Assurer la sécurité et protéger la santé physique etmentale des salariés

Chapitre 9 * Prévenir les risques professionnels efficacement Section 4 * Les principaux thèmes de prévention

Faire face à un cas de harcèlement154

Lorsqu'un salarié ou un représentant du personnel alertel'employeur sur un cas de harcèlement, ce dernier estsouvent démuni. S'agit-il réellement d'un cas deharcèlement ? Si oui, que faire ? Et surtout, comment fairecesser ces agissements répréhensibles ?Autant d'interrogations qu'il doit lever rapidement.L'employeur ne doit pas rester sourd à la souffranceexprimée par le salarié et agir au plus vite, sous peine delourdes sanctions.

C. trav., art. L. 1152-4 et L. 1154-1 et s. C. pén., art. 222-33-2 et 225-2 Écouter le salarié s'estimant victime de harcèlement

Écouter la victime, quelle que soit la personne à l'origine de l'alerte Le harcèlement, sexuel ou moral, ne se traite jamais à la légère ! Que les agissements de harcèlement soient portés à sa connaissance par la victime elle-

même ou via un collègue ou un représentant du personnel, l'employeur doit toujours recevoir la victime et écouter ce qu'elle a à dire. Et il doit le faire sanstarder, dès la première alerte ! S'il tarde à recevoir le plaignant ou ne prend pas au sérieux les premières alertes, il engage sa responsabilité pour avoirméconnu son obligation de sécurité (voir ci-après).

En revanche, si l'employeur n'est pas informé des agissements de harcèlement subis par le salarié, il n'est pas en mesure de constater leproblème rencontré par le salarié et de tenter d'y remédier. Le salarié ne peut alors lui reprocher son inertie et exiger le versement dedommages et intérêts pour harcèlement ( Cass. soc., 26 sept. 2007, n° 06-44.767).

Ne jamais porter de jugement et se focaliser sur les faits, rien que sur les faits L'employeur doit écouter le plaignant sans porter de jugement sur son comportement. Cette attitude conduit immanquablement au mutisme du salarié (ce qu'il

faut éviter) et, très certainement, au déclenchement d'une phase contentieuse dans laquelle l'employeur s'enliserait. Lors de cet entretien, l'employeur doit essayer de recueillir des faits précis caractérisant le harcèlement. Il doit le faire sans dramatiser mais sans minimiser

les faits non plus !

Vérifier que les faits reprochés sont avérés Écouter la victime n'est qu'une première étape. Même si c'est au salarié s'estimant victime de harcèlement d'établir les faits qui permettent de présumer

l'existence d'un harcèlement, l'employeur a tout intérêt à établir la réalité des faits, tout particulièrement en cas de sanction disciplinaire. Il ne doit pas resterpassif ou se cantonner à la seule version de la victime au risque d'engager sa responsabilité.

Pour cela, il peut collecter des certificats médicaux attestant d'une souffrance au travail, des témoignages écrits de collègues ou de clients, des SMS ( Cass.soc., 23 mai 2007, n° 06-43.209, n° 1145 FS - P + B + I).

Attention ! Les courriels ne sont pas considérés comme un élément de preuve recevable si leur authenticité n'est pas avérée ( Cass. soc.,22 mars 2011, n° 09-43.307).

Le passé du harceleur peut également être pris en compte, même s'il a déjà été sanctionné et que cette sanction a été amnistiée ( Cass. avis, 21 déc. 2006,n° 0060014P).

Éviter que les faits reprochés ne se répètent sous peine de sanctions Soustraire le plaignant à toute situation dangereuse au risque de sanctions

L'employeur doit protéger les salariés de tout harcèlement. Lorsqu'il est informé d'un fait de harcèlement, il doit rapidement tout mettre en oeuvre poursoustraire le salarié s'estimant victime de harcèlement à cette situation, au besoin en le soustrayant de son poste de travail, sous peine d'engager saresponsabilité à plusieurs titres.

L'employeur peut aussi, s'il n'a pas d'autres moyens à sa disposition, le renvoyer vers son médecin traitant qui peut l'arrêter en attendant lamise en place de solutions temporaires ou permanentes.

Le salarié victime peut demander la résiliation judiciaire aux torts de l'employeur ou faire requalifier sa démission par le juge en licenciement abusif (avectoutes les conséquences qui en découlent). Il peut aussi demander en justice la réparation de son préjudice moral ou corporel pour méconnaissance del'employeur de son obligation de sécurité. Celui-ci peut, en plus de cela, être condamné à réparer les actes de harcèlement proprement dits s'ils lui sontimputables ( Cass. soc., 6 juin 2012, n° 10-27.694, n° 1378 FS - P + B).

L'employeur doit mener toutes les investigations nécessaires au sein de l'entreprise pour obtenir les informations utiles à la prise demesures de prévention. A défaut, il est coupable d'une « abstention fautive » et manque à son obligation de sécurité ( Cass. soc., 29 juin2011, n° 09-70.902, n° 1732 FS - P + B).

L'employeur risque également des poursuites pénales pour méconnaissance de son obligation de sécurité. Enfin, les problèmes de santé causés par un harcèlement pouvant être pris en charge au titre d'un AT/MP, l'employeur négligent s'expose à la

reconnaissance de sa faute inexcusable (voire sa faute intentionnelle).

Ne pas hésiter à recourir au médecin du travail Le médecin du travail peut être sollicité par la victime mais mieux vaut prendre les devants. Le médecin du travail peut apporter une aide précieuse dans ce

domaine et proposer à l'employeur des solutions (mutations, transformations de poste).

Attention ! Une fois le médecin du travail saisi du dossier, l'employeur doit tenir compte de ses propositions et, en cas de refus, faireconnaître les motifs qui s'opposent à ce qu'il y soit donné suite.

Remplir éventuellement une déclaration d'accident du travail L'employeur doit adresser à la CPAM une déclaration d'accident du travail (DAT) pour les salariés qui présentent un état de souffrance moral lié au travail,

chaque fois qu'il est en mesure de rattacher la souffrance du salarié à l'existence d'un fait accidentel précis, daté et localisé. A défaut, le salarié peut toujourseffectuer une déclaration de maladie professionnelle.

Il n'y a pas de tableau de maladie professionnelle pour la souffrance au travail. Le salarié doit donc faire reconnaître sa maladie commeprofessionnelle.

