I

Centre collaborateur de l’OMS

CYCLE DE MASTERE EN ADMINISTRATION SANITAIRE ET SANTE PUBLIQUE

FILIERE : Gestion des programmes de santé

PROMOTION (2010-2012)

Mémoire de fin d’études

ELABORE PAR :

Dr Mustapha AMIRICH

Juillet 2012

INAS, Rue Lamfadel Cherkaoui, Madinat Al Irfane, Rabat Tél. : (212) 05.37.68.31.62 - Fax (212) 05.37.68.31.61 - BP : 6329 - Rabat -

Email : inas@sante.gov.ma - Site Web : www.sante.gov.ma/departement/inas/index.asp

Royaume du Maroc Ministère de la Santé

Institut National

d’Administration Sanitaire

المغربية المملكة وزارة الصحة

المعهد الوطني لإلدارة الصحية

Appréciation du rôle du médecin chef dans la gestion du centre de santé

Région du Grand Casablanca

ENCADRE PAR : Dr Mouwafaq SAFWAN

II

Remerciements Je souhaite exprimer mes remerciements, ma sincère reconnaissance et mon

profond respect aux personnes qui m’ont apporté leur aide et qui ont contribué à

l’élaboration de ce mémoire ainsi qu’à la réussite de mon cursus à l’INAS.

Je tiens à remercier notre professeur Abderrrahmane Maaroufi, directeur de

l’INAS, pour son sens incontestable de la pédagogie, ainsi que ses grandes qualités

humaines

Je remercie Dr Safwan Mouwafaq, pour l’intérêt et le temps qu’il m’a accordé

tout au long de ce travail, ainsi que pour ses conseils avisés et son apport inestimable.

Je remercie également Dr Mohamed Chafik, délégué du ministère de la santé à

la préfecture de Moulay Rachid, qui a bien voulu partager avec moi son expérience et

son savoir-faire, et auprès duquel j’ai beaucoup appris.

Je remercie les enseignants et l'ensemble du personnel de l'I.N.A.S. ; vous avez

fait preuve d’une bonne volonté et de beaucoup de sacrifices pour nous assurer une

solide formation.

Mes remerciements s’adressent aussi à tous mes collègues de la 11ème promotion

pour tous les moments que nous avons passés ensemble.

Mes remerciements s’adressent aussi à l’ensemble du personnel de santé qui a

contribué à la réalisation de cette étude (délégués, M/C du SIAAP, responsables de la

formation continue, M/C des centres de santé, major du SIAAP et animateurs des

préfectures et provinces de la direction régionale de la santé à Casablanca…).

III

DEDICACE

À la mémoire de mes parents.

Un grand merci à mon épouse et mes deux enfants pour leurs sacrifices, leur

soutien et leurs encouragements.

À ma famille ainsi qu’à mes amis pour leur soutien inconditionnel,

je dédie ce modeste travail.

IV

Table des matières

INTRODUCTION 1

METHODES 3

1. Type d’étude 3

2. Population cible 3

3. Collecte des données

4. Analyse des données

3

3

5. Dimensions de la gestion du centre de santé 3

6. Considérations éthiques 4

RESULTATS 5

1. Les caractéristiques sociodémographiques des médecins chefs 5

2. L’organisation et le leadership 5

3. La planification 7

4. La gestion des ressources humaines et matérielles 7

5. La supervision et l’évaluation 8

6. La communication/collaboration 9

DISCUSSION 11

RECOMMANDATIONS 14

CONCLUSION 15

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

ANNEXES

V

Abréviations

C/S : Centre de santé

M/C : Médecin chef

SIAAP : Service d’infrastructures d’action ambulatoire préfectoral

SSP : Soins de santé primaires

ESSB : établissements de soins de santé de base

RGC : Région du grand Casablanca

FC : Formation continue

DRS : Direction régionale de la santé

VI

Résumé L’analyse des indicateurs montre que l’état sanitaire au niveau de la région du Grand Casablanca n’est

pas très satisfaisant et que plusieurs programmes de santé sont peu performants. Ceci soulève la

question du degré d’implication des centres de santé (C/S) dans la mise en œuvre, le suivi et

l’évaluation des politiques nationales au niveau des communes et arrondissements de la région.

L’objectif de notre étude est d’apprécier le degré de participation et l’apport du médecin chef (M/C)

dans la gestion du centre de santé (C/S).

Il s’agit d’une étude descriptive mixte avec triangulation des sources de données et des méthodes de

collecte (questionnaire, focus groupe, entretien), effectuée auprès des M/C des C/S et des responsables

des délégations, des SIAAP et de la formation continue de la région du grand Casablanca (RGC), du

1er avril 2012 au 31 Mai 2012.

Le concept de gestion du C/S a été décliné en cinq dimensions, l’organisation et le leadership, la

planification, la gestion des ressources humaines et matérielles, la supervision et la communication et

la collaboration.

Les résultats obtenus nous ont montré que la fonction de gestion attribuée au M/C n’est pas bien

assumée, du fait des insuffisances importantes en matière de formation en planification, en gestion des

ressources matérielles et humaines et en communication.

Aujourd’hui, le C/S est devenu une clé incontournable pour améliorer la performance du système de

santé au niveau local. Il convient plus que jamais d’appuyer les M/C des S/C dans l’accomplissement

de leurs missions, de les accompagner, de les motiver et de leur offrir une formation adaptée à leurs

fonctions.

VII

Abstract The analysis shows that indicators of health status at the Greater Casablanca is not satisfactory and

many health programs are inefficient. This raises the question of the degree of involvement of health

centers in the implementation, monitoring and evaluation of national policies at the level of

communes and districts of the region.

The aim of our study is to assess the degree of participation and contribution of the Chief Medical

Officer (M / C) in the management of the health center (C / S).

This is a descriptive study combined with triangulation of data sources and collection methods

(questionnaire, focus group, interview), conducted among medical officers of health centers in the

Greater Casablanca, April 1, 2012 on May 31, 2012.

The concept of management of the health center was divided into five dimensions, organization and

leadership, planning, getion of human and material resources, supervision and evaluation and

communication and collaboration.

The results showed us that the management function assigned to the chief medical officer is not well

borne, because of major shortcomings in leadership, planning, management of material and human

resources, and communication.

Today, the clinic has become a key essential to improve the performance of the health system at local

level. should more than ever to support the medical officers of health centers in accomplishing their

missions, to accompany them, motivate them and provide them with adequate training in their duties.

