Apec Le Guide de l'evolution professionnelle 2015

GUIDE DE LA MOBILITE INTERNE

OUTILS DE L’EVOLUTION PROFESSIONNELLE POUR LES

ENTREPRISES

OCTO

BRE 2015

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- SOMMAIRE –

Introduction, bilan de la mobilité professionnelle page 3

Fiche n°1 – Gpec, mise en œuvre page 6

Fiche n°2 – La compétence, définition page 11

Fiche n°3 – Développer & transmettre la compétence page 13

Fiche n°4 – Le Socle de connaissance et de compétences page 22

Fiche n°5 – L’entretien professionnel page 23

Fiche n°6 – Différences entretiens annuel et professionnel page 26

Fiche n°7 – La formation professionnelle depuis 2014 page 27

Fiche n°8 – Les dispositifs de formation page 30

Fiche n°9 – Le Compte Personnel de Formation page 37

Fiche n°10 – Le Conseil en Evolution Professionnelle page 39

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Bilan de la mobilité professionnelle des cadres en 2014 En 2014, la mobilité a concerné un plus grand nombre de cadres. Parmi les cadres qui étaient en poste au 31 décembre 2014, 28 % ont effectué une mobilité au cours de l’année (contre 24 % en 2013) :

• 7 % des cadres ont changé d’entreprise (proportion relativement stable), • 10 % ont changé de poste dans leur entreprise, • 11 % ont connu un autre changement dans leur entreprise (changement de département

ou de service, d’établissement, de contenu de poste en grande partie).

LA TAILLE DES ENTREPRISES A UN IMPACT SIGNIFICATIF SUR LE TAUX DE MOBILITÉ INTERNE Les grandes entreprises peuvent structurellement offrir à leurs salariés des possibilités d’évolution en interne plus nombreuses que les entités de taille plus restreinte. En toute logique, la palette des opportunités peut être extrêmement large dans ce type d’entreprises : promotion hiérarchique, changement de métier, changement d’établissement s’accompagnant d’une mobilité géographique et/ou internationale, nouveaux projets et nouvelles missions… Quelle que soit la nature des changements internes considérés, plus la taille de l’entreprise est importante et plus la part des cadres ayant été concernés par une mobilité interne s’accroit. Dans les entreprises employant 1 000 salariés et plus, 27 % des cadres ont connu un changement en interne, soit deux fois plus que dans les PME de moins de 50 salariés (13 %). L’AGE DES CADRES EST AUSSI UN FACTEUR DETERMINANT Les cadres les plus âgés sont les moins concernés par une mobilité interne. Dans les entreprises de 1 000 salariés et plus, seuls 18 % des cadres de 50 ans et plus ont connu une forme de mobilité interne contre un quart des cadres de moins de 50 ans. LES CIRCONSTANCES DES CHANGEMENTS DE POSTE DANS L’ENTREPRISE Les changements de poste sont, dans la très grande majorité des cas, souhaités par les cadres :

- 68 % d’entre eux considèrent qu’il s’agit d’une mobilité volontaire. Pour 32 % des cadres, cependant, il s’agit d’une mobilité imposée par l’entreprise. En effet, les cadres peuvent être acteurs de leur mobilité interne en menant une veille active sur les opportunités proposées par l’entreprise, en faisant acte de candidature ou en mobilisant leur réseau de relations internes.

- À l’inverse, ils peuvent être contraints par l’entreprise d’accepter de nouvelles fonctions ou missions.

- Les taux de mobilité interne sont identiques entre hommes et femmes cadres. On peut, toutefois, noter que la part des femmes cadres ayant changé de poste (11 %) est supérieure à celle des hommes cadres (9 %). De leur côté, les hommes cadres ont

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plus souvent été concernés par d’autres changements internes (12 %) que leurs homologues féminines (10 %).

- Près de la moitié des changements de poste déclarés par les cadres se sont produits consécutivement à une restructuration ou une réorganisation de l’entreprise. Et c’est notamment dans le cadre de restructurations que les mobilités peuvent être imposées par l’employeur.

LE PROCESSUS PERMETTANT LA REALISATION D’UNE MOBILITE INTERNE RESTE PEU NORME Les outils de gestion des ressources humaines (entretien annuel, entretien professionnel, référentiel des emplois et des compétences, bilan de compétences, people review, passerelles entre les métiers) sont peu utilisés dans le cadre d’une mobilité interne qui reste un processus largement informel. Les trois quart des mobilités considérées comme imposées ont été directement proposées aux cadres sans qu’il y ait de processus de candidature. La part de cadres ayant effectué une candidature via une procédure officielle est plus importante parmi ceux ayant fait le choix de cette mobilité. Il convient de noter, néanmoins, que la mobilité interne semble encore assez peu structurée dans les entreprises. 23 % des cadres des entreprises de 1 000 salariés et plus ont dû soumettre une candidature de manière officielle contre 10 % des cadres en poste dans des entités de moins de 50 salariés. Seul l’entretien avec le manager est une pratique courante dans les entreprises, dans 41 % des changements internes. Dans une majorité de cas, les Responsables RH sont écartés de ce processus. Le département des Ressources Humaines intervient peu dans le processus d’évaluation, selon les cadres (15 %). Les cadres pointent également des manques dans les politiques et pratiques des ressources humaines : l’absence de vision à long terme, les lenteurs et lourdeurs du processus de mobilité, le manque de transparence sur les postes à pourvoir et leur contenu. Ce sentiment d’opacité pousse les plus persévérants à avoir une attitude plus volontaire : « Les RH n’aident pas à repérer les postes correspondant aux attentes des salariés ; il faut faire son propre réseau en interne pour identifier les postes qui sont susceptibles de se libérer. » Si l’accompagnement des cadres par de la formation s’avère peu fréquent (27 % des cadres mobiles en interne), les changements en interne s’accompagnent, en revanche, plus souvent d’une évaluation. Les cadres ayant connu un changement de poste stricto sensu sont les plus nombreux en proportion à bénéficier d’une évaluation permettant de mesurer l’intégration et l’adaptation à leur nouvelle fonction. GAGNER EN RESPONSABILITÉ EST LA RAISON LA PLUS SOUVENT INVOQUÉE La recherche de responsabilités supplémentaires est le premier argument des cadres ayant choisi de changer de poste dans leur entreprise. Une augmentation de la rémunération est une raison plébiscitée par seulement 5 % des cadres ayant volontairement changé de poste. Quatre cadres sur dix ayant choisi de changer de poste ont obtenu une promotion hiérarchique. Cela est quasiment deux fois moins fréquent lorsque le changement a été subi. Le changement imposé est associé, au contraire, à un rétrécissement du périmètre de responsabilité pour plus d’un tiers des cadres concernés. Dans le cadre d’un changement volontaire, les cadres ont tendance à gagner en responsabilité en matière d’animation

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d’équipe. Si 34 % d’entre eux étaient responsables hiérarchiques dans leur poste précédent, ils sont 44 % dans leur nouveau poste. Le changement de poste, lorsqu’il est à l’initiative du cadre, peut aussi lui permettre de gérer un budget. 45 % des cadres ayant été à l’initiative de cette mobilité gèrent un budget dans leur nouveau poste quand ils étaient seulement 37 % dans leur poste précédent. A l’inverse, 44 % des cadres dont le changement a été imposé gèrent un budget, contre 50 % dans le poste précédent. Sept cadres sur dix se déclarent satisfaits de leur changement de poste. Le niveau de satisfaction exprimé est néanmoins nettement plus faible lorsque la mobilité est considérée comme imposée : seuls 51 % des cadres concernés considèrent qu’ils sont satisfaits de ce changement contre 85 % lorsque la mobilité interne était souhaitée. Peu de différences sont à relever entre hommes et femmes concernant la hiérarchie des arguments. Pour autant, les femmes cadres sont beaucoup plus enclines que leurs homologues masculins à envisager de changer de poste pour développer de nouvelles compétences (29 % contre 22 %). A contrario, elles évoquent moins souvent des arguments liés à l’évolution de leur rémunération (19 %contre 21 %) et de leurs responsabilités (13 % contre 15 %). PERCEPTION DE LA POLITIQUE DE MOBILITÉ INTERNE DE L’ENTREPRISE Un peu plus de la moitié des cadres, dans leur ensemble, estiment que leur entreprise actuelle offre des possibilités d’évolution en interne à ses salariés. Seuls 15 % considèrent qu’il n’y a aucune évolution possible au sein de leur entreprise. 22 % des cadres des entités de moins de 50 salariés considèrent qu’il existe des opportunités de mobilité interne au sein de leur entreprise, quand ils sont 73 % lorsque l’entreprise dépasse les 1 000 salariés. Les cadres du secteur de l’industrie sont proportionnellement les plus nombreux (60 % d’entre eux) à percevoir des possibilités de mobilité interne (les grandes entreprises dans ce secteur étant en proportion plus nombreuses que dans les autres secteurs d’activité). Seule la moitié des cadres des services partage cet avis. Les cadres sont en revanche plus réservés lorsqu’on les interroge sur le comportement de leur employeur à l’égard de la mobilité interne. Seuls 30 % d’entre eux considèrent que leur entreprise les incite véritablement à effectuer des mobilités internes. Même dans les plus grandes structures, moins de la moitié des cadres estiment que leur entreprise a une attitude active à l’égard de la mobilité interne. ET QUE FONT LES CADRES DANS L’OPTIQUE D’UNE MOBILITE DANS LES TROIS ANNEES A VENIR ? Dans leur grande majorité, les cadres ayant exprimé une intention de changer dans les trois ans d’entreprise ou de poste dans leur entreprise actuelle préparent cette mobilité de façon plus ou moins active : • Les trois quarts étaient déjà en veille au cours de l’année 2014 (consultation des annonces d’emploi, mise à jour du CV) • Un peu moins d’un sur deux est passé à l’acte en posant une candidature. Notons que ce type de démarches n’est pas exclusif aux cadres envisageant une mobilité dans les trois ans. En effet, une petite partie des cadres déclarant ne pas souhaiter de mobilité dans les trois années à venir ont néanmoins un comportement d’observation du marché (trois sur dix ont regardé les annonces d’emploi, repris leur CV). Source : Apec, enquête Mobilité 2015

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FICHE CONSEIL APEC « LA MOBILITE INTERNE »

– N°1 - GPEC : contexte de mise en œuvre

Aujourd’hui, pour mettre en place une gestion dynamique des compétences et des talents, il est important de se centrer sur le collaborateur et non sur les postes.

