l’élément clé pour le développement de leur

gouvernance clinique. Celle-ci va dans le sens d’une gestion déconcentrée basée sur un

nouveau mode de management qui s’inscrit dans une logique de subsidiarité et d’efficience.

Elle vise la sécurité des patients, la qualité des soins et le progrès de la médecine au Maroc.

Le Centre Hospitalier Ibn Sina (CHIS) a fixé le développement de la gouvernance hospitalière

comme premier axe dans son plan de développement 2009-2012 et la restructuration des

services cliniques, médico-techniques et administratifs par la création de pôles, comme

deuxième objectif stratégique après la refonte des règles et procédures régissant cette réforme.

Objectif : Développer un modèle d’organisation de l’hôpital Ibn Sina (HIS), principal

établissement du CHIS, en pôles d’activité et ce du 1er

Février au 15 Juin 2012.

Méthodes : Il s’agit d’une Recherche-Développement avec une approche essentiellement

qualitative. Les données ayant servi à la conception du modèle, ont été collectées par

l’observation, l’analyse documentaire, des entretiens semi-directifs auprès des responsables

et chefs de services, un focus groupe auprès des surveillants et infirmiers chefs de l’hôpital

et aussi des questionnaires administrés au reste du personnel.

Résultats : Tous les responsables et 93% du personnel sont pour une réorganisation de

l’hôpital. La logique de structuration autours de plateaux techniques communs est la plus

recommandée par les chefs de services. Elle rejoint la logique d’activité favorisée par le

personnel. Cette structuration simplifie l’organigramme de l’HIS en regroupant ses 50

services dans 6 pôles d’activité. Le fonctionnement des pôles se base sur le principe de client-

fournisseur avec l’établissement d’un réseau de relations, organisé autour de chacun des pôles

d’activité.

Conclusion : Les données n’ont pas été recueillies principalement pour démontrer

l’efficacité du modèle de structuration polaire proposé, mais pour mettre en évidence les

événements sous-tendant les choix faits et réviser au besoin ces choix.

Mots-clés : Gouvernance hospitalière - Nouvelle gouvernance – Gouvernance clinique-

Pôles d’activité – Recherche-Développement – Centre hospitalier Ibn Sina de Rabat.

iii

ABSTRACT

In their reform project, the hospital announced the organization of their institutions into poles

of activity as the key to the development of their clinical governance. This latter is consistent

with a decentralized management based on a new management style that is part of a logic of

subsidiary and efficiency. It aims the patient safety, the quality of care and medical progress

in Morocco.

Ibn Sina hospital Center (CHIS) has set the development of hospital governance as the first

axis in its 2009-2012 development plan and the restructuring of clinical services, medico-

technical’s and administrative by creating poles, as the second strategic objective after the

consolidation of the rules and procedures governing this reform.

Objective: To develop an organizational model of Ibn Sina hospital (HIS), principal place of

(CHIS), into poles of activity and that from February 1st to June 15th 2012.

Methods: This is a research-development with a primarily qualitative approach (3). The data

used in the design of the model were collected through observation, document analysis, semi-

structured interviews with managers and department heads, a focus group with supervisors

and head nurses of the hospital, also administered questionnaires to other staff.

Results: All those responsible and 93% of the staff are for a reorganization of the hospital.

The logic of structuring around common technical platforms is most recommended by

department heads. It joined the logic activity favored by the staff. This structure simplifies the

flow chart of the HIS by grouping its 50 services in 6 poles of activity. The workflow of the

poles is based on the principle of customer-supplier with the establishment of a network of

relations, organized around each poles of activity.

Conclusion: The data were not collected primarily to demonstrate the effectiveness of the

model structuring polar proposed, but to highlight the events underlying the choices made and

review these choices.

Keywords: Hospital Governance – New Governance – Clinical governance- poles of

activity - Research-Development – Ibn Sin Hospital Center in Rabat.

iv

ملخص

ف ئطاس يششعا اإلصالد أعهد انشاكز االسرشفائح ع كهح جذذج نإسساذا ف أقطاب أشطح كعايم أساس

نرطش دكايرا ذاشا يع انرذتش االيشكز انث عه ذذتش جذذ ذخم ف يجال انرثعح انكفاءج ذف ئن ضا

.س انعهو انطثح ف انغشبساليح انشض جدج انشعاح انصذح ذط

ئعادج كهح انصانخ انطثح 2012-2009قذ دذد يسرشف ت سا ذطشانذكايح كأل يذس ف تشايج نهفرشج

.اإلصالحذدذ انقا عذ اإلجشاءاخ انر ذذكى عهح تاشاء أقطاب كذف اسرشاذج شا تعذ انرقح انطثح اإلداسح

.ذطش انرج انرظ نسرشف ات سا عه شكم أقطاب أشطح: الهدف

قذ ذى جع انثااخ انسرخذيح ف ذصى انرج ي خالل . انثذس انرح يع ج ع ف انقاو األل: المنهجية

انالدظح ذذهم انشائق، انقاتالخ شث انظح يع يذش سؤساء األقساو، يجعح انرشكز يع انششف

انشض

أص يعظى سؤساء األقساو . ٪ ي انظف شاطش فكشج ئعادج انرظى ف انسرشف93جع انسإن : النتائج

زا يا ثسط انكم انرظ . تطق كهح دل يصاخ ذقح يشرشكح ذضى ئن يطق األشطح انفضهح نذ انظف

ذسرذ ز انعهح عه يثذأ انسد انزتاء يع ئشاء شثكح ي . أقطاب6 يصهذح ف 50نهسرشف ي خالل ديج

.يظح دل كم قطة ي االقطاب.انعالقاخ، انشؤساء أضا تمء اسرثااخ ي طشف تاق انظف

نى ك انذف األل ي جع انثااخ انرذنم عه فعانح كم انرج انقطث انقرشح، نك نرسهط انضء : الخالصة

