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Analyse Stratégique

Pâtes Grand Mère Société Heimburger

Ecole de Management – Strasbourg

Année Universitaire 2012/2013

Manon Friederich, Emmanuelle Philippon, Jordane Prieur, Anne Schnepp

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Sommaire Introduction ........................................................................................................................... 3

I. Diagnostic externe ............................................................................................................ 4 1. PESTEL .................................................................................................................................................................................. 4 2. Scenarii .................................................................................................................................................................................. 6 3. Hexagone sectoriel ........................................................................................................................................................... 7 4. Groupes stratégiques ................................................................................................................................................... 11 5. Segment de marché ....................................................................................................................................................... 12 a. La restauration (BtoB) : ............................................................................................................................................... 13 b. L’industrie agro-‐alimentaire ...................................................................................................................................... 13

6. Client stratégique ........................................................................................................................................................... 14 7. Les facteurs clés de succès ......................................................................................................................................... 15 8. Conclusion du diagnostic externe ........................................................................................................................... 16

II. Diagnostic interne .......................................................................................................... 17 1. Ressources ........................................................................................................................................................................ 17 2. Compétences .................................................................................................................................................................... 18 3. CHAINE DE VALEURS ................................................................................................................................................... 19 4. Analyse SWOT ................................................................................................................................................................. 20 a. Forces et faiblesses .......................................................................................................................................................... 21 b. Matrice TOWS : ................................................................................................................................................................. 22

5. Déclaration de mission ................................................................................................................................................ 23 6. Quelle stratégie : domination par les coûts, focalisation ou différenciation ? ..................................... 24 7. Diversification de l’organisation ............................................................................................................................. 25 8. Matrice BCG ...................................................................................................................................................................... 26 9. Conclusion generale : Matrice Snyder .................................................................................................................. 28

Bibliographie / Webograpghie .............................................................................................. 29

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Introduction

La société Heimburger La société Heimburger, créée en 1910, propose des pâtes sèches sous la marque « Pâtes Grand Mère » pour les particuliers mais également sous le nom de marque « La Colombe » pour les professionnels. Cependant, le nom de marque « Pâtes Grand Mère » est le plus souvent retenu. Basée à Marlenheim (Bas-‐Rhin), cette société familiale met l’accent sur l’origine régionale de ses pâtes. En effet, la société Heimburger membre du club des saveurs d’Alsace, a obtenu le label IGP (Indication Geographique Protégée) pour ses Pâtes Grand Mère dites « Pâtes d’Alsace ». La marque se démarque de ses concurrents par la composition de ses pâtes. Fabriquées à partir de 7 oeufs frais par kilo de semoule supérieure, les Pâtes Grand Mère se veulent authentiques. C’est cette authenticité que les frères Heimburger (Robert et Philippe) ont souhaité garder tout en ajoutant de nouvelles techniques industrielles au fil des années. En effet, l’entreprise s’est peu à peu étendue pour aujourd’hui compter près de 90 employés. Ce produit consommé dans la plupart des ménages a su conquérir les marchés étrangers puisque l’entreprise « possède une vingtaine de marchés internationaux, ou elle réalisé 16% de son chiffre d’affaires»1. Pour faire face à l’augmentation de la production, l’entreprise a notamment investi dans de nouvelles machines comme par exemple un robot palettiseur pour 1,3 millions d’euros. Quels sont les objectifs de l’étude ? Ce dossier à pour objectif de faire une analyse stratégique pour la marque “Pâtes Grand Mère”. Notre choix s’est tourné vers cette marque régionale, supposée plus accessible pour des étudiants Alsaciens. De plus, il peut être intéressant d’observer la stratégie adoptée par une entreprise régionale qui souhaite conquérir le marché international. Pour réaliser cette analyse stratégique, nous établirons dans un premier temps un diagnostic externe ainsi qu’un diagnostic interne, l’objectif étant d’aboutir à une analyse SWOT nous permettant de dégager un certain nombre de recommandations. Pour mener à bien ces analyses nous allons mettre en oeuvre des outils tel que l’analyse PESTEL, les groupes stratégiques ou encore les Facteurs Clés de Succès par exemple. Au fil du dossier, ces outils seront amenés à nous aider dans la compréhension de la stratégique actuelle adoptée par la société et dans les éventuels axes d’amélioration à apporter.

1 Mirguet Olivier. « Les pâtes Grand’Mère investissent dans la logistique » 8 décembre 2010. Disponible sur : URL < http://www.latribune.fr/journal/edition-‐du-‐0812/pme-‐en-‐croissance/1080332/les-‐pates-‐grand-‐mere-‐investissent-‐dans-‐la-‐logistique.html

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I. Diagnostic externe L’entreprise Heimburger, comme toutes les autres entreprises évolue dans un environnement en constant changement. Cet environnement se compose de forces pouvant influencer la capacité stratégique de l’entreprise. Cette première partie est consacrée à l’analyse de l’environnement par l’utilisation de plusieurs outils stratégiques. L’objectif final du diagnostic est de pouvoir appréhender les forces et mieux comprendre le positionnement de la marque à un instant t. Les analyses ci-‐dessous se basent sur un certain nombre ressources documentaires publiques (voir Bibliographie). De plus, ces analyses sont le fruit de réflexions menées au sein de notre groupe de travail qui se compose de 4 personnes. Subjective, cette analyse pourra être menée différemment selon l’auteur du document et son niveau d’accès aux ressources documentaires.