Parler de la compétence, c’est avant tout parler des Hommes qui l’exercent.

Mais explorer la compétence d’un collaborateur, c’est regarder vers le passé. C’est comprendre ou évaluer ce qu’il a su faire hier, dans une situation professionnelle donnée.

Or, les situations professionnelles et les environnements évoluent rapidement. Et ce n’est pas parce qu’un collaborateur sait faire quelque chose aujourd’hui, qu’il saura le faire demain. De même, rien ne nous dit qu’il ou elle en aura encore envie.

En outre, on ne peut réduire une personne à ce qu’elle fait, ou ce qu’elle sait. Il est important d’identifier qui elle est, quelles sont ses ressources personnelles, ce qui la motive aujourd’hui (et plus clairement ce qui la fera agir demain), afin de déterminer sa place dans l’organisation cible.

Pour cette raison, l’entretien professionnel s’avère un instrument clé.

Dans le préambule de l’ANI du 14 novembre 2008 sur la GPEC, il est précisé que : « la finalité de la GPEC est d’anticiper les évolutions prévisibles des emplois et des métiers, des compétences et des qualifications, liées aux mutations économiques, démographiques et technologiques prévisibles, au regard des stratégies des entreprises, pour permettre à celles-ci de renforcer leur dynamisme et leur compétitivité et aux salariés de disposer des informations et des outils dont ils ont besoin pour être les acteurs de leur parcours professionnel au sein de l’entreprise ou dans le cadre d’une mobilité externe. »

1. La loi du 5 mars 2014 Élargissement du champ d’application de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) La GPEC concerne particulièrement les entreprises et groupes d’au moins 300 salariés ainsi que les entreprises et groupes de l’Union Européenne ayant un établissement en France d’au moins 150 salariés. Dans ces entreprises, la négociation pour la mise en place d’un accord de GPEC est obligatoire tous les 3 ans. La négociation porte sur le fondement des orientations stratégiques de l’entreprise et de leurs conséquences sur l’activité, l’emploi, l’évolution des métiers et des compétences, le recours à la sous-traitance, à l’intérim et à des contrats temporaires. Les principales innovations de cette nouvelle loi concernent : La négociation triennale de la GPEC qui s’appuiera désormais sur les travaux de

l’observatoire prospectif des métiers et des qualifications, mis en place par la commission paritaire nationale de l’emploi au niveau de chaque branche.

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Outre la formation et ses grandes orientations, la VAE et le bilan de compétences, la négociation portera désormais sur les critères et les modalités d’abondement du CPF par l’employeur.

Par ailleurs, si à l’issue des débats aucun accord n’est conclu, le Comité d’entreprise (CE)

devra désormais être consulté sur l’ensemble des thèmes obligatoires de la négociation sur la GPEC.

Plus d’informations dans le dossier juridique de l’Apec, mars 2015.

2. La loi de sécurisation de l’emploi de 2013 Mobilité interne Négociation sur la mobilité professionnelle : l’employeur peut engager une négociation portant sur les conditions de la mobilité professionnelle ou géographique interne à l’entreprise dans le cadre de mesures collectives d’organisation courantes sans projet de réduction d’effectifs. Dans les entreprises et les groupes d’entreprises d’au moins 300 salariés (dans les entreprises et groupes d'entreprises de dimension communautaire comportant au moins un établissement ou une entreprise de 150 salariés en France), les modalités de cette mobilité interne à l’entreprise s’inscrivent dans le cadre de la négociation de la GPEC. Dans les autres entreprises et groupes d’entreprises, la négociation porte également sur les évolutions prévisionnelles des emplois et des compétences et sur les mesures susceptibles de les accompagner. L’accord comporte notamment : - les limites imposées à cette mobilité au-delà de la zone géographique d’emploi du salarié, elle-même précisée par l’accord, dans le respect de la vie personnelle et familiale du salarié conformément à l’article L. 1121-1 ; - les mesures visant à concilier la vie professionnelle et la vie personnelle et familiale et à prendre en compte les situations liées aux contraintes de handicap et de santé ; - les mesures d’accompagnement à la mobilité (actions de formation, aides à la mobilité géographique). Mise en place : l’accord doit être porté à la connaissance de chaque salarié concerné. Les stipulations de l’accord sont applicables au contrat de travail. Les clauses du contrat de travail contraires à l’accord sont suspendues. L’employeur qui souhaite mettre en œuvre une mesure individuelle de mobilité prévue par l’accord, doit recueillir l’accord du salarié selon la procédure prévue en cas de modification du contrat de travail pour motif économique. Lorsqu’un ou plusieurs salariés refusent l’application à leur contrat de travail des stipulations de l’accord relatives à la mobilité interne, leur licenciement repose sur un motif économique. Ce licenciement ouvre droit aux mesures d’accompagnement et de reclassement que doit prévoir l’accord, qui adapte le champ et les modalités de mise en œuvre du reclassement interne.

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3. La démarche GPEC Liste non exhaustive des étapes

1. Disposer de la vision stratégique de la structure, d’une feuille de route à 3 ans

2. Identifier les enjeux de la démarche GPEC pour : la structure : détailler les enjeux économiques, technologiques, démographiques, environnementaux, commerciaux, etc. les salariés : professionnalisation, développement des compétences, sécurisation, reconversion, santé au travail, etc.

3. Préciser le rôle des différents acteurs impliqués dans la négociation

4. Tenir compte des éléments de contexte, propres à la structure, qui peuvent constituer des atouts ou des freins : démarche en anticipation ou en réaction, nature du dialogue social, partage de responsabilités, implication de la direction au niveau social, transparence, rôle des managers, etc.

5. Investissement préalable des acteurs RH sur des éléments de contexte et une

vision prospective : Quel est l’horizon de prévision ? L’impact sur les métiers et l’emploi est-il suffisamment élaboré ? Si le projet de l’entreprise a un impact sur l’emploi : quelles dispositions sont prévues ? Quelles modalités d’information du CE ? Quel délai pour une annonce précoce ? Quels moyens pour accompagner les salariés, les managers ? Quel accompagnement pour les salariés des emplois menacés ? Existe-t-il un état des lieux quantitatif (pyramide des âges, effectifs, à 3 ans) et qualitatif (utilité et pratiques des outils et processus RH existants) ? Formation professionnelle : orientations à 3 ans. Cibles prioritaires. Conditions d’utilisation et d’abondement du CPF.

6. Fixer le cadrage de la négociation et les modalités d’information, de négociation, puis ultérieurement d’information/consultation du CE. Un accord de méthode est facultatif.

7. Réfléchir sur les dispositifs collectifs d’anticipation GPEC? (comité ou observatoire métier, analyse des évolutions, people review…). Est-ce qu’ils permettent de développer une réelle visibilité de l’impact de la stratégie de la structure sur les évolutions des métiers, de l’emploi et des compétences ?

8. Proposer des mesures individuelles d’accompagnement des salariés

(recrutement, parcours d’intégration, formation, projet professionnel, parcours de mobilité interne, externe, aménagement du temps de travail, amélioration des conditions de travail et prévention de la pénibilité, etc.). Conditions d’accès, de maintien dans l’emploi et de formation des salariés âgés. Respect des conditions favorables à l’égalité professionnelle et salariale. Pensez à ce moment à recenser les mesures de vos accords/plans d’action sur l’Egalité professionnelle, sur le contrat de génération, sur les RPS, la pénibilité. Articuler et simplifier l’ensemble de ces chapitres autour de la QUALITE DE VIE AU TRAVAIL.

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4. Les outils de la GPEC

Cartographie La cartographie permet de visualiser très rapidement l’ensemble des métiers. On peut y associer une représentation prospective : métiers émergents, métiers en transformation, métiers à risque, métiers stratégiques, etc. On peut également privilégier une certaine dynamique et y faire figurer les chemins, les passerelles entre les métiers. C’est :

Un outil d’accompagnement des évolutions professionnelles Une façon de rendre visibles les filières et métiers Le moyen de faciliter les mobilités professionnelles La possibilité de montrer les chemins.

Référentiel des métiers et compétences

5 rôles clés C’est-à-dire Pour quoi faire

Informer donner du sens au plan d’actions GPEC

mieux faire connaitre les métiers en interne et parfois à l’extérieur

Pour assurer une meilleure transparence, une meilleure visibilité pour chacun d’accéder à un métier, de changer de filière Pour valoriser un métier ou un savoir-faire

Recruter un nouveau salarié, un stagiaire, intégrer et accompagner sur un nouveau poste

Cerner le profil à recruter, les compétences à rechercher Identifier les capacités et le potentiel d’évolution Détecter les compétences transversales

Professionnaliser former, sécuriser

développer en interne les situations apprenantes, transmettre les compétences stratégiques et le savoir et sécuriser les parcours professionnels

Cibler les compétences à acquérir ou à développer Définir les axes de professionnalisation collectifs et individuels Proposer des parcours d’apprentissage adaptés, des actions de formation

Développer en prévoyant les évolutions des métiers, en anticipant les changements et en les accompagnant

Visualiser les grandes évolutions et /ou les impacts sur les métiers en interne Déterminer les actions prioritaires d’accompagnement des changements (formation, mobilité, recrutement…) Accompagner les parcours professionnels et les conditions du changement

Evaluer Orienter

les capacités maîtrisées sur un métier

(Se) situer dans un métier Valider, reconnaître les compétences acquises Évoluer dans son métier, dans ses compétences clés

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Aires de mobilité

Les aires de mobilité proposent un repérage de l'articulation par les compétences des différents métiers d’une entité et représentent :

Les chemins possibles entre les métiers, entre les familles, filières Un outil d’aide à l’orientation Un outil d’aide à l’évaluation.

Les aires de mobilités permettent de répondre aux questions suivantes : Quels métiers est-il possible d'exercer à partir du métier occupé actuellement? Quels sont les métiers intermédiaires au métier visé ? Quels sont les viviers de recrutement pour un métier donné ?

