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“経営” とは何か？

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今後予想される “不連続な変化” は何か？

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“経営”の役割とは？

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“経営”の４つの役割

①全社目標（方向、領域、規模） の設定

②ポートフォリオ管理

③個別目標のストレッチと モニタリング

④共通基盤づくり

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研究開発

将来のビジネスの専門家は?

現在

将来 ？

D

R

ビジネス 技術

事業領域

A 事業部

B 事業部

？

要素技術

解決策

（技術）

開発要望

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経営戦略策定プロセス

分析 俯瞰 結晶化 現実化 伝達 構造化 （濾過）

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FPD製造シェアの推移 – この原因は何か？

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Japan

Korea

Taiwan

USA

(%)

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日系携帯メーカの苦戦 → この原因は何か？

22.0%

15.0% 14.6%

18.1% 26.5%

35.6%

10.5% 11.4%

5.0% 2.8% 4.2%

7.8% 9.0% 6.1%

2.5% 5.6% 3.4% 2.0%

4.2% 2.4% 1.4%

4.1% 4.0% 1.0%

4.8% 9.7%

23.7% 22.2% 20.4%

1996年 1999年 2002年

Samsung

Others

Mitsubishi Toshiba

NEC

Panasonic

Siemens

Ericsson

Nokia

Motorola

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端末市場における水平分業の進展

ユーザー ユーザー ユーザー

欧州 キャリア

北米 キャリア

日本 キャリア

Motorola

Panasonic NEC Mitsubishi Hitachi

Nokia Motorola Siemens Ericsson

Nokia Motorola Siemens Ericsson

GSMユーザー CDMA ユーザー ﾕｰｻﾞｰ

GSM キャリア

CDMA キャリア

PDC ｷｬﾘｱ

Sumsumg Motorola Kyocera

Panasonic NEC Mitsubishi Hitachi

W-CDMAユーザー CDMA2000 ユーザー

W-CDMA キャリア

CDMA キャリア

商品企画／マーケティング Nokia, Sony Ericsson, Samsung

EMS/ODM BenQ, Flextrorics, ･･･

ソフトウェアベンダー Microsoft, Symbian, Nokia

ﾌﾟﾗｯﾄﾌｫｰﾑ ﾍﾞﾝﾀﾞｰ Nokia Motorola Ericsson

KSF:

•キャリアとのコネクションによるスペックの先取り

•オペレータ密着型販売

KSF:

•同一方式上での商品の 差別化 （デザイン、価格、機能） •メーカーによる市場 ドライブ

1G 2G 3G

地域による棲み分け 方式による棲み分け 事業レイヤーによる棲み分け

KSF:

•各レイヤーにおける リーディングポジションの確保

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• ブランド • 市場プレゼンス • 商品レンジ • SCM

日本メーカーはどこでポジションを築くべきか？

• 商品企画力 • チャネルマネジメント • 商品導入のスピード • 広告宣伝の効率性

• Apple • Sony Ericsson • Nokia • Samusung

商品企画・ マーケティング型

商品設計・ 製造型

プラットフォーム

提供型

周辺デバイス

提供型

KSF 必要な能力 ケース 事業モデル

• 規模の経済性 • 範囲の経済性 • スピード • コスト

• ソフトウェア開発力 • 多種大量生産力 • キーデバイス調達力

• Compal • Flextonics

• 優位なコアデバイス、プラットフォーム技術

• デファクトの形成

• 開発力 • パートナリング力 • パテントマネジメント

• Ericsson Platform • TI • Qualcomm • Motorola

• 優位な周辺デバイス

• コスト競争力 • パートナリング力 • 外販力 • ライセンシング

• Sharp

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経営戦略策定プロセス

分析 俯瞰 結晶化 現実化 伝達 構造化 （濾過）

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（構造化） すぐれた構造（アーキテクチャ）と、务った構造

広範囲 局所化

波及する 範囲が…

世の中が 変わると

優れた構造 务った構造

いずれも 10個の部品だが

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（構造化） 情報の構造化は、濾過をイメージする

攪拌

これを濾過すると

情報

多量の情報を入れて 攪拌すると

沈殿

うつろいやすい情報は浮き 不変的な情報は沈む

うつろいやすい 価値の固まり

普遍的な情報（基盤）

ノイズ

構造化できる

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経営戦略策定プロセス

分析 俯瞰 結晶化 現実化 伝達 構造化 （濾過）

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（結晶化） 加熱（高温）

人類学者

実験者

花粉の 運び手

• 観察する人

– ユーザーの行動を観察し、新しい情報や発見をもたらす

• プロトタイプを作り改善点を見つける人

– 建設的な試行錯誤を繰り返す

• 異なる分野の要素を導入する人

– 異業界での発見を自業界に適用する

チームでイノベーションを起こすために必要なキャラクター達

経験 デザイ ナー

舞台 装置家

介護人

• 説得力のある顧客体験を提供する人

– 潜在ﾆｰｽﾞに結びつく深い体験を提供

• 最高の環境を作る人

– メンバーが最高の仕事をする状況を整える

• 理想的なサービスを提供する人

– 単なるサービスを超えたケアを提供

語り部

• ブランドを培う人

– 語りを通じて内部の士気を高め、外部の評価も高める

イノベーションを 実現するキャラクター

ハードル 選手

コラボ レータ

監督

• 障害物を乗越える人

– 社内での反対、ルール等の壁を乗り越える

• 横断的な解決法を生み出す人

– 多彩な集団を纏め上げ、リードする

• 人材を集め、調整する人

– 人材を集め、その才能を開花させる

土台をつくるキャラクター 情報収集をするキャラクター

出所:The Ten Faces of Innovation を基にA.T. カーニー作成

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（結晶化） 加圧（高圧力）

想い 科学

共感

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負けても悔しがらない国は、復活できない

韓国企業が危機意識を持ち、日本企業が持てない理由

ウィ・ジョンヒョン（魏晶玄）氏

1964年生まれ、韓国在住。1987年、ソウル大学経営学部経営学科を卒業後、2002年に東京大学大学院経済学研究科にて博士号取得。東京大学経済学部リサーチ・アソシエイトを経て、現在、韓国・中央大学経営学科准教授及び、コンテンツ経営研究所所長、韓国国会情報通信委員会諮問委員。専門はイノベーションと組織。日本でIT（情報通信）・電機分野の企業経営を研究し、韓国のオンラインゲーム業界にも詳しい

出所：日経BP

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― サムスン電子やLGエレクトロニクス、ポスコ、現代自動車など韓国のグローバル企業

が世界で躍進しています。ウォン安の影響もありますが、ブランド力、商品力など様々な面で力をつけている。日本と韓国の両方の企業に詳しいウィさんは理由をどう分析されていますか。

ウィ： 韓国企業の躍進の背景には、強い危機意識があります。韓国は経済の基盤が日本と比べるとはるかに弱い。

日本は1億3000万人の豊かで安定した市場がありますが、韓国の人口はわずか4800万人です。「韓国市場に依存してはダメだ」「海外に行かないと死んでしまう」といった生まれつきの海外志向があります。

出所：日経BP

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「日本一」好きの日本、「世界一」好きの韓国

日本人が好きなのは「日本一」であり、「世界一」ではありません。一方で、韓国企業は「世界一」をずっと叫んでいます。韓国内にとどまらずに、グローバル市場を自分たちが活動する1つの世界として捉えて開拓を進めてきた。その違いが、経営に表れています 。

1997年の通貨危機も、結果的に韓国にプラスに働きました。複数の財閥グループが解体され、失業率は急上昇するなど混乱しましたが、弱い企業がつぶれて、世界で戦える企業だけが残った 。

運が良かったともいえますが、1回落ちて這い上がった経験を持つ人々は強い。多くの韓国企業は危機対応に自信を持っています 。

逆境をうまく利用すれば加速力がついて、強くなれる。危機が瞬く間にイケイケの状態に変わることが過去に何度も繰り返されており、今回もチャンスだと考えています。

出所：日経BP

20 A.T. Kearney 22/04.2013/JP002184

ドラスチックな変化を恐れない

もう１つは模倣を乗り越え、独創的な商品開発や経営をする地力をつけたことです。1980年代までは日本企業に学んで、どんどん経験を蓄積していきましたが、長らくモノマネの域を出なかった 。

しかし2000年代初めに転換期を迎えました。韓国企業は製造業を中心に、ビジネスプロセスを大きく改革。例えば、ポスコはIT（情報通信）技術を使ってプロセスを改善し、経営効率を大幅に引き上げました 。

LGエレクトロニクスは経営のグローバル化を加速しました。今ではCMO（チーフ・マーケティング・オフィサー）など経営幹部の半分に外国人を就け、社内の公用語も英語に変えました 。

日本ではありえないかもしれませんが、韓国企業は強いリーダーシップで短期間に改革を実行する。ドラスチックな変化を恐れずに、素早く動ける機敏さがあります。

出所：日経BP

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― 日本と日本企業の現状をどう見ていますか

日本全体が自信を失っている

危機的な状況だと思います。労働力不足や政府のリーダーシップもありますが、一番の問題は日本全体が自信を失っていることです。

1980年代は米国をモデルにして、追いつけ、追い越せと努力して、成功してきた。当時の日本は自国の経済モデルにものすごく自信を持っていました。

しかし90年代に入ってバブルが崩壊。本来、日本はシステム全体を点検しなければなりませんでしたが、そうしなかった。

バブル崩壊の影響が消えきらぬうちに米国でITブームが起き、景気が若干回復した。改革の機運はありましたが、結局ほとんど変わらなかったのが実態だと思います 。

多くの日本企業は、システムや社員教育を刷新するのではなく、景気がよくなるともう1回幸せな時代が来ると思っていたようです。自分たち自身ではなく、外部環境が変われば、問題は解決できると。

しかし、そうでないことは次第に明らかになった。成功モデルとされたトヨタ自動車さえも苦しむ中で、日本企業は本当の意味で自信を失っている。

日本の経済成長率は、ちょっと上がって、ちょっと下がって、相当下がってというパターンを繰り返して十数年になります。一方の韓国は10年間に渡り成長を持続しています。

日本の街にはフリーターがあふれており、貧困層も増えている。日本の若者は何かに挑戦しようとする気持ちをなくしているように見えます。

出所：日経BP

22 A.T. Kearney 22/04.2013/JP002184 出所：日経BP

必死で勝つために努力しているのか

問題の本質を象徴する事例があります。日本の携帯電話メーカーの世界シェアは過去10

年間で激減し、20％以上から6％台になりました。日本人が衝撃を受けないわけがないと思っていましたが、現実は違った。

本当にショックを感じている日本人に、全くと言っていいほど出会わないのです。携帯電話では10年で日本勢のシェアが3分の1以下になり、対照的に、サムスン電子やLGエレクトロニクスのシェアは2倍以上になった。明らかに事態は深刻です。

にもかかわらず、負けても「仕方がない」とヘラヘラ笑っているようにさえ見える。本気になって悔しがって、必死で勝つために努力しているのか。答えはノーではないでしょうか。

携帯はほんの一例で、ほかにも負ける分野が増えている。日本メーカーには技術力があり、マーケティング力が問題とも言われますが、もっと足りないものがある。「今のままでは日本の国も企業も滅びてしまう」という強い危機意識です。

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（まとめ） 個人も法人も自己実現（やりたい事をやる）が最終ゴール

やりたい事を やる

自己実現

やるべき事を やる

勝ち組

上手くやる 良い暮らしの 為に働く

やらなければ ならない事に 追われる

生きるのに汲々

Why

What

How to

（・・・・・・・）

Excellence

社会に貢献 する企業

高収益企業

カイゼン

自転車操業

個人 ステータス 法人

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（次回に向けての宿題） 経営の４つの役割

①全社目標の設定

②ポートフォリオ管理

③個別目標のストレッチと モニタリング・・・

④共通基盤づくり

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宿題

テーマ： ヴィジョンについて考える

１） a. 企業にとって、ヴィジョンとは何か定義する。

b. ヴィジョンは企業にとってなぜ必要か考察し、

c. ヴィジョンの要件を整理する ２） 優れた企業ヴィジョンを一つとりあげ（どんな企業でもOK） a. 企業の概要（どんな企業か）と

b. その企業のヴィジョン（どんなヴィジョンか）を紹介する ３） 2.b のヴィジョンがなぜ優れていると思うか議論する 上記１）〜３）までを５分以内にプレゼンする

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（回答テンプレート 1枚目） ヴィジョンとは何か

b. ヴィジョンはなぜ必要か

why

c. ヴィジョンの要件

requirement

a. ヴィジョンとは何か

what

問い 答え

• ヴィジョンは、○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ だから必要である

• ○○ ○ の為に必要である

良いビジョンは

• ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ であること

• ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ であること

• ヴィジョンとは、○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ である

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（回答テンプレート 2枚目） A社の概要

A社って、こんな会社です

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（回答テンプレート 3枚目） A社のヴィジョン

A社のヴィジョンは、こんなんです

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（回答テンプレート ４枚目） A社のヴィジョンが優れているところ

○○である

優れている点 事例

○○○である

○○○○である

• ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○

• ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

• ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

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ヒント

31 A.T. Kearney 22/04.2013/JP002184

“経営”の役割 – “方向”と“領域”と“規模”の提示

「輪を狙って！」「熊が落ちるかもしれないぞ」 どうせ熊は落ちない、ひよこを狙おう

32 A.T. Kearney 22/04.2013/JP002184

“経営”の役割 – “布教”

熊が落ちたぞ！ 「象を狙おう！」「ライオンだ！」