.عه األدذاز انر ذقو عها انخاساخ انر ذى ذثا يشاجعح ز انخاساخ

.يسرشف ات سا- انثذس انرح - أقطاب أشطح–انذكايح انسششح - انذكايح انجذذج : كلمات البحث

v

PLAN

I-INTRODUCTION……………………………………………………………….. 1

II- METHODES…………………………………………………………………… 2

Design de l’étude……………………………………………………………………. 2

Population cible et échantillonnage……………………………………………….. 3

Collecte de données………………………………………………………………… 3

Plan d’analyse des données………………………………………………………… 4

Considération éthique……………………………………………………………… 4

III-RESULTATS…………………………………………………………………… 4

Phase 1………………………………………………………………………………. 4

Phase 2………………………………………………………………………………. 4

Phase 3………………………………………………………………………………. 6

Phase 4………………………………………………………………………………. 6

1- Organisation actuelle de l’hôpital Ibn Sina……………………………………. 6

Résultats des entretiens …………………………………………………………..… 6

Résultats des questionnaires………………………………………………………... 8

2- Logiques de structuration des services de l’HIS en pôles d’activité ………………. 8

Résultat des entretiens ……………………………………………………………… 8

Résultat du focus groupe …………………………………………………………… 9

Résultat des questionnaires ………………………………………………………… 9

3- Mode du fonctionnement du pôle……………………………………………… 9

Résultat des entretiens………………………………………………………………. 9

Résultat du focus groupe……………………………………………………………. 10

Résultat des questionnaires…………………………………………………………

11

IV-ANALYSE………………………………………………………………………..

Modèle développé……………………………………………………………………

11

11

V-DISCUSSION……..……………………………………………………………… 12

VI-CONCLUSION…………………………………………………………………. 15

BIBLIOGRAPHIE………………………………………………………………….. 16

1

I-Introduction

Désormais, les établissements publics de santé doivent pouvoir davantage s’adapter à leur

environnement pour mieux répondre aux besoins de la population (1).

Dans une vision d’assouplissement des règles de fonctionnement interne, d’amélioration du

financement, de renforcement de la déconcentration et d’accompagnement des transitions,

la réforme de la gouvernance hospitalière a vu le jour.

La gouvernance est une façon de gouverner (piloter, guider, diriger), une nouvelle forme de

gestion fondée sur une logique d’entreprise (2).

Dans leur projet de réforme, les centres hospitaliers ont annoncé l’organisation de leurs

établissements en pôles d'activité comme l’élément clé pour le développement de leur

gouvernance clinique (3). Celle-ci répond à une logique de subsidiarité et d’efficience (4).

Le Centre Hospitalier Ibn Sina (CHIS) qui s’inscrit dans une offre de soins régionale et qui

doit prendre sa place dans les filières de soins, en relation avec les autres offreurs de soins et

acteurs de santé, a fixé le développement de la gouvernance hospitalière comme premier axe

dans son plan de développement 2009-2012 et la restructuration des services cliniques,

médico-techniques et administratifs par la création de pôles comme 2ème objectif stratégique

après la refonte des règles et procédures régissant cette réforme (5).

La réforme de la gouvernance est le résultat de multiples études et audits organisationnels des

établissements du CHIS dont l’hôpital Ibn Sina (HIS) (6). Ce dernier constitue à lui seul plus

de 45% des capacités du centre et représente un patrimoine médical national tant par ses

experts professionnels que par ses technologies performantes. C’est un terrain de soins, de

formation et de recherche.

L’organisation de l’hôpital Ibn Sina en pôles d’activité répond aux orientations stratégiques

de déconcentration de gestion vers le niveau opérationnel (7). Le pôle s’appuie sur des

objectifs d’activités et de qualités, fondés sur un projet partagé entre les équipes et décliné

dans le cadre d’un contrat d’objectifs/moyens conclu avec la direction (8).

L’organisation en pôles et la contractualisation interne constituent une évolution structurelle

et organisationnelle qui modifie les rôles, redessine les champs de responsabilité et redistribue

le pouvoir entre les différents acteurs (9). La finalité du management par pôle est la mise en

place d’une organisation d’établissement rénovée et modernisée, basée sur les concepts de

management stratégique et de gestion participative (10). La gestion administrée, laisse la place

à une gestion dynamique et autonome qui facilite le pilotage, clarifie les rôles et valorise les

ressources.

2

Notre étude s’inscrit dans cette perspective et son objectif est de contribuer à la réalisation du

projet de réforme de gouvernance des centres hospitaliers par une approche de développement

d’un modèle d’organisation de l’hôpital Ibn Sina en pôles d’activité.

Pour atteindre cet objectif, nous nous sommes posés les questions de recherche suivantes :

1- Comment est organisé actuellement l’hôpital Ibn Sina de Rabat?

2- Quelle logique de structuration des services cliniques, médico-techniques et administratifs

en pôles d’activité serait la plus adéquate pour cet hôpital ?

3- Quel mode de fonctionnement pour cette nouvelle structuration en pôles d’activité ?

4- Quel est le modèle développé d’organisation en pôles d’activité qui devrait assurer une

meilleure gouvernance au sein de l’hôpital Ibn Sina ?

II- Méthodes

Design de l’étude

La stratégie choisie pour l’étude est une recherche-développement avec une approche

essentiellement qualitative. Elle a visé, en utilisant les connaissances existantes, à mettre au

point une nouvelle organisation de l’hôpital en pôles d’activité.

La recherche développement se déroule en général en 5 phases : la première phase définit

l’origine de la recherche qui peut être une problématique ou une idée de développement. A

cette phase, il faut définir la pertinence de la recherche sur le plan scientifique et sur le plan

pratique ainsi que les questions de recherche. La 2ème phase consiste à trouver un référentiel

c'est-à-dire les différentes théories qui existent sur le sujet de recherche (cadre théorique,

cadre conceptuel ou cadre de référence). La 3ème

phase est une phase méthodologique avec

une démarche qualitative auprès de la population cible, un modèle d’action pour la réalisation

de l’étude, le choix d’outils de collecte de données et d’outils de leur analyse, ainsi que la

question relative au respect de l’éthique. La 4ème

phase est une phase d’opérationnalisation où

il est question de conceptualiser l’objet de recherche, le réaliser, le mettre à l’essai et le

valider. La 5ème

phase est celle de l’annonce des résultats sur la base de la synthèse des

analyses de données réalisées et après confrontation aux corpus des connaissances recensées

pour l’élaboration du référentiel (11).

Notre étude répond aux 3 premières phases et à la 1ère

étape de la 4ème

phase d’une recherche

développement. La phase d’opérationnalisation s’est limitée à l’élaboration du modèle

d’organisation des services de l’hôpital Ibn Sina en pôles d’activité car la réalisation est

tributaire d’une nouvelle institution régissant les centres hospitaliers dans le cadre de leur

3

projet de réforme. L’étude s’est donc déroulée à l’hôpital Ibn Sina de Rabat sur une période

de 4 mois, du mois de Février au mois de Mai 2012.