Articulation des 3 outils

1. Le référentiel de vos métiers établi sur des « emplois repères », ou « emplois type » prenant appui sur des référentiels faisant autorité dans votre branche d’activité qui vise à connaître, organiser, professionnaliser, former, piloter les évolutions.

2. Le référentiel des compétences établi sur une approche pragmatique (compétences

spécifiques et transverses aux emplois) avec 3 ou 4 niveaux d’évaluation.

3. La cartographie des métiers, afin de tracer les trajectoires ou filières d’évolution entre des emplois type d’une même famille professionnelle et des passerelles entre des emplois type appartenant à des familles professionnelles différentes et vous permettant d’être le plus possible en adéquation permanente avec les compétences à acquérir et à développer afin d’accroitre l’agilité de votre structure.

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– N°2 – LA COMPETENCE, DEFINITION

Une définition parmi d’autres : « La compétence, un savoir agir ». Le plus important n’est pas d’être compétent, mais d’agir avec compétence. Pour comprendre et apprécier cette capacité à agir, nous pouvons utiliser une définition opérationnelle qui combine 3 dimensions interdépendantes :

1. UNE SITUATION PROFESSIONNELLE

Elle donne le contexte dans lequel s’exerce la compétence. Exemples : Le fait de devoir nager en piscine ou en mer, en loisir ou en compétition, en été ou en hiver, constitue

autant de contextes différents. Le fait de devoir manager une équipe de 3 personnes expérimentées, ou une équipe de 15 personnes

débutantes, ne décrit pas non plus 2 situations identiques. Or, la nature de la situation à gérer impacte fortement la nature des comportements à mettre en œuvre.

2. UN COMPORTEMENT OBSERVABLE

Il traduit ce que nous faisons pour gérer la situation donnée avec compétence. Quelles sont les ressources pertinentes que nous mobilisons ? Pour apprécier le collaborateur, vous pouvez vous appuyer sur la façon dont il décrit ce qu’il fait et comment il le fait. Dans l’exemple de la natation, s’agit-il de savoir nager le crawl, ou les 4 nages ? En surface, ou en plongée ? Notez que les anglo-saxons ne disent pas « Je sais nager », mais « I can swim » (Je peux nager). Dans l’analyse du comportement, il peut être intéressant d’intégrer le niveau de maîtrise que le candidat possède des outils de son poste (outil informatique, logiciel de gestion, …). Dans l’exemple de la natation, cela peut concerner la capacité à savoir nager avec palmes, combinaison, tubas, …

3. UN RESULTAT MESURABLE

Le résultat traduit l’efficacité ou la valeur ajoutée du comportement mis en œuvre. Dans l’exemple de la natation, s’agit-il du temps nécessaire pour parcourir une distance donnée, la régularité des performances, la qualité de la glisse sur l’eau ? Toute compétence mise en œuvre produit un résultat, que celui-ci soit bon ou mauvais. Le collaborateur sera au niveau attendu, si le résultat produit est conforme aux attendus. Notez combien il est important de ne pas confondre résultat et performance, compétence et performance :

Un collaborateur peut obtenir un résultat une fois, mais ne pas savoir être régulièrement performant.

Un collaborateur peut parfaitement obtenir de la performance par chance, sans pour autant avoir développé ses compétences.

A l’inverse, un collaborateur peut développer des compétences nouvelles et très riches pour l’entreprise, mais ne pas atteindre encore les standards de performance attendus.

C’est pourquoi il est toujours nécessaire de s’attacher aux efforts mis en œuvre, tout autant qu’aux résultats produits.

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INVESTIGUER LES COMPETENCES

La méthode « S.C.O.R.E » Situations Quelles situations professionnelles le collaborateur sait-il (elle) gérer,

dans quel contexte, par rapport à quels enjeux, quelles difficultés ?

Contenu Actions mises en œuvre, modalités d’action : dans les situations rencontrées, qu’a fait le (la) collaborateur(trice) ? Comment a-t-il (elle) agi (comportements mis en œuvre, savoirs mobilisés, savoir-faire, ..).

Outils Ceux qu’il (elle) sait utiliser. Ceux qu’il (elle) a créés. Résultats Indicateurs de réussite ? Quels sont les résultats obtenus ? Evaluation Les enseignements qu’en retire le-la collaborateur(trice). Son analyse ?

Sa capacité à reproduire le mécanisme de la réussite. Son sentiment de fierté ? D'appartenance

EVALUER LE NIVEAU DE MAÎTRISE DES COMPETENCES

Apprentissage Maîtrise Expertise

Contexte

Situations simples

Situations standards

Situation complexes ou inédites

Comment fait-il ?

Cornportements

observables

Le collaborateur a besoind'être accompagné. Ilconnaît et respecte lesrègles mais prend peud'initiatives. Il pratique depuis peu, ou peusouvent, l'activitéconcernée.

Le collaborateur est efficace et maîtrise les outils deson poste. Il agit avec autonomie, dansun bon niveaurelationnel. Il est régulièrement auniveau des résultats attendus.

Le collaborateur prend des initiatives. Il est efficient et sait optimiser ou faire évoluer les outils et les processus. Il prend du recul sur son activité et en tire les enseignements. Impliqué et reconnu, il est engagé dans des actions de transfert et de formation de ses collègues.

Comment décrire ?

Verbes repères : Appliquer, présenter, comprendre, retranscrire.

Verbes repères : Analyser, proposer, expliquer, organiser, structurer.

Verbes repères : Veiller, optimiser, valoriser, créer, former, anticiper, convaincre, influencer, synthétiser, développer.

Résultats

A faible valeur ajoutée A valeur ajoutée A forte valeur ajoutée

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– N°3 – DEVELOPPER ET TRANSMETTRE LES COMPETENCES

OBJECTIFS Maintenir et développer le cœur des compétences de l’entreprise en garantissant l’adaptabilité et l’évolution des compétences de ses collaborateurs.

1. Identifier les compétences internes

Avant tout, vous devez bien connaître vos métiers et les principales compétences nécessaires à leur exercice. Ainsi que leur niveau requis. Etablissez un référentiel emploi-compétences des métiers de votre entreprise à partir des fiches fonctions, de référentiels de votre branche, des fiches ROME ou des référentiels métiers/compétences de l’APEC (www.recruteurs.apec.fr onglet « Observatoire de l’emploi »), ou encore celle disponibles auprès de votre branche ou OPCA. Ce référentiel vous permettra de disposer d’une base permettant l’identification et la description des compétences attendues. Base utile à la veille d’une embauche pour rédiger le descriptif du métier du nouvel embauché, lors d’un entretien annuel pour l’évaluation des compétences exercées, pour préparer un entretien professionnel permettant d’identifier les compétences nouvelles.

2. Mesurer les écarts et repérer les compétences à développer

L’entretien annuel, l’entretien professionnel, constituent des moments d’échanges privilégiés pour faire le point sur les compétences détenues par le collaborateur, celles requises pour l’exercice de son métier, celles utiles à son évolution ou ce qu’il souhaite. Cette revue des compétences pourra notamment porter sur les points suivants : - Les activités du salarié, ses missions habituelles, occasionnelles, ses activités extra-professionnelles… - Son rapport au travail (par rapport à son poste, ses collègues, son manager, son entreprise …) - Ce qu’il sait bien faire à ce jour, ce qu’il apprécie, là où est sa « zone de confort » - Ce qu’il doit développer - Ses besoins pour être plus performant ou plus motivé - Ses souhaits pour le futur (formation, responsabilités, missions, …). A l’issue de cet entretien, vous pourrez établir avec le collaborateur un plan de développement individuel, associant les objectifs aux moyens mis en œuvre :

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3. Les acteurs impliqués dans le développement, la transmission des

compétences La place de vos managers

Rendre le manager capable de :

Présenter à son collaborateur l’action de formation, de manière engageante, en présentant les enjeux et les bénéfices

Réaliser un débriefing structuré des principales étapes du parcours

Mesurer à distance le chemin de progrès parcouru.

Conditions de réussite :

Développer les compétences des managers (c’est en effet dans leur rôle attendu que de contribuer au développement des compétences de leurs équipes)

Fournir l’ensemble des outils : programme, concepts-clés, calendrier de déploiement, supports d’animation, critères d’évaluation de la compétence et du changement des comportements (initiaux, attendus et réels), plateformes collaboratives

Impliquer le manager dans la conception pédagogique : pas au stade de l’ingénierie mais pour construire des cas de réflexion et d’entraînement, des mises en situation

Contribuer à la validation des livrables

En faire des coachs efficaces : entretiens de débriefing/suivi, entretien de fin de cycle de formation

Feed-back constructif : valoriser les résultats et saluer les efforts des équipes

Communication dans les réunions d’équipes : diffusion d’informations, atelier de partage

d’expériences, témoignages

Guide des bonnes pratiques, « success stories », marketing RH

Être présent sur le 2.0 : blog, wiki, forum

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Acteurs clés

Acquisition, développement et transmission de compétences

transmission intégration adaptation évolution

tuteur compagnon

Salarié de l’entreprise Obligatoire pour l’alternance. Accueillir, guider, apprendre le métier, le savoir-faire en situations de travail. Compétences techniques. Lien avec organisme de formation Art. D6324-3 du Code du travail : aménagement temps de travail Jusqu’à 3 apprenants Appui de l’OPCA.

maître d’apprentissage

Vérifie les acquisitions de l’apprenant, en lien avec le centre de formation sur une période longue. Expérience professionnelle d’au moins 5 ans et titre ou diplôme professionnel, qui lui assurent son expertise

parrain Guide qui peut être le responsable hiérarchique. Parfois pas dans le même site.Accompagne la période d’intégration, l’insertion professionnelle et sociale des jeunes. Informations liées à l’environnement, les circuits d’informations, les relations.

coach Accompagnement de personnes ou d’équipes pour le développement de leurs potentiels et de leurs savoir-faire dans le cadre de projets professionnels.

mentor Conseil, accompagnement du déroulement de carrière. Relation de confiance. Soutien psychologique et développement personnel. Développement des compétences transversales du salarié

référent Nommé par l’entreprise, il est un collègue proche, voire un manager. Il est reconnu pour son expertise, sur un domaine précis, sur lequel on peut l’interroger, le solliciter. Sa disponibilité, sa proximité garantissent par exemple la réussite de la période d’intégration d’un nouvel entrant.

formateur En lien avec les situations de travail, et non pas l’accompagnement Individuel du salarié. Le collectif est privilégié. Construit l’ingénierie et anime le contenu.