VIII

ملخص

التساؤل حول األمر الذي یثیر . بشكل متوسط مرضیة صحي في الدار البیضاء الكبرى الوضع ال تمؤشرا تعتبر

.وطنیة على مستوى المنطقةالصحیة ال سیاساتاللتنفیذ وتقییم كیفیة التدبیر بالمراكز الصحیة

الطبیب الرئیسي للمركز الصحي في كیفیة تدبیر شؤون ومساھمة ة ھو تقییم مشاركةدراسھذه ال والھدف من

.المركز

استبیان، مجموعة التركیز، والمقابلة(و جمع البیانات دراسة وصفیة مع التثلیث من مصادرقمنا بھذا ل

و مع بعض المسؤولین البیضاء الكبرىالدار بجھة المراكز الصحیة ت مع األطباء رؤساء ، التي أجری)المباشرة

.2012ماي 31 إلى أبریل 1على المستوى اإلقلیمي و الجھوي بالدار البیضاء من

تدبیر و تسییرالتخطیط، ، نھا التنظیم و القیادةو قد تم تقسیم مفھوم تدبیر المركز الصحي إلى خمس أبعاد م

.تصال والتعاونالموارد البشریة والمادیة، اإلشراف والتقییم واال

، لطبیب الرئیسي بالمركز الصحي ال تنجز بشكل كافي دارة المخصصة لاإلمھام أن أظھرت لنا النتائج و قد

.دیة والبشریة، واالتصاالتفي التخطیط، وإدارة الموارد الما وجود بعض القصور من التكوین وذلك بسبب

وینبغي لتحسین أداء النظام الصحي على المستوى المحلي ساسياألمفتاح ال إدارة المركز الصحي أصبحت و قد

و مواكبتھم و مرافقتھم، إنجاز مھامھم و دعم األطباء الرئیسین للمراكز الصحیة أكثر من أي وقت مضى في

.ر التدریب الكافي لھم في واجباتھمیزھم على العمل وتوفیحفت

1

Introduction Les soins de santé primaires (SSP) visent à résoudre les principaux problèmes de

santé de la communauté en assurant des services de promotion, de prévention, de soins et

de réadaptation nécessaires à cet effet, par une approche basée d’une part sur la

participation communautaire et d’autre part sur une dynamique multisectorielle dans des

domaines connexes du développement national.

Les SSP comprennent au minimum l’éducation, les méthodes de prévention, la promotion

de bonnes conditions alimentaires et nutritionnelles, l’approvisionnement suffisant en eau

saine et des mesures d'assainissement de base, la protection maternelle et infantile, la

prévention et le contrôle des endémies locales, le traitement des maladies et lésions

courantes et la fourniture de médicaments essentiels [1].

Au Maroc, la stratégie du Ministère de la Santé 2008-2012 a fait du développement

du réseau de soins de santé de base (RSSB) une priorité à travers l'augmentation du nombre

de formations sanitaires, leurs médicalisations, la promotion de la santé de la mère et de

l'enfant et la réduction de la charge financière liée à la contribution des ménages en matière

de soins. [2]

Le forum des SSP tenu en 2009 à Rabat a préconisé le renforcement de la décentralisation

et de la régionalisation, l’institutionnalisation de l’approche communautaire,

l’institutionnalisation des programmes de formation continue, l’orientation du système

d'information pour une meilleure gestion des patients, le renforcement du partenariat et la

promotion de la communication autour des établissements de soins de santé de base

(ESSB) . [3]

Et de ce fait, le centre de santé (C/S) est au centre des SSP : il représente la base

opérationnelle du système de santé national, la porte d’entrée du citoyen à ce système et

une véritable interface d’échange avec la communauté.[4]

Or, dans la région du grand Casablanca (RGC), malgré une offre de 125 S/C, une

bonne accessibilité géographique, un taux d’urbanisation supérieur à 90%, des

infrastructures modernes permettant l’approvisionnement en eau saine et l’assainissement

de base, l’analyse des différents indicateurs montre que la situation sanitaire n’est pas

encore satisfaisante : plusieurs programmes demeurent peu performants.

A titre d’exemple, l’incidence de la tuberculose, qui est une maladie sociale, reste l’une des

plus élevées du Royaume : 127,2 Nouveaux cas/100 000 Habitants/an. De même, plus de

2

42 000 nouveaux cas d’infections sexuellement transmissibles apparaissent chaque année.

Il est à noter que le taux d’utilisation des C/S est à peine de 0,5 Nouveaux contacts /habitant

/an [5]

L’objectif de notre étude était d’apprécier le degré d’implication et d’adhésion du

médecin chef (M/C) du C/S dans la mise en œuvre des missions des ESSB, afin de

contribuer à l’amélioration de la performance du système de santé à Casablanca.

Pour répondre à cette question, nous avons exploré grâce à un devis mixte, les

dimensions de la fonction de gestion dont le M/C du C/S est investi, à savoir l’organisation,

le leadership, la planification, la supervision, la gestion des ressources financières et

matérielles, la communication et la collaboration.

3

Méthodes Type de l’étude :

Il s’agit d’une étude descriptive mixte avec triangulation des sources de données et des

méthodes de collecte (questionnaire, entretien et focus groupe).

Notre étude a été réalisée du 1er avril au 31 mai 2012.

La population cible La population cible est constituée des M/C des C/S urbains et communaux de la (RGC). Le

nombre total des C/S existants et fonctionnels de la région est de 125 dont 116 C/S urbains

et 09 C/S communaux. Nous avons exclu les M/C ayant une ancienneté de moins de 2 ans

dans le poste de la chefferie.

Collecte des données Le questionnaire a été distribué en main propre à 89 M/C des C/S de la RGC. 12 M/C

avaient une expérience de moins de deux ans et 24 n’ont pas pu être joints.

Les entretiens ont été effectués auprès des équipes cadres du ministère de la santé à la RGC

jusqu’à saturation de l’information.

Le focus groupe était composé d’un groupe de 8 M/C des S/C.

La collecte des données a été réalisée du 16 Avril au 22 Mai 2012.

Analyse des données Le déroulement du focus groupe a été enregistré à l’aide d’un magnétophone après

autorisation des intéressés. Les informations intégralement retranscrites ainsi que celles

provenant des entretiens ont été dépouillées, analysées et classées en thèmes et catégories.

Dimensions de la gestion du centre de santé

Nous avons étudié les dimensions suivantes : l’organisation et le leadership, la

planification, la supervision, la gestion des ressources humaines et matérielles, la

communication et la collaboration [6]

Considérations éthiques : Nous avons demandé l’autorisation et le consentement des M/C des C/S et des personnes

interviewées après leur avoir expliqué que notre démarche assurera l’anonymat et le respect

des exigences de la confidentialité.

4

Résultats Sur les 125 M/C des C/S de la RGC, nous n’avons pu contacter que 89 M/C des C/S qui

répondaient aux critères d’inclusion ; soit un taux de réponse de 78.1%(voir tableau N°1).

Nous avons aussi réalisé des entretiens avec deux délégués, trois M/C du SIAAP, trois

majors (infirmiers chefs), une animatrice du SIAAP, un responsable d’une unité

préfectorale de la formation continue (FC), un responsable de la FC au niveau de la

direction régionale de la santé (DRS) et un ancien responsable de l’unité de santé publique

à la DRS de Casablanca.

