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Anne-Marie PronostDirectrice Adjointe

Clinique PASTEUR – TOULOUSE26 – 27 novembre 2012

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« Magnets hospitals » : Attirer et fidéliser les professionnels 

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Le contexte• La pénurie d’infirmières, le turnover, le désinvestissement de la profession

avec l’envie de changer de métier est une réalité.• les psychologues organisationnels soulignent l’importance du leadership

des supérieurs et de la hiérarchie, la latitude de décision et la satisfaction au travail, alors que les médecins du travail mettent en évidence les facteurs de santé tels que les troubles musculo squelettiques, la fatigue,..

• En 2001, la recherche NEXT (Nurses’early exit study) a permis d’étudier les raisons de ce turnover et d’analyser les conditions de travail, l’état de santé des infirmières et le contenu du travail infirmier en vue d’une comparaison entre les 10 pays participants à l’étude (Allemagne, Belgique, Finlande, France, Italie, Pays-Bas, Pologne, Royaume-Uni, Slovaquie et Suède).

• En Belgique les hôpitaux magnétiques se différencient des autres établissements de santé.

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La démarche : la traduction du concept des hôpitaux magnétiques

« Un hôpital magnétique, c'est... Un établissement qui favorise l'autonomie professionnelle des infirmières. La gestion des unités est

décentralisée et la capacité d'innovation encouragée. Une administration qui appuie ses employés en assurant sa sécurité, mais aussi des conditions de travail

justes, souples et équitables. Un environnement de travail qui permet une bonne collaboration entre les médecins et les infirmières. Une direction qui encourage la formation continue et reconnaît le leadership infirmier, excellents

remparts contre la déqualification et le présentéisme. Un climat de travail qui valorise les relations avec les pairs. Dans ces milieux, les gens s'investissent et

sont motivés, les agences privées inutiles. Des effectifs suffisants qui permet une meilleure intensité de traitement. Une dimension clinique qui fait toute la place au patient. Ce sont d'abord ses besoins qui guident les

échanges et les décisions.Des soins de grande qualité qui attirent les meilleurs professionnels. »

En Belgique et en France, le projet ARIQ (Attraction, Rétention, Implication des infirmières et Qualité des soins), s’inspirant du concept des hôpitaux magnétiques, s’est développé.

Mis en place à la Clinique Pasteur Toulouse, il est un axe du projet social et s’intègre dans la commission 

développement durable RH .

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Un principe de

SENS DE LA MISSION

SUPPORT ORGANISATIONNELAUX PERSONNES

OUVERTURE VERS L’EXTERIEUR

Lien 2 : favoriser le sentiment d’appartenance à l’établissement et à la communauté 

Lien 3 : promouvoir le développement individuel en réalisant les missions de l’établissement 

Lien 1 : assurer la prospéritéinstitutionnelle dans le respect des services rendus à la population

Le concept ARIQ (Stordeur, D’Hoore, 2009)

L’autoévaluation est bâtie à partir de 3 axes, 7 dimensions, 19 références

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de la Axe 1. Le sens de la mission1. Le sens de la mission 

1amission La mission se définit selon le type d’établissement, son statut et son environnement,

ses valeurs.

Cette mission permet de reconnaître l’établissement comme centre d’excellence au niveau des soins médicaux, infirmiers, de l’humanisation des soins, des technologies et des équipements.

Dimension 1. Valeurs, vision stratégique, et politiques clairesDimension 2. Qualité de leadership des dirigeants

Dimension 3. Activités de recherche et image des soins infirmiers

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Axe 1 : le sens de la mission

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Axe 2 : le support organisationnel aux personnes

Les valeurs communes aux établissements attractifs sont :

De créer un environnement de travail fondé sur la dignité et le respect de tous les employés

De permettre aux employés d’avoir un travail significatif et intéressant De cultiver le potentiel de tous les employés D’encourager l’équilibre vie au travail / hors travail D’assurer le bien-être des professionnels par le biais des pratiques de

gestion des ressources humaines et par l’instauration de mécanismes de compensation

De promouvoir les personnes qui excellent dans la gestion des personnes et des résultats

D’apprécier et de reconnaître les contributions des personnes qui œuvrent pour l’institution

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Axe 3 : l’ouverture vers l’extérieur

Réseaux de partenariat avec des professionnels, d’autres établissements, des centres d’expertise et les institutions de financement des soins de santé.

Stratégie de gain réciproque de l’établissement avec des partenaires plutôt que stratégie de repli sur soi ou position concurrentielle.