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Liste des verbes d’action ou moteurs pour décrire les compétences

DÉCIDER Arrêter Choisir Conclure Déterminer Éliminer Fixer Juger Opter Régler Résoudre Trancher …

GÉRER Acquérir Amortir Budgéter Assainir Comptabiliser Consolider Économiser Enrichir Équilibrer Exploiter Gagner Investir Optimiser Rentabiliser …

DIRIGER Animer Commander Conduire Confier Définir Déléguer Gouverner Guider Impulser Inspirer Instituer Manager Piloter Présider …

ADMINISTRER Classer Compter Enregistrer Établir Gérer Inventorier Ranger Recenser Régir Répertorier …

PRODUIRE Appliquer Effectuer Exécuter Faire Réaliser Dessiner Traduire …

ORGANISER Aménager Anticiper Arranger Coordonner Distribuer Établir Planifier Préparer Prévoir Programmer Répartir Structurer …

COMMUNIQUER Dialoguer Discuter Échanger Écouter Exprimer Informer Interviewer Négocier Partager Rédiger Renseigner Transmettre …

DÉVELOPPER Accroître Améliorer Augmenter CommercialiserConquérir Élargir Étendre Déclencher Implanter Lancer Progresser Promouvoir …

CHERCHER Analyser Calculer Consulter Enquêter Étudier Examiner Expérimenter Observer Prospecter Rechercher Sonder …

FORMER Animer Apprendre Conduire Développer Éduquer Entraîner Éveiller Instruire Sensibiliser Transformer …

CONTRÔLER Apprécier Enquêter Éprouver Évaluer Examiner Expérimenter Mesurer Prouver Superviser Surveiller Tester Valider Vérifier …

CRÉER Adapter Améliorer Concevoir Construire Découvrir Élaborer Imaginer Innover Inventer Renouveler Transformer Trouver …

NÉGOCIER Acheter Arbitrer Argumenter Conclure Consulter Convaincre Démonter Discuter Influencer Persuader Placer Proposer …

CONSEILLER Aider Clarifier Comprendre Diagnostiquer Éclairer Écouter Guider Inciter Orienter Préconiser Proposer Recommander …

AUTRES

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4. Les moyens permettant de développer les compétences Professionnalisation et formation Plan de formation, CPF, CIF, VAE, CIF CDD, période de professionnalisation (Cf. Fiches Apec dans ce dossier) : autant de moyens et d’outils pour vous aider à financer les actions de formation. Rapprochez-vous de votre OPCA pour mettre en œuvre ces dispositifs. Rappel : depuis la loi du 5 mars 2014 et la mise en œuvre du Conseil en Evolution Professionnelle, vos collaborateurs peuvent bénéficier du niveau 3 du CEP qui propose, outre la validation du projet professionnel, l’ingénierie financière du projet formation. L’observation et l’échange d’expérience - Autorisez votre collaborateur à étudier les meilleures pratiques, au sein d’un autre service, dans une

autre entreprise ou auprès d’un expert pour découvrir d’autres façons de faire, de gérer des situations nouvelles et complexes. Ce sont les techniques du « vis mon poste », « job shadowing ».

- Clubs, associations, matinales, séminaires, colloques, groupe de travail, constituent autant de situations permettant d’échanger, de s’informer et de faire évoluer ses connaissances.

- Préparation Opérationnelle à l’Emploi, pour faciliter l’insertion d’un demandeur d’emploi.

Mise en situation de travail apprenante - Identifiez une situation professionnelle où votre collaborateur pourra s’exercer pour développer les

compétences visées et prévoir un accompagnement par un collaborateur expérimenté

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Diffusion des savoirs et savoir-faire - Diffusion d’expertise, rédaction d’articles, de notes, de procédures, préparation de supports de

formation, tutorat sont autant d’occasions de formaliser son savoir ou son savoir-faire, et par là même de développer la compétence des collaborateurs.

Favoriser l’auto-apprentissage - Vous pouvez dégager du temps et allouer un budget pour permettre à votre collaborateur d’effectuer

un travail de recherche, de lecture, d’enquête, d’e-learning - Plateformes Mooc « Massive Open Online Courses » : des milliers de cours ouverts par les écoles

ou Universités. Un certificat de réussite peut être obtenu à l’issue des cours, que l’apprenant suit à son rythme, dans le délai imparti.

La démarche d’amélioration continue - Les démarches issues des cercles qualité, la formalisation des processus, les méthodes d’analyse

des erreurs, les retours d’expériences ... contribuent également au développement des compétences. 5. MESUREZ L’ACQUISITION DES COMPETENCES Formaliser le suivi de l’acquisition des compétences vous permettra de vérifier la pertinence des actions engagées et d’acter la reconnaissance des progrès réalisés, de vérifier la qualité des formations dispensées (se référer au décret du 1er juillet 2015 sur les critères qualité de la formation qui entrent en vigueur en 2017). Les dispositifs d’entretien sont des moments formalisés pour mesurer le développement des savoirs, ou du savoir-faire. 6. LES COMPETENCES

LA COMPETENCE CLE

« Les compétences clés constituent un ensemble transposable et multifonctionnel de connaissances, d’aptitudes et d’attitudes nécessaires à tout individu pour son épanouissement et développement personnel, son intégration sociale et sa vie professionnelle ».

Huit compétences clés sont identifiées par l’Union européenne :

la communication dans la langue maternelle qui est la faculté d'exprimer et d'interpréter des concepts, pensées, sentiments, faits et opinions oralement et par écrit (écouter, parler, lire et écrire), et d'avoir des interactions linguistiques appropriées et créatives dans toutes les situations de la vie sociale et culturelle.

la communication en langues étrangères qui implique, au-delà des mêmes compétences de base que celles de la communication dans la langue maternelle, la médiation et la compréhension des autres cultures. Le degré de maîtrise dépend de plusieurs facteurs et des capacités d'écouter, de parler, de lire et d'écrire.

la compétence mathématique et les compétences de base en sciences et technologies. La compétence mathématique est l'aptitude à développer et appliquer un raisonnement mathématique

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en vue de résoudre divers problèmes de la vie quotidienne, l'accent étant mis sur le raisonnement, l'activité et le savoir. Les compétences de base en sciences et technologies renvoient à la maîtrise, à l'emploi et à l'application des connaissances et méthodologies servant à expliquer le monde de la nature. Elles supposent une compréhension des changements liés à l'activité humaine et à la responsabilité de tout individu en tant que citoyen.

la compétence numérique qui implique l'usage sûr et critique des technologies de la société de l'information (TSI) et, donc, la maîtrise des technologies de l'information et de communication (TIC).

apprendre à apprendre liée à l'apprentissage, à la capacité à entreprendre et organiser soi-même un apprentissage à titre individuel ou en groupe, selon ses propres besoins, à avoir conscience des méthodes et des offres.

les compétences sociales et civiques. La compétence sociale renvoie aux compétences personnelles, interpersonnelles et interculturelles ainsi qu'à toutes les formes de comportement d'un individu pour participer de manière efficace et constructive à la vie sociale et professionnelle. Elle correspond au bien-être personnel et collectif. La compréhension des codes de conduite et des usages des différents environnements dans lesquels l'individu évolue est essentielle. Par ses compétences civiques, notamment sa connaissance des notions et structures sociales et politiques (démocratie, justice, égalité, citoyenneté et droits civils), un individu peut assurer une participation civique active et démocratique.

l'esprit d'initiative et d'entreprise qui consiste en la capacité de passer des idées aux actes. Il suppose créativité, innovation et prise de risques, ainsi que la capacité de programmer et de gérer des projets en vue de la réalisation d'objectifs. L'individu est conscient du contexte dans lequel s'inscrit son travail et est en mesure de saisir les occasions qui se présentent. Il est le fondement de l'acquisition de qualifications et de connaissances plus spécifiques dont ont besoin tous ceux qui créent une activité sociale ou commerciale ou qui y contribuent. Cela devrait inclure la sensibilisation aux valeurs éthiques et promouvoir la bonne gouvernance.

la sensibilité et l'expression culturelles qui implique la conscience de l'importance de l'expression créatrice d'idées, d'expériences et d'émotions sous diverses formes (musique, arts du spectacle, littérature et arts visuels).

LA COMPETENCE TRANSVERSALE

La compétence transversale existe chez l’individu, se retrouve et se décline dans toutes les activités. Elle est de deux ordres : cognitive ou mentale et comportementale. Tacite, elle doit pour autant devenir explicite pour conforter, confirmer une mobilité professionnelle, une trajectoire d’un métier vers un autre.