Les caractéristiques sociodémographiques des médecins chefs : La moyenne d’âge des M/C est de 49 ans et la moitié des M/C, c.à.d. 46 (51,7 %) sont de

sexe masculin. 78 M/C (85 %) sont âgés de plus de 40 ans, 41 M/C (40 %) ont une

ancienneté de plus de 10 ans dans la fonction de chefferie et 81 M/C (90 %) ont une

ancienneté de plus de 10 ans dans la fonction publique (voir tableau N° 2).

1ère dimension : Organisation et leadership : La quasi-totalité des M/C questionnés, 82 M/C (92,2 %), ont affirmé qu’ils impliquaient

leurs équipes dans les activités de planification et qu’ils déléguaient des tâches de gestion à

leurs collaborateurs.

12 M/C (13,5 %) ont affirmé qu’ils n’entreprennent pas des actions pour motiver leurs

équipes et 23 M/C (25,8 %) ont déploré l’absence d’encouragements et de motivation de la

part de leurs hiérarchies.

Concernant la gestion des conflits, 71 M/C (79,8) ont affirmé avoir déjà participé à gérer au

moins un conflit entre les membres du personnel de leur C/S.

Et en matière de démarche qualité, 48 M/C (54 %) ont bénéficié d’une session de

formation continue et 58 M/C (65,2 %) n’ont pas instauré la démarche qualité dans toutes

les activités de leurs C/S. (voir tableau N°3).

Sur le plan qualitatif

Le quart des M/C ont exprimé leur besoin d’être formés en leadership, en management et

en réglementation. Ils ont aussi exprimé leur besoin d’être motivés de la part de leurs

responsables hiérarchiques et ont proposé d’être accompagnés dans la réalisation des tâches

de gestion de leurs C/S. Cinq M/C ont exprimé le sentiment d’être négligés et dévalorisés

5

d’autant plus qu’ils ne sont pas assez impliqués dans les activités de gestion au niveau de

leur C/S.

« On nous demande de travailler et de faire la couverture médicale sans indemnités ni

considération des contraintes de la couverture » Un médecin chef du C/S

Pour les personnes interviewées, le M/C est responsable du C/S ; en principe, il représente

l’administration au niveau de sa commune ou de son arrondissement : il doit assurer la

gestion des programmes de santé, répartir les tâches entre ses collaborateurs (médecins et

infirmiers), établir les rapports périodiques. Or, en réalité, le M/C n’accomplit pas toujours

ce rôle.

« Ce rôle est parfois absent ou négligé dans certains C/S ce qui entrave la bonne marche

et la qualité des prestations délivrées par les différentes unités ». Le responsable d’une délégation

Certains personnels affirment même que le M/C participe très peu aux tâches de gestion qui

sont en général confiées à l’infirmier chef.

« Certains M/C sont bien impliqués ou essayent de l’être et d’autres sont vraiment out, laissant

le major du centre faire toutes les tâches et se contentent de signer les rapports sans même les

lire » Un infirmier chef du SIAAP

Les personnes interviewées estiment que les outils de gestion et d’organisation du C/S sont

insuffisants pour promouvoir le travail en équipe :

« On note que le travail d’équipe est presque absent et le M/C n’arrive pas à impliquer

tous les membres du centre de santé dans l’accomplissement de ses activités

d’organisation » Le responsable d’une délégation

Les responsables de la FC soulignent que le M/C « étant un généraliste, il se contente de

résoudre les problèmes de maladies chez la population plus que la gestion de la

paperasse du C/S, activité dédiée au major » Un responsable de la formation continue

« On ne peut pas trouver un médecin qui puisse faire d’autres tâches que la consultation

médicale, seuls le M/C et le major sont impliqués » Un médecin chef de C/S

2ème dimension : La planification : Concernant la planification, 80 M/C (89,8 %) ont affirmé élaborer des plans d’action de

leurs C/S. Et 07 M/C (7,8 %) n’ont ni élaboré ni affiché le planning annuel des prestations

offertes par leur C/S. Pour la planification des supervisions du centre, l’étude a montré

6

que 49 M/C (55 %) n’ont jamais établi de planning pour superviser les unités de leur C/S.

(Voir tableau N°4)

Sur le plan qualitatif :

Trois quart des M/C ont exprimé leur besoin d’être accompagnés lors de l’établissement

des plans d’action suivant les objectifs du ministère de la santé. Ils ont reconnu élaborer des

plans d’action avec l’appui des responsables du SIAAP et exprimé leur incapacité d’établir

ou de planifier des supervisions interne.

Pour les personnes interviewées, le M/C devrait planifier les activités du C/S, assurer

l’élaboration des plans d’action et veiller sur leur mise en œuvre. Cependant, les M/C

s’impliquent d’une manière secondaire dans l’élaboration des plans d’action et la

supervision n’a jamais été une de leurs préoccupations.

« Pour l’élaboration du plan d’action de chaque programme, le M/C du C/S est obligé de

solliciter les responsables du SIAAP » Un médecin chef du C/S

3ème dimension : La gestion des ressources humaines et matérielles :

Concernant la gestion du personnel, 79 M/C (88,8 %) ont estimé que les ressources

humaines affectées dans leurs centres restent très insuffisantes et surtout le personnel

paramédical. 73 M/C (82 ,02 %) ont déclaré avoir instauré un système de polyvalence et

de roulement du personnel dans la répartition des tâches et 47 M/C (52,8 %) ont déclaré

assurer la notification de l’absentéisme des professionnels de santé dans un registre dédié à

cette tâche ; parmi ces 47 M/C, 33 (70,2) n’ont jamais instauré de mesures pour lutter

contre cet absentéisme. (Voir Tableau N° 5) Et en matière de gestion du matériel, 58 M/C (65,2 %) ont assuré qu’ils tenaient

l’inventaire du matériel et des équipements de leur C/S. (Voir Tableau N° 5).

Sur le plan qualitatif :

Les M/C ont déclaré qu’ils étaient appelés à gérer l’absentéisme du personnel et du respect

des horaires de travail (retards non expliqués et départs avant le temps).

« Des médecins sortent du C/S sans avertir ni le M/C ni le major ce qui engendre des

tensions entre le personnel » Un médecin chef du C/S

7

D’après les personnes interviewées, le M/C devrait assurer la gestion des congés, des

absences, des urgences, des imprévus et donner son avis sur tout ce qui concerne le

personnel de son C/S. Il devrait encadrer son personnel, les élèves infirmiers stagiaires et

les étudiants en médecine par l’organisation de sessions de FC locale selon les besoins

ressentis ou formulés. Or, dans les faits, le M/C ne peut encadrer son personnel et les

stagiaires de passage dans son C/S.

« L’encadrement des personnels pose un problème devant la pénurie des ressources

humaines » Un responsable d’un SIAAP

Sur le plan gestion du matériel, le M/C devrait assurer la gestion des équipements, des

médicaments et du patrimoine du C/S. Il devrait établir et vérifier les commandes en

médicaments, en moyens matériels et assurer la gestion des stocks de médicaments au

niveau du C/S.

« Un M/C doit gérer tous les biens du C/S, le matériel, les médicaments » Un responsable du SIAAP

Les M/C ont exprimé qu’ils ne réalisaient pas l’inventaire du matériel et de l’équipement de

façon périodique, et qu’ils participaient modérément dans la gestion des médicaments et

des produits pharmaceutiques.