Recourir à la médiation : uniquement pour le harcèlement moral L'employeur peut toujours solliciter l'intervention d'un médiateur, mais pour les cas de harcèlement moral seulement. Un tiers est alors désigné par les parties

pour favoriser le règlement d'un conflit entre elles ( C. trav., art. L. 1152-6).

Sanctionner Sanctionner systématiquement le harceleur si le harcèlement est avéré

Dès que les faits sont avérés, l'employeur peut sanctionner disciplinairement le harceleur. C'est même un devoir s'il souhaite ne pas voir engager saresponsabilité. C'est un des moyens de réaction immédiate pour l'employeur, qui remplit à la fois une mission préventive et répressive. Bien entendu,l'employeur doit respecter la procédure disciplinaire. La sanction retenue peut être de toute nature, pour peu qu'elle respecte certaines conditions.

Sanctionner le plaignant si ses allégations sont mensongères Lorsque le plaignant a menti dans l'intention de nuire à l'accusé, il peut également être sanctionné disciplinairement.

Attention, si le mensonge n'est pas matériellement avéré, mieux vaut s'abstenir de sanctionner. Si le salarié réussit à prouver que les faitssont établis, la sanction prise à son encontre peut être considérée comme des représailles et être annulée par le juge et conduire auversement de dommages et intérêts.

Observations

Pour aller plus loin... Sur la maladie professionnelle, l'AT et sa déclaration, voir Fiches pratiques

nos 98 et s. Sur la responsabilité de l'employeur pour méconnaissance de son obligation

de sécurité, voir Fiches pratiques nos 122 et s. Sur la définition du harcèlement sexuel ou moral, voir Fiches pratiques nos

150 et 151. Sur la procédure disciplinaire, voir Fiches pratiques nos 175 et s. Sur la faute inexcusable, voir Fiche questions-réponses n° 13.

Quelles sanctions pénales pour le harceleur ?L'auteur d'un harcèlement, sexuel ou moral, risque une peine de 2 ansd'emprisonnement et 30 000 € d'amende ( C. pén., art. 222-33 et 222-33-2).Ces peines peuvent être assorties d'une peine complémentaire d'affichage oude diffusion de la décision.Les agissements de harcèlement étant susceptibles de se traduire parl'application de mesures discriminatoires (refus d'embauche, rétrogradation,sanctions disciplinaires, licenciement, etc.), la victime du harcèlement peutégalement invoquer une discrimination. Dans les cas les plus graves, leharceleur risque 3 ans d'emprisonnement et 45 000 € d'amende ( C. pén.,art. 225-2).

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Le harcèlement moral, c'est quoi ?150

Le harcèlement moral au travail a fait naître de nouvellesobligations à la charge de l'employeur, garant de la sécuritéphysique et psychologique de ses salariés.Mais qu'est-ce qui caractérise le harcèlement moral ?

C. trav., art. L. 1152-1 et s., L. 1154-1, L. 1154-2 et L. 1155-1 et s. L. n° 2008-496, 27 mai 2008 ANI 26 mars 2010, étendu par arr. 23 juill. 2010 : JO, 31 juill. C. pén., art. 222-33-2 Le harcèlement moral en théorie et en pratique

Éléments constitutifs du harcèlement moral La loi définit le harcèlement moral comme des agissements multiples et répétés ayant pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail du

salarié susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d'altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel. La jurisprudence précise cette notion et insiste sur une condition majeure : un élément (ou agissement) isolé ne peut pas être qualifié de harcèlement ; il en

faut plusieurs et il faut qu'ils se répètent dans le temps. En revanche, inutile que ces agissements se répètent dans un laps de temps court. Des acteséloignés dans le temps peuvent aussi constituer un harcèlement moral ( Cass. soc., 25 sept. 2012, n° 11-17.987).

Par exemple, la Cour de cassation a considéré deux avertissements injustifiés assortis de nombreuses allusions blessantes comme desagissements répétés caractérisant une situation de harcèlement moral ( Cass. soc., 23 sept. 2009, n° 08-44.062). Même solution pourl'employeur ayant limité l'espace de déplacement de son salarié sur le lieu de travail à une zone spécifique, le privant ainsi de contact avecses collègues ( Cass. soc., 23 sept. 2009, n° 08-44.061), ou ayant à plusieurs reprises limité sa mission, entraînant ainsi une baisse derémunération ( Cass. soc., 24 juin 2009, n° 07-41.925). A l'inverse, des observations adressées par l'employeur au salarié, luireprochant une insuffisance par rapport aux résultats escomptés mais sans attitude répétitive de sa part, ne sont pas considérées commedu harcèlement moral ( Cass. soc., 3 mars 2009, n° 08-41.112).

La loi protège tous les salariés, sans distinction de sexe ou de fonction. Le salarié victime doit présenter des éléments précis et concordants constituantselon lui un harcèlement. Le juge appréciera s'ils permettent de présumer l'existence d'un harcèlement. S'il estime que c'est le cas, l'employeur devra prouverque ses agissements n'en constituent pas un ( Cass. soc., 16 mai 2012, n° 10-10.623, n° 1234 FS - P + B).

Le harcèlement moral est lourdement sanctionné : jusqu'à 2 ans de prison et 30 000 € d'amende ( C. pén., art. 222-33-2).

Trois conditions alternatives La dégradation des conditions de travail doit être susceptible :

soit de porter atteinte aux droits et à la dignité du salarié ;soit d'altérer sa santé physique ou mentale ;soit de compromettre son avenir professionnel.

Autrement dit, dès lors qu'une altération de la santé du salarié est constatée, on n'a pas à rechercher si la dégradation des conditions de travail portecumulativement atteinte à ses droits et à sa dignité ( Cass. soc., 10 mars 2010, n° 08-44.393). Les tribunaux n'exigent pas que le harcèlement moral soit lacause directe de l'altération de l'état de santé du salarié. L'intention de nuire du harceleur n'a pas non plus à être démontrée.

Le harcèlement moral peut émaner d'un supérieur hiérarchique vis-à-vis d'un subordonné mais aussi d'un subordonné vis-à-vis d'un supérieur hiérarchique ( Cass. crim., 6 déc. 2011, n° 10-82.266, n° 6950 F - P + B). Le harcèlement est indépendant de tout rapport hiérarchique ou d'autorité.