LA COMPETENCE STRATEGIQUE ET CRITIQUE

La compétence stratégique répond à 6 dimensions : indispensable au projet de développement de l’entreprise, est porteuse d’un avantage commercial ou concurrentiel, est appréciée/exigée des clients et partenaires, en lien avec un marché à potentiel ou en développement, nécessaire au processus d’innovation et à la compétitivité de l’entreprise. La compétence peut s’avérer critique lorsqu’elle est :

# Peu ou pas maîtrisée par l’entreprise et/ou # Difficile à acquérir et/ou rare et/ou

# Sensible dans le processus

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7. Les leviers pour acquérir et transférer les savoirs et compétences

Actions Indicateurs Etablir une cartographie des métiers Rendre visibles les passerelles entre les métiers Diagnostiquer les savoirs critiques Entretien professionnel tous les 2 ans et bilan tous les 6 ans (Loi du 5 mars 2014) Proposer le passeport orientation formation : disponible fin 2015 sur le site moncompteformation.gouv.fr Identifier les compétences, transférables et transversales Rédiger le référentiel du métier et de ses compétences Solliciter sa branche professionnelle Consulter l’observatoire métier de sa branche Consulter les référentiels métiers de l’Apec Identifier des tuteurs ou compagnons Formaliser un dispositif/processus de tutorat ou de tuilage Rédiger un guide de la fonction tutorale Impliquer les acteurs internes (direction, managers) Former les tuteurs Mettre en place un binôme d’échanges de savoirs Nommer un référent métier Solliciter l’Opca de branche Démarche de certification métier, de qualification professionnelle Promotion des CQP de la branche Démarche compétences et de pilotage interne des carrières Développer la polyvalence, la poly-compétence Prendre en compte les facteurs pénibilité : par métier et anticiper les répercussions (compte personnel) Croiser l’âge et le genre avec les compétences

Nombre de métiers. Répartition des métiers en fonction de leur criticité Types de métiers occupés avant et après Nature des savoirs. Répartition dans les métiers. Nombre de salariés détenteurs de ces savoirs. Nombre de seniors en fin de carrière Nombre d’entretiens. Types d’actions menées à l’issue. Nombre de demandes abouties. Nombre de supports complétés. Nombre de salariés volontaires. Nombre de documents complétés. A mettre à jour lors des entretiens professionnels. Date du référentiel de compétences Nombre de métiers décrits Type de communication pour informer Groupes de travail impliqués dans les descriptifs Nombre de tuteurs. Nombre et durée de formations de tuteurs proposées/réalisées. Nombre de seniors tuteurs. Types d’acteurs impliqués dans le dispositif et désignation de leur rôle. Type de prise en charge par l’Opca : financement des heures de tutorat Nombre d’apprenants tutorés : dont nombre d’alternants Contenu du CQP. Conditions d’accès. Types de salariés se portant candidats. Nombre d’admissions à la certification Calendrier du projet de la démarche et des jalons. Type de livrables. Caractéristiques des acteurs impliqués. Nombre d’élus dans le groupe de travail. Type d’outils mis en place Nombre de salariés concernés. Nature des compétences. Niveaux des compétences. Définition critères de pénibilité. Nombre de salariés impactés. Nature des risques Libellé des compétences. Nombre de salariés qui exercent chaque compétence. Nombre de salariés en maîtrise/expertise. Nombre de

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Développer une politique pour l’alternance Rédiger un livret d’accueil Mettre en place un parcours d’intégration Proposer des entretiens de suivi pendant le transfert Créer un Retour d’Expérience pendant l’appropriation du savoir Intégrer la démarche VAE à la gestion des compétences et aux conditions de mobilité interne Proposer des bilans de compétences ou professionnels Resserrer le lien avec l’enseignement et la formation continue Recruter Préparation Opérationnelle à l’Emploi Mémoriser les savoirs dans des outils collaboratifs Valoriser les projets alliant mixité et/ou coopération intergénérationnelle Créer une école interne Renforcer la formation interne Analyse de la pratique/supervision Revue de compétences ….

femmes seniors en maîtrise/expertise sur ces compétences Nombre d’alternants et proportion par rapport à l’effectif. Nombre de jeunes : âge et nature/niveau de formation à l’entrée. Nombre d’apprentis. Nombre de contrats de professionnalisation, dont en CDI. Nature/niveau qualification préparée. Description du parcours d’intégration : qui fait quoi ? Existence du livre d’accueil. Rôle et implication de l’interlocuteur RH. Rôle du hiérarchique. Rôle et nombre de référents, de parrains. Nombre d’entretiens de suivi. Type d’acteurs assurant l’entretien. Nombre de bilans d’étape ou d’entretiens pour mesurer le REX. Nombre d’actions correctives. Type d’information/communication interne sur la VAE. Nombre d’entretiens individuels portant sur la VAE. Nombre de demandes. Nombre de dossiers présentés en livret I. Types de formations ciblées. Nombre de bilans demandés et réalisés. Types de prestataires référencés. Nature de la communication interne. Caractéristiques des salariés ayant réalisé un bilan. Nombre de stagiaires écoles : niveau. Nombre d’interventions dans les écoles pour valoriser les métiers et l’entreprise. Nombre de recrutements. Nature des besoins. Type de processus. Opérateurs sollicités. Modalités de sourcing. Mixité des embauches. Aides au recrutement. Nature des outils collaboratifs. Description des savoirs tracés. Nature des projets. Bilan de la mixité et/ou de la coopération intergénérationnelle. Implication des managers Finalité et objectifs de l’école. Type de formation envisagée. Nombre de stagiaires/an. Durée des cursus. Nombre de formateurs. Localisation. Calendrier Nombre de salariés concernés. Nature de la pratique à superviser. Durée de l’analyse. Type d’intervenants. Fréquence de la supervision. Mesure des effets Métiers concernés. Nombre de collaborateurs. Répartition des compétences par niveau. …

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– N°4 – LE SOCLE DE CONNAISSANCES ET DE COMPETENCES PROFESSIONNELLES

Socle de connaissances et de compétences professionnelles : décret de février 2015

« Art. D. 6113-1. – Le socle de connaissances et de compétences mentionné aux articles L. 6121-2, L. 6324-1 et L. 6323-6 est constitué de l’ensemble des connaissances et des compétences qu’il est utile pour un individu de maîtriser afin de favoriser son accès à la formation professionnelle et son insertion professionnelle. Ce socle doit être apprécié dans un contexte professionnel. Ces connaissances et compétences sont également utiles à la vie sociale, civique et culturelle de l’individu. « Art. D. 6113-2.

I.– Le socle de connaissances et de compétences professionnelles comprend :

o La communication en français ;

o L’utilisation des règles de base de calcul et du raisonnement mathématique ;

o L’utilisation des techniques usuelles de l’information et de la communication numérique ;

o L’aptitude à travailler dans le cadre de règles définies d’un travail en équipe ;

o L’aptitude à travailler en autonomie et à réaliser un objectif individuel ;

o La capacité d’apprendre à apprendre tout au long de la vie ;

o La maîtrise des gestes et postures et le respect des règles d’hygiène, de sécurité et environnementales élémentaires.

II. – Au socle de connaissances et de compétences professionnelles mentionné au I, peuvent s’ajouter des modules complémentaires définis dans le cadre du service public régional de la formation professionnelle, pour lutter contre l’illettrisme et favoriser l’accès à la qualification. « Art. D. 6113-3. – Le socle de connaissances et de compétences professionnelles mentionné à l’article D. 6113-1 fait l’objet, sur proposition du Comité paritaire interprofessionnel national pour l’emploi et la formation, d’une certification. »

A ce titre, les modules inhérents au socle de connaissances et de compétences peuvent également être financés par le Compte Personnel de Formation.

Quand tout ou partie de la formation est suivi pendant le temps de travail, le salarié doit vous demander votre accord : • sur le contenu de la formation ; • sur le calendrier de la formation. Par exception, il existe 3 cas de figure où vous n’avez pas à donner votre accord sur le contenu de la formation : • le salarié suit une formation financée suite à un abondement sanction (Code du travail, art. L. 6313-13) ; • le salarié suit une formation permettant d’acquérir un socle de connaissances et de compétences ou dans le cadre d’un accompagnement à la VAE ; • un accord de branche, d’entreprise ou de groupe le prévoit.

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– N°5 – L’ENTRETIEN PROFESSIONNEL

1. Définition

Art. L. 6315-1.Code du travail En vigueur depuis la loi du 5 mars 2014

« − I. A l’occasion de son embauche, le salarié est informé qu’il bénéficie tous les deux ans d’un entretien professionnel avec son employeur consacré à ses perspectives d’évolution professionnelle, notamment en termes de qualifications et d’emploi. Cet entretien ne porte pas sur l’évaluation du travail du salarié. « Cet entretien professionnel, qui donne lieu à la rédaction d’un document dont une copie est remise au salarié, est proposé systématiquement au salarié qui reprend son activité à l’issue d’un congé de maternité, d’un congé parental d’éducation, d’un congé de soutien familial, d’un congé d’adoption, d’un congé sabbatique, d’une période de mobilité volontaire sécurisée mentionnée à l’article L. 1222-12, d’une période d’activité à temps partiel au sens de l’article L. 1225-47 du présent code, d’un arrêt longue maladie prévu à l’article L. 324-1 du code de la sécurité sociale ou à l’issue d’un mandat syndical. « II. – Tous les six ans, l’entretien professionnel mentionné au I du présent article fait un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié. »

L’objectif Chaque salarié bénéficie tous les deux ans d’un entretien professionnel avec son employeur, normalement le hiérarchique n+1, consacré à ses perspectives d’évolution professionnelle, notamment en termes de qualification et d’emploi. L’entreprise doit informer tout nouveau collaborateur de ce droit dès l’embauche. Cet entretien ne doit pas être confondu avec l’entretien annuel d’évaluation, ou encore avec l’entretien annuel obligatoire pour les salariés autonomes soumis à une convention de forfait en jours sur l’année. Il se substitue en revanche à l’éphémère bilan d’étape professionnel ou encore à l’entretien de 2ème partie de carrière.

Calendrier Les entreprises ont jusqu’au 6 mars 2016 pour lancer les entretiens professionnels de leurs salariés en poste à la date de publication de la loi du 5 mars 2014. S’agissant de ceux recrutés ultérieurement, cet entretien devra être organisé avant le deuxième anniversaire de leur entrée dans l’entreprise.

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Il s’adresse à tous les salariés : CDI, CDD, temps complet, temps partiel... Il doit également être proposé après de longues périodes d’absence : ‐ congé de maternité ou d’adoption ; ‐ congé parental d’éducation ; ‐ congé de soutien familial ; ‐ congé sabbatique ; ‐ période de mobilité volontaire sécurisée ; ‐ période d’activité à temps partiel faisant suite à un congé de maternité ou d’adoption

; ‐ arrêt de longue maladie ; ‐ mandat syndical. L’entretien donne lieu à un document écrit qui est remis au collaborateur. Le bilan à 6 ans Tous les six ans, l’entretien professionnel est l’occasion d’un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du collaborateur, qui permet d’apprécier s’il a bénéficié des entretiens professionnels ET : ‐ suivi au moins une action de formation ; ‐ acquis des éléments de certification par la formation ou la validation des acquis de l’expérience (VAE) ; ‐ bénéficié d’une progression salariale ou professionnelle. Le bilan donne lieu à un écrit qui est remis au salarié. Dans les entreprises de 50 salariés ou plus, si au cours des six dernières années le salarié n’a pas bénéficié des entretiens professionnels et d’au moins deux des trois mesures précitées, l’employeur doit abonder son compte personnel de formation (en vigueur depuis le 1er janvier 2015) de 100 h pour un temps complet.