1. PESTEL Le diagnostic PESTEL nous permet d’évaluer l’influence des facteurs externes sur l’entreprise en analysant 5 domaines clés : Politique, Economique, Sociolculturel, Technologique, Ecologique, Légal. En effet, l’entreprise fonctionne dans un environnement qu’il est nécessaire de prendre en compte et qui peut très fortement influencer sa stratégie. Nous vous proposons dans le tableau ci-‐dessous, les principales composantes que nous avons identifiées pour chaque domaine (Politique, économique, …) ainsi que leur niveau d’influence.

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Cette analyse PESTEL met en avant l’importance du contexte économique dans le choix de la stratégie. En effet, la fabrication de pâtes d’Alsace Grand Mère nécessite un approvisionnement en matières premières de qualité. Ainsi, la volatilité des prix peut par exemple considérablement influencer la stratégie à adopter. De plus, de nouvelles opportunités comme le changement de mode de vie des consommateurs peut également amener l’entreprise à revoir sa stratégie notamment concernant l’offre de produits.

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Enfin, l’influence des instances institutionnelles notamment par le biais de directives européennes peut également amener l’entreprise à modifier ou adapter sa stratégie.

2. SCENARII Compte tenu de l’influence de facteurs structurels il est important de construire différents scenarii basés sur plusieurs variables. Dans notre cas, nous avons choisi d’identifier 3 facteurs principaux et de décliner les différents futurs possibles avant de construire deux scenarii. Nous avons volontairement choisi de ne pas proposer de troisième scenarii pour éviter « le scenario moyen » sans intérêt réel pour le décideur. Étape 1 : Identifier des facteurs dans l’environnement qui ont un impact et une incertitude importants

1. Prix des matières premières (dérèglementation des marchés financiers, mauvaises récoltes et conditions climatiques)

2. Pression des clients (Distributeurs, grandes surfaces…) sur les prix à la vente 3. Possibilité d’export vers les pays étrangers

Etape 2: Identifier différents futures possibles par facteur

1. En hausse : d’importantes aides sont mises en place au niveau européens pour soutenir l’industrie agroalimentaire (ex : subventions pour l’adaptation des machine au derniers critères et au marché…)

2. En baisse : poids des contraintes pour s’adapter sans aides (normes par rapport à l’environnement, ex : taxe carbone sur les rejets de CO2)

3. En hausse / En baisse 4. En Hausse : expansion rapide dans de nouveaux pays hors Union Européenne avec une

forte identité. 5. En baisse : concurrence trop élevée des grands distributeurs dans les autres pays, pas

d’intérêt des consommateurs étrangers pour les pâtes françaises (qui préfèrent les pâtes italiennes)

Etape 3: Construire des scenarios de configurations plausibles à partir des facteurs

Scénario 1 : croissance du secteur agroalimentaire. Les prix des matières premières sont en baisse du fait de bonnes récoltes et/ou de conjonctures à moyen voire long terme favorables sur les marchés. Les distributeurs sont en pertes de

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vitesse et leur force de négociation sur les prix diminue. Expansion rapide dans les nouveaux pays à l’export avec une forte identité / attrait des pâtes françaises (alsaciennes). Scénario 2 : catastrophe. Les prix des matières premières sont très volatiles en bourse et/ou de mauvaise récoltes du fait des conditions climatiques exceptionnelles (crues, canicule…). Les distributeurs ont le dessus sur les négociations des prix, monopole, ce qui diminue fortement les marges d’Heimburger. De plus le marché à l’export réagit mal vis-‐à-‐vis des pâtes françaises.

3. HEXAGONE SECTORIEL L’hexagone sectoriel permet d’évaluer l’attractivité d’une industrie en terme d’intensité concurrentielle. Pour cela, il faut comprendre les cinq forces (+1) qui peuvent peser sur la rentabilité : l’intensité concurrentielle, les pouvoirs de négociation du fournisseur et de l’acheteur, la menace de substitut, la menace des entrants potentiels et les pouvoirs publics. Il nous a semblé pertinent de réaliser deux hexagones sectoriels : un pour le niveau national et l’autre pour le niveau régional. Cela s’explique par le fait que la société Heimburger a une forte identité régionale tout en visant un marché national et international.

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L’intensité concurrentielle :

Il y a une forte intensité concurrentielle dans l’industrie des pâtes alimentaires. L’intensité concurrentielle est vive car le secteur des pâtes alimentaires est soumis à de fortes pressions des acheteurs qui ont un pouvoir fort que nous développerons plus bas. De plus, c’est un marché mûr où la croissance ne peut être obtenue que par l’acquisition de parts de marché au détriment des concurrents. Les concurrents directs, c'est-‐à-‐dire les organisations proposant des produits ou services semblables à de mêmes clients, sont nombreux : Heimburger, Valfleuri, Thirion, Panzani, Lustucru (Pastacorp), Barilla, Buitoni (Nestlé), Alpina savoie, les marques distributeurs… De plus, « la dynamique et la rentabilité de l’entreprise ont attiré l’intérêt de plusieurs concurrents qui ont adopté des noms alsaciens pour commercialiser des pâtes aux oeufs, mais qui ne respectaient pas les normes de la recette traditionnelle ».2 Ces concurrents sont les mêmes au niveau régional et au niveau national, c’est pourquoi nous avons donné la même note de 8 sur 10.

Le pouvoir de négociation du fournisseur :

Nous avons choisi une note de 5 au niveau national car le pouvoir de négociation des fournisseurs est moyen. Il s’agit principalement de fournisseurs de matières premières (blé, œufs…). Ils sont relativement nombreux et les coûts de transfert sont faibles pour les clients. Nous avons augmenté la note à 6 pour le niveau régional car le label IGP (indication géographique protégée) oblige la production complète d’un produit dans cette région, ce qui limite le nombre de fournisseurs.