Population cible et échantillonnage

La population cible est représentée par le directeur du CHIS, le médecin chef de L’HIS, les

chefs des services cliniques, médico-techniques et administratifs. Ils ont été concernés de

manière exhaustive. L’approche des chefs de services a visé la réalisation d’un diagnostic

organisationnel de l’HIS et la conception du modèle d’organisation en pôles d’activité.

Ont également été inclus dans l’étude, les surveillants généraux de l’hôpital, les surveillants

de soins et les infirmiers chefs des services. Le but de les avoir introduits était de connaitre les

spécificités des terrains, les difficultés de coordination et les meilleurs moyens de

collaboration pour une bonne structuration et un bon fonctionnement en pôles d’activité. Tous

les surveillants et infirmiers chefs de l’hôpital ont été concernés par l’étude.

Le reste du personnel à savoir le personnel médical, infirmier, technique, administratif et les

agents de soutien, a été inclus à travers un échantillonnage probabiliste stratifié en fonction de

chaque catégorie (Graphe1). Pour des raisons pratiques, le recrutement a été réalisé de

manière accidentelle. L’objectif d’inclure le reste du personnel était d’estimer le niveau de

son adhésion à l’idée d’une réorganisation, d’une mutualisation des ressources, connaitre ses

attentes, ses soucis et en déduire une stratégie réaliste d’implantation pour la réorganisation.

Au total 215 professionnels ont été colligés pour cette étude.

Les résidents et internes ont été exclus de l’étude, ils sont dans un cursus de formation et leur

inclusion à la population cible pourrait entrainer un manque d’objectivité à ce stade de

recherche. Les patients, bien qu’ils aient été au centre d’intérêt de l’étude, ont aussi été exclus

pour les mêmes raisons.

Collecte de données

Le recueil de données a été réalisé à travers :

La revue de documents;

L’observation au cours du stage au niveau de l’HIS;

Les informations recueillies auprès de la population ciblée par l’étude :

Des entretiens semi-directifs ont été réalisés avec le directeur du CHIS, le médecin chef de

l’HIS et avec tous les chefs de services. Les surveillants et les infirmiers chefs ont été

concernés par un focus groupe complété par un questionnaire.

Les questionnaires ont été auto administrés au personnel sauf pour les agents de soutien. Ces

derniers ont été questionnés par le chercheur lui-même pour plus de facilitations.

4

Plan d’analyse des données

Les données qualitatives ont été transcrites sous forme de textes. L’analyse du contenu a

commencé par un dépouillement vertical et horizontal des données des différents entretiens.

Ensuite, l’ensemble a été catégorisé puis classé par thèmes selon la fréquence et la pertinence

de chaque thème (12). Les données quantitatives ont été analysées en utilisant Epi info 3.5.1,

puis les résultats sont présentés sous formes de graphes.

L’analyse a contribué à expliciter, à étayer et à nuancer les décisions lors de la réalisation du

modèle d’organisation en pôles d’activité.

Considération éthique

Les entretiens ont été menés en confidentialité et rapportés de façon anonyme. Le personnel a

participé à l’étude avec son consentement et après son information sur le sujet et le but du

travail par le chercheur lui-même et/ou avec l’aide des responsables et des personnes

ressources.

III-Résultats

Pour répondre aux questions de recherche, les résultats sont structurés suivant les étapes

décrites au niveau de la méthode « Recherche développement »

Phase1 : L’origine de la recherche est venue de l’idée de réalisation d’un modèle

d’organisation en pôles d’activité pour le CHIS en réponse à son projet d’établissement.

L’HIS a été choisie car il représente 45% des potentialités du CHIS.

Le directeur du CHIS a cherché à développer un outil de bonne gouvernance pour les

établissements du CHIS à travers l’organisation des pôles d’activité conformément au projet

de réforme des centres hospitaliers, au projet de pôle d’expertise en oncologie gynéco

mammaire et aux critères de qualité, d’efficacité et d’efficience de l’offre de soins.

Le médecin chef de l’HIS a demandé à concevoir un modèle d’organisation en pôles

d’activité dans la perspective de développer les pôles d’excellence en greffe d’organes , les

pôles d’expertise et les centres de référence nationale.

Phase 2 : Cette phase a consisté à trouver un référentiel qui regroupe les éléments à prendre

en compte dans l’élaboration d’une organisation en pôles d’activité à savoir :

- La réforme hospitalière qui consiste en une série de mesures, à caractère organisationnel,

managérial et financier, à même d'améliorer l'image de marque du secteur hospitalier public et

de le rendre plus compétitif. Elle fait partie de la réforme du système de santé national.

- La stratégie sectorielle de la santé où il est question d’avoir une cohérence avec les

perspectives stratégiques de la carte sanitaire et les orientations régionales du schéma régional

5

de l’offre de soins; et répondre aux besoins locaux en participant aux réseaux de santé et en

développant des modes innovants de coopérations dans les domaines sanitaires et médico-

sociaux, techniques et logistiques.

- La réforme du financement et social, à travers l'assurance maladie obligatoire (AMO) et le

régime d'assistance médicale aux économiquement démunis (RAMED).

- La réforme institutionnelle qui consiste à restructurer le ministère de la santé dans le cadre

de la régionalisation et à redéfinir les nouveaux rôles du ministère : régulation, planification,

normalisation et définition de la politique sanitaire.

- L’application du règlement intérieur des hôpitaux conformément à l’article 14 du Décret

n° 2-06-656 de 2007.

- L’expérience de l’hôpital Militaire Mohammed V de Rabat dans l’implantation d’une

organisation en 9 pôles de gestion.

- Le projet de réforme des centres hospitaliers (3).

- L’ensemble des activités susceptibles d’être mutualisées et de toutes les procédures

susceptibles d’être unifiées (13). Il est difficile d’envisager des pôles dispersés même si, sur le

papier, les entités qui les composent ont des activités et des procédures communes car les

gains obtenus dans la mutualisation des moyens, la simplification des circuits patients ou

matériels seraient nuls. Le regroupement spatial permet de créer une synergie avec les autres

grands dossiers hospitaliers que sont les vigilances, la gestion des déchets, la gestion des

approvisionnements et des médicaments…(14).

- La taille critique adéquate à la bonne coordination, ainsi la logique de regroupement en

pôles ou départements est définie au sein de chaque établissement selon des critères multiples

par discipline, organe, mode de prise en charge, compétences…. (8).