2. Le déroulement

Etape Sujet Contenu Conseils pour la conduite de l’entretien

PR

EP

AR

AT

ION

Ava

nt

l’en

tret

ien

Identité du salarié Nom Date d’entrée Contrat de travail Niveau de qualification

Regrouper en amont les infosnécessaires à l’entretien(orientations de l’entreprise,dispositifs de formationexistants…) Pré-remplir au maximum les informations concernant le salarié et son parcours Vérifier et compléter avec lui en début d’entretien Noter les éléments déterminants de sa progression : emploi, qualification, salaire

Historique d’entretien (si existant)

Rappel des éléments du précédent entretien et des conclusions

Parcours antérieur Période(s), poste(s), réalisations marquantes

Parcours professionnel dans l’entreprise et depuis 2 ans

Période(s), poste(s) occupé(s), missions, activités, réalisations significatives Evolutions : salariale ou professionnelle

Accueil

Introduction : accueillir et cadrer

Objectif de l’entretien, déroulement Point sur la situation de l’entreprise : activité, politique de formation,

En faire un temps d’échange et de dialogue constructif

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évolution des emplois et des métiers Différence avec l’entretien annuel

Eclairer le salarié sur le contexte de l’entretien et la stratégie de l’entreprise

BIL

AN

Poste actuel Activités principales

Compétences acquises La parole est au salarié (75% de l’entretien)

Facteurs de satisfaction/insatisfaction professionnelle dans le poste actuel

Activités à valoriser, à conserver Activités à modifier, à abandonner Activités à développer, à ajouter Les conditions de travail

Se placer dans une posture d’écoute active pour faire exprimer les motivations et comprendre le projet

Formations suivies pendant le temps de travail, voire hors temps de travail

Compteur d’heures sur le site moncompteformation.gouv.fr Nature de la formation Période et durée Bilan des acquis de la formation

Valoriser les acquis Reconnaitre le développement de compétences

PR

OJE

T

Piste(s) d’évolution professionnelle Souhaits et motivations Identification ou actualisation d’un projet

Projet et objectif professionnel Dans l’emploi actuel Vers un nouvel emploi Evolution des compétences Mise en perspective avec la situation Promouvoir le CéP

Aider à se projeter et à construire un projet Evaluer le degré de maturité du projet Rester centré sur des faits (VS opinions, sentiments) Déterminer les besoins en formation pour réussir le projet

PL

AN

D

’AC

TIO

NS

Plan d’action

Actions de professionnalisation Actions de formation Accompagnement, délégation

Cerner ce qui est envisageable et ce qui ne l’est pas Evoquer les conditions à réunir pour sa réalisation Faire des propositions et se mettre d’accord

CO

NC

LU

SIO

N

Synthèse et Conclusion Partie collaborateur Partie responsable de l’entretien Récapitulatif des actions à engager Engagements réciproques Rôle de la Direction RH Date et signature

Appréciation et climat général de l’entretien : à remplir et faire signer « à chaud » Reformuler les principaux points Essentiel d’informer sur les modalités de suivi (qui fait quoi et sous quel délai ?)

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– N°6 – DIFFERENCES ENTRE ENTRETIEN ANNUEL ET ENTRETIEN PROFESSIONNEL 1 – RESITUER LES SPECIFICITES DE L’ENTRETIEN ANNUEL ET CELUI DE L’ENTRETIEN PROFESSIONNEL

L’entretien annuel est généralement centré sur des aspects opérationnels. La formation y est souvent évoquée, mais davantage comme une réponse à une adaptation au poste de travail ou à un besoin de professionnalisation.

Quant à l’entretien professionnel, il se fonde sur le projet personnel du salarié et prend en compte ses souhaits d’évolution dans l’entreprise ou à l’extérieur, à moyen ou long termes. L’employeur peut suggérer au collaborateur de bénéficier du Conseil en Evolution Professionnel lorsqu’un accompagnement s’avère utile : pour faire le point sur sa carrière, identifier des pistes d’évolution ou un changement de fonction, pour valider un projet ou pour présenter une demande de formation pendant ou hors temps de travail.

Nous constatons souvent, pour des raisons d’organisation, que certaines entreprises font le choix de mener ces 2 entretiens dans la foulée, puisqu’ils sont souvent conduits par le manager. Tout d’abord l’entretien annuel, puis avec un second support distinct, l’entretien professionnel, en vigueur depuis mars 2014.

Bien que complémentaires, ces deux entretiens sont différents. Il est donc préférable de faire deux entretiens bien distincts pour éviter les confusions, à deux moments différents dans l’année.

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– N°7 – LA FORMATION DEPUIS 2014 La réforme du financement de la formation professionnelle vise à simplifier le système actuel et à passer d’une logique de dépense et d’obligation fiscale à une logique d’investissement dans le développement des compétences des salariés. Avant la réforme, l’entreprise était présumée avoir rempli ses obligations en justifiant avoir dépensé annuellement 0,9 % de la masse salariale annuelle pour des actions de formation au bénéfice de ses salariés. Désormais, l’entreprise n’a plus à effectuer ce versement. Elle peut choisir les moyens qu’elle développe pour remplir ses obligations à l’égard des salariés. L’obligation de participation à la formation professionnelle n’est plus seulement financière, elle est sociale et individuelle : les actions sont désormais examinées salarié par salarié. Création d’une contribution unique L’article 10 de la loi réforme le système actuel où coexistent trois types de contributions versées à différents collecteurs, assorti d’un dispositif de dépenses libératoires. Le financement de la formation sera assuré par l’employeur d’une part par des financements directs d’actions de formation, notamment au titre du plan de formation, et d’autre part par le versement d’une contribution unique à un Opca unique, celui désigné par sa branche ou, à défaut, un Opca interprofessionnel (C.trav., art. L. 6331-1). Qui est concerné ?

Souvent, les besoins des collaborateurs sont remontés via les entretiens annuels, ou les entretiens professionnels. Dans quelques entreprises, il existe un entretien spécifique à la formation, entre le hiérarchique et le collaborateur.

L’employeur peut décider d’actions prioritaires ou de publics prioritaires.

L’article L. 6112-1 du Code du travail prévoit qu’aucune distinction entre les femmes et les hommes ne peut être faite dans les conditions d’accès à la formation professionnelle.

EXTENSION DE LA NOTION D’ACTION DE FORMATION

4 conditions (déjà obligatoires avant la loi de 2014) : . Un programme préétabli, . Des objectifs déterminés, . Des moyens pédagogiques techniques et d’encadrement, . Des moyens permettant de suivre son exécution et d’en apprécier les résultats. Désormais le programme de formation devra préciser le niveau de connaissances préalables requis pour suivre la formation.

La liste des catégories d’actions de formation reconnues par le Code du travail évolue afin de s’adapter aux évolutions du système de formation et de prendre en compte l’évolution des formes empruntées par les prestations de formation (Loi, art. 5, 6°).

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Un taux minimal de 0,55 % ou 1 % selon l’effectif Le taux de la contribution unique sera déterminé en fonction de l’effectif (C. trav., art. L. 6331-2 et L. 6331-3) : – entreprise de moins de dix salariés : au moins 0,55 % des rémunérations versées pendant l’année en cours ; – entreprise d’au moins dix salariés : au moins 1 % de ces rémunérations. Ces taux correspondent à des versements minimums qui peuvent être majorés, soit volontairement par l’employeur, soit en application d’un accord de branche.

L’obligation de l’employeur de former ses collaborateurs

"L'employeur assure l'adaptation des salariés à leur poste de travail" et "veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l'évolution des emplois, des technologies et des organisations ». Art. L. 6321-1 du code du travail

Retenez que :

- L'employeur doit prendre l'initiative de former ses salariés - L’absence d'initiative du salarié et de demande formalisée de sa part ne sont pas prises

en compte ! Peu importe, rappelle la Cour de cassation, lors de différents arrêts en 2015, que le poste de travail du salarié n'ait connu depuis son embauche aucune évolution particulière nécessitant une formation d'adaptation et que l'intéressé n'ait pas demandé à bénéficier de dispositifs de formation.

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La consultation des IRP sur le plan de formation En principe, le projet de plan de formation est élaboré annuellement. Mais depuis la Loi du 5 mars 2014, si un accord d’entreprise le prévoit, il pourra être établi seulement tous les trois ans. Concernant les modalités de la consultation du CE, la loi du 5 mars 2014 prévoit que le calendrier des deux réunions sera déterminé par accord d’entreprise. À défaut d’accord, les dates de ces deux réunions seront fixées par décret (C. trav., art. 2323-34). Par ailleurs, la liste d’informations que, dans le cadre de cette consultation, l’employeur doit communiquer au CE (C. trav., art. 2323-36 et D. 2323-5) pourra désormais être complétée par accord d’entreprise. Par ailleurs, la loi aménage le champ de la consultation du CE sur l’exécution du plan de formation (C. trav., art. L. 2323-34). Cette consultation de bilan portait jusqu’à présent sur l’exécution du plan de l’année précédente et sur le projet de plan pour l’année à venir. Désormais, le CE sera aussi consulté sur la mise en œuvre du plan de l’année en cours. Néanmoins, cette disposition ne change rien à la pratique, puisque le bilan des actions du plan en cours d’exécution devait déjà être réalisé en application de l’article D. 2323-5 du Code du travail. L’établissement d’un projet de plan triennal qui pourra être décidé par accord d’entreprise ne modifie pas le caractère annuel de la consultation du CE sur la mise en œuvre du plan de formation.

ÉVOLUTION DE LA GPEC Pour les entreprises de plus de 300 salariés, une négociation tous les trois ans de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est obligatoire. Ces négociations doivent s’appuyer sur les travaux des organismes paritaires des observatoires des branches professionnelles pour permettre de projeter leurs évolutions en matière de mutations économiques et leurs conséquences sur l’emploi. Elles doivent également traiter des critères et modalités d’abondement du compte personnel de formation des salariés de l’entreprise. Sans accord d’entreprise à l’issue de cette négociation, l’ensemble de ces sujets doit faire l’objet d’une consultation du comité d’entreprise.

