Analyse et Amélioration du Flux de livraison

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Analyse et Amlioration du flux de livraison au sein du laboratoire Boiron.

Universit de NICE SOPHIA ANTIPOLIS Institut Universitaire de Technologie Dpt : Qualit, Logistique Industrielle et Organisation

Laboratoires BOIRON Les Templiers Alle Charles Victor Naudin 06410 BIOT - 0492381772

RAPPORT DE STAGE 2me Anne Anne 2008/2009Sujet de Stage : Analyse et Amlioration du flux de livraison.

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REMERCIEMENTS

Je remercie les responsables du service pour leur accueil chaleureux, mais aussi :

Monsieur XXX, Directeur de ltablissement, pour mavoir permis deffectuer ce stage ausein du laboratoire.

Madame XXX, Pharmacien adjoint, pour sa patience et sa pdagogie qui m'ont t dunegrande utilit pour rpondre mes questionnements et ainsi mclairer sur certaines notions obscures quun novice se poserait au premier abord dune entreprise si complexe que sont les laboratoires. Je la remercie aussi pour ces prcieux conseils qui me permettront dvoluer, tant sur le plan professionnel que personnel.

Monsieur XXX, Responsable Chaland et Magasin, pour sa patience, son implication dansmon projet, et ses conseils avertis qui mont t dune aide prcieuse pour me guider tout au long de mon projet.

Je tiens aussi remercier toutes les personnes ayant favoris mon intgration au sein du service : Le personnel du Chaland pour leur gentillesse constante, et leur accueil chaleureux. Le service Tlphonique pour sa disponibilit et sa serviabilit favorisant de bonnes relations. Le service Prparatoire pour mavoir fait dcouvrir les coulisses de leur mtier, et mavoir inculquer cette notion complexe quest lhomopathie.

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SOMMAIRE

INTRODUCTION...................................................................................................................................................5 PRSENTATION DE LA SOCIT BOIRON...................................................................................................6 1.La gense et la structure du projet...............................................................................................................6 2.Lhomopathie..............................................................................................................................................6 3.Histoire de lindustrie BOIRON...................................................................................................................8 4.Forme juridique et Chiffre daffaire.............................................................................................................8 5.Boiron en France et dans le monde..............................................................................................................9 6.Activit financire et Effectif......................................................................................................................11 .......................................................................................................................................................................11 LE SITE BOIRON DE SOPHIA ANTIPOLIS...................................................................................................12 1.Les produits vendus....................................................................................................................................12 2.Son activit.................................................................................................................................................12 3.Sa structure.................................................................................................................................................13 4.Graphe de fonctionnement de lentreprise.................................................................................................15 5.Ses objectifs et ses missions........................................................................................................................16 6.Les outils Qualit........................................................................................................................................18 7.Son Organigramme....................................................................................................................................21 DIAGRAMME DE GANTT.................................................................................................................................23 LE PROJET AU SEIN DE LENTREPRISE ....................................................................................................24 1.Description du Chaland.............................................................................................................................24 2.La zone dexpdition..................................................................................................................................27 3.Le processus de livraison...........................................................................................................................29 4.Objectif du stage.........................................................................................................................................30 5.Analyse de lexistant...................................................................................................................................32 6.Critiques sur les processus physique et humain.........................................................................................35 7.Propositions damlioration et leurs avantages :......................................................................................38 CONCLUSION .....................................................................................................................................................40 RSUM ...............................................................................................................................................................42 BILBIOGRAPHIE................................................................................................................................................44 ANNEXES..............................................................................................................................................................45

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INTRODUCTIONLe code de la Sant Publique et les Bonnes Pratiques de Fabrication dfinies par la Commission Europenne, constituent un rfrentiel qualit applicable par lAFSSAPS imposant ltablissement conduire une dmarche continue de qualit. Le laboratoire Boiron, comme toute entreprise, doit veiller entretenir de bonnes relations avec le client, et le satisfaire. Pour se faire, ltablissement sest inscrit dans une double perspective : prserver et promouvoir la qualit des produits et rendre efficiente son organisation en sensibilisant chaque professionnel, et ainsi optimiser la qualit de ses services Aujourd'hui, le client est roi et ayant des exigences satisfaire, il est en droit de revendiquer des prestations de qualit. Le professionnel se doit de rpondre ses attentes : dabord par le biais de mise disposition dinformations, dcoute et de suivi au quotidien, ou mme doffres promotionnelles. Protocoles, recueil des rclamations et analyses, vrifications et contrles, et une bonne communication avec les entreprises sous traitantes sont primordiales. Les chiffres tirs danalyses statistiques des rclamations clients semblent mettre en vidence des dysfonctionnements sur la partie expdition du Chaland ainsi que sur lentreprise sous traitante de livraison. Cest pourquoi il mest confi durant mon stage la responsabilit danalyser le processus complet de livraison, avec une focalisation particulire sur le circuit du mdicament entre ltablissement Boiron et les officines.