Les cas de harcèlement les plus fréquents L'atteinte à la santé, à la dignité et les entraves aux conditions de travail

La jurisprudence qualifie de harcèlement moral les atteintes à la santé du salarié résultant d'agissements fautifs de la part du harceleur : mise à l'écart,réflexions humiliantes ou agressivité traduisant une volonté de réduire les fonctions du salarié. Ont été reconnus comme tels :

le fait pour un supérieur hiérarchique d'avoir, pendant plusieurs années, adopté une attitude irrespectueuse envers le salarié : critiques brutales etvexantes faites en public ( Cass. soc., 19 janv. 2011, n° 09-67.463) ;le fait d'imposer un management par objectifs intensifs et des conditions de travail difficiles, se traduisant pour le salarié par la mise en cause injustifiéede ses méthodes de travail, notamment par des propos insultants et par un dénigrement en présence de ses collègues ( Cass. soc., 27 oct. 2010, n°09-42.488).

Attention ! En matière d'atteinte à la santé, la Cour de cassation est très stricte et a été jusqu'à reconnaître le harcèlement moral d'unesalariée, sans antécédents particuliers, devenue dépressive après l'arrivée d'une nouvelle directrice des ressources humaines, ladépression ayant été considérée comme maladie professionnelle ( Cass. soc., 16 sept. 2009, n° 08-42.624).

La responsabilité de l'employeur est engagée, qu'il soit lui-même auteur du harcèlement ou qu'il s'agisse d'un autre salarié de l'entreprise.

Attention ! Le juge ne peut ordonner la mise à l'écart d'un salarié « harceleur » à la demande d'autres salariés ( Cass. soc., 1er juill.2009, n° 07-44.482, n° 1580 FS - P + B + R).

Il est même responsable des actes de harcèlement commis par un tiers (ex. : président du conseil syndical, prestataire, épouse de l'employeur) ( Cass.soc., 19 oct. 2011, n° 09-68.272, n° 2129 FS - P + B Cass. soc., 1er mars 2011, n° 09-69.616, n° 491 F - P + B Cass. soc., 10 mai 2001, n° 99-40.059,n° 1940 F - P).

Pas de harcèlement dans le cadre de l'exercice normal du pouvoir de direction Tant que l'employeur reste dans le cadre de l'exercice normal de son pouvoir de direction ou de son pouvoir disciplinaire, les sanctions qu'il prend envers un

salarié ne peuvent pas, en principe, être qualifiées de harcèlement. C'est le cas s'il licencie pour faute grave un salarié tenant des propos désobligeants àl'égard de l'entreprise et portant atteinte à son image ( Cass. soc., 3 mars 2009, n° 07-44.405) ou un salarié agressif coupable d'insubordination ( Cass. soc., 2 juin 2009, n° 07-41.233).

Mais pour la jurisprudence, ne pas définir les attributions ou s'immiscer dans les fonctions du salarié constitue un harcèlement moral ( Cass. soc., 16 déc.2009, n° 08-42.958). Même solution si l'employeur multiplie les sanctions injustifiées, à un moment de particulière vulnérabilité du salarié (maladie...) ou lesanctionne pour avoir répondu à une convocation du conseil de prud'hommes alors qu'il était en arrêt de travail ( Cass. soc., 20 oct. 2009, n° 08-43.322).

Protection du salarié qui subit, refuse de subir ou témoigne du harcèlement moral Le salarié ne peut pas être sanctionné (sanction, licenciement, mesures discriminatoires directes ou indirectes) pour avoir subi ou refusé de subir des

agissements constituant un harcèlement moral ou pour en avoir fait état. De telles mesures encourent la nullité.

Le licenciement pour inaptitude est nul si l'inaptitude est la conséquence d'un harcèlement moral ( Cass. soc., 24 juin 2009, n° 07-43.994).Même solution pour le salarié licencié pour avoir justement reproché à son employeur de le harceler, sauf si l'employeur peut prouver lamauvaise foi du salarié ( Cass. soc., 17 juin 2009, n° 07-44.429). Le simple fait de mentionner, dans la lettre de licenciement, que lesalarié s'est prétendu victime de harcèlement, entraîne la nullité du licenciement, même si celui-ci est motivé par d'autres raisons ( Cass.soc., 25 sept. 2012, n° 11-18.352).

Les discriminations consécutives à un harcèlement moral peuvent donner lieu à 1 an d'emprisonnement et 3 750 € d'amende ( C. trav., art. L. 1155-2). Observations

Pour aller plus loin... Sur la prévention du harcèlement, voir Fiche pratique n° 153. Sur la façon d'y faire face, voir Fiche pratique n° 154. Sur le suicide au travail, voir Fiche pratique n° 155.

Comportement pathologique ou erreur managériale ?Le harcèlement moral d'un salarié peut résulter d'un comportementpathologique du harceleur, souvent cliniquement qualifié de « pervers », alorsanimé d'une intention de nuire. Ces comportements dangereux sont à bannir.Ils sont heureusement plus facilement détectables que ceux procédant d'unharcèlement stratégique visant à pousser un salarié à démissionner. Dans cecas, il s'agit plus d'une logique de gestion aux effets pervers que d'uncomportement pervers à proprement parler. Certaines situations de harcèlement sont souvent le résultat d'un mauvaismanagement et d'une mauvaise stratégie de communication favorisant ladégradation de situations conflictuelles. Dans ce cas, c'est la politique internede l'entreprise qu'il convient de revisiter.

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Le harcèlement sexuel, c'est quoi ?151

Le lieu de travail est un lieu privilégié d'échanges, derencontres... voire plus si affinités !Mais attention, entre tentative de séduction et harcèlement,la frontière peut s'avérer poreuse.Comment le harcèlement sexuel est-il défini ?

C. trav., art. L. 1153-1 et s. C. pén., art. 222-33, 225-1 et 225-1-1 Les caractéristiques du harcèlement sexuel

Répétition de faits à connotation sexuelle ou acte unique particulièrement grave Le harcèlement sexuel est défini de manière identique par le code pénal et le code du travail : fait d'imposer, de façon répétée, à une personne des propos et

des comportements à connotation sexuelle qui, soit portent atteinte à sa dignité en raison de leur caractère dégradant ou humiliant, soit créent à son encontreune situation intimidante, hostile ou offensante.