Plus d’informations dans le DOSSIER JURIDIQUE de l’APEC –LA RÉFORME DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE–1er MARS 2015

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– N°8 – LES DISPOSITIFS DE FORMATION Plan de formation, à l’initiative de l’employeur

Salarié en formation

Actions de développement des compétences Objectif : Acquérir des compétences que le salarié n'a pas à utiliser s'il reste à son poste, mais qui lui permettront d'obtenir une évolution professionnelle au sein ou en dehors de l'entreprise. L'employeur doit obligatoirement obtenir l'accord écrit du salarié, que la formation soit suivie pendant ou hors temps de travail. Il doit, également, définir avec lui et avant son départ en formation, la nature des engagements pris par l'entreprise si la formation suivie est concluante (par exemple, changement de qualification, augmentation de la rémunération...). Conditions et rémunération : Un accord écrit doit être signé entre le salarié et l’employeur. Hors temps de travail la formation doit être effectuée dans la limite de : - 80 heures par an et par salarié, - ou de 5 % du forfait lorsque la durée de travail est fixée par une convention de forfait. La rémunération des heures de formation hors temps de travail est égale à 50 % du salaire net. Sur le temps de travail Le salaire est intégralement maintenu. Les actions d’adaptation du salarié au poste de travail ou liées à l’évolution ou au maintien dans l’emploi dans l’entreprise 1. Actions d’adaptation au poste de travail

- Acquérir des compétences pouvant directement être utilisées dans le cadre des fonctions du salarié.

2. Actions liées à l'évolution ou au maintien dans l'emploi

- Acquérir des compétences qui ne peuvent être directement utilisées dans le cadre des fonctions du salarié, mais qui correspondent à une évolution prévue ou à une modification de ses fonctions dans le cadre de son contrat de travail. Ces actions se déroulent en principe sur le temps de travail avec maintien de la rémunération. Toutefois, un dépassement de la durée du temps de travail peut avoir

décideur = entreprise

financeur = entreprise

31

lieu dans la limite de 50 heures par salarié et par an, sous réserve d’un accord d’entreprise ou de l’accord écrit du salarié.

Conditions et rémunération :

- L’accord du salarié n’est pas obligatoire. - La formation se déroule obligatoirement sur le temps de travail. - Le salaire est intégralement maintenu.

Période de professionnalisation, à l’initiative de l’employeur et du salarié

Objectif : Permettre à un salarié en CDI d’acquérir une qualification ou une certification professionnelle ou d’accéder au socle de connaissances et de compétences (savoirs de base) pour se maintenir dans l’emploi La période de professionnalisation associe des cours théoriques généraux, professionnels et technologiques dispensés par des organismes de formation ou par l'entreprise elle-même, si elle dispose d'un service formation. La formation peut se dérouler pendant ou en dehors du temps de travail. Demande : La période de professionnalisation est à l’initiative :

- soit de l'employeur, dans le cadre du plan de formation de l'entreprise. L’accord écrit du salarié est alors obligatoire.

- soit du salarié. Il doit en faire la demande à son employeur de préférence par lettre recommandée avec accusé de réception ou mobiliser ses heures de formation inscrites sur son compte personnel de formation (CPF).

Conditions et rémunération : Pour l’entreprise Une période de professionnalisation ne peut être mise en place qu’à condition que le pourcentage de salariés, simultanément absents de l’entreprise au titre de ces périodes, n’excède pas 2% des effectifs ou 2 salariés pour les entreprises de moins de 50 salariés. Hors temps de travail La rémunération des heures de formation hors temps de travail est égale à 50 % du salaire net. Les heures de formation effectuées en dehors du temps de travail ne peuvent excéder 80 heures /an /salarié Sur le temps de travail Le salaire est intégralement maintenu La durée minimale de la formation est fixée à 70 heures réparties sur une période maximale de 12 mois.

décideur =

entreprise

financeur = OPCA

32

Cette limite ne s’applique pas dans les cas suivants, si :

- le salarié mobilise son CPF pour suivre la formation, - la formation suivie permet de réaliser une validation des acquis de l'expérience (VAE), - la formation est inscrite à l'inventaire réalisé par la CNCP.

Congé individuel de formation, à l’initiative du salarié

Objectif : Permettre à un salarié d’accéder à un niveau supérieur de qualification, changer de profession ou d’activité, et préparer et passer certains examens. Le congé individuel de formation est un droit ouvert à tous les salariés (CIF-CDD et CIF-CDI). L’employeur ne peut s’y opposer, mais il peut reporter son autorisation d’absence. Conditions : Le salarié en CDI doit justifier d'une activité salariée d'au moins 2 années consécutives ou non (3 ans s'il est salarié d'une entreprise artisanale de moins de 10 salariés), dont 1 an dans la même entreprise. Le salarié en CDD doit justifier d'une activité salariée d'au moins 2 années, consécutives ou non, au cours des 5 dernières années dont 4 mois, consécutifs ou non, sous CDD, au cours de la dernière année. Que le salarié soit en CDD ou en CDI il doit adresser sa demande d’autorisation d’absence à son employeur dans le respect des délais imposés :

- Pour les CDI : 4 mois minimum avant le début de la formation. - Pour les CDD en contrat : 3 mois minimum avant le début de la formation. - Pour les CDD hors contrat : pas besoin d’autorisation d’absence.

Le CIF peut se dérouler :

1. Tout ou partie sur le temps de travail : La rémunération, les frais de formation et les frais annexes (hébergement, transports…) peuvent être pris en charge totalement, partiellement ou pas du tout par l’OPACIF. Durée :

- 1 an à temps plein (à partir de 30h/sem). - ou 1200 heures à temps partiel.

Montant : C’est l’OPACIF dont dépend le salarié qui détermine le montant maximum de prise en charge du coût pédagogique de la formation. Le salaire de référence est calculé selon le salaire moyen perçu durant les 4 derniers mois de CDD : < 2 smic = 100% du salaire. > 2 smic = au moins 80 %

décideurs = entreprise pour l'autorisation d'absenceOPACIF pour la prise en charge

financeur = OPACIF

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2. Formation Hors Temps de Travail (FHTT) :

Dans ce cas, le salarié n’a pas d’obligation d’informer son employeur sur sa démarche de formation. Le salarié doit justifier au minimum d'1 an d'ancienneté. Durée : Le projet de formation doit avoir une durée minimale de 120 heures pour avoir droit à une prise en charge des frais. Montant : C’est l’OPACIF dont dépend le salarié qui détermine le montant maximum de prise en charge du coût pédagogique de la formation. L’OPACIF ne prend pas en charge la rémunération pour les Formations Hors Temps de Travail (FHTT). Dans les deux cas, si la totalité des frais pédagogiques n’est pas prise en charge par l’OPACIF, l’entreprise peut abonder le reste à charge. Liste des OPACIF :

- FONGECIF - AFDAS - AGECIF CAMA - FAF TT - FAFSEA - OPCALIM - UNAGECIF - UNIFAF - UNIFORMATION

Congé bilan de compétences, à l’initiative du salarié

Objectif : Permettre au salarié de s’absenter de son poste de travail afin d’analyser ses compétences et ses aptitudes professionnelles et personnelles pour définir un projet professionnel. Le congé de 24 heures est un droit ouvert à tous les salariés sous conditions. L’employeur ne peut s’y opposer, mais il peut reporter son autorisation d’absence. Conditions : le salarié en CDI doit justifier :

- d'une activité salariée d'au moins 5 années, consécutives ou non, quelle qu'ait été la nature des contrats de travail successifs, dont 12 mois dans l'entreprise auprès de laquelle il demande le congé.

le salarié en CDD doit justifier :

- de 24 mois d'activité salariée, consécutifs ou non, au cours des 5 dernières années, quelle qu'ait été la nature des contrats successifs, dont 4 mois, consécutifs ou non, en

décideurs =

entreprise ou OPACIFfinanceur = OPACIF

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CDD, au cours des 12 derniers mois. (Les contrats : CAE, CUI, d’apprentissage, de professionnalisation et CDD transformé en CDI ne sont pas pris en compte).

Dans les deux cas Si le bilan se déroule sur le temps de travail, la demande d’autorisation d’absence doit être transmise à l’employeur 60 jours avant le début de la prestation. Les bilans de compétence hors temps de travail ne nécessitent pas de demande d’autorisation d’absence. Durée du congé 24 heures maximum de temps de travail, consécutives ou non Rémunération En CDI : Maintien du salaire du salarié En CDD : Le salarié perçoit un pourcentage du salaire moyen, fixé dans la convention, perçu au cours des 4 derniers mois sous CDD. Par l’entreprise : lorsqu’elle accorde l’autorisation d’absence aux salariés en CDI ou en cours de CDD. Elle peut également prendre en charge le Bilan de Compétence sur son plan de formation si elle en est à l’initiative ou si elle en donne son accord. Par l’OPACIF : la décision de prise en charge de la formation dépendra des priorités de financements déterminés par l’OPACIF. Suivant leurs priorités, l’OPACIF prend en charge tout ou partie des frais et détermine le montant maximum alloué à cette prestation. Chaque OPACIF définit une liste de prestataires agréés.

Congé VAE- Validation des Acquis de l’Expérience, à l’initiative du salarié

Objectif : Faire reconnaitre de l’expérience professionnelle ou extra professionnelle, en vue de l’acquisition d’une certification (diplôme, titre à finalité professionnelle, certificat de qualification). Le congé de 24 heures permet d’assister à des réunions de préparation de son dossier, de se faire accompagner dans cette démarche, ou de passer des épreuves de validation. L’OPCA peut prendre en charge l’étude de la faisabilité du projet de VAE – l’étude de la recevabilité administrative – l’accompagnement – la validation. Le montant de prise en charge dépend de l’OPACIF dont dépend le salarié. Conditions : 1 – d’accès à la VAE Disposer d’une expérience acquise pendant une durée totale cumulée d’au moins 3 ans, dans l’exercice professionnel, salariée ou non, d’une activité bénévole, ayant un rapport avec le contenu du diplôme ou du titre visé. 2 – d’accès au Congé VAE Le salarié en CDD, doit justifier de 24 mois d'activités salariées (même non consécutifs) au cours des 5 dernières années,

décideurs =

entreprise ou OPACIFfinanceur = OPACIF

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Le salarié en CDI ne doit remplir aucune condition d’ancienneté. Si l’accompagnement VAE se déroule sur le temps de travail, la demande d’autorisation d’absence doit être transmise à l’employeur 60 jours avant le début de la prestation. Les actions de VAE se déroulant hors temps de travail ne nécessitent pas de demande d’autorisation d’absence. Durée du congé : Maximum 24 heures de temps de travail consécutives ou non. Rémunération En CDI : Maintien du salaire du salarié En CDD : Le salarié perçoit un pourcentage du salaire moyen, fixé dans la convention, perçu au cours des 4 derniers mois sous CDD.