- Le mode de management proposé par le courant du New Public Management qui a

largement contribué à remettre en cause le modèle d’organisation bureaucratique, en

promouvant des valeurs en pratique issues des entreprises privées, tels que l’efficacité

économique et la maîtrise des coûts, la recherche de la satisfaction des « usagers-clients », le

développement d’une culture managériale et la gestion individualisée des ressources

humaines (14).

- La logique client-fournisseur qui présente l’intérêt de faire émerger la notion de prestataire

et donc de pousser la réflexion sur la qualité des prestations, leur délai… Cette logique

possède un intérêt indubitable pour optimiser la gestion d’un plateau technique (imagerie,

explorations, consultations). Elle permet d’optimiser la prestation qui met en jeu les moyens

6

humains et matières coûteux, en bâtissant des schémas d’organisation et de relations

interservices performants (8).

-L’état actuel des lieux : L’HIS est organisé en 50 services, cliniques, médico-techniques et

administratifs (Figure 1). C’est le premier hôpital à l’échelon national à avoir mis en place la

contractualisation interne depuis Décembre 1998 avec 2 services, celui de l’exploration

fonctionnelle digestive et celui de la transfusion sanguine (5). Il a déjà une expérience de

centralisation avec tous les laboratoires du CHIS.

Phase 3 : C’est la phase méthodologique déjà détaillée dans le paragraphe Méthodes

Phase 4 (Première étape) : A consisté à conceptualiser le modèle d’organisation de l’HIS en

pôles d’activité à partir des résultats obtenus et qu’on a structuré, au dessous, selon nos

questions de recherche.

1/ Organisation actuelle de l’hôpital Ibn Sina

Résultats des entretiens : La saturation des données a été atteinte au bout de 37 entretiens

avec les chefs de services sur les 50 ciblés. Tous les chefs de services ont été pour une

réorganisation de l’HIS et seulement 2 d’entre eux n’étaient pas pour une organisation en

pôles d’activité particulièrement. Les principaux facteurs de dysfonctionnements, d’après les

responsables, sont liés :

-A la gouvernance de l’hôpital

Il a été rapporté que la bicéphalie administrative entre la direction du CHIS et de l’HIS

donnait peu d’autonomie à ce dernier et ne permettait pas d’avoir une vision pour l’hôpital ni

de sensation d’hôpital commun. Cependant, à notre connaissance, un nombre de réunions

régulières étaient organisées entre les deux instances. Il a été également rapporté que la prise

de décision au niveau de l’hôpital est unipolaire, sans concertation, sans participation et sans

implication des chefs de services avec une commission médicale consultative écartée. Cette

situation serait accentuée par les conflits qui existent entre les chefs de services. Toutefois,

l’administration de l’hôpital fonctionne avec des organes consultatifs selon un planning

régulier, avec des procès verbaux des réunions des membres qui sont les coordonnateurs du

reste du personnel qu’ils représentent.

Les responsables ont aussi rapporté la notion de désertification médicale au niveau des

services et qui a été justifiée par le fait que l’administration ne valorisait pas les compétences

par difficultés d’évaluation des activités individuelles et par manque d’indicateurs de

performances et d’objectifs stratégiques ce qui entraine une démotivation et un problème

d’adaptation chez les ressources humaines qualifiées. L’iniquité de l’allocation des ressources

7

rapportée, a aussi été attribuée à un manque d’évaluation des activités. L’HIS est cependant

le premier hôpital à l’échelle nationale à avoir un service d’évaluation de performance dont la

principale mission est le suivi des activités des services sur la base d’indicateurs de qualité

mis en place avec la collaboration des professionnels.

L’HIS, d’après les entretiens avec les participants à l’étude, souffre aussi d’une duplication

des services cliniques qui restent cloisonnés et d’un chevauchement dans les attributions des

services administratifs.

La complexité du circuit du malade, la lourdeur des procédures administratifs et la mauvaise

gestion des rendez-vous a été également reliée par les chefs de services à la gouvernance de

l’hôpital sauf que le manque de respect des procédures et la non adhésion à la centralisation

des rendez-vous mise en place pour certains services sont les plus observés.

Certains chefs de services ont rapporté que les recettes de l’hôpital cumulent un manque à

gagner par ambiguïté de facturation secondaire au relevé des actes, aux actes assimilés, à

l’inadéquation des contributions des autres établissements du CHIS pour les activités

centralisées au niveau de l’HIS et par manque d’optimisation des plateaux techniques.

-Au vide institutionnel

Des responsables de services jugent que la réglementation au niveau de l’hôpital « fait

défaut ». Les services pour la majorité, n’ont pas de manuels de procédures malgré

l’implantation de cercles qualités pour l’accompagnement du développement des mesures de

gestion au niveau des services. La notion des blocs opératoires à l’intérieur des services reste

une aberration pour certains responsables; c’est pourquoi, certains d’entre eux ont été fermés

et une réorganisation des blocs opératoires est en cours de réalisation.

-Aux problèmes de ressources

La mauvaise utilisation des ressources humaines, selon les chefs de services, accentuerait leur

pénurie au niveau de l’HIS surtout que la médiane d’ancienneté du personnel est de 20 ans

avec un écart de 1 à 40 ans. Les responsables ont rapporté un manque de maîtrise de la gestion

du patrimoine avec un service biomédical qui n’est pas à l’envergure des plateaux techniques

de l’HIS. Il apparait clair, que par une relative incompréhension des missions et attributions,

la gestion n’est pas toujours liée à la chefferie de service.

-A la structuration de l’hôpital

La structuration de l’hôpital, qui date de 1954, n’est plus adaptée à son fonctionnement. Elle

ne répond pas aux normes d’après la majorité des responsables. Ils considèrent que le circuit

du malade à l’intérieur de l’hôpital n’est pas fluide et il est en plus alourdi par la complexité

des procédures. Certains chefs de services considèrent qu’il manque à l’HIS 2 services

8

nécessaires pour un hôpital de 3ème

niveau de référence, celui de l’hématologie et celui de

l’infectiologie.

Résultats des questionnaires : a montré que le personnel est à 87 % insatisfait de

l’organisation actuelle et qu’il est à 93 % pour une réorganisation de l’HIS.