Un fait, même non répété, peut aussi être assimilé à du harcèlement lorsqu'il consiste à user de toute forme de pression grave, dans le but réel ou apparentd'obtenir un acte de nature sexuelle, que celui-ci soit recherché au profit de l'auteur des faits ou au profit d'un tiers.

Si la répétition des faits reste importante, il ne fallait pas pour autant négliger les actes isolés et néanmoins graves. Reste à savoir cequ'entendront les juges par « toute forme de pression grave »...

Ces mesures de protection visent non seulement le salarié (quels que soient son sexe et son niveau hiérarchique dans l'entreprise), mais aussi les stagiaires,les personnes en formation, les candidats à l'embauche, à un stage ou à une période de formation.

Les transsexuels sont expressément protégés : l'identité sexuelle est, comme l'orientation sexuelle, un nouveau motif de discrimination ( C. trav., art. L. 1132-1, L. 1321-3 et L. 1441-23).

Des actes ou des paroles Le harcèlement sexuel peut être physique (ex. : contacts ou agressions physiques, attouchements, pincements, effleurements, regards insistants ou gestes

à connotation sexuelle). Il peut être aussi oral (ex. : plaisanteries et allusions à connotation sexuelle, commentaires sur le sexe ou la sexualité d'unepersonne).

Au final, le juge décide au cas par cas de ce qui constitue ou non un harcèlement sexuel.

Ainsi, les tribunaux qualifient de harcèlement sexuel, les comportements suivants :propos à connotation sexuelle d'un supérieur hiérarchique ainsi que des attouchements « normalement étrangers à la relationhiérarchique » ( Cass. crim., 3 juin 2008, n° 07-87.878) ;comportement de l'employeur ayant provoqué l'inaptitude de la salariée et consistant en intrusions répétées dans sa vie privée(appels téléphoniques, visites à son domicile, cadeaux multiples) dans le but de la contraindre à répondre à ses avances ( Cass. soc., 3 mars 2009, n° 07-44.082) : dans ce cas, le licenciement de la salariée pour inaptitude est nul, le harcèlement étant àl'origine de l'inaptitude ( Cass. soc., 24 juin 2009, n° 07-43.994) ;comportement de l'employeur consistant à faire à la salariée des compliments sur son corps, à lui demander de porter des jupespour montrer ses jambes, à se livrer à des attouchements et à chercher à se frotter à elle ( CA Reims, ch. soc., 19 sept. 2007,n° 06/01086) ;avances sexuelles, brimades, propos, gestes déplacés ( Cass. soc., 23 sept. 2008, n° 07-42.920) ;fait d'adresser à une subordonnée des remarques sur sa vie privée, de porter des appréciations axées sur son anatomie, de tenterd'obtenir des faveurs sexuelles et d'exercer des mesures de représailles professionnelles ( CA Toulouse, ch. soc., 18 janv.2002, n° 01/1140) ;fait, pour un salarié responsable de nuit de l'établissement, de demander d'avoir des rapports sexuels avec une salariée, enéchange d'une augmentation de salaire, même si ces faits se sont déroulés la nuit, dans une ambiance festive ( CA Douai, ch.soc., 31 janv. 2007, n° 06/00150).

Il peut y avoir harcèlement en dehors d'un lien hiérarchique et hors du lieu de travail Le harcèlement sexuel peut exister en dehors de tout lien hiérarchique (ex. : avec un intérimaire). Un subordonné peut se rendre coupable de harcèlement

sexuel vis-à-vis de son supérieur hiérarchique. Une personne extérieure à l'entreprise (ex. : un client) peut aussi être reconnue coupable de harcèlementsexuel. En outre, des faits commis en dehors de l'entreprise et des horaires de travail peuvent tomber sous le coup d'un harcèlement sexuel et donner lieu àsanction disciplinaire ( Cass. soc., 19 oct. 2011, n° 09-72.672, n° 2130 FS - P + B).

Des sanctions lourdes La sanction du harcèlement sexuel proprement dit est prévue par le code pénal : 2 ans d'emprisonnement et 30 000 € d'amende (3 ans d'emprisonnement et

45 000 € d'amende en cas de circonstances aggravantes) ( C. pén., art. 222-33).

Les circonstances considérées comme aggravantes sont les faits commis par une personne abusant de l'autorité que lui confèrent sesfonctions, les faits commis sur un mineur de 15 ans ou sur une personne dont la particulière vulnérabilité, due à son âge, à une maladie, àune infirmité, à une déficience physique ou psychique ou à un état de grossesse, est apparente ou connue de leur auteur.Il s'agit aussi des faits commis sur une personne dont la particulière vulnérabilité ou dépendance résultant de la précarité de sa situationéconomique ou sociale est apparente ou connue de leur auteur, ou les faits commis par plusieurs personnes agissant en qualité d'auteur oude complice.

Par ailleurs, toute discrimination à l'encontre d'une personne ayant subi ou refusé de subir des faits de harcèlement, ou les ayant dénoncés, est un délit entant que tel.

Le code du travail ( C. trav., art. L. 1155-2) le punit d'1 an d'emprisonnement et 3 750 € d'amende. Le code pénal ( C. pén., art. 225-2) prévoit unesanction plus lourde : 3 ans d'emprisonnement et 45 000 € d'amende.

Les pouvoirs publics ont mis en ligne un site dédié au harcèlement sexuel. Outre un rappel des obligations de l'entreprise en la matière etdes conseils aux victimes et témoins de harcèlement sexuel, le site propose également le téléchargement de plusieurs messages àvocation préventive ( www.stop-harcelement-sexuel.gouv.fr).

La protection des témoins et de la victime Le salarié, le stagiaire ou la personne en période de formation qui témoigne ou est victime d'un harcèlement sexuel et le revendique bénéficie d'une protection

particulière : il ne peut en aucun cas faire l'objet de sanctions (disciplinaires, licenciement, mesures discriminatoires directes ou indirectes) pour avoir subi ourefusé de subir des agissements qualifiables de harcèlement sexuel, ou pour en avoir fait état. De telles mesures sont sanctionnées par la nullité, à moins deprouver la mauvaise foi du salarié.

L'employeur a aussi une obligation de prévention : face à une dénonciation de harcèlement sexuel, sa passivité peut être sanctionnée. Il en va de même s'il neprend pas, en amont, toutes les mesures nécessaires pour le prévenir et en aval toutes celles utiles à le faire cesser.