« Parfois le matériel à réformer reste stocké comme débarras, et l’inventaire ne se fait

que s’il est demandé par le SIAAP » Un médecin chef du C/S

4ème dimension : La supervision et l’évaluation : 68 M/C (76,4) ont affirmé superviser les activités des différentes unités de leurs C/S et 64

M/C (71 %) ont reconnu qu’ils ne disposaient pas de grilles de supervision. 79 M/C (88 ,8

%) ont affirmé évaluer les activités et les objectifs des programmes de santé de leur C/S.

(Voir Tableau N°6).

Sur le plan qualitatif :

Dans leur ensemble, les M/C ont déclaré qu’ils ne disposaient pas de grilles de supervision,

lesquelles grilles devraient être standardisées et simplifiées pour être réalisables. Ils ont

reconnu que la supervision n’était réalisée que rarement. Un M/C a même déclaré que la

supervision est souvent perçue d’une façon négative.

« Si on supervise de près un personnel, l’infirmière de SMI ou du PF par exemple, elle

peut penser qu’elle est visée » Un médecin chef du C/S

8

Selon les M/C, l’ensemble des C/S disposent de tableaux de bord pour le suivi et

l’évaluation des activités des programmes de santé. Ces tableaux sont actualisés de façon

semestrielle ou annuelle.

Selon les personnes interviewées, le M/C devraient assurer l’établissement des bilans, des

évaluations, des supervisions et des réunions périodiques avec les membres de leurs

équipes. Or, l’étude a dégagé que la supervision fait pratiquement défaut et que l’évaluation

des objectifs des activités réalisées reste insuffisante.

«Les M/C attendent que ce soient les responsables du SIAAP qui assurent la supervision

en bonne et due forme » Un médecin chef du C/S

5ème dimension : La communication/ collaboration : Peu de M/C questionnés, 28 M/C (31,5 %), ont affirmé avoir bénéficié d’une formation en

communication ; parmi eux, 19 M/C (67,9 %) ont déclaré avoir déjà assuré une

communication ou réalisé un plan de communication autour de leur C/S. (Voir Tableau N° 7).

En ce qui concerne l’établissement des relations avec les acteurs externes, 68 M/C (76,4

%) ont affirmé avoir établi au moins une relation avec des acteurs sociaux ou des

responsables d’associations. 39 M/C (43,8 %) ont déclaré avoir profité d’une ou plusieurs

conventions de partenariat au niveau local ou préfectoral.

Concernant la collaboration, 48 M/C (53,9) ont affirmé avoir organisé ou participé à des

réunions de coordination ou de collaboration avec les responsables des autres départements

ministériels au niveau de leur préfecture ou province, et 72 M/C (80,9 %) ont affirmé

n’avoir jamais participé à des réunions de coordination avec les responsables du CHP de

référence. (Voir tableau N°7)

Sur le plan qualitatif :

Selon les personnes interviewées, le M/C est le porte-parole du C/S. Il devrait assurer la

coordination entre l’environnement interne et externe du C/S et gérer les relations avec les

autorités locales, la société civile, les membres de la commission locale permanente du

RAMED et les autres départements. Il devrait savoir diffuser un communiqué relatif à toute

menace épidémiologique.

« Le M/C représente le 1er responsable de la santé dans son territoire, il doit

communiquer avec l’ensemble des acteurs locaux » Le responsable d’une délégation

9

En fait, cinq M/C sur huit ont déclaré ne réaliser des communications que dans le cadre des

séances de sensibilisation ou des activités de la santé scolaire.

« L’activité de communication est l’éducation des élèves dans le cadre de la santé

scolaire » Le médecin chef du C/S

D’après les personnes interviewées, le M/C est sollicité de développer le partenariat et de

faire adhérer la communauté aux activités de son C/S.

« Le M/C peut réaliser des conventions avec les associations et L’INDH, et il peut

assurer l’acquisition des équipements» La responsable d’un programme de santé

En réalité, la communication et la collaboration ne sont pas assurées d’une façon adéquate,

elles sont laissées au service du SIAAP.

« Le M/C n’établit pas de relation de coordination avec une association sans faire appel

au SIAAP même pour des activités qui relèvent du C/S » Le responsable d’un SIAAP

Selon, les responsables du SIAAP, le système de référence et contre-référence est

défaillant.

Les M/C ont affirmé que la relation avec les responsables des autres départements

ministériels de la préfecture font défaut, bien que récemment ils participent aux réunions

des commissions locales du RAMED.

Les M/C ont reconnu que la communication et la collaboration entre les C/S et les

médecins du secteur privé fait défaut et que leur relation avec le BMH est insuffisante.

Et en ce qui concerne les relations avec les associations locales, les M/C ont exprimé qu’ils

ne sont pas impliqués davantage.

«Des responsables d’associations sollicitent le centre pour les doter de médicaments et

pour drainer des adhérents à leurs associations » Un médecin chef du C/S

10

Discussion : La région du Grand Casablanca est une région à prédominance urbaine. Le taux

d’urbanisation est de 95%. Le milieu rural des trois provinces de la RGC : Mohammedia,

Médiouna et Nouasser est dans l’ensemble à caractère agricole et d’accessibilité facile du

fait qu’il est situé à une distance de 20 à 30 km du siège des délégations provinciales.

Les fonctions de gestion attribuées au M/C du C/S sont résumées en deux grandes

fonctions, la fonction de gestion qui consiste à encadrer l’équipe, assurer la tenue de

réunions, réaliser les activités de supervision, participer à la motivation du personnel,

répartir les tâches, exécuter les activités relatives à la gestion administrative, vérifier,

analyser et partager l’information sanitaire, élaborer le plan d’action annuel, mettre à jour

les tableaux de bord et mesurer les indicateurs de suivi des activités et des programmes

sanitaires et les fonctions de coordination qui consiste à coordonner avec les autres

départements et organisations locales sur les actions en faveur de la santé de la population,

participer aux commissions permanentes locales chargées d’étudier les dossiers d’éligibilité

au RAMED, participer aux travaux des comités de veille sanitaire et aux enquêtes et

d’assister l’infirmier chef du C/S dans ses attributions.[6]

La confrontation des résultats des questionnaires, des entretiens et du focus groupe a

montré que l’ensemble des répondants ont sollicité le besoin de la formation du M/C, en

communication, en gestion, en planification et en supervision.

Un tel besoin en gestion, s’il est comblé par une formation, permettra au M/C du C/S

d’assurer une communication institutionnelle, d’élaborer un plan de communication, de

collaborer et de coordonner avec les autres acteurs, de concrétiser des conventions de

partenariat, d’assurer la gestion des ressources humaines et matérielles, d’élaborer et de

mettre en œuvre des plans d’action du C/S suivant les objectifs du ministère de la santé,

d’établir et de réaliser des supervisions et des évaluations des activités du C/S. Cette

formation sollicitée peut avoir un impact positif sur l’évolution de la carrière des

M/C. D’après Marie-Noëlle Des Planches, «la formation continue constitue une fonction

essentielle dans l’accompagnement des personnels en termes d’évolution de carrière, de

promotion sociale et de développement professionnel et personnel » [7].