Le pouvoir de négociation de l’acheteur :

Le pouvoir de négociation des clients est très élevé comme le prouve un article d’Olivier Mirguet sur la société Heimburger.3 Voici un extrait de cet article : « Conscients de leur position fragile de fournisseur, dépendant à 45 % des marques de distributeurs, et face à des groupes « qui ne seront pas prêts avant janvier 2011 à négocier la

2 Etude de cas : Hertrich S., Mayrhofer, U. « Heimburger : une PME face aux grands groupes de l’agro-‐alimentaire. », janvier 2012

3 Mirguet Olivier. « Les pâtes Grand’Mère investissent dans la logistique » 8 décembre 2010. Disponible sur : URL < http://www.latribune.fr/journal/edition-‐du-‐0812/pme-‐en-‐croissance/1080332/les-‐pates-‐grand-‐mere-‐investissent-‐dans-‐la-‐logistique.html

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répercussion des 40 % de hausse que nous subissons déjà sur nos matières premières », Philippe et Robert Heimburger tentent, par petites touches, de s'affranchir de ces grandes enseignes. » En effet, les clients sont très concentrés. « Les centrales d’achats de Auchan, Carrefour, Casino, Cora, Intermarché et Leclerc monopolisent 90% du commerce alimentaire […] pouvoir de négociation considérable qui leur permet notamment d’obtenir des réductions de prix importantes, d’obliger leurs fournisseurs à tenir les stocks et à effectuer les livraisons à la demande voir parfois à relier directement leur système logistique aux caisse enregistreuses des magasins. Les fournisseurs qui refusent de se soumettre à ces conditions courent le risque de ne plus être référencé auprès des centrales d’achat, ce qui implique leur disparition immédiate des linéaires des magasins affiliés. Étant donné le poids de ces centrales dans le chiffre d’affaire des fournisseurs aucun d’entre eux ne peut risquer cette sanction. » C’est pourquoi, nous avons donné la note maximum de 10 au niveau national. Nous avons nuancé au niveau régional en ramenant la note à 7 car, même si les acheteurs sont concentrés, les marques régionales peuvent être quasi-‐incontournables dans les magasins de cette région.

La menace de substitut :

Nous avons donné une note de 3 pour le niveau régional et pour le niveau national car la menace de substitut est faible. En effet, les pâtes font partie de l’habitude alimentaire des Français comme le prouve le magazine de la CCI de Strasbourg, dont voici un extrait : « Avec 7,5 kg consommés par an et par habitant, les pâtes sèches restent le féculent préféré des Français devant le riz (5,2 kg par habitant) et le blé (1,2 kg par habitant). 1,2 kg des 7,5 kg sont des pâtes aux oeufs. Leur valeur nutritionnelle, leur rapidité de préparation et leur facilité de conservation font que les pâtes occupent une place de choix dans l’alimentation des Français. »4 Il faut néanmoins surveiller le regain d’intérêt pour les céréales oubliées et l’attrait santé de certaines (BIO). « Les céréales comme l'épeautre, l'orge ou le millet sont riches en protéines , sels minéraux et vitamines du groupe B. Intégrées dans la composition des menus, elles permettent d'alléger la consommation de blé, trop importante en France selon certains nutritionnistes. »5

La menace des entrants potentiels :

4 CCI de Strasbourg et du Bas-‐Rhin. « Fabricants de pâtes alimentaires sèches » CCI Strasbourg, 1 juin 2004. Disponible sur : http://www.strasbourg.cci.fr/web/pointeco/pe_dossiers/pe_dos_t1/fabricants_pates1983.php 5 « Le retour des céréales oubliées », Lesieur, Disponible sur : URL < http://www.lesieur.fr/(id)/2892/(p)/Le-‐retour-‐des-‐cereales-‐oubliees

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La menace des entrants potentiels est faible.

Ø Les barrières à l’entrée, c’est-‐à-‐dire les facteurs que les entrants potentiels doivent surmonter pour pouvoir concurrencer les organisations en place dans une industrie, sont fortes :

Ø Les barrières financières : l’investissement de départ est important (machines coûteuses…), les économies d’échelles ne sont pas immédiates (les concurrents déjà établis qui bénéficient d’un volume d’activité plus important que les nouveaux entrants, obtiennes des coûts unitaires moins élévés)…

Ø Les barrières commerciales : le secteur des pâtes alimentaires est un secteur où la réputation et la notoriété des marques existantes est importante.

Ø Les barrières de ressources et compétences : il est difficile d’entrer sur un marché dont les concurrents entretiennent de bonnes relations avec les distributeurs, ont construit une solide réputation auprès des clients et maitrisent les savoir-‐faire.

Nous avons cependant fait une distinction entre le niveau régional (note de 5) et le niveau national (note de 4) car il est plus facile d’entrer sur le marché régional de par sa taille plus petite que sur le marché national.

Le rôle des pouvoirs publics :

Le rôle des pouvoirs publics est faible, mais nous avons donné tout de même une note de 4 sur 10, car l’Etat a le pouvoir de modifier la capacité de toutes les organisations à générer des profits. Voici quelques exemples possibles :

Ø Augmentation de la fiscalité des entreprises pour 2013 Ø Le 1er janvier 2012, la transposition dans le droit national d’une directive européenne

pour le confort de vie des volatiles a conduit à une pénurie d’œufs dans le secteur agroalimentaire6

Conclusion : La surface de l’hexagone est moyenne, le secteur n’est donc pas particulièrement attractif. Il est néanmoins intéressant de hiérarchiser les forces et de constater que le pouvoir de négociation

6 Lienhardt Christian. « Heimburger pâtit de la pénurie d’oeufs » Les Echos, 20 août 2012. Disponible sur : http://www.lesechos.fr/economie-‐politique/regions/alsace/0202204651586-‐heimburger-‐patit-‐de-‐la-‐penurie-‐d-‐oeufs-‐353905.php

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de l’acheteur et l’intensité concurrentielle parviennent en tête. Leur maîtrise est essentielle pour obtenir un avantage concurrentiel. Néanmoins, les forces peuvent évoluer au cours du temps, il faut donc vérifier régulièrement que l’équilibre des forces n’a pas changé.