A défaut, il est coupable d'une « abstention fautive » et manque à son obligation de sécurité, même s'il n'est pas l'auteur du harcèlement ( Cass. soc., 29 juin 2011, n° 09-70.902, n° 1732 FS - P + B). L'auteur, quant à lui, devra répondre de ses agissements.

La victime de harcèlement peut prendre acte de la rupture de son contrat de travail, ce qui entraîne les effets d'un licenciement sans cause réelle et sérieuse ( Cass. soc., 3 févr. 2010, n° 08-44.019, n° 295 FP - P + B + R).

Le salarié qui démissionne après avoir été victime de harcèlement sexuel sur son lieu de travail peut bénéficier du droit à indemnisation parl'assurance chômage, cette démission étant considérée comme légitime.

Observations

Pour aller plus loin... Sur la prévention du harcèlement, voir Fiche pratique n° 153. Pour faire face à un cas de harcèlement, voir Fiche pratique n° 154.

Double poursuite : la solution au pénal s'impose au civilSi la personne accusée de harcèlement sexuel est poursuivie au civil(dispositions du droit du travail) et au pénal (dispositions du code pénal), ladécision du juge pénal doit s'imposer au juge civil.Ainsi, si un salarié, licencié pour avoir harcelé sexuellement un autre salarié,conteste le motif de son licenciement devant les prud'hommes et qu'il estrelaxé au pénal, le conseil des prud'hommes n'a pas d'autre choix que dereconnaître le licenciement comme étant sans cause réelle et sérieuse.Pour que ce principe soit applicable, encore faut-il que les faits allégués dansles deux procédures soient les mêmes ( Cass. soc., 23 nov. 2010, n° 09-42.274).

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Chapitre 9 * Prévenir les risques professionnels efficacement Section 4 * Les principaux thèmes de prévention

Le stress au travail, c'est quoi ?149

Lorsqu'elles sont stressantes (exigences et pressionsexcessives, relations conflictuelles...), les conditions detravail ont une incidence sur la santé physique et mentaledes salariés.L'employeur doit prévenir ces situations dans le cadre deson obligation de sécurité.Mais le stress n'est pas facile à identifier.

C. trav., art. L. 4121-1 et s. et L. 4612-1 ANI 2 juill. 2008 La définition légale du stress au travail : ça donne quoi en pratique ?

Le stress au travail fait partie indéniablement des risques psychosociaux qu'une entreprise doit prévenir. Mais toute manifestation de stress au travail ne doitpas être considérée comme du stress lié au travail.

Le stress lié au travail se caractérise par un déséquilibre entre la perception qu'une personne a des contraintes que lui impose son environnement et laperception qu'elle a de ses propres ressources pour y faire face. L'individu est capable de gérer la pression à court terme mais il éprouve de grandes difficultésface à une exposition prolongée ou répétée à des pressions intenses.

Face à l'ampleur du phénomène (multiplication des cas de suicide dans certaines grandes structures), des mesures ont été prises par lespouvoirs publics : les entreprises de plus de 1 000 salariés doivent ouvrir des négociations sur le stress au travail.

En pratique, la situation de « double contrainte » est à l'origine du stress au travail. Ce qui est d'abord visé, c'est le poids de la charge psychique de travail. Le salarié doit travailler plus vite en évitant le maximum d'erreurs. On lui demande d'être

autonome mais on ne lui en donne pas les moyens. Le manque d'informations sur les enjeux et les priorités, le manque d'une réelle possibilité de choix, lemanque d'accès à l'aide jugée indispensable, le manque de précision des objectifs et des critères d'appréciation qui lui seront ensuite appliqué et le manqued'information quant aux politiques de changement de l'entreprise sont autant de problèmes cités comme favorisant la naissance et le maintien de situations destress pour le salarié.

Causes, symptômes et conséquences du stress au travail Sur le plan psychologique, Hans Selye, médecin endocrinologue autrichien, définit le stress comme une « réponse non spécifique de l'organisme face à une

demande » et identifie les trois réactions successives de l'organisme face à une situation stressante, à savoir : alarme, résistance, puis épuisement. Une enquête menée par l'INRS en 2010 distingue deux types de stress :

Le stress « aigu » : l'individu doit faire face à une menace ou à un enjeu ponctuel (prise de parole en public, remise urgente d'un rapport...) : lessymptômes de stress disparaissent en principe avec cette situation ponctuellement stressante ;le stress « chronique » qui s'inscrit dans la durée : le salarié a quotidiennement l'impression que ce qui lui est demandé dans le cadre professionnel excèdeses capacités.

Les conséquences du stress chronique sont toujours délétères pour la santé. En effet, la dépression et l'anxiété peuvent être le résultat d'une forte pressionpsychologique au travail associée à une faible latitude décisionnelle et à un faible soutien social au travail. Peuvent s'ensuivre des troubles physiques tels quetroubles musculo-squelettiques, AVC et accident cardio-vasculaire.

Le lien entre les situations de stress au travail et l'augmentation du risque cardio-vasculaire et d'accident vasculaire cérébral est aujourd'huimédicalement avéré.

Les principaux symptômes du stress chronique sont donc à la fois physiques (douleurs variées, trouble de l'appétit et du sommeil, sueurs inhabituelles),intellectuels (troubles de la concentration, erreurs, oublis et difficulté à prendre des initiatives), émotionnels (sensibilité et nervosité accrues, crises de larmes,de nerfs, tristesse et effacement) et comportementaux (modification du comportement alimentaire, agressivité, isolement social, consommation de produitscalmants ou excitants, tels que somnifères, anxiolytiques, tabac, alcool).

La difficulté, c'est alors de déterminer les facteurs de stress qui sont propres à l'entreprise.

Identification des facteurs de stress au travail : un passage obligé Premiers facteurs : tâches à accomplir, organisation du travail, environnement

Les salariés doivent faire face à de lourdes exigences, tant en termes de charge de travail (parfois disproportionnée par rapport aux délais impartis) que dequalité.

Selon une enquête du ministère du travail en 2005, 60 % des salariés estiment devoir fréquemment interrompre une tâche pour encommencer une autre.