2/ Logique de structuration des services de l’HIS en pôles d’activité

Résultats des entretiens : Les chefs de services souhaiteraient avoir une organisation en pôles

qui permettrait la mutualisation des ressources, leur rationalisation et le contrôle qualité et qui

pourrait garantir une prise de décisions efficace et rapide. Les responsables ont mentionné la

nécessité de préparer le terrain avant la mise en place des pôles et de fusionner les services

ayant les mêmes activités. Les logiques de structuration proposées :

- La logique de plateau technique commun a été indiquée par 13 des 37 chefs de services

interviewés. Elle permettrait, d’après eux, le regroupement des services autours de plateaux

techniques communs. Cette logique assurerait, d’après ces responsables, l’optimisation des

ressources et permettrait d’éviter les redondances d’achat du même matériel coûteux pour

chaque service. D’après ces derniers également, il existe plusieurs explorations qui nécessitent

des appareils sophistiqués relativement fragiles avec un matériel ayant besoin d’un entretien

permanent, régulier et un personnel dédié à leur usage avec une implication personnelle.

- La logique de filière de soins a été rapportée par 5 sur 37 chefs de services. Elle assurerait,

selon eux, la fluidité du circuit du malade, la complémentarité des services tant sur le plan

hospitalisation qu’exploration et elle permettrait d’éviter les redondances dans les prestations

et dans la formation.

- La logique d’activité a été priorisée par 8 chefs de services sur 37. Cette dernière faciliterait

la gestion. Cette logique rejoint cependant, la logique du plateau technique pour le cas de

l’HIS car il est question d’avoir les mêmes activités autours de mêmes plateaux techniques.

- La logique d’organes est rapportée par 3 sur 37 chefs de services qui ont proposé comme

exemple le pôle pneumologie-cardiologie-chirurgie-cardiovasculaire et chirurgie thoracique,

pôle hépato-gastrologie, pôle uro-néphrologie. Cette logique optimiserait le développement de

pôles d’excellences et de centre de référence. Cependant des responsables de services

médicaux ont manifesté une réticence quand à l’appartenance à un pôle avec à la fois des

services de médecine et de chirurgie. Ici aussi et, pour le cas de l’HIS, cette logique rejoint

celle de la filière de soins.

Résultat du focus groupe : Les surveillants et infirmiers chefs ont priorisé la structuration en

pôles selon la logique d’activité qui faciliterait la gestion des plateaux techniques et

permettrait la mutualisation de ressources.

9

Résultat des questionnaires : La logique d’activité a été également privilégiée (Graphe 2).

Cependant, il a été clair que les logiques de structuration prêtent encore à confusion pour

la majorité du personnel.

3/ Mode de fonctionnement du pôle

Résultat des entretiens : Le mode de fonctionnement le plus adéquat, d’après les chefs de

services serait celui d’un hôpital universitaire de référence nationale. Ce dernier devrait

assurer une gestion rationnelle des ressources et une équité de leur répartition. Il devrait

permettre de limiter les déperditions et de responsabiliser les prescripteurs. Il faudrait par

ailleurs unifier les procédures, installer une démarche qualité, une évaluation de la

performance, une délégation de gestion aux pôles d’activité et une responsabilisation sur les

résultats. La prise de décisions au niveau du pôle devrait se faire en concertation. Cependant 3

sur 35 chefs de services ont rapportés la nécessité d’une autorité hiérarchique car il est

difficile de mettre en place une gestion participative dans une organisation où les cultures sont

différentes.

Des chefs de services ont rapporté la nécessité d’établir un règlement intérieur, une charte et

un cahier de charge pour le pôle. A l’unanimité, les chefs de services ont opté pour une

organisation avec une unité de gestion constituée d’un cadre administratif, un cadre infirmier

et une secrétaire ainsi qu’un comité conseil incluant un chef de pôle et des chefs de services.

Pour la représentativité du personnel au niveau du conseil de pôles, 7 chefs de services

cliniques ont désigné les infirmiers chefs des services, 7 autres ont proposé du personnel élu

sur une période limitée tandis que les autres ont été soit pour un conseil restreint soit pour des

représentants désignés par les chefs de services.

Le chef de pôle, d’après les chefs de services devrait avoir une notoriété scientifique, des

qualités personnelles et une autorité morale. Il devrait être fédérateur, leader et d’un certain

niveau d’expérience. Le règlement intérieur de l’hôpital devrait préciser les missions et

attributions des chefs de pôles et celles des chefs de services. La nomination des chefs de

pôles devrait se faire sur appel à candidature, sur la base d’un projet de pôle, d’après 19 sur 35

responsables et sur élection par les chefs de services concernés d’après 9 d’entre eux. Les

propositions sur la durée du mandat d’un chef de pôle ont varié, selon les responsables, d’une

année à 4 ans. Le chef de pôle serait tenu à la répartition et l’adjudication des moyens

techniques; à la répartition des soins et des encadrements et à l’implantation d’une

complémentarité de soins et de formation évitant ainsi les redondances. Les chefs de services

pourraient ainsi se concentrer sur les activités de soins et les activités pédagogiques.

10

La contractualisation interne du pôle entre le chef du pôle et le médecin chef de l’hôpital

serait à la base de l’organisation en pôles d’après les chefs de services mais aussi le contrat

entre le chef de pôle et les chefs de services d’après la majorité d’entre eux et ceci pour plus

de responsabilisation. Le contrat serait élaboré sur la base du projet du pôle et devrait cadrer

avec le projet d’établissement. Le contrat, d’après les chefs de services devra être clair et

préciser :

- Les objectifs qui devraient être établis sur la base d’un tableau de bord de performance,

celui-ci tiendrait compte de toutes les activités de soins et de qualité des services. Les

indicateurs seraient établis par le pôle et validés par l’administration. Ces indicateurs

devraient se référer à des normes reconnues internationalement.

- Les moyens qui seraient alloués aux pôles en fonction de leurs projets et de leurs

performances. A leur tour les pôles alloueraient les moyens aux services sur le même

principe.

- Les résultats qui seraient établis sur la base d’un échéancier avec une évaluation objective au

fur et à mesure de l’exécution du contrat. L’évaluation devrait être réalisée par un audit de

l’administration ou un audit externe.

Les chefs de services ont proposé le mode de fonctionnement suivant : Les services médico-

techniques seraient organisés en pôles transversaux qui offriraient leurs prestations aux pôles

cliniques. Ils fonctionneraient sur le principe de client-fournisseur avec une gestion

centralisée de rendez-vous. Tandis que les services cliniques seraient prestataires de soins aux

malades avec un bureau d’admission et de facturation (BAF) pour chaque pôle. Celui-ci

coordonnerait directement avec l’unité de gestion du pôle qui assurerait la procédure

d’admission et de régulation entre les services. Ce fonctionnement, d’après eux, faciliterait le

circuit du patient.