4. GROUPES STRATEGIQUES Ce diagramme va nous permettre de mieux comprendre les mécanismes de base sur lesquels reposent la lutte stratégique au sein du secteur des pâtes. Le plus difficile étant de choisir les axes d’analyses. Le but étant de nous donner une vision synthétique du positionnement des différents acteurs sur un marché donné. Ici celui des pâtes sèches. Sur le diagramme suivant, les 2 axes sont :

Ø En abscisse → l’étendue et la diversité de la gamme Ø En ordonnée → la présence géographique de la marque

La dernière information est la part de marché Français en valeur pour 2011, les pâtes grand mère et Valfeuri représentant moins de 10% à eux 2.

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+ source chiffres

+ descendre les marques de distributeurs et ajouter “françaises” Le marché des pâtes est un domaine très concurrentiel où dominent quelques grandes marques appartenant à de grands groupes agro-‐alimentaires mondiaux. Le groupe familial Heimburger ne peut pas à court & moyen terme s’attaquer au même marché que Panzani ou aux autres marques distribués mondialement. Dans le marché occidental des pâtes qui est arrivé à maturité (pas de croissance mondiale de la demande prévue dans les prochaines années), les pâtes grands mères ont donc tout intérêt a jouer la carte « local haut de gamme » pour grignoter des parts de marchés au niveau national et européen.

5. SEGMENT DE MARCHE La segmentation de marché consiste à identifier les similarités et les différences entre des groupes de clients et d’utilisateurs. Il s’agit en fait d’un découpage du marché en sous-‐ensembles homogènes de consommateurs ou de clients selon un ou plusieurs critères (géographique, socio-‐économique, psychologique…) Le but de cet outil est d’appliquer à chaque groupe une stratégie différencier et une politique commerciale différente (définir des couples produits/client) afin d’approcher au mieux leurs attentes. Il est ainsi important de bien comprendre les besoins des consommateurs afin d’y apporter une réponse privilégiée. Nous avons ainsi retenu plusieurs critères pour approcher au mieux les différents types de consommateurs. Il a dont été proposé de faire un premier découpage des consommateurs en fonction de leur nature : la grande consommation (ou BtoC), la restauration, et finalement l’industrie agro-‐alimentaire (tout les deux faisant partie du B to B). Critères retenus pour la segmentation stratégique :

La grande consommation (BtoC) : Ce client de la grande consommation consomme les produits Heimburger à la maison ou sur son lieu de travail, lors des repas pris quotidiennement. La stratégie vise ici le consommateur final, celui qui s’approvisionne dans les grandes surfaces. Nous avons choisi d'affiner notre segmentation initiale du groupe de la grande consommation selon les caractéristiques qu’ils recherchent dans le produit et l’utilisation qu’ils en font. On distingue ainsi :

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Ø Clients « santé » : qui recherchent avant tout l’atout nutritif des pâtes. Ils achètent : les pâtes bio, les pâtes intégrales (au blé complet)

Ø Clients « terroirs » : ils recherchent surtout des produits typiques de leur région. Ø Ils achètent : les nouilles dites à l’ancienne, les pâtes dites « spécialités » (Spätzle,

Knepfle…) Ø Clients « classiques » : à la recherche des pâtes utilisées dans les plats du quotidien

(coquillettes, penne, torsades, spaghettis…) Ø Clients « multi-‐usage » : ceux pour qui les pâtes peuvent être utilisées autrement et qui

recherchent un côté ludique (les enfants…) Ø Ils achètent : les gammes mini, les pâtes alphabet, les pâtes tricolores, les pates pour la

soupe… Ø Clients « snacking » : ceux qui « mangent sur le pouce », ils cherchent la rapidité avec

des plats à réchauffer sans pour autant négliger l’aspect gustatif

a. La restauration (BtoB) :

On peut différencier ces professionnels de la bouche selon le type de restauration (qui décline selon la taille du restaurant et le nombre de couverts servis) ainsi que le volume de pâtes acheté:

Ø Les cantines et collectivités : approvisionnements ponctuels, en grande quantité et à petit prix

Ø Les grands restaurants : approvisionnements réguliers, ils cherchent avant tout la qualité, et sont à la recherche de nouveautés. Ils achètent en quantité moyenne.

Ø Les petits restaurateurs : approvisionnements réguliers, ils achètent en petites quantités.

b. L’industrie agro-‐alimentaire L’entreprise des Pâtes Grand Mère fournie également directement ces produits aux industries agro-‐alimentaires en tant que produit intermédiaires. Les pâtes sont alors destinées à être intégrées dans divers plats cuisinés, potages, salades… ici aussi on va distinguer les différents clients selon la quantité de pâte acheté :

Ø Les grands industriels : achats en grande quantité. Ø Des Traiteurs : achats en plus petite quantité.

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6. CLIENT STRATEGIQUE Le client stratégique est celui qui constitue la cible primordiale de la stratégie, car il a la plus forte influence sur la manière dont l’offre est achetée.

But : identifier ces clients stratégiques permet d’accéder plus facilement au marché réel

Dans le cas de l’industrie des pâtes alimentaires : Le client final (consommateur) achète les pâtes sèches par l’intermédiaire d’un distributeur (les grands supermarchés, les hypermarchés, les revendeurs…).