Pour que les médecins généralistes développent leurs pratiques de santé publique (en plus

de l’activité de soins), on doit les amener à mieux connaitre et mieux structurer leurs

11

activités. Aussi, faut-il leur permettre d’avoir un regard sur la situation sanitaire du

territoire et sur leur environnement pour participer à la production de connaissances de

santé publique et de les inciter à travailler en coordination et d’agir en concertation avec les

autres acteurs de santé. [8]

Dans notre étude les M/C des C/S sont des médecins généralistes, qui s’appliquent plus à

l’exercice médical, il faut les amener eux aussi à mieux connaitre leur environnement et à

coordonner avec les autres acteurs pour le bien de la population. D’ailleurs l’étude a montré

que les M/C déclarent avoir besoin d’être accompagnés afin de participer activement aux

différentes activités relationnelles du C/S.

La formation doit être basée sur le recueil des besoins de compétences à développer. Cette

définition exige une estimation exacte de la formalisation d’objectifs de changements [9].

Et nous avons remarqué que l’une des retombées est d’identifier les thèmes de formation

intéressant la gestion du C/S afin d’améliorer l’état de connaissances, les attitudes et les

compétences des M/C. «les compétences essentielles qui désignent l’ensemble des

connaissances, des habilités et des attitudes sont nécessaires à la pratique de la santé

publique. Ces compétences s’appliquent principalement à la pratique individuelle des

consultants, des superviseurs et des gestionnaires. Toutefois, elles peuvent également

servir à évaluer et à établir les compétences collectives que devrait idéalement

posséder une équipe ou une organisation de santé publique ». [10]

Trois quart des M/C des C/S n’ont pas bénéficié de formation en communication ce qui

constitue une contrainte au bon fonctionnement du C/S. Les professionnels de santé sont de

plus en plus amenés à prendre des décisions dans un contexte évolutif et dynamique avec

pour finalité la définition des besoins prioritaires de santé et la mise en œuvre, le suivi et

l’évaluation des politiques de santé. Cette mission exige que les décideurs, les M/C dans

notre contexte, possèdent des compétences particulières en matière de communication afin

d’amener tous les acteurs impliqués à participer à cette dynamique. [11]

L’importance de la communication réside dans l’amélioration des relations du M/C avec

son milieu extérieur, et de sa capacité d’être un leader en matière de santé de la population.

« La communication devient l’élément stratégique à partir duquel on peut penser des

démarches collectives de coopération, de concertation ou de partenariat»[12]. La

communication peut jouer un rôle important en matière d’encadrement et de formation des

personnels [13].

12

« La planification suppose une démarche et des justifications d’actions et de décisions,

ce qui est le propre de la rationalité » [14].

Les M/C sont faiblement impliqué dans la gestion et la planification des activités du C/S,

ceci est dû à plusieurs facteurs, notamment le manque de motivation de la part de la

hiérarchie, l’absence de l’esprit d’équipe chez certains M/C, l’absence d’une vision claire,

la charge importante de travail et le problème de l’insuffisance des compétences.

Or, la planification contribue à la régulation du système de santé. Elle établit un compromis

entre la liberté individuelle et un projet collectif. Le choix dépend du contexte de

l’importance des problèmes à résoudre, du jeu politique, idéologiques, de l’attachement des

acteurs à des points de vue spécifiques. [15]

Les M/C des C/S ont besoin d’être formés en planification et montage de projet afin

d’élaborer des plans d’action pour chaque programme et d’organiser et planifier les

activités de supervision de contrôle et d’évaluation. Les mêmes aspects de planification

définies par Aoun « Gérer, c’est planifier, organiser coordonner, contrôler. Il faut tout

planifier, de la stratégie de communication et son exécution à l’évaluation des

candidats potentiels et leurs performances, une fois engagés. Il faut organiser le

travail de chacun, distribuer les rôles et fixer les objectifs. Il faut coordonner

l’ensemble des activités mais aussi les relations humaines entre les membres du

groupe et enfin contrôler le tout ». [16]

L’étude nous a montré que dans la plupart des cas les activités de supervision sont absentes

ou non planifiées. Cependant la supervision joue un rôle important dans l’encadrement des

agents au niveau opérationnel, elle améliore les compétences des personnels et des M/C et

par conséquent la qualité de la prestation fournie à la population.

Le M/C du C/S ne participe pas aux réunions d’information et de coordination entre le

SIAAP et le centre hospitalier de référence. Le résultat est une tendance au cloisonnement

de son C/S.

Dans le contexte actuel des réformes de santé, il devient nécessaire de renforcer les

compétences du personnel exerçant sur le terrain en mettant en place un système

d’encadrement continu et efficace. Les responsables au niveau périphérique, doivent donner

une pulsion à cette activité grâce à un contact direct et régulier avec le personnel ». [17]

13

En ce qui concerne le partenariat, plus de la moitié des M/C des C/S n’ont jamais établi de

conventions. Ceci peut être expliqué par l’absence d’implication du M/C, l’absence de son

encadrement et de son accompagnement pour assurer des relations gagnant-gagnant avec

les différents intervenants en matière de santé.

La conjugaison de tous les facteurs précités explique l’état sanitaire non satisfaisant de la

région du Grand Casablanca et le peu de performance de plusieurs programmes de santé.

14

Recommandations A la lumière de ce qui précède, nous recommandons de:

- promouvoir la formation continue ciblée de chaque profil au niveau des C/S ;

- valoriser les gestionnaires du C/S, (M/C et infirmier chef) ;

- développer le travail en équipe et la polyvalence ;

- assurer une formation du personnel au niveau du SIAAP et de la délégation de façon

régulière ;

- accompagner le M/C dans la planification des activités du C/S ;

- développer la communication avec la population et inciter les M/C à collaborer avec

les autorités, les communes et les associations en assurant des conventions de

partenariat.

Conclusion : L’objectif de notre étude était d’apprécier le degré de participation et l’apport du M/C dans

la gestion du C/S.

Les résultats obtenus nous ont montré que la fonction de gestion attribuée au M/C n’était

pas bien assumée, du fait des insuffisances en matière de leadership, en planification, en

gestion des ressources et en communication.

Ce dysfonctionnent explique l’état sanitaire non satisfaisant à la région du Grand

Casablanca et les de performance très limitées de plusieurs programmes de santé.

Afin de faire face à cette situation, il est fortement souhaitable d’assurer une formation

continue ciblée en gestion des ressources humaines et matérielles, en planification, en

communication et en leadership au profit des M/C de C/S. De même, il ne faut pas sous-

estimer l’importance pour le M/C du C/S d’être appuyé, accompagné et motivé de la part de

sa hiérarchie.