La tâche à accomplir peut, elle-même, être source de stress (enjeux financiers, voire vitaux dans les professions médicales, crainte de l'erreur...). Alors que l'efficacité du travail en équipe est souvent érigée en slogan, les collègues se montrent parfois peu coopératifs. Le refus avéré ou déguisé de certains supérieurs hiérarchiques de répondre aux questions et d'éclairer le salarié dans sa tâche sont aussi des facteurs

contribuant à la montée du stress. L'organisation du travail influe également de manière décisive sur l'exécution stressante des missions à accomplir. Tous ces déséquilibres sont parfois renforcés par l'inadéquation entre le poste occupé par le salarié et la mission qui lui est confiée.

Si l'idée de polyvalence est de plus en plus avancée comme une qualité recherchée chez le salarié, elle peut parfois cacher un manqued'organisation du travail pouvant, au final, s'avérer fatal pour le salarié et, à terme, pour l'entreprise.

Les exigences de l'employeur et du client sont parfois contradictoires et constituent alors une autre source de stress pour le salarié qui doit satisfaire l'un etl'autre.

Les horaires de travail peuvent également générer du stress : les professionnels de santé n'ont de cesse de répéter qu'un salarié efficace est un individu quidoit avoir un minimum de temps pour entretenir une vie sociale et/ou familiale.

Si les difficultés à concilier vie professionnelle et vie personnelle sont souvent mises en avant par les femmes, elles le sont également deplus en plus par les hommes. L'entreprise doit savoir avancer avec les changements de donne sociale.

Enfin, l'environnement de travail peut être stressant : environnement physique (ex. : nuisances sonores) ou économique (exemple : inquiétude face à lamauvaise situation de l'entreprise).

Quelques situations jugées stressantes par les tribunaux La jurisprudence a attiré l'attention sur des situations spécifiques directement ou indirectement génératrices de pression pour le salarié qui nécessitent la

consultation préalable et obligatoire du CHSCT. Parmi elles, figurent :

la mise en place d'entretiens annuels d'évaluation qui, en raison de leur finalité, sont de nature à exercer des pressions psychologiques sur le salarié,entraînant des répercussions sur les conditions de travail ( Cass. soc., 28 nov. 2007, n° 06-21.964, n° 2466 FS - P + B + R) ;la mise en circulation d'un questionnaire visant à déterminer la perception qu'a le salarié de l'exercice de sa mission, dès lors que ces questions ont unlien direct et évident avec l'amélioration des conditions de travail ( CA Paris, 14e ch., sect. A, 26 mars 2008, n° 07/19169).

Observations

Pour aller plus loin... Sur la prévention du stress, voir Fiche pratique n° 152.

Le stress au travail : relativiser pour être efficaceLe stress au travail coûte cher au salarié (qui le paye de sa santé) et àl'employeur (qui le paye de sa poche). En France, pour 2007, son coût auraitété compris entre 1,9 et 3 milliards d'euros. L'employeur doit donc trouver unjuste milieu entre indifférence et obsession. En matière d'organisation dutravail, de précisions quant aux missions et à ce qui est attendu du salarié, lesefforts à fournir sont clairs et a priori accessibles. Ce qu'il faut éliminer, c'estle stress négatif qui entraîne la perte de confiance en soi. Un salarié soucieuxde bien faire est forcément un peu stressé ; c'est aussi ce qui lui permetd'être efficace. Il peut donc et même doit accepter la critique objective de sontravail, mais pas la disqualification et les propos humiliants.

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Chapitre 9 * Prévenir les risques professionnels efficacement Section 4 * Les principaux thèmes de prévention

Prévenir le harcèlement153

Une remarque, un geste, une intonation suffisent parfois àblesser ou à offenser une personne. Répétés chaque jour,ces agissements deviennent destructeurs pour la santé dusalarié et pour le climat social de l'entreprise. Tenu par sonobligation de sécurité, l'employeur doit mettre en place desmesures de prévention adaptées contre toute forme deharcèlement et de violence internes.

ANI 26 mars 2010, étendu par arr. 23 juill. 2010 : JO, 31 juill. Identifier les dangers

L'employeur doit être proactif Comme pour tout risque, avant de mettre en oeuvre une démarche préventive anti-harcèlement, l'employeur doit identifier les dangers. Mesurer le risque de harcèlement, c'est mesurer le stress des salariés (managers et collaborateurs) et les risques psychosociaux. Comme pour le stress, il

faut établir un pré-diagnostic pour identifier les situations à risques, constituer un groupe de pilotage de projet et affiner le diagnostic.

Les services de santé au travail (SST) ont un rôle de conseil Les SST ont un rôle à jouer en matière de prévention du harcèlement : la loi a ajouté à leurs attributions un rôle de conseil auprès des employeurs, des

salariés et de leurs représentants sur les mesures nécessaires à prendre pour prévenir le harcèlement ( C. trav., art. L. 4622-2).

Mener une politique claire de lutte contre le harcèlement Affichage obligatoire des sanctions pénales encourues

L'employeur doit afficher sur les lieux de travail le texte de l'article 222-33-2 du code pénal qui fixe les sanctions encourues par l'auteur d'un harcèlementmoral.

Inscrire la volonté de l'entreprise de lutter contre tout harcèlement dans une charte Dans les entreprises de 20 salariés et plus, les dispositions de lutte contre le harcèlement doivent être inscrites dans le règlement intérieur. Mais cela peut ne

pas suffire. Il est alors bon de rédiger une charte ou un code de bonne conduite. Cette charte ou ce code, nécessairement rédigé, doit :

marquer la volonté de l'entreprise de ne pas tolérer de tels agissements ;expliquer les conséquences pour le harceleur et l'entreprise ;

Tout en rappelant la volonté implacable de l'employeur de lutter contre tout harcèlement, il peut être utile d'indiquer aux salariés qu'unefausse accusation de harcèlement peut, à son tour, être considéré comme un acte de harcèlement et donner lieu à des sanctions.

faire référence à la législation en vigueur en droit du travail ;définir le harcèlement et distinguer l'acte isolé des comportements répétitifs ;décrire les responsabilités des chefs d'équipe et des managers qui doivent traiter les cas de harcèlement ;décrire le rôle des salariés dans ce domaine ;

Par exemple, l'employeur doit inviter les salariés à apporter soutien à une personne harcelée et à se désolidariser immédiatement demanière claire des auteurs de comportements déplacés. C'est parce qu'il sent que son comportement n'est pas remis en question dans sonenvironnement de travail que le harceleur se permet d'adopter des conduites déplacées.

décrire la façon de signaler un incident, en précisant que la confidentialité est garantie ;indiquer qui se charge de l'enquête et traite les plaintes ;décrire le processus de résolution des plaintes.