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On peut considérer qu’il existe deux types de clients stratégiques :

Les consommateurs (=le client final), auxquels les produits sont adressés et manufacturés dans le but d’attirer le plus de consommateurs possibles. Il a un impact fort sur la stratégie car c’est à lui que sont destinés les produits. Répondre aux attentes des consommateurs par rapports aux produits Grand’ Mère constitue pour Heimburger une source d’avantage concurrentiel.

Les distributeurs (= le client intermédiaire). Ils ont le pouvoir de décision quant à la mise en avant ou non d’un produit dans les rayons (on sait que le positionnement d’un produit influence grandement l’acte d’achat). Les distributeurs ont également un fort pouvoir de négociation (cf. Hexagone sectoriel) sur les prix qu’ils peuvent pousser à la baisse. Heimburger est dépendant à 40% des centrales d’achats des GMS, c’est donc un “client” qui impacte fortement sur la stratégie d’Heimburger, et notamment sur sa politique de prix. La société tente d’ailleurs de réduire cette dépendance, en envisageant de plus en plus des canaux de distribution directe.

Les fabricants de pâtes ont deux types de clients stratégiques : les distributeurs et les consommateurs. Les distributeurs sont incontournables car sont en contact direct avec les consommateurs. Cependant, certains fabricants comme Heimburger cherchent à réduire leur dépendance face aux distributeurs.

7. LES FACTEURS CLES DE SUCCES « Les facteurs clés de succès (Key Sucess Factors, KSF) sont les éléments stratégiques qu’une entreprise doit maîtriser afin de surpasser la concurrence. » 7 Dans la partie F. de cette étude nous avons identifié deux clients stratégiques à savoir : le consommateur et le distributeur.

7 Giboin Bertrand. La boite à outils de la stratégie. Dunod, p. 183 [consulté le 23 octobre 2012].

Fabricant de pâtes Distributeurs Consommateurs

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Pour chacune des cibles nous avons identifié un certain nombre de FCS devant être maîtrisés par l’entreprise.

Clients stratégiques

Le consommateur Le distributeur

Facteurs clés de succès

• Produits de qualité supérieure • Fiabilité des produits

(certification IGP) • Origine locale des produits • Gamme variée/ capacité

d’innovation • Rapport qualité/prix

intéressant

• Prix des produits • Possibilité de négociation • Respect des délais de

livraison (logisitique) • Proposer des produits de

qualité pouvant êtres facilement préparés

Nous avons identifié des facteurs clés de succès qui permettraient à la société Heimburger de se différencier des concurrents aux yeux des clients stratégiques. Nous avons choisi d’étudier le cas particulier de la société Heimburger puisque l’objectif des FCS est de surpasser la concurrence. Ils ne peuvent donc être identiques pour tous les fabricants. L’origine locale des produits Heimburger représente pour nous le principal facteur clé de succès puisque c’est un gage de qualité pour les consommateurs.

8. CONCLUSION DU DIAGNOSTIC EXTERNE Par l’utilisation de 7 outils stratégiques nous avons pu dresser une image de l’environnement dans lequel évolue la société Heimburger. En conclusion, nous relevons des opportunités et menaces pour la stratégie de cette entreprise : Opportunités :

ü Possibilité d’étendre la gamme avec les habitudes de consommation qui changent (snacking, pâtes à poeler)

ü Etendre le marché à l’étranger ü La certification IFS ü Miser sur la fiabilité des échanges avec les marques de distributeurs ü France : 4ème consommateur européen de pâtes ü appui sur le circuit (BtoB) à travers la gamme destinée aux professionnels pour

trouver d’autres débouchés.

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Menaces : D Concurrents à forte réputation proposant de nouveaux produits « Snacking » D Directives françaises et européennes concernant le bien être des volatiles D Prix bas des concurrents car pas toujours des pâtes haut de gamme D Concurrents souhaitant adopter des noms alsaciens pour leurs produits mais qui ne

remplissent pas les critères. (certification IGP obtenue par Heimburger) D Concurrence des marques de distributeurs D Forte volatilité des prix des matières premières D Nombre de fournisseurs restreints géographiquement. D Forte dépendance vis à vis des distributeurs dans le circuit BtoC

II. Diagnostic interne

1. RESSOURCES Il y a deux types de ressources : les ressources tangibles et les ressources intangibles. Les ressources tangibles sont les actifs physiques dont dispose une organisation. Pour Heimburger, nous pouvons distinguer :

Ø Les ressources physiques : l’usine de production située à Marlenheim, l’outil de production (les machines) la capacité de production de 13000 tonnes de pâtes par an.

Ø Les ressources financières : le capital, la gestion de trésorerie, la gestion des dettes et créances…

Ø Les ressources humaines : 90 employés sous la direction du binôme complémentaire formé par Robert et Philippe HEIMBURGER.

Les ressources intangibles sont les actifs immatériels dont dispose une organisation. Pour Heimburger, il s’agit :

Ø Des marques « Grand’Mère » et « La Colombe ». Ø De la réputation : l’usine de production est certifiée par la norme International Food

Standard (IFS), qui est reconnue à l’échelle internationale. Ø De l’informatisation (systèmes de gestion, bases de données clients, relations avec

partenaires…) Ø Des connaissances : recette traditionnelle des pâtes d’Alsace aux 7 œufs frais.