15

Références bibliographiques :

1. ORGANISATION MONDIALE DE LA SANTÉ, Déclaration D'alma-Ata - 12 septembre

1978

2. MINISTÈRE DE LA SANTÉ du Maroc, Plan d’action 2008-2012« Réconcilier le citoyen

avec son système de santé», Juillet 2008.

3. MINISTERE DE LA SANTE, Manuel de gestion de la circonscription sanitaire. Maroc,

1997

4. DHSA, Le C/S dans les soins de santé primaires 2010, manuel de gestion du C/S Maroc

5. Ministère de la santé, Santé en chiffres, 2009 Maroc

6. Rencontre annuelle des M/C des SIAAP Rabat 2012 Mars

7. Marie-Noëlle Desplanches La formation continue à l’hôpital, acteurs, méthodes et outils ;

assistance publique- hôpitaux de paris (2003)

8. François Bourdillon, Anna Mosnier, Jean Godard, le comité de pilotage et le collectif Des

missions de santé publique pour les médecins généralistes

9. Emmanuelle Sarlon ,actualités et dossiers de santé publique Les formations en santé

publique n° 55 juin 2006

10. Agence de la santé publique du Canada, Compétences essentielles en santé publique au

Canada 2008

11. Angèle Bilodeau Denis Allard Danièle Francouer Patrick Chabot, L’exigence

démocratique de la planification participative : le cas de la santé publique au Québec

Dossier NPS, vol.17, n°1 2003

12. Alain Jourdain et Pierre-Henri Bréchat La nouvelle planification sanitaire et sociale, 2008

13. Mohammed EL HASSANI Les fonctions de gestion au niveau du SIAAP, Mémoire de

find’études Juillet (2010) INAS, Rabat, Maroc

14. Alaoui Belghiti, Principes généraux de la planification stratégique à l’hôpital DHSA,

Ministère de la santé (2001).

15. Joseph Aoun Manager une équipe multiculturelle, 2006 est EDITEUR

16. Dr EL Hassan OUANAIM, Déterminations des besoins en formation technique

complémentaire des médecins généralistes en milieu rural, Mémoire de find’études Juillet

2001, INAS, Rabat, Maroc

16

17. M. BENHMAD ABDERRAHMANE Approche d’amélioration de la supervision des

programmes de santé au niveau des établissements de soins de santé de base de Salé.

Mémoire de fin d’étude, INAS, Rabat, Maroc 2006.

18. DHSA (2009) Stratégie de couverture des besoins sanitaires de base. Conseil santé,

Ministère de la santé, Maroc

17

Tableau I : Nombre et distribution des répondants à l’étude

Ordre Délégation Les centres de santé

Nombre total des M/C

Répondants à l’étude

01 Préfecture de Moulay Rachid 11 09

02 Préfecture de Sidi Bernoussi 11 11

03 Préfecture de Ben M’sik 07 07

04 Préfecture de Hay Mohammadi-Ain Sebaa 14 13

05 Préfecture de Al Fida-Derb Sultan 15 09

06 Préfecture de Casa-Anfa 12 09

07 Préfecture d’Ain Chok 08 08

08 Préfecture de Hay Hassani 08 02

09 Province de Nouasser 11 04

10 Province de Médiouna-Tit Mellil 06 06

11 Province Mohammadia 11 11

Total des C/S 114 89

18

Tableau II : Les données sociodémographiques des M/C des C/S

De la région du grand Casablanca

Caractéristiques sociodémographiques (n= 89)

Centres de santé (n = 89) Urbain : 82 (92,1%)

Rural : 07 (7,9%)

Age en année (n = 87) Moyenne : 49 ans

Valeurs manquantes : 02

Le sexe du M/C (n= 89) Masculin : 46 (51,7 %)

Valeurs manquantes : 00 Féminin : 43 (48,3 %)

Ancienneté dans la Fonction publique (n= 88) 0 – 5 ans : 01 (1,1 %)

Valeurs manquantes : 01 6 – 10 ans : 06 (6,7%)

11 – 20 ans : 48 (53,9 %)

Plus de 20 ans : 33 (37,1%)

Ancienneté dans le poste de chefferie (n= 89) 2 – 5 ans : 17 (19,1 %)

Valeurs manquantes : 0 6 – 10 ans : 28 (31,5%)

11 – 20 ans : 25 (28,1%)

Plus de 20 ans : 19 (21,38%)

Tableau III : Résultats de la dimension organisation et leadership

Organisation et leadership (n = 89)

M/C impliquant leur équipe 82 (92,2%)

M/C n’ayant pas instauré des mesures pour motiver leur équipe 12 (13,5 %)

M/C affirmant être satisfait de l’encouragement de la hiérarchie 66 (74,2 %)

M/C ayant participé à la gestion des conflits dans leurs équipes 71 (79,8 %)

M/C ayant bénéficié d’une formation en démarche qualité 48 (53,9%)

M/C appliquant la démarche qualité dans toutes les activités du CS 31 (34,8%)

19

Tableau VI : Résultats de la dimension planification

Planification (n=89)

M/C élaborant le plan d’action du C/S 80 (89,8 %)

M/C élaborant et affichant le planning de prestations du C/S 82 (92,1 %)

M/C ayant planifié la supervision des unités de leurs C/S 40 (44,9 %)

Tableau V : Résultats de la dimension gestion des ressources

Gestion des ressources humaines et matérielles (n=89)

M/C estimant l’insuffisance en ressources humaines dans leur C/S 79 (88,8 %)

M/C instaurant la polyvalence et la répartition des tâches 73 (82,02 %)

M/C disposant d’un registre de gestion de l’absentéisme 47 (52,8 %)

M/C ayant instauré des mesures pour lutter contre l’absentéisme 52 (58,4 %)

M/C assurant la gestion et l’inventaire du matériel et des équipements 58 (65,2 %)

Tableau VI: Résultats de la dimension supervision

La supervision et l’évaluation (n=89)

M/C assurant la supervision des unités de leurs C/S 68 (76,4 %)

M/C disposant des grilles de supervision des unités de leurs C/S 25 (28,1 %)

20

Tableau VII : Résultats de la dimension communication/collaboration

Communication/collaboration (n = 89)

M/C ayant bénéficié d’une formation en communication 28 (31,5%)

M/C assurant une communication autour de leur C/S 46 (51,7%)

M/C établissant une relation avec les acteurs externes 68 (76,4%)

M/C établissant des relations avec les responsables d’autres départements 48 (53,9%)

M/C réalisant des conventions de partenariat (local ou préfectoral) 39 (43,8%)

M/C ayant participé à une réunion de coordination avec le CHP 17 (19,1%)

Tableau VIII : Résultats de la dimension Organisation

Gestion de l’information, de la maintenance et de l’administration (n=89)

M/C disposant d’un outil informatique dans leur C/S (PC) 35 (39,3 %)

M/C utilisant l’outil informatique du C/S dans le SIS du centre 16 (45,7 %)

M/C ayant déclaré une insuffisance dans la gestion administrative 57 (64,04 %)

M/C disposant d’un registre de gestion du courrier de leur centre 65 (73,03 %)

21

Modèle théorique :

Compétences en gestion du médecin chef du

centre de santé

La planification -plan d’action -planifier la supervision

La gestion des RH et RM -polyvalence -gestion absentéisme -gestion des médicaments -gestion du matériel

La communication et la collaboration -communication -relation avec les acteurs -collaboration -partenariat

Organisation et leadership -travail d’équipe -délégation des taches - motivation -administration -démarche qualité

La supervision et l’évaluation -supervision interne -évaluation des objectifs -élaboration de grilles de supervision

22

ANNEXE 1

Questionnaire destiné au médecin chef du centre de santé

La perception de la fonction de gestion

du médecin chef du centre de santé Je vous remercie d’avoir accepté de remplir ce questionnaire relatif à la

perception de la fonction de gestion du médecin chef du centre de santé

(activités techniques exclues).