Résultats du focus groupe : La discussion au sein de ce groupe a confirmé le mode de

fonctionnement proposé par les chefs des services sauf que pour la représentativité du

personnel au niveau du conseil du pôle, la présence des infirmiers chefs de services a été très

défendue et argumentée par toutes les responsabilités de gestion déléguées par les chefs de

services à ces derniers.

Résultats des questionnaires : La mutualisation des ressources humaines a été acceptée par

80% du reste du personnel et le redéploiement par 70%. Les agents de soutien à 67%,

cherchent plutôt une stabilité de postes de travail. Les surveillants et infirmiers chefs à 66%,

s’attendent à une rationalisation des ressources à travers une organisation en pôles d’activité.

11

Le principal souci à la réorganisation d’après le questionnaire du reste du personnel, concerne

la qualification du chef du pôle qui devrait fédérer l’équipe et assurer une bonne gestion au

niveau du pôle. La principale contrainte, toujours d’après le même questionnaire, serait la

résistance au changement de certains professionnels. Pour y faire face, la stratégie priorisée

pour l’implantation serait d’abord la communication et l’information, ensuite la formation,

puis la motivation et enfin le développement d’activités sociales (Graphe 3).

IV-Analyse

L’analyse s’inscrit toujours dans la 1ère partie de la 4ème phase d’une recherche

développement et elle répond à la 4ème

question de recherche.

Modèle développé

La structuration en pôles la plus proposée est celle du plateau technique commun. Cette

dernière rejoint la logique d’activité voulue par les surveillants et infirmiers chefs et par la

majorité du personnel. Elle simplifie l’organigramme en rassemblant les 50 services en 6

pôles d’activité avec fusion des services de mêmes missions (Figure 2). Cette structuration est

compatible avec l’architecture actuelle de l’HIS vue la proximité de la majorité des services

du même pôle. Le plateau technique commun est représenté par les blocs opératoires et les

réanimations chirurgicales pour les pôles de chirurgie. La réanimation médicale et

l’exploration fonctionnelle pour le pôle de médecine. La logique d’activité médicale,

chirurgicale, laboratoire, imagerie et activité administrative est assurée dans chaque pôle.

Le mode de fonctionnement proposé s’inscrit dans le projet de réforme des CH et celui du

centre d’expertise gynéco-mammaire avec une unité de gestion gérée par un cadre

administratif, un cadre infirmier et une secrétaire. Le conseil du pôle est présidé par le chef du

pôle qui sera nommé par appel à candidature sur la base d’un projet de pôle. Au niveau du

conseil, siègent les chefs de services du pôle et des représentants du personnel en la qualité

des infirmiers chefs et/ou des membres du personnel élus (Figure 3).

Le fonctionnement de l’hôpital est assuré par les relations suivantes : Relation contractuelle

entre le médecin chef de l’hôpital et les chefs de pôles et entre les chefs de pôles et les chefs

de services. Relation de prestation de services entre pôles transversaux à savoir le pôle des

laboratoires, pôle de radiologie et pôle administratif d’une part et les pôles cliniques d’autre

part. Les prestations sont représentées par les examens, les bilans et les explorations réalisés

aux patients des pôles cliniques mais aussi par l’assistance financière et technique, la

maintenance, l’approvisionnement, la formation continue, le suivi et l’évaluation de

12

l’exécution des contrats qui peut être assurée par le pôle administratif et technique.

Ensuite, il y a la relation de prestation de soins entre les différents pôles cliniques (Figure 4).

Le circuit du malade sera simplifié par une gestion des rendez-vous centralisée au niveau des

unités de gestion des pôles qui assureraient la coordination et la régulation entre les services

du même pôle et entre les pôles grâce à une information partagée entre les unités de gestions,

le centre de consultation et le BAF (Figure 5).

V-Discussion

Parmi les démarches de recherche scientifique visant le développement ou l’amélioration de

produit, la recherche développement encore appelée recherche de développement ou

recherche pour le développement est la plus utilisée. Force est d’établir une distinction entre

une démarche de développement et une démarche de recherche développement. En effet, la

première vise exclusivement la réalisation d’un produit, alors que la seconde s’inscrit dans

une perspective qui vise aussi l’avancement des connaissances générées par ce

développement.

Pratiquement, le recensement des écrits montre que les auteurs adoptent souvent des

perspectives différentes quant à la démarche méthodologique à utiliser, ce qui rend difficile

l’éclaircissement de l’ensemble des opérations à réaliser pour mener à terme une telle

recherche.

Dans notre étude, nous avons opté pour une méthode synthèse, réalisé à partir des approches

existantes, visant à englober l’ensemble des composantes nécessaires à cette démarche et à

ajouter quelques précisions supplémentaires afin de faciliter son opérationnalisation. Certes,

Contandriopoulos et coll (1990) (15) offrent une perspective éclairante sur un protocole

général qui cadre avec la majorité des recherches, mais la spécificité de certains types

d’études appelle un protocole plus détaillé qui conduit à définir des étapes particulières en

l’occurrence la recherche développement.

Par ailleurs, au cours de la réalisation de cette étude, il nous a paru clair que cette méthode

souffre de certaines limites opérationnelles au niveau de l’étape de la mise à l’essai qui reste

tributaire d’une nouvelle institution. Le caractère inductif de la démarche qui accorde une

place prépondérante aux données recueillies sur le terrain, peut être associé pour certains à un

manque de rigueur. Aussi, en raison de la singularité de l’expérience de développement

réalisée, il est difficile d’en dégager des principes généralisables. Néanmoins, bien qu’elle ne

vise pas la production de résultats généralisables, la recherche développement amène le

chercheur à dégager des pistes d’action qui dépassent potentiellement le cadre de l’expérience

13

menée. La notion de "transférabilité", proposée par certains auteurs, s’applique ici davantage

que la notion de "généralisabilité" (16). En fournissant des descriptions précises aussi bien du

contexte, des participants à l’étude et du processus de développement, le chercheur-

développeur augmente la possibilité pour le décideur de juger si les résultats obtenus sont

adaptés à sa situation particulière. De plus, les résultats de la recherche développement, qui

conservent un caractère local, peuvent être comparés avec les résultats d’autres expériences

menées dans des contextes similaires.