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La nature de ces ressources, leur âge, leur condition, ou leur potentiel déterminent leur avantage concurrentiel. « Le portefeuille de ressources détenu par une organisation est très certainement important, mais la manière dont elle les utilise et les déploie importe au moins tout autant » 8

2. COMPETENCES Les compétences sont les activités et les processus au travers desquels une organisation déploie ses ressources. L’objectif est d’utiliser les ressources avec efficacité et efficience. Liste des compétences de Heimburger :

Ø Expérience : Heimburger a un positionnement haut de gamme qui est préservé depuis des années grâce à la qualité des produits et au respect de la recette traditionnelle des pâtes d’Alsace.

Ø Adaptabilité : Heimburger est une des rares PME françaises ayant su s’imposer sur le marché des pâtes alimentaires qui est dominé par les grands groupes Barilla et Panzani. Son outil de production est très flexible, ce qui leur permet d’être très réactif.

Ø Gestion des ressources : Heimburger a une gestion saine qui lui a permis de rester indépendant et pérenne. L’entreprise a également su se protéger de la concurrence déloyale en obtenant l’IGP (Identification Géographique Protégée).

Ø Coopération entre les individus : Heimburger a un esprit familial très fort. La devise de l’entreprise est « Esprit maison, tradition et qualité ». De plus, Heimburger a toujours le soucis de vouloir améliorer les conditions de travail de ses employés.

Ø Capacité d’innovation : Heimburger a des résultats qui permettent d’investir et d’innover tout en gardant le contrôle. Actuellement, l’axe de développement de l’entreprise se situe au niveau international ; les pâtes sont déjà exportées dans plus de 20 pays.

Ø Relations avec clients et fournisseurs : Heimburger est reconnu pour sa fiabilité avec un taux de service proche de 100%.

Heimburger se distingue particulièrement par son expérience et son adaptabilité. Ce sont certainement des compétences fondamentales qui lui ont permis d’avoir un avantage concurrentiel sur le long terme.

8 Johnson Gerry, Scholes, Kevan, Whittington, Rochard. Stratégique. 7ème édition. Pearson Education

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3. CHAINE DE VALEURS Le diagnostic de la capacité stratégique La chaîne de valeur décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité d’une organisation à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre valorisée par ses clients. Pour l’entreprise des Pâtes Grand-‐mère, nous pensons qu’elle tient son avantage concurrentiel d’une image de marque tournée vers le haut de gamme et centrée sur l’authenticité. Les fonctions primaires assurent l’offre de produits ou services et sont donc directement impliquées dans la création de valeur. Elles sont au nombre de 5 :

Ø Les approvisionnements : ce sont les activités d’achats de matières premières (Œuf, Semoule de blé), la gestion des arrivées et des stocks.

Ø La fabrication : les activités de production et transformations des matières premières pour obtenir les pâtes. Dosage et mélange des matières premières, compression et extrusion des pates, séchage, pesage et conditionnement.

Ø La gestion de la qualité : en amont, contrôle de la qualité des matières premières et de la potabilité de l’eau, et en aval, contrôle du pesage des paquets et qualité du produit fini. Ces contrôles doivent respecter le cahier des charges imposé par les différentes certifications (IGP, BIO, IFS)

Ø Le marketing et les ventes : suivi des ventes, packaging, mix marketing, … Ø La distribution : maîtrise de la logistique pour la distribution, le stockage des produits

finis…

Les fonctions de soutien améliorent l’efficacité ou l’efficience des fonctions primaires. Elles sont au nombre de 3 :

Ø L’infrastructure et le système : regroupe les services administratifs, comptabilité et finance.

Ø La gestion des ressources humaines : turnover faible, ... Ø La recherche et développement : maîtrise des savoir-‐faire et innovations.

En comparant la contribution de chaque fonction au total des coûts de l’organisation, on peut estimer lesquelles sont légitimes et lesquelles ne génèrent pas de valeur au-‐delà de leurs coûts

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La maitrise du lien entre les diverses fonctions et leur coordination permet de mettre en place une synergie et une plus-‐value qui contribue à garder ou acquérir un avantage concurrentiel.

Conclusion du diagnostic interne A l’issue de ce diagnostic interne, il ressort clairement que la principale force de l’entreprise HEIMBURGER réside dans la notoriété de la marque “Grand’Mère” et son positionnement haut de gamme. Néanmoins, cette notoriété reste en grande partie régionale ce qui peut être la principale faiblesse de l’entreprise. Nous allons maintenant voir comment ces capacités internes influencent la position stratégique de HEIMBURGER.

4. ANALYSE SWOT

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En conclusion du diagnostic externe nous avons pu identifier un certain nombre d’opportunités et de menaces pour l’entreprise Heimburger. Dans cette seconde partie de l’analyse stratégique, nous nous attacherons à définir les forces et faiblesses de cette même entreprise afin de dresser une matrice TOWS. Dans le cadre de l’analyse interne de l’entreprise, le modèle SWOT permet d’évaluer la capacité stratégique de l’entreprise. Chaque division de l’entreprise détaillée ci-‐dessous possède ses forces et faiblesses :

a. Forces et faiblesses

Forces Faiblesses Marketing Arguments marketing sur le terroir,

la région Positionnement haut de gamme Argument fort concernant la composition des pâtes : 7 oeufs frais

Pas de notoriété sur l’ensemble du pays Prix des pâtes élevé car produits haute qualité et nécessité de faire de la marge

Finances Pas d’informations divulguées Recherche et

développement Pâtes de grande qualité Secteur culinaire propice à l’innovation

Contraint de respecter la recette traditionnelle de pâtes aux 7 oeufs frais > innovation limitée

Production Entreprise dotée d’outils de production performants et automatisés Cahier des charges strict pour l’approvisionnement en matières premières Outil de production flexible qui permet plus de réactivité