Il est conseillé de mettre l'accent sur l'importance de la résolution d'une plainte, s'il y a lieu, avant qu'elle soit officiellement déposée, et faire

des suggestions sur la façon de parvenir à une entente.

Mieux vaut faire valider cette charte par un conseiller juridique.

Annoncer cette politique à tous les salariés, cadres supérieurs compris La politique anti-harcèlement mise en oeuvre dans l'entreprise et la charte qui la formalise doivent bien entendu être communiquées à tous les salariés de

l'entreprise. Pour cela, l'employeur doit afficher la charte (mise à jour régulièrement) de façon bien visible dans un endroit fréquenté régulièrement par les salariés, et

remettre une copie (ou un résumé) à chaque salarié par courriel ou via un support papier.

Dans ce cas, il doit demander à chaque salarié une confirmation écrite ou envoyée par courriel qu'ils ont reçu et lu la politique anti-harcèlement.

Il doit s'assurer que, lors de la remise de cette charte aux managers et superviseurs, des instructions précises sur leur rôle dans l'application de la politiqueanti-harcèlement leur ont été données. Il doit fournir à tout nouveau salarié une copie de la charte.

Sensibiliser les managers au harcèlement via formations et coaching Il est primordial de sensibiliser et informer les managers en matière de harcèlement et de discrimination. Ils doivent non seulement être capables de déceler au

plus tôt les cas de harcèlement (qu'il soit moral ou sexuel), mais également de ne pas pratiquer, consciemment ou inconsciemment, harcèlement et intimidation. Le harcèlement moral et la violence au travail sont souvent liés au style de management. Les risques de harcèlement sont plus élevés en présence de managers

autocratiques (privilégiant uniquement un système de récompenses et de punitions) ou préconisant le laisser-faire (qui donne peu de feed-back à leurscollaborateurs). Les managers réputés les plus efficaces sont ceux qui motivent leurs collaborateurs, les soutiennent et les aident à progresser (c'est ce quel'on appelle le management transformationnel).

L'employeur doit examiner les styles de management qui sont le plus souvent pratiqués dans l'entreprise et, au besoin, offrir une formation sur les moyens d'êtreun manager efficace.

Ce programme de formation ou de perfectionnement du management doit autant que possible comporter une formation sur le harcèlement et sur les moyens dele prévenir et de le contrer.

Organiser une procédure de traitement des situations conflictuelles Les représentants du personnel (et en tout premier lieu le CHSCT et les délégués du personnel) sont les interlocuteurs privilégiés du salarié victime de

harcèlement. Les DP disposent d'ailleurs d'un droit d'alerte face à une telle situation ( C. trav., art. L. 2313-2). L'employeur peut de plus prévoir une structured'accueil et d'écoute pour les situations à risque et les salariés qui s'estiment victimes de harcèlement. Cela permet de désamorcer le problème et de réagir auplus vite à un cas de harcèlement, sans attendre un éventuel contentieux.

La constatation des délits de harcèlement moral fait désormais partie des attributions et des compétences de l'inspecteur du travail ( C. trav., art. L. 8112-2). Observations

Pour aller plus loin... Sur la définition du harcèlement sexuel et du harcèlement moral, voir Fiches

pratiques nos 150 et 151. Sur la prévention du stress, voir Fiche pratique n° 152. Sur l'encadrement d'une équipe, voir Fiche questions-réponses n° 11. Sur la façon de réprimander un salarié efficacement, voir Fiche questions-

réponses n° 24.

Attention aux méthodes de gestion !La Cour de cassation l'a rappelé encore dernièrement : les méthodes degestion mises en oeuvre par un supérieur hiérarchique peuvent caractériserun harcèlement moral ( Cass. soc., 27 oct. 2010, n° 09-42.488 Cass.soc., 10 nov. 2009, n° 07-45.321, n° 2245 FS - P + B). L'employeur doit doncêtre particulièrement vigilant et faire attention à la manière dont sont appréciésles résultats des salariés, notamment lors de réunions ou par courriel. Lemanager doit être le plus objectif possible dans l'appréciation du travail dusalarié. Ce sont les résultats et les méthodes pour y parvenir qui doivent êtrecritiqués, pas le salarié lui-même. Le manager doit également laisser au salariéle temps d'y répondre et de mettre en place des mesures pour améliorer sontravail, voire de l'y aider.

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Chapitre 9 * Prévenir les risques professionnels efficacement Section 4 * Les principaux thèmes de prévention

Prévenir le stress152

Il y a peu encore, la question du stress en entreprise étaitconsidérée comme un problème individuel sur lequell'entreprise n'avait aucun moyen d'agir. Depuis, lesmentalités ont évolué. Certes, le seuil de tolérance austress varie selon les individus. Mais l'environnement detravail peut avoir un impact. Une approche scientifique etcollective de la prévention du stress en entreprise estpossible.

Diagnostiquer et mesurer le stress : un préalable indispensable Établir un prédiagnostic

Pour mettre en oeuvre une démarche préventive globale, il faut que le problème du stress émerge dans l'entreprise et que l'employeur soit convaincu du bien-fondé d'une telle démarche.

L'employeur peut facilement mesurer le niveau de stress à partir de données existantes et disponibles dans l'entreprise (bilan social, rapport du CHSCT ou dumédecin du travail, etc.) qu'il synthétise sous forme d'indicateurs de dépistage à comparer avec des valeurs de références nationales et/ou entre lesdifférents ateliers ou services de l'entreprise. Si plusieurs de ces indicateurs sont dégradés par rapport aux références nationales, l'entreprise connaît dessituations de stress potentiellement dangereuses.

Ces indicateurs se répartissent en deux familles : les indicateurs de fonctionnement de l'entreprise (turnover, absentéisme, etc.) et lesindicateurs de santé/sécurité en relation avec le stress (nombre de maladies professionnelles, fréquence et gravité des accidents dutravail, pathologies diagnostiquées et prises en charge, etc.).