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Prsentation de la socit Boiron1. La gense et la structure du projet

Que chaque mdecin dans le monde entier intgre lhomopathie dans sa pratique quotidienneChristian BOIRON.

Cre en 1932, le Groupe Boiron doit son dveloppement lengagement des femmes et des hommes qui participent ce projet dentreprise grce une innovation permanente, la fois sociale, scientifique, industrielle ou commerciale. Henri Boiron cre alors les Laboratoires Homopathiques Modernes et Jean Boiron cre la pharmacie homopathique Rhodanienne Lyon. Ils prparent et distribuent des mdicaments homopathiques tout en assurant la formation des professionnels de la sant, la promotion et la diffusion des connaissances sur lhomopathie en France et linternational. Selon Boiron, nous contribuons tous donner vie ce projet. De mme, lensemble de lentreprise est mobilis dans cette perspective.

2. LhomopathieCest en recherchant de nouveaux mdicaments et exprimentant le principe de similitude et des hautes dilutions que le Docteur en mdecine Christian Samuel Hahnemann dcouvre que toutes substances capables dose pondrable de provoquer des symptmes chez un sujet sain, peut, dose infinitsimale, faire disparatre ces mmes symptmes chez un sujet malade. Cest la signification mme de lhomopathie qui provient de homoios = semblable et de pathos = pathologie. Lhomopathie utilise plus de 3000 substances (souches) diffrentes issues du monde vgtal, animal, minral ou chimique. La plupart des souches vgtales sont rcoltes par des botanistes dans leur habitat naturel et sont utilises fraches et sauvages. Leur contrle se fait par linspection la cueillette selon des instructions crites et tablies conformment la Pharmacope Franaise. La quantit de principe actif est tellement faible, que tout contrle analytique du produit fini est gnralement impossible. La garantie de la qualit et de la scurit du mdicament passe alors par la dfinition, la mise en uvre et le respect rigoureux des Bonnes Pratiques de Fabrication. Principe de Fabrication :

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3. Histoire de lindustrie BOIRONCest en 1967 que les laboratoires homopathiques crs par Jean Boiron et Henri Boiron fusionnent pour devenir : Les Laboratoires Boiron. En 1974 : Implantation du sige social et cration dune unit moderne de fabrication Sainte-Foy-Ls-Lyon. Depuis 1968 : Cration et dveloppement de nouveaux tablissements en France. (29 au total en 2004) Depuis 1979 : Cration et dveloppement des filiales internationales. 1985 : Cration de linstitut Boiron. 1987 : Introduction en Bourse au Second March. 1990 : Prise de participation majoritaire chez Herbaxt 1995 : Cration dune seconde unit de production Messimy (69) 2001 : Lancement de nouvelles spcialits de mdication familiale. Dveloppement des sites de productions, des filiales. 2005, BOIRON fusionne avec Dolisos et perd toute concurrence.

4. Forme juridique et Chiffre daffaireLes laboratoires BOIRON ont le statut juridique de Socit Anonyme (S.A.) au capital de 22 006 286 . Il faut savoir que ce capital de dpart est essentiel car il assure le fonctionnement de lentreprise entre le moment o elle connait ses premires dpenses et ses premires recettes, et dmontre aux clients et aux fournisseurs que lentreprise est solvable. Le Chiffre daffaire des Laboratoires BOIRON est estim 434 millions deuros en 2007 et de 467 millions deuros en 2008, soit une hausse de 7,5% . Notamment grce ses bons rsultats en Europe et aux ventes de spcialits (Oscillococcinum, sirop Stodal, homoplasmine, sdatif pc) qui ont progress de 24,5% sur cette priode.

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5. Boiron en France et dans le monde

Son OrganisationIl existe 20 laboratoires rgionaux en France mtropolitaine. Son sige social est post Sainte-Foy-ls-Lyon. Ses services administratifs Messimy et Sainte-Foy-Ls-Lyon. 2 tablissements de production industrielle Messimy et Sainte-Foy-LsLyon. 29 tablissements rgionaux de distribution et de prparation magistrale en Ile de France, mditerrane, Nord-est, Ouest, Sud-ouest, Rhne-Alpes. Les implantations internationales se rpartissent en filiales (Belgique, Bulgarie, Canada,[], Maroc) ainsi quen concessionnaires, agents et grossistes.