Toutefois, nous avons remarqué que l’approche qualitative est la plus adéquate pour la

réalisation de ce type d’étude. En effet, cette approche que nous privilégions pour la recherche

développement ne rejette ni les chiffres ni les statistiques mais ne leur accorde pas la première

place. Elle facilite la collecte de données en ouvrant les portes à l’innovation à travers la

réflexion libre et objective. De plus, le caractère itératif de la recherche développement atteint

son apogée dans l’approche qualitative. Dans ce processus de va et vient prend place la

validation progressive du modèle de structuration. Cette validation a été assurée par les

responsables, certains chefs de services interviewés et des surveillants et infirmiers chefs lors

du focus groupe.

Concernant les résultats de l’étude, le dysfonctionnement rapporté lors du diagnostic

organisationnel semble avoir comme cause principale le mode de gestion bureaucratique qui

règne sur l’hôpital. En effet, ce mode freine l’innovation et la flexibilité, rend la structure

difficilement modifiable et cause des problèmes de motivation au niveau opérationnel

(absentéisme, roulement de personnel, résistance au changement, etc.). Ainsi, l’hôpital, que

Mintzberg (1982) qualifie de bureaucratie professionnelle, est malade de son fonctionnement

bureaucratique, très prégnant, surtout dans les grandes structures. Quand le statut prime sur

les compétences, il est assez difficile d’y introduire des notions de relations contractuelles

basées sur une relation de co-responsabilité des parties prenantes, avec une notion de

réciprocité, la notion de contrat bouscule son mode de fonctionnement hiérarchique,

bureaucratique, descendant (17).

L’HIS reste tout de même un hôpital public à caractère administratif et le mobile de son

activité ne peut être le profit. Personne n’y jouit donc d’un droit de propriété explicite sur le

revenu résiduel que pourrait dégager l’institution. Cette situation justifie un nouveau mode de

gouvernance qui fait appel à un management moderne basé sur la participation, la

concertation et la responsabilisation. Ainsi, le modèle d’organisation proposé va réunir les

professionnels autours d’objectifs communs avec une responsabilisation définie et des

moyens tributaires de résultats à atteindre.

14

La structuration selon la logique de plateau technique commun ou d’activité est un nouveau

découpage de l'hôpital qui répond avant tout à une logique économique. Elle va permettre une

meilleure gestion des plateaux communs et une optimisation des ressources. Ceci va assurer

une efficience, une efficacité et une qualité de soins. Cette logique présente comme avantage,

sur celle de la filière de soins particulièrement et sur les autres logiques proposées aussi, sa

compatibilité avec le contexte et l’architecture actuelle de l’HIS. Au demeurant, dans l’esprit

de ses promoteurs les pôles sont un regroupement de secteurs ou de services, basé sur la

volonté commune de travailler ensemble dans le but d’améliorer le service rendu au patient

grâce à une organisation médicale et de soins décloisonnée, une mise en commun des

ressources et des prises de décisions au plus prés du patient. Ils sont donc censés contribuer au

dépassement de la raideur de coordination que Mélinand (1974) a qualifié de « féodalité

hospitalière » en instaurant une gestion commune des moyens en équipements, en matériels

et en personnels, pour l’instant peu ou pas partagés.

Le mode de fonctionnement sera basé sur un réseau de relations à travers la contractualisation

qui va installer la culture de résultats. Il intègrera progressivement une participation plus

active et impliquée des personnels médicaux et paramédicaux. La filière administrative est

également concernée par cette évolution. L’allocation de moyens sera conditionnée par

l’atteinte des objectifs de chaque pôle grâce à un tableau de performance proposé par le pôle

et négocié avec la direction. Cet outil de pilotage va permettre d’assurer le suivi régulier de

l’exécution du contrat.

Cette nouvelle organisation va faciliter le système de référence et appuyer le respect de la

filière de soins. Le circuit du malade sera plus fluide car toute la procédure d’admission et de

régulation sera établie au niveau de l’unité de gestion en coordination avec le BAF.

Par ailleurs, il ressort de toute évidence que le personnel hospitalier est mal préparé à ce

changement et le risque est, dès lors, qu’il génère une véritable distorsion du lien social.

D’autant plus que la notion de chefferie n’est malheureusement pas toujours associée à la

responsabilité de gestion dictée par la mission de la fonction elle-même.

Les manifestations de distorsion au sein de l’hôpital sont multiples : appartenance des acteurs

à un groupe social (médecins, soignants, administratifs) ; attachement à une vocation sociale

particulière (le soin, la vie, la lutte contre la souffrance) ; attachement aux patients et

attachement à une mission publique d’intérêt général. L’intégration d’une logique d’activité

économique modifie pratiquement l’objet social de l’hôpital public et perturbe la nature

particulière de la mission qui lui fut confiée originellement (18). Devant ce défi et afin de

concilier la poursuite de l’intérêt général et une gestion budgétaire fondée sur l’activité

15

concrète, nous avons précocement demandé l’avis du personnel de l’HIS sur leur adhésion et

sur leurs attentes de la nouvelle organisation. Le résultat trouvé nous permet d’affirmer que

certaines conditions renforçant les liens sociaux sont à développer au fur et à mesure que les

changements organisationnels s’opèrent à l’hôpital. Il s’agit en l’occurrence du besoin de

partage et d’implication du personnel dans la prise de décision. Ce qui traduit clairement les

piliers de la bonne gouvernance. Cependant, l’implantation des pôles d’activité, est un

processus peu prévisible et nécessite un suivi de prés de toutes les interventions proposées, un

accompagnement des acteurs tout au long de ce changement et un renforcement des capacités

professionnelles et managériales des responsables et cadres de l’hôpital, acteurs du

changement.

VI-Conclusion

Les données n’ont pas été recueillies principalement pour démontrer l’efficacité du modèle de

structuration polaire proposé, mais pour mettre en évidence les événements sous-tendant les

choix faits et réviser au besoin ces choix (11). En plus, ce modèle proposé qui consiste à

structurer l’hôpital autour de pôles d’activité plutôt que de services de soins constitue

incontestablement un progrès souhaitable. Il ne faut pas pour autant y voir une solution

miracle, l’exemple des réformes passées incite à la prudence. En réalité, les pôles ne sont pas

la panacée en termes d’organisation de l’activité des hôpitaux. En l’absence de solutions

apportées aux véritables déterminants de la crise hospitalière, cette seule modification

tangible peut être une modification à l’échelle des difficultés. Toutefois, la délégation de

moyens et de responsabilités, qui fonde le passage à une organisation par pôles d’activité,

risque de conduire à une déconcentration des insuffisances organisationnelles constatées

globalement à l’hôpital au niveau de ces nouvelles unités d’activités.