Je vous informe que toutes les données recueillies resteront anonymes.

Faire une lecture attentive avant de commencer à répondre et à exprimer votre opinion

Prière de répondre à toutes les questions Vous pouvez écrire sur le verso du questionnaire pour développer la dernière

réponse Vérifier que toutes les pages du questionnaire sont remplies

Merci d’avance

Mai 2012

Données générales : Préfecture ou province : ……………………………………………………………..

Formation sanitaire : Urbain Rural

Age (en années) : ………ans

Sexe : Masculin Féminin

Ancienneté en tant que médecin-chef du C/S (en années) : ……….ans

Ancienneté professionnelle (en années) :……………………….ans

23

Annexe n° 1 : Questionnaire

Questionnaire Destiné au médecin chef du centre de santé

La perception de la fonction de gestion du médecin chef d’un centre de santé Ordre Les questions Réponses

Oui Non

Q1 Intervenez-vous dans la répartition des tâches et l’organisation du travail dans votre structure ?

Q2 Vos collaborateurs sont-ils associés dans la répartition des tâches et l’organisation du travail ?

Q3 Elaborez-vous des plans d’action annuels des activités des programmes de santé de votre centre de santé ?

Q4 Vos supérieurs hiérarchiques au niveau du SIAAP ou de la délégation assurent-ils des réunions de suivi, d’évaluation et de coordination avec vous et votre équipe ?

Q5 Evaluez-vous de manière périodique les résultats et les objectifs des activités réalisées au niveau de votre centre de santé ?

Q6 Disposez-vous de personnel suffisant pour assurer toutes les activités du centre de santé ? Q7 Avez-vous recours à un système de polyvalence pour satisfaire la continuité du service ? Q8 Suivez-vous de près la politique sanitaire du Ministère de la santé ? Q9 Assurez-vous la mise en œuvre opérationnelle des directives et des plans d’action du

Ministère de la Santé ?

Q10 Avez-vous déjà élaboré et affiché le planning des prestations offertes dans votre centre de santé ?

Q11 Le planning des consultations spécialisées externes du centre hospitalier de référence est-il affiché dans votre structure ?

Q12 Trouvez-vous des difficultés dans la gestion des documents administratifs ? Q13 Disposez-vous d’un registre pour assurer la gestion du courrier du centre de santé ? Q14 Actualisez-vous l’inventaire du matériel et mobilier de chaque unité de votre Centre de

santé ?

Q15 Elaborez-vous périodiquement une liste du matériel en panne ou à réformer ? Q16 Gérez-vous des ressources financières à votre niveau ? Q17 Avez-vous un planning de supervision des différentes unités de votre CS ? Q18 Disposez-vous de grilles de supervision pour chaque programme sanitaire ? Q19 Vous assurez-vous de l’application des recommandations et des mesures correctives des

supervisions internes réalisées ?

Q20 Impliquez-vous les responsables des programmes de santé et l’infirmier chef de votre CS dans vos activités de planification, de gestion, de supervision et d’évaluation ?

Q21 Disposez-vous d’un moyen de télécommunication dans votre centre de santé ? Q22 Si oui, l’utilisez-vous pour communiquer avec les autres centres de santé de votre

délégation ?

Q23 Avez-vous déjà bénéficié d’une formation en techniques de communication ? Q24 Avez-vous déjà assuré ou établi une communication portant sur les activités de votre

Centre de santé ?

Q25 Préparez-vous les réunions internes au sein de votre Centre de Santé ?

24

Questionnaire Destiné au médecin chef du centre de santé

La perception de la fonction de gestion du médecin chef d’un centre de santé

Ordre Les questions Réponses

Oui Non Q26 Déléguez-vous des tâches de gestion de votre structure à vos collaborateurs (infirmier

chef et médecin intérimaire) ?

Q27 Organisez-vous des réunions de coordination avec les responsables de l’hôpital de référence de votre délégation ?

Q28 Avez-vous déjà arbitré un conflit entre deux membres de votre structure ? Q29 Avez-vous déjà arbitré un conflit entre un membre de votre équipe et un usager? Q30 Disposez-vous d’un ordinateur au niveau de votre structure ? Q31 Si oui l’utilisez-vous en personne pour renseigner ou exploiter les données du système

d'information sanitaire ?

Q32 Trouvez-vous que les indemnités de la chefferie du centre de santé (récemment approuvées par le ministère) sont une bonne motivation pour vous ?

Q33 Trouvez-vous que vos supérieurs hiérarchiques vous encouragent à réaliser les objectifs tracés ?

Q34 Avez-vous déjà entrepris des initiatives pour encourager les membres de votre structure ?

Q35 Avez-vous déjà bénéficié d’une formation en démarche qualité ? Q36 Appliquez-vous la démarche qualité dans toutes les activités de votre centre de santé ? Q37 Votre Centre de santé a-t-il déjà participé au concours national de qualité ? Q38 Avez-vous déjà visité un autre centre de santé (de votre délégation ou d’une autre

délégation), dans un cadre de partage et de benchmarking ?

Q39 Trouvez-vous que c'est intéressant de participer à un tel concours ? Q40 Tenez-vous un registre de notification des absences ? Q41 Avez-vous prévu des mesures pour lutter contre l’absentéisme ? Q42 Avez-vous mis à la disposition de la population une boîte à suggestions ? Q43 Avez-vous mis à la disposition de la population un registre de plaintes ? Q44 Avez-vous déjà traité des plaintes concernant votre Centre de Santé ? Q45 Si oui, assurez-vous un feed-back à ces plaintes ? (réponse ou affichage) Q46 Disposez-vous d'un tableau de bord pour assurer le suivi des objectifs du Centre de

Santé ?

Q47 Etablissez-vous des relations avec les responsables d’autres départements ministériels? Q48 Etablissez-vous des relations avec les acteurs sociaux et économiques du territoire de

votre localité (commune ou arrondissement) ?

Q49 Avez-vous déjà établi / développé un partenariat avec des associations de la société civile?

Q50 Ce partenariat a-t-il été bénéfique pour votre Centre de Santé ?