Ste-Foy-Ls-LyonPrparation de teintures-mres homopathiques. Production des tubes et doses grandes sries, des formes liquides. Productions spcifiques dOscillococcinum.

MessimyPrparation de teintures-mres homopathiques Production de granules et globules neutre. Produits spcifiques Boiron.

DistributionFrance29 tablissements rgionaux, grossistes et rpartiteurs.

InternationalFiliales Boiron Concessionnaires.

Officines

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Quelques ChiffresBoiron est le N1 mondial du mdicament homopathique. La vente de mdicaments homopathiques reprsente 1,5 milliards deuros de CA, contre 335 milliards deuros pour lensemble des mdicaments : soit 0,5% du CA global. La France occupe un ple dexcellence et reprsente 250 millions deuros. Prs de 70% des ventes de mdicaments homopathiques sont ralises en Europe Occidentale ! Au niveau professionnel, on dnombre aujourdhui en France prs de 5000 mdecins gnralistes orientation homopathique et plus de 26 000 prescripteurs occasionnels. Il faut savoir que : 35% du personnel travaille Sainte-Foy-Ls-Lyon ou Messimy. 65% du personnel travaille dans les succursales de distribution rparties sur 29 sites en France, soit 1350 personnes qui assurent un service de proximit rapide et souple auprs des officines. Et la moyenne dge de 42 ans. 40% des franais ont recours lhomopathie, Et le nombre dutilisateurs homopathiques a doubl en 15 ans !

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Il faut aussi savoir que grce la politique Boiron sur les temps de travail individuel, (7h de travail par jour, temps partiels, souplesse des temps de travail en respectant les souhaits du personnel) aujourd'hui, plus de 23 % des salaris travaillent temps partiel.

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6. Activit financire et Effectif Avis financier : Activit sur 2008 France : International : dont Europe dont Amrique du Nord dont Autre pays Total Groupe 2007 264 195 170 099 133 120 32 197 4 782 434 294 K 2008 264 691 202 016 164 629 32 746 4 641 466 707 K Var. taux courant +0,2% +18,8% +32,7% +1,7% -2,9% +7,5% Var. taux constant +0,2% +19,6% +32,3% +8,0% -2,9% +7,8%

Thierry Boiron, Prsident directeur gnral, a annonc une anne 2009 incertaine et compte bien faire face au temps de crise, en rvisant les budgets, et en tant la fois prudent et flexible. Car, selon lui, toute prvision nest ni fiable, ni crdible, en citant lexemple du prix du baril qui naurait jamais d baisser dautant, contrairement ce que prvoyaient les spcialistes. Effectif : Le groupe Boiron France compte ce jour, 3900 salaris dans le monde, dont 2800 en France :

Ainsi le nombre de salaris na cess daugmenter jusquen 2006 atteignant 2797 salaris dans toute la France. En 2007, la lgre baisse des salaris sexplique par un plan social et un changement des mentalits. 5

Le Site Boiron de Sophia Antipolis1. Les produits vendusBoiron propose des mdicaments homopathiques utiliss soit : - sous leur dnomination commune internationale : les mdicaments nom commun, - sous un nom de marque : les spcialits. Des mdicaments base d'oligo-lments, de phytothrapie ainsi que des complments alimentaires et des produits d'hygine et de soins font galement lobjet de ventes importantes. Les mdicaments nom commun :

Le mdicament homopathique nom commun comprend un seul ou plusieurs composants obtenus partir de substances issues des trois rgnes : vgtal, minral ou animal. Les mdicaments homopathiques nom commun sont fabriqus par tous les laboratoires homopathiques. Ils comportent des noms latins pour permettre une dnomination internationale, et viter des confusions sil avait fallu les traduire dans chaque pays. Le tube de granules et la dose de globules sont les deux formes plus spcifiques au mdicament homopathique issues de la tradition hahnemannienne. - Les spcialits : A la diffrence des mdicaments homopathiques nom commun, les spcialits dsignent des produits dvelopps spcifiquement par Boiron et possdant un nom propre (marque). Elles comportent des indications thrapeutiques. Les spcialits prsentent un intrt pour les professions de sant. Elles trouvent galement leur place au niveau de la mdication familiale. Les spcialits peuvent tre prescrites par un mdecin mais aussi conseilles par un pharmacien. Pour les animaux, Boiron propose galement des spcialits homopathiques usage vtrinaire.