L’approche utilisée pour la réalisation d’un modèle d’organisation en pôles d’activités du plus

important établissement du CHIS, est parfaitement transférable à ses autres établissements

mais aussi aux autres centres hospitaliers dans le cadre de la réalisation de leur projet

de réforme de gouvernance.

La réussite du projet nécessite cependant une base réglementaire bien définie, une délégation

effective de gestion aux pôles, un système d’informatisation performant mais essentiellement

des leaders à la tête de pôles pour réussir un travail d’équipe, un travail innovant et

développer l’offre de soins aux patients.

16

Bibliographie

1-Ministère de la Santé et des Sports. La loi HPST à l’hôpital : les clés pour comprendre,

Paris, MSS, 2009, 160 p.

2-MORDELET, Patrick. Gouvernance de l’hôpital et crise des systèmes de santé, Rennes

Editions ENSP, 2006, 367p.

3-Anonyme. Projet de réforme des CH, Résultats préliminaires de la commission stratégique

de réforme des CH, Marrakech, CH, 2008.

4-ROBBINS Stephen, DECENZO David et Philippe GABILLET. Management : l’essentiel

des concepts et des pratiques, Paris, Nouveaux horizons, 2008,523p.

5-CHEFCHAOUNI, Al Mountacer Charif, et al. Plan de développement du centre hospitalier

Ibn Sina 2009-2012, Rabat, CH, 2008, 85p.

6-Anonyme. Travaux de la commission nationale des CH initiée par le Ministère de la Santé

avec le concours du département chargé de l’Economie et des Finances pour

l’opérationnalisation des mesures arrêtées dans la stratégie 2008-2012 , audit organisationnel

conduit avec l’assistance technique du Directeur Général du Centre Hospitalier d’Esquirol de

limoge en qualité d’expert de l’OMS, 2007.

7-MINTZBERG, Henry. Le management : voyage au centre des organisations, Paris, Edition

d’organisation, 2004, 703p.

8-DUPHY, Olivier. La nouvelle gouvernance hospitalière : l’organisation en pôles d’activité

et droit professionnel, Paris, heures de France, 2007,94p. (Droit professionnel)

9-FAURIE, Christophe. Conduire le changement : les gestes qui sauvent, Paris, MAXIMA,

2008, 204p.

10-LUTZ, Suzanne, 2006, Réorganisation du système hospitalier en pôles d’activité,

http://www.cedrea.net/Reorganisation-du-systeme.

11-LOISELLE, Jean et Sylvie HARVEY. « La recherche développement en éducation :

fondements, apports et limites », Recherches qualitatives, vol. 28, n°2, 2009, p.40-59.

12-ANDREANI, Jean Claude et CONCHON, Françoise, 2005, Méthode d’analyse et

d’interprétation des études qualitatives : Etat de l’art en Marketing, http://www.escp-

eap.net/conferences/marketing/2005_cp/Materiali/Paper/Fr/ANDREANI_CONCHON.pdf.

13-LAIGRE, Julie, 2007, Pérenniser les pôles d’activités: pratiques managériales et

appropriation par les acteurs, http://ressources.ensp.fr/memoires/2007/edh/laigre.pdf.

17

14-CUREILLE, Sandrine. « Quelle forme organisationnelle pour la réalisation d’une activité

de service public? Réflexion sur les transformations organisationnelles de l’hôpital public »,

Revue Politiques et Management Public, vol.25, n°4, Décembre, 2007, p.63-80.

15-CONTANDRIOPOULOS, Andé-Pierre, et al. Savoir préparer une recherche : la définir,

la structurer, la financer, Montréal, Les Presses de l'Université de Montréal, 1990, 197p.

16-HARVEY, Sylvie et Jean LOISELLE. « Proposition d’un modèle de recherche

développement », Recherches Qualitatives, vol.27, n°1, 2007, p. 95-117.

17-MINTZBERG, Henry. Structure et dynamique des organisations, Paris, Edition

d’Organisation, 1982,440 p.

18-KRIFT, Nathalie. « La mise en œuvre de la tarification à l’activité à l’hôpital :

des enjeux économiques et sociaux compatibles ? », COMPTABILITE, CONTROLE, AUDIT

ET INSTITUTION(S), 2006, p.1-20.

18

19

Figure 1 : Organigramme actuel de l’hôpital IBN SINA

20

Pôle

Administratif et technique

Pôle Radiologie Pôle

Laboratoires

Conseil de pôles

Pôle Médecine Pôle Chirurgie

Service Affaires

générales

et supervision

Pôle Urgences

Réanimation

Chirurgie

S. Évaluation de performance

Service

Financier

Service

Approvisionnement

Service Ressources

Humaines

Service Technique

Centre

de consultation

Radiologie

centrale

Radiologie des

urgences

Médecine

Nucléaire

Transfusion

Hématologie

Biochimie

Bactériologie

Parasitologie

Anatomo

pathologie

Médecine Interne

Hépato-Gastro - Entérologie

Endocrinologie

Pneumologie

Cardiologie

Dermatologie

Néphrologie

et hémodialyse

Exploration

Fonctionnelle

Digestive

Réanimation Médicale

Chirurgie

générale

Urologie

Chirurgie

Thoracique

Chirurgie Cardio Vasculaire

Chirurgie

Vasculaire

Chirurgie

Plastique

Réanimation

Chirurgicale

Bloc Opératoire

Central

Neuro - Chirurgie

Traumato – Orthopédie

Urgences

Chirurgie

Viscérale

Urgences médico Chirurgicales

Urgences

Médicales

Hospitalières

Réanimation des

urgences

Bloc op

des urgences

Médecin chef

de l’hôpital

Service fusionnés 1. Service Financier=Service financier +Service Comptabilité client et recouvrement 2. Service Approvisionnement =Service approvisionnement + Service gestion de stocks 3. Service Ressources humaines= Service ressources humaines + Service des soins infirmiers 4. Service technique= service maintenance biomédicale+ Service technique + service

Bâtiments+ Service Informatique 5. Service hépato-gastro-entérologie =Service médecine B+ Service médecine C 6. Service Chirurgie générale= Service Chirurgie A+ Service Chirurgie B+Service Chirurgie C 7. Service Chirurgie Urologique= Service Urologie A+ Service Urologie B

Figure 2 : Modèle proposé d’organisation de l’hôpital IBN SINA en pôles d’activité

21

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