Concurrence sans doute dotée des mêmes outils de production

Ressources humaines

Entreprise à taille humaine (90 personnes) > plus de flexibilité Création d’un poste de “responsable export” pour la stratégie à l’international Turnover faible Amélioration des conditions de travail

L’automatisation réduit les ressources humaines et donc le savoir-‐faire Contraintes du code du travail > obligation de réaffecter le personnel en amont dans la chaine de production

Systèmes d’information

Pas d’information sur les processus internes à l’entreprise

Management et organisation

Entreprise familliale transmise de génération en génération

Peut être risqué avec un style de management trop vertical

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b. Matrice TOWS :

Liste des forces : Arguments marketing sur le terroir, la région / Positionnement haut de gamme / Argument fort concernant la composition des pâtes : 7 oeufs frais / Secteur culinaire propice à l’innovation / Entreprise dotée d’outils de production performants et automatisés / Cahier des charges strict pour l’approvisionnement en matières premières / Outil de production flexible qui permet plus de réactivité / Entreprise à taille humaine (90 personnes) / Création d’un poste de “responsable export” pour la stratégie à l’international / Turnover faible / Amélioration des conditions de travail / Entreprise familiale transmise de génération en génération

Liste des faiblesses : Pas de notoriété sur l’ensemble du pays / Prix des pâtes élevé / innovation limitée / Concurrence sans doute dotée des mêmes outils de production / moins de savoir-‐faire du fait de l’automatisation / Contraintes du code du travail / un style de management peut être trop vertical car entreprise familiale

Liste des opportunités : Possibilité d’étendre la gamme (snacking, pâtes à poeler) / Étendre le marché à l’étranger / La certification IFS / Miser sur la fiabilité des échanges avec les MDD / France : 4ème consommateur européen de pâtes / appui sur le circuit (BtoB) pour trouver d’autres débouchés.

Miser sur l’authenticité des produits et sur les arguments marketing “terroir” tout en proposant de nouveaux produits répondant aux exigences des consommateurs et utiliser les circuits de MDD pour distribuer ces nouveaux produits.

Développer la marque la colombe plus bas de gamme pour concurrencer les autres marques sur leur marché (pâtes basiques) Minimiser l’aspect régional pour gagner des parts de marché sur l’ensemble du territoire français et international.

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Liste des menaces : Concurrents à forte réputation proposant de nouveaux produits “Snacking” / Directives françaises et européenes / forte volatilité des matières premières / Prix bas de certains concurrents/ Menace de certains concurrents “pâtes alsaciennes” (certification IGP obtenue par Heimburger) / Concurrence des marques de distributeurs / Nombre de fournisseurs restreints géographiquement / Forte dépendance vis à vis des distributeurs dans le circuit BtoC

Mettre en avant la certification IGP obtenue pour prouver l’authenticité des pâtes. miser sur la R&D afin de proposer des produits innovant dans l’objectif de concurrencer les adversaires sur leurs marchés (pâtes à poëler, snacking...)

limiter l’innovation à quelques produits, se concentrer sur les produits phares, pour éviter d’avoir à réorganiser toute la chaîne de production ou de faire face à de faibles ventes.

Nous avons choisi la stratégie Maxi Maxi qui est la stratégie idéale pour l’entreprise et qui permet de maintenir l’avantage concurrentiel. Nous n’avons pas choisi la stratégie de Mini Maxi car il s’agit d’une stratégie de diversification, qui n’est pas envisagée par la direction d’Heimburger, qui ne souhaite pas avoir un éventail trop large de produits.9

5. DECLARATION DE MISSION N’ayant pas pu obtenir cette information, nous allons retenir l’hypothèse que la société Heimburger n’a pas de déclaration de mission. Selon le Stratégique, « La mission sert à clarifier l’intention fondamentale et la raison d’être de l’organisation. Elle permet de s’assurer que les salariés et les parties prenantes comprennent la stratégie et ont confiance dans son déploiement. »10

9 Hertrich S., Mayrhofer, U. « Heimburger : une PME face aux grands groupes de l’agro-‐alimentaire. », p.5, 1 janvier 2012

10 Johnson Gerry, Scholes Kevan, Whittington Rochard, Féry Frédéric. Stratégique. 8ème édition. Pearson Education [consulté le 29 décembre 2012].

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Nous pensons donc que l’absence de déclaration de mission est un inconvénient car il est important, pour une entreprise de répondre à la question “Quel est notre métier ?” et de définir le but général de l’organisation. De plus, la déclaration de mission précise souvent la performance à atteindre, ce qui peut motiver les salariés. Bien qu’étant un exercice difficile, nous recommandons donc à toute entreprise de rédiger une déclaration de mission. Elle devra être courte pour être plus facilement communiquée et consensuelle pour que toutes les parties prenantes puissent y adhérer.

6. QUELLE STRATEGIE : DOMINATION PAR LES COUTS, FOCALISATION OU DIFFERENCIATION ?

La stratégie envisagée par Heimburger se révèle être davantage une stratégie de différenciation, tournée vers la sophistication. Heimburger souhaite en effet proposer à ses consommateurs une offre avec une valeur accrue de celles des autres concurrents et se veut davantage cibler son offre comme haut de gamme. Son offre se situe à un prix légèrement supérieur à celui des grands groupes (Barilla, Panzani), en ajoutant à son produit une valeur authentique et différente, celles des pâtes aux oeufs frais contrairement aux pâtes italiennes. Cette stratégie de sophistication permet soit d'accroître la part de marché (Heimburger joue aussi sur le retour de la tendance du “fait-‐maison”) soit en augmentant les marges en pratiquant des prix supérieurs. Heimburger appuie cette stratégie sur ces compétences clés qui sont son adaptabilité au marché et son expérience ainsi que sur ces ressources essentielles telles que son outil productif et sa marque “Grand-‐Mère”. Sa marque lui confère en effet une très forte notoriété auprès de la clientèle et un surcroît de valeur lié à son authenticité. La qualité produit intrinsèque (recette stricte), sa certification IGP, ainsi que sa longue tradition dans le secteur peuvent aussi justifier le surprix de manière durable. L’appui sur un marketing tourné vers l’authenticité et qui prend en compte le retour de la tendance des recettes authentiques peuvent donner à sa marque puissante une part importante de la valeur de l’offre. Cette stratégie, pour qu’elle ait du succès, dépend de plusieurs facteurs :