2. Son activitEntreprise de distribution de produits homopathique. Prise des commandes des officines sur les diverses villes alentours ( Nice, Menton, Grasse, Frejus/Var, Antibes, Cannes, Cagnes, Mandelieu), Ramassage des produits dans le chaland pour satisfaire les commandes client, Prparation des produits, Emballage des sachets, Expdition dans des colis/sachets, Travail en collaboration avec une entreprise sous traitante de transport en express. Les laboratoires Boiron sont des entreprises tertiaires, dont le dogme est de vendre au client un produit fini, ou semi-fini, selon le besoin, tant donn que certains mdicaments ne sont pas fabriqus dans les salles prparatoires des succursales mais fournis par les units de production. (celle de Messimy ou Sainte-Foy-Ls-Lyon) Dans ce cadre l, la partie expdition a alors toute son importance puisquelle est le bras , ou lactionneur, de tout le processus permettant lentreprise un 5

fonctionnement optimal. Les employs se doivent de ne pas faillir leur responsabilit : satisfaire les tches qui leur incombent.

3. Sa structureLa succursale de Sophia Antipolis comporte une vingtaine demploys dont la plupart sont polyvalents et donc mobiles, rpondant la ncessit de changer de service. Tout comme les autres succursales mtropolitaines, elle est organise en quatre services pour rpondre au flux dinformation (Bon de commande) : Le Magasin : Lieu o sont stockes les spcialits en grande quantit : les excipients, lalcool, les flacons et autres conditionnements. Un responsable y est affect chaque jour, selon le planning, pour rceptionner et stocker les colis dposs le matin par les livreurs. Ensuite, il rpartit les mdicaments selon leur place dans les diffrents services. (Cf. annexe 1) Le service Tlphonique : Lieu de rception des commandes par les tlopratrices qui contactent les officines plusieurs fois par jour, ou par tltransmission (internet). Il permet la distribution de plus de 600 officines par jour, dans un secteur stendant de Menton St Raphael. Une fois la commande prise, le bon de commande est transmis au Chaland et/ou au Prparatoire selon les produits commands. Le service soccupe aussi de rcolter les rclamations, quelles soient au sujet de Commandes Non Reues, derreurs de ramassage, ou mme doublis de produit. (Cf. annexe 2) Le Prparatoire : Cest le lieu de fabrication et de conditionnement des prparations magistrales. Rien nest automatis, il ny a aucune machine de conception industrielle dans les locaux, la totalit des oprations est ralise manuellement par les employs. Une fois le Bon de Commande du service tlphonique reu, le produit passe par diffrents stades de fabrication : dilution homopathique, imprgnation des globules/granules, puis conditionnement. Cette dernire tape effectue, le produit est transmis au Chaland par un sas dhygine. En revanche, le mdicament est obligatoirement soumis des rgles de Bonnes Pratiques de Fabrication , et des contrles qualit rguliers et stricts. Il existe 128 protocoles permettant dassurer une thique qualit irrprochable. Cest pour cela que les salles, tout comme le sas, sont surpressurises diffremment de telle manire viter que lair sale ne rentre dans la pice la plus pressurise. Des manomtres permettent de vrifier ces pressions et les locaux sont soumis des contrle daudit mnage tous les mois. (Cf. Annexe 3) Le Chaland : Lieu o sont ranges les sries (tubes, doses et spcialits grand public prpars en srie par Lyon) tries par ordre de frquentation pour permettre un ramassage simple et efficace. Il existe plusieurs zones selon les catgories de produits. Les commandes de produits manquants se font par le biais dun lecteur code barre (Cf. Annexe 7) qui lit les bons de rapprovisionnement placs dans des bacs. Lorsque les stocks de tubes sont puiss, le systme informatique passe automatiquement commande. Une fois le Bon de Commande du service tlphonique reu, les produits sont ramasss en fonction des commandes de chaque officine et regroups avec les prparations magistrales. Les commandes sont ensuite vrifies, emballes puis 5

expdies dans leur tourne respective. (Cf. annexe 4)

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4. Graphe de fonctionnement de lentrepriseFournisseursRappro tubes, flacons Rappro de teintures mres Rcupre et lave les blouses pour les espaces striles

Entreprise sous traitante de nettoyage Pharmacie

Fabrication et conditionnement des prparations

Service PrparatoireBL dlivr Fournit les produits

Livraison direct

Pharmacie

Ramasse, emballage et dispatch les commandes

LABORATOIRE BOIRONService ChalandBL dlivr

Expdition des commandes

Livraison par rpartiteur

Grossiste

Pharmacie

Appel les clients pour crer le BL

Service TlphoniqueCommandes

Rclamations clients ou tltransmission

Rappro consommation de la veille

Sainte-Foyls-Lyon

Messiny

SIEGE SOCIALApport de matire premire par des professionnels

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5. Ses objectifs et ses missionsLa Direction