25

Questionnaire Destiné au médecin chef du centre de santé

La perception de la fonction de gestion du médecin chef d’un centre de santé

Merci de votre participation

Question à développer en quelques lignes Quelles sont vos commentaires sur la fonction de gestion du médecin chef du centre de santé : …………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………

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…………………………………………………………………………………………………………

26

Annexe n° 2 : Entretien semi-directif

Entretien semi-directif La perception de la fonction de gestion

Du médecin chef du centre de santé

Je vous remercie d’avoir accepté cet entretien dont l’objet est la perception de la fonction de gestion du médecin chef du centre de santé (activités techniques exclues).

Je vous informe que toutes les informations communiquées resteront anonymes.

Vous faites partie d’un groupe de professionnels de santé qui vont participer à cet entretien

Prévoir environ trente minutes pour réaliser cet entretien Répondre à toutes les dimensions ou thèmes de façon naturelle et spontanée Vous pouvez exprimez de ce que vous croyez

Merci d’avance Mai 2012

Les dimensions et thèmes de l’entretien semi-directif Dimension 1 : La fonction gestion du médecin chef du centre de santé

L’organisation et le leadership :

La fonction de planification :

La fonction supervision et évaluation :

La fonction gestion des ressources humaines et matérielles :

La fonction communication/collaboration :

Dimension 2 : Le degré d’implication du M/C dans le fonctionnement du C/S Dimension 3 : Les contraintes et les problèmes rencontrés au cours du fonctionnement du centre de santé Dimension 4 : Attentes pour l’amélioration de mode d’organisation et de fonctionnement du centre de santé

27

Annexe n° 3 : Grille de focus groupe

La date : Le 05 Juin 2012

Le lieu : Salle de réunion au centre de référence à Sidi Bernoussi

Durée : 1 heure 30 minutes

Objectifs : le focus groupe va permettre de :

Mieux comprendre les opinions des M/C des S/C concernant leurs taches de gestion

du centre de santé

Principes : - Engagement réciproque et le volontariat des M/C

- Les réponses sont traitées de façon confidentielle et anonyme

- La non monopolisation de la discussion

- L’endroit était accepté par toute la présence

- Respect des opinions des autres

- Respect du temps

Outil : - Dispenser aux M/C des feuilles et des stylos pour prise de note

- Thé, café ……

- Prise de note lors de la discussion

Profil des participants : - les M/C des S/C de la délégation de Sidi bernoussi

Gestion du focus groupe : - Le modérateur : moi-même

- Un observateur

- Plan de déroulement de la séance

1. Accueil et introduction : 15 minutes

2. Poser les questions et animer la discussion : 1 heure 15 minutes

28

Axes de discussion : La fonction organisation et leadership :

La gestion administrative

Disponibilité de l’outil informatique et son utilisation

La fonction de planification :

L’élaboration du plan d’action du centre de santé

Elaboration de planning de prestations et activités dans le C/S

Elaboration de planning de supervision des unités du C/S

La fonction supervision et évaluation :

Elaboration des grilles de supervision

Evaluation des réalisations du centre de santé

- La fonction gestion des ressources humaines et matérielles :

Gestion des taches avec l’instauration de la polyvalence

Gestion de l’absentéisme

Gestion des conflits

Gestion de l’inventaire du matériel médico-technique

Gestion de l’inventaire du matériel bureautique

Motivation de l’équipe

- La fonction communication/collaboration :

La formation en communication

L’établissement d’un plan de communication autour du centre de santé

La gestion des plaintes et des suggestions apportées par la population

L’établissement des relations avec les responsables des départements

ministériels de la préfecture ou de la province

L’établissement des relations avec les responsables des associations

L’établissement et la réalisation des conventions de partenariat

L’impact du partenariat sur le centre de santé

29

CURRICULUM VITAE Prénom et nom : Mustapha AMIRICH Date et lieu de naissance : 22-09-1967 à Casablanca Profession : Médecin hors grade Situation familiale : marié avec 2 enfants Adresse : Sidi Bernoussi Casablanca Email : amirichm@yahoo.fr Situation administrative

Participant à l’institut national d’administration sanitaire 11ème promotion

Filière : Gestion de programmes de santé

Cursus et formations diplômantes

Septembre 2010 : Participant à l’INAS 11ème promotion Juillet 2010 : Diplôme de médecine de travail et d’ergonomie de Rennes Décembre 2000 : Certificat d’urgences et d’oxyologie à Casablanca ; Juin 1996 : Doctorat en médecine à la faculté de médecine et de pharmacie

de Casablanca ; Juin 1987 : Baccalauréat Sciences expérimentales.

Expériences professionnelles / Parcours des postes occupés

Septembre 2008 : Médecin chef du service d’infrastructure d’action

Ambulatoire préfectoral à Sidi Bernoussi ; Janvier 2010 : Certificat de formation en coaching chez Okeanos Mai 2009 : Formation en audit confidentiel et autopsie verbale des décès maternels Avril 2008 : Formation en prise en charge des femmes et des enfants victimes

de violence à Casablanca Mars 2007 : Médecin chef du service des urgences de l’hôpital

Al mansour à Sidi Bernoussi ; Juin 2006 : Formation sur la gestion du risque (séminaire à

Casablanca) Novembre 2000 : affectation au service des urgences de l’hôpital

Almansour à Sidi Bernoussi ; Du 02-2000 au 01-2000 : Formation pour le certificat d’urgences et

d’oxylogie au CHU Ibn Rochd Casablanca ; Du 07-1999 au 01-2000 : Stage de formation sur la transfusion sanguine

au centre Régional de transfusion sanguine de Casablanca ; Février 1998 : Affectation au service des urgences de l’hôpital de zone de Guelmim (Date d’intégration à la santé publique) ;

30

Du 02-1997 au 11-1997 : Médecin assujetti au service militaire à l’hôpital militaire Moulay Ismail à Meknès ;

Du 09-1996 au 02-1997 : Médecin assujetti au service militaire à Gueltat Zemmour (Secteur Laayoun) ;

De Décembre 1994 à décembre 1995 : stage interne à l’hôpital Mokhtar soussi à Taroudant ;

De Mars 2000 à Avril 2012 : Participation active à plusieurs caravanes médicales dans différentes provinces du Maroc, à El Jadida, Settat, Taroudant, Zagora, Azilal, Youssoufia, Taounat, Ouezzane, Laarach, Guelmim, Rich…….)

Centres d’intérêt

Du 1990 au 2012 : Animateur de plusieurs conférences éducatives pour les

jeunes ; Décembre 2011 : Elu président de l’association des médecins de

Beroussi (les deux secteurs publique et privé) Mai 2011 : Elu président pour une deuxième fois d’une

association locale « Ichrakat 3ème Millénaire » à Sidi Bernoussi ; Janvier 2008 : Secrétaire général de l’association des médecins de

Bernoussi ; Décembre 2006 : Président de l’association des œuvres sociales des

professionnels de la santé à la préfecture de Sidi Bernoussi.

Langues et informatique Arabe : Langue Maternelle Français : Maîtrisé Anglais : Quelques notions Informatique : Word, PowerPoint et Excel Maitrisés