Maintien dans l’emploi des personnes titulaires de la Reconnaissance de la Qualité de Travailleur Handicapé (RQTH)

Objectif : Le dispositif « Maintien dans l’emploi » de l’AGEFIPH permet au salarié et à l’employeur d’adapter le poste de travail ou d’envisager une évolution sur un autre poste au sein de l’entreprise. Il s’adresse aux salariés disposant de la RQTH et étant dans l’incapacité d’occuper leur poste actuel en raison du handicap. Pour bénéficier de ce dispositif, le salarié doit contacter le Service d’Appui au Maintien dans l’Emploi des Travailleurs Handicapés (SAMETH) du département de son employeur. Ce service assure l’accompagnement des salariés et des employeurs dans la constitution de la demande de prise en charge. Le SAMETH est la structure chargée d’accompagner les employeurs, qui en font la demande, dans le cadre des problématiques de handicap que rencontrent leurs salariés. Les personnes possédant la Reconnaissance de la Qualité de Travailleur Handicapé (RQTH) sont accompagnées par les services de Cap Emploi. L’AGEFIPH intervient en tant que co-financeur avec l’entreprise. Le montant de prise en charge de l’action de formation dépend du projet du salarié et ne couvre que les coûts pédagogiques. http://www.agefiph.fr/Personne-handicapee/Maintien-dans-l-emploi.

décideurs =

entreprise ET AGEFIPH

financeur = AGEFIPH, SAMETH

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Action sociale des Caisses de retraite

Objectif : Les fonds de l’action sociale des caisses de retraite permettent d’aider les affiliés ou leurs ayants droit qui seraient momentanément en difficulté. Des fonds peuvent ainsi être mobilisés afin de permettre à un demandeur d’emploi d’obtenir une aide financière complémentaire dans le cadre d’une action de formation ou de création d’entreprise. Le salarié doit se rapprocher du service d’action sociale de la dernière caisse de retraite à laquelle il a cotisé afin de prendre connaissance des modalités et des critères d’attribution de cette aide.

Compte personnel de formation Voir la fiche APEC n° 9 sur le CPF

décideur =

caisse de retraite

financeur = dernière caisse de retraite

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– N°9 – LE COMPTE PERSONNEL DE FORMATION (CPF)

A partir du 1er janvier 2015, le CPF remplace le DIF. Il est ouvert à toute personne, à partir de 16 ans, en emploi ou à la recherche d’un emploi. Comment est-il alimenté ? Le CPF est alimenté par inscription des heures acquises au titre du DIF, par acquisition des heures de formation à raison de 24 heures par an jusqu’au seuil de 120 heures, puis de 12 heures jusqu’à la limite de 150 heures, pour les salariés de droit privé à temps plein, par abondements supplémentaires dans le cadre d’un accord d’entreprise, de groupe ou de branche pour les salariés à temps partiel. Quelles sont les formations éligibles au compte personnel de formation ? - Les formations inscrites sur une liste nationale de branche (CPNE), une liste nationale interprofessionnelle (COPANEF), ou une liste régionale interprofessionnelle (COPAREF), permettant d’accéder à un diplôme, un titre professionnel, une certification, un certificat de qualification professionnelle (CQP), des habilitations. - L’acquisition d’un socle de connaissances et de compétences (voir fiche Apec n°5) - L’accompagnement à la validation des acquis de l’expérience (VAE) (voir page 35). Toutes les formations éligibles sont recensées sur le site www.moncompteformation.gouv.fr/

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Comment utiliser le site www.moncompteformation.gouv.fr/

1. Créer son compte CPF sur le site

2. Inscrire ses heures de DIF acquises (dès 2016 les heures de CPF seront inscrites naturellement suite à la déclaration que fera l’employeur des heures travaillées)

3. Choisir sa formation sur le site

- Cliquer sur « recherchez une formation » - Saisir le code APE de son entreprise (figure sur le bulletin de paie) - Identifier la formation recherchée et noter son code CPF

4. Créer son dossier formation - Reporter le code CPF dans son espace personnel sur le site - Suivre les instructions ou s’aider du tutoriel en ligne

5. Faire valider son dossier - Par un opérateur de l’emploi et de la formation professionnelle.

Comment se faire accompagner pour choisir une formation et monter le dossier ? Chaque salarié peut s’adresser à :

L’employeur ; L’un des 5 opérateurs nationaux du Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) :

– Pôle emploi ; – L'Apec, pour les cadres et les jeunes diplômés issus de l’enseignement

supérieur ; – Les Missions locales, pour les jeunes de 16 à 25 ans ; – Les Opacif (organismes paritaires chargés de la gestion du CIF) ; – CAP Emploi, pour les personnes en situation de handicap ;

Des opérateurs régionaux du CEP désignés par les régions dans le cadre du Service Public Régional de l’Orientation (SPRO).

Se reporter à la fiche n°10 sur le CEP.

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– N°10 – LE CONSEIL EN EVOLUTION PROFESSIONNELLE (CéP)

Le conseil en évolution professionnelle concerne tout actif, quel que soit son statut (salarié ou demandeur d’emploi), dès son entrée sur le marché du travail et jusqu'à son départ en retraite (Art. L6111-6 du Code du travail). Il doit permettre à chaque personne de mieux identifier ses aptitudes ou compétences professionnelles et l'aider dans son orientation professionnelle :

Par l'identification des compétences utiles à développer et acquérir Par une information sur l'évolution des métiers Par l'identification des possibilités de formation existantes Par la connaissance des dispositifs mobilisables pour réaliser son projet d'évolution

professionnelle. Chaque salarié doit être informé, notamment par son employeur, de la possibilité de recourir cet accompagnement gratuit (Art. L6314-3 du Code du travail). Qui sont les opérateurs du CEP ? Le CEP est délivré par 5 opérateurs nationaux :

Pôle emploi L'Apec, pour les cadres et les jeunes diplômés issus de l’enseignement supérieur Les Missions locales, pour les jeunes de 16 à 25 ans Les Opacif (organismes paritaires chargés de la gestion du CIF) Cap Emploi, pour les personnes en situation de handicap

et par les organismes désignés par la région comme opérateurs régionaux du CEP dans le cadre du Service Public Régional de l’Orientation (SPRO). Pour quels services ? L’offre de services du conseil en évolution professionnelle se structure autour de trois niveaux, qui n’ont pas vocation à être tous systématiquement mis en œuvre. Cela dépend des souhaits et des besoins du bénéficiaire, en fonction notamment de son degré d'autonomie et de la maturation de son projet. Niveau 1 : un accueil individualisé L'accueil permet d'analyser la demande de la personne et d'identifier, le cas échéant, la structure la mieux à même de lui offrir le service adapté à son besoin. Le bénéficiaire peut

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accéder à une information sur les tendances socio-économiques, l'emploi, les métiers, les compétences, les qualifications et les formations. Ce premier niveau de services doit ainsi lui permettre de mieux appréhender son environnement professionnel et l'évolution des métiers sur le territoire. Niveau 2 : un conseil personnalisé Le conseil personnalisé est dispensé par un référent au sein de l’opérateur qui sera son interlocuteur tout au long du processus de conseil et d'accompagnement de son projet d'évolution professionnelle. Ce deuxième niveau de services doit permettre au bénéficiaire : - de clarifier sa demande et de préciser ses priorités en matière d'évolution professionnelle ; - d'identifier ses compétences transférables dans une perspective de mobilité, et celles à acquérir –notamment par la formation- pour améliorer sa qualification et favoriser son évolution professionnelle ; - d'identifier les emplois correspondant à ses compétences ou qu'il serait susceptible d'occuper en complétant ses compétences ; - de bénéficier d'une méthodologie de construction du projet professionnel ; - de définir son projet professionnel et d'en apprécier la faisabilité ; - de formaliser son projet d’évolution professionnelle ; Niveau 3 : accompagnement personnalisé à la mise en œuvre du projet Lorsque le projet d'évolution professionnelle de la personne et la stratégie sont définis, son référent doit contribuer à en faciliter la concrétisation. C'est l'objet de ce troisième niveau de services. La personne et le référent définissent ensemble un plan d'actions qui comprend : - les étapes et les objectifs intermédiaires pour la réalisation du projet ; - les actions à conduire pour chacune de ces étapes ; - le cas échéant, le parcours de formation envisagé ; - les dispositifs et prestations à mobiliser ; - le plan de financement ; - et, à titre indicatif, un calendrier prévisionnel. Lorsque le plan d'actions requiert l'aménagement d'un parcours de formation, un accompagnement à la validation des acquis de l'expérience ou une prestation complémentaire, le référent assure l’ingénierie financière du projet : identification des financements possibles (notamment dans le cadre du compte personnel de formation - CPF-), vérification des critères d'éligibilité et des conditions de recevabilité financières, prise de contact avec les financeurs. Comment bénéficier du CEP ? La mobilisation du CEP relève de l’initiative personnelle de chaque individu, qui peut solliciter directement les acteurs du CEP dans sa région et demander à bénéficier d’un accompagnement. A l’issue de l’accompagnement, une synthèse est remise au bénéficiaire. La liberté est laissée aux salariés d’associer ou non leur employeur à leurs démarches. Ils peuvent directement contacter les acteurs du CEP et choisir de communiquer le fruit de leur démarche à leur employeur s’ils le jugent utile.

Pour prendre rendez-vous avec un consultant relations entreprises :

Apec Le Guide de l'evolution professionnelle 2015

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