Constituer un groupe de pilotage du projet de prévention Une fois les situations de stress mises en exergue par le prédiagnostic et la décision d'agir prise par la direction, il est nécessaire de constituer un groupe de

pilotage du projet de prévention. L'employeur doit être attentif à la composition de ce groupe projet. Variable selon la taille et la structure de l'entreprise, il doit impliquer les représentants du

personnel (particulièrement le CHSCT). Il doit être représentatif de l'ensemble des salariés concernés pour que la démarche préventive qu'il mettra en placesoit une réussite. Mais ce groupe n'est pas restreint aux acteurs traditionnels et légitimes de la sécurité ; il doit être constitué des personnes, occupant desfonctions différentes mais qui, à elles toutes, capitalisent une bonne connaissance de l'entreprise, de ses secteurs et de ses différents métiers.

Le choix du chef de projet n'est pas neutre (fonctionnel sécurité, RH, médecin, ergonome, etc.). Retenir un expert de l'entreprise ou unconsultant extérieur oriente les modes d'action et d'investigation.

Établir un diagnostic approfondi Si le prédiagnostic a permis de déceler des situations de stress, le comité de pilotage doit évaluer le niveau de stress, repérer les sources de stress en

cause et identifier les groupes de salariés à risque. Pour cela, il peut observer l'activité des salariés et leurs conditions de travail en affinant les indicateursutilisés lors du prédiagnostic et/ou organiser des entretiens individuels ou collectifs, des groupes de discussion. Il peut aussi faire remplir aux salariés unquestionnaire portant sur la perception des conditions de travail, du stress, de la santé et de la satisfaction au travail.

Le groupe projet doit veiller à ce que les questions posées aux salariés soient exploitables. Les questions du type « qu'est-ce qui génère dustress chez vous ? » sont à bannir.

En fonction de l'entreprise, il peut être opportun de mener cet audit par catégorie de collaborateurs (par exemple, auditer la population cadres, employés,ouvriers, la population senior, la population féminine et la population nouvellement embauchée, affiner par services ou ateliers, par métiers, etc.).

A ce stade, le recours à un intervenant extérieur est préconisé. La neutralité du diagnostic et sa crédibilité vis-à-vis de tous les acteurs de l'entreprise endépend.

Construire un plan d'action efficace

Donner la priorité aux actions collectives Comme pour tout risque, il faut toujours privilégier les actions de prévention collectives. Tout d'abord, responsabiliser les managers. En effet, la première cause de stress des salariés, c'est souvent leur chef. Pour minimiser le stress des équipes,

le manager doit être sécurisant, donner une vision claire de ce qu'il attend et ne pas communiquer son propre stress aux équipes. Toutes ces qualités ne sontpas forcément innées et se travaillent via des formations appropriées où les managers apprennent à anticiper leur stress et celui de leurs collaborateurs. Ilsdoivent également accepter que leurs équipes bénéficient de « temps de repos » dans des périodes où le rythme de travail est plus lent, les aider à sedétendre (faire rire, remercier, féliciter, encourager sont autant d'attitudes essentielles pour relâcher la tension). Ils doivent veiller à ce que le travail demandéaux salariés soit adapté à leurs capacités et leurs ressources (tenir compte de l'âge, par exemple), à ce que le rôle et les responsabilités de chacun soientdéfinis clairement et à ce que le travail soit organisé de façon stimulante et opérationnelle. Il est également bon de ménager des moments où les collaborateurspeuvent s'exprimer, faire part de leurs pressions, même négatives. Organiser des séminaires de cohésion d'équipe pour renforcer l'esprit d'équipe peutégalement être envisagé.

Afin de responsabiliser davantage les managers au stress, on peut envisager de les évaluer régulièrement sur ce point.

L'environnement de travail doit être aménagé afin d'atténuer le stress. Pour améliorer les locaux, les idées ne manquent pas : on peut essayer de limiter lebruit (facteur de stress important), travailler l'éclairage, les couleurs, etc.

Enfin, le stress vécu par un salarié peut également provenir de ses difficultés à concilier vie privée et vie professionnelle. Si l'employeur souhaite fairequelque chose dans ce domaine, il a à sa disposition plusieurs outils : crèche d'entreprise, conciergerie, aménagement des horaires, etc.

Compléter ces actions par d'autres interventions On peut utilement compléter les actions collectives de prévention du stress par un certain nombre de stages et formations de gestion individuelle du stress.

Des programmes de développement personnel qui associent relaxation et autres techniques peuvent être prévus pour modifier la façon dont les salariésperçoivent leur situation de travail. Des formations à la gestion des conflits ou à la détection de l'agression peuvent être proposées aux salariés exposés àdes situations de tension en raison de la nature même de leurs activités (contact avec le public, confrontation à la détresse, la maladie ou la mort, etc.).

Ces formations s'intègrent en général au plan de formation de l'entreprise.

Le salarié qui souffre déjà de troubles de santé dus au stress et qui n'est plus en mesure de faire face aux contraintes imposées par son travail peut êtrepris en charge d'un point de vue médical ou psychologique pour éviter que son état de santé ne se détériore davantage.

Évaluer régulièrement les actions préventives Pour savoir si les actions mises en place sont efficaces et pour progresser, l'employeur doit mesurer régulièrement le niveau de stress de son entreprise. Pour

cela, il doit, à intervalles réguliers (tous les deux ans, par exemple), procéder à un nouveau diagnostic approfondi en utilisant les mêmes baromètres que pour lediagnostic initial.

Observations

Pour aller plus loin... Sur la définition du stress au travail, voir Fiche pratique n° 149. Sur l'aménagement des locaux de travail, voir Fiche pratique n° 136. Sur l'open space, voir Fiche questions-réponses n° 22.

Bon stress et mauvais stressCes termes, couramment employés pour évoquer le stress au travail, n'ontaucune légitimité scientifique. En revanche, on peut différencier l'état destress aigu de l'état de stress chronique. Le premier est une réaction del'organisme pour faire face à une menace ou un enjeu ponctuel (par exemple,prise de parole en public, remise urgente d'un travail). Ce stress disparaîtlorsque la situation stressante prend fin et l'employeur n'a pas de moyend'action particulier à mettre en oeuvre. Le second est une réponse del'organisme à une situation stressante durable (exemple : le salarié aquotidiennement l'impression de ne pas être « en capacité » de fournir sontravail). Délétère pour la santé, ce stress doit être combattu par l'employeur.

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