Ø L’identification précise des différents segments de clientèle Ø Prendre en compte ce que le client et les autres parties prenantes considèrent

réellement comme valorisant dans l’offre proposé. Ø Identification précise de qui sont les concurrents et donc le marché visé.

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Ø Bien prendre en considération l’évolution des critères de différenciation au cours du temps.

7. DIVERSIFICATION DE L’ORGANISATION Heimburger est une entreprise relativement peu diversifiée. Si elle possède une large gamme de pâtes différentes (les spécialités, les classiques...), cette dernière suit pour chaque type de pâte la même recette de 7oeufs frais au kilo, ce qui réduit largement la diversité de son offre. De plus, Heimburger n’a pas diversifié son offre au delà des pâtes, l’entreprise ne proposant pas de sauces d’accompagnement, comme peuvent le faire Barrilla ou Panzani. c’est donc loin d’une image conglomérale que se positionne Heimburger. La diversité des DAS d’une organisation détermine en grande partie la capacité de sa direction générale à générer du profit. Elle peut s’envisager aussi bien en termes d’offre que de nouveaux marchés. Elle est génératrice de performance dans les cas suivants :

Ø Par l’utilisation des ressources et compétences déjà existantes sur de nouveaux marchés ou de nouveaux produits. Pour Heimburger, ce serait par exemple de capitaliser sur sa marque Grand-‐mère en proposant des produits dérivés (serviettes, assiettes à pâtes,...), ou encore mettre à profit son outil productif flexible afin de proposer de nouvelles variétés de pâtes.

Ø Lorsqu’on utilise la capacité managériale de l’organisation à de nouveaux marchés ou à de nouveaux produits, en mettant l’accent sur des compétences qui sont négligées.

Ø Disposer d’une large gamme de produits permet d'accroître le pouvoir de marché, et ainsi subventionner certains DAS avec les profits tirés par un autre.

On pourrait cependant conseiller à Heimburger de se diversifier en proposant par exemple des sauces pour accompagner les pâtes, tout en restant dans le positionnement régional haut de gamme. On pense par exemple à des sauces typiquement alsaciennes à base de produits locaux, qui viendraient agrémenter les plats servis avec des pâtes Grand-‐Mere :

Ø Sauce au Riesling Ø Sauce au raifort/moutarde Ø Sauce au Munster Ø Sauce à la truite Ø ….

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8. MATRICE BCG La société Heimburger propose principalement des pâtes. Cependant, la société propose différentes gammes de pâtes. La matrice BCG à pour objectif de placer chaque DAS (domaine d’activité stratégique) dans une des 4 catégories ci-‐dessous.

Légende : Vaches à lait : leader sur un marché mature Vedettes : leader sur un marché en croissance Dilemmes : challenger sur un marché en croissance Poids morts : challenger sur un marché en déclin La marque propose plusieurs types de pâtes : ● Pâtes grand mère aux 7 oeufs frais ● Pâtes bio ● Pâtes intégrales ● Nouilles à l’ancienne ● Compléments de potage

Nous pouvons donc placer chaque type de pâtes sur la matrice BCG. Pour placer les différents DAS sur la matrice, il est conseillé de calculer l’importance du chiffre d’affaires en pourcentage du chiffre d’affaire total du groupe ainsi que le taux de croissance du marché et la part de marché relative. N’ayant pas accès à ces informations que l’entreprise ne communique pas publiquement, notre matrice est une estimation approximative.

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Les pâtes Grand Mère aux 7 œufs frais et les pâtes intégrales sont leader non pas sur le marché des pâtes en général mais sur le marché des pâtes sèches aux œufs. En effet, les principaux concurrents proposent des pâtes à la semoule de blé par exemple. Le marché des pâtes est un marché mature c’est pourquoi ces deux DAS sont placés dans la catégorie « Vaches à lait » de la matrice. Nous estimons que les « Nouilles à l’ancienne » sont leader sur un marché en croissance. Ce type de nouilles est en effet très répandu en Alsace ce qui lui confère son statut de leader. Cependant, le marché est en croissance puisqu’il s’étend désormais à l’étranger. Le marché des pâtes bio est quant à lui en pleine croissance car le marché des produits alimentaires bio est en croissance également. Enfin, le marché des compléments de potage n’est plus très répandu et est ainsi peu concurrentiel parmi les grands fabricants de pâtes. Le portefeuille semble équilibré puisque les domaines d’activités stratégiques sont représentés dans chaque partie de la matrice BCG. Nous pensons que le marché des pâtes bio qui est en pleine croissance est un marché que la société Heimburger pourrait exploiter d’avantage afin de devenir leader. En effet, la rigueur dans le processus de fabrication et la qualité « haut de

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gamme » des pâtes Heimburger sont des arguments marketing supplémentaires pour se démarquer des concurrents.

9. CONCLUSION GENERALE : MATRICE SNYDER

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Bibliographie / Webograpghie

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