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La démarche

• Mise en place d’un comité de pilotage• Réalisation de l’auto diagnostic• Mise en place de la commission ARIQ

(1 IDE et une AS de chaque service + quelques responsables de services)

• Renseignement de chaque critère (88 critères) avec recherche des preuves pour permettre la cotation

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Remplissage de l’auto évaluation : exemple : Référence 12 : Des experts  reconnus, et particulièrement des infirmiers cliniciens (ou de pratique avancée), sont disponibles pour un soutien et une consultation des pairs dans et hors du     

département ou de l'institution.

Éléments d'appréciation

Portée du critère Acteurs

concernés

NA

Ce critère est rencontré dans notre institution

A B C D

12,1.1 L'institution favorise le développement de pôles d'expertise.Équipe de soins MD

Eléments de preuve

Possibilité de suivre des formations d’expertise (diplôme universitaire, IBODE…)

12.1.2 Des fonctions d'infirmière de référence sont proposées.Équipe

infirmière

Eléments de preuve

IDE référents douleur, informatique, hygiène…

12.1.3Les infirmières de référence exercent un rôle de conseil, de consultation, d'éducation, de communication, de formation, de collaboration interdisciplinaire vis-à-vis des patients et des équipes. Équipe

infirmière

Eléments de preuve

En cours

12.1.4Les infirmières de référence siègent dans les groupes de travail pour l'amélioration des procédures de soins et de traitements. Équipe

infirmière

Eléments de preuve

Référents hygiène participent au CLIN, référents douleur participent au CLUD…

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Résultats de la Clinique Pasteur 

• Résultats obtenus suite à l’autodiagnostic réalisé par le comité de pilotage ARIQ sur les 88 critères :

74 critères cotés A13 critères cotés B 1 critère coté C 0 critère coté D• 14 actions d’amélioration sont à mettre en place

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Exemples de plan d’actionsCritère coté B ou C Objectifs  Objectifs opérationnels Indicateur de 

suivi Echéance

Critère 4.3.3 : Une stratégie d’amélioration des résultats est définie en concertation avec les équipes de soins.

Communiquer les résultats des EPP

Organiser une fois par an une présentation des résultats des évaluations des pratiques professionnelles soignantes (IGEQSI) et des indicateurs IPAQSS aux équipes.

Réunion équipes/contre équipes

Décembre 2010

Critère 9.3.3 : La direction infirmière assure l'adaptation qualitative et quantitative des ressources humaines selon la charge de travail des unités de soins.

Développer l’entraide entre les services de soins

Formaliser une charte de solidarité entre services à communiquer dans le livret d’accueil des nouveaux salariés et lors de la journée d’intégration

Elaboration de la charte de solidarité

Septembre 2010

Critère 12.1.3 : Les infirmières de référence exercent un rôle de conseil, de consultation, d'éducation, de communication, de formation, de collaboration interdisciplinaire vis-à-vis des patients et des équipes.

Solliciter ces personnes à des fins d’expertise pour les patients qui le nécessite

Donner l’accès aux soignants à des diplômes universitaires via la directrice des ressources humainesDonner l’accès aux aides soignants à des promotions professionnelles

Budgétiser sur le plan de formation les parcours de professionnalisation diplômants

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Indicateurs de suivi du projet ARIQ

Score de satisfaction au travail (Work Quality Index) Whitley et Putzier, 1994.

Avec 4 dimensions :l’autonomie au travail (5 items)la valeur du travail (1 item)les relations professionnelles (3 items)l’accomplissement du rôle professionnel (4 items)

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ConclusionUn établissement de santé idéal possède (HAS), comme les « magnets hospitals » :

une stratégie identifiée, connue, partagée par des instances qui assument leur mission, une écoute de ses clients et de son personnel et pratique un management orienté clients, un système qualité structuré qui s’appuie sur une traçabilité des actes et décisions de tous

dans le cadre de pratiques professionnelles validées, la mise sous assurance qualité de l’ensemble de ses sécurités sanitaires et logistiques.

L’avenir d’une institution et la qualité de vie au travail nécessitent l’implication de tous les professionnels pour créer un environnement de travail qui permet aux infirmières de se réaliser pleinement, de favoriser leur appartenance à l’institution, de créer un milieu où elles sont les acteurs au cœur du système, et pour répondre aux objectifs de qualité des soins. Cette démarche est portée par le projet ARIQ.

C’est, pour la Clinique Pasteur, s’inscrire dans le volet social du développement durable.  C’est aussi s’inscrire dans la promotion de la bientraitance en Ressources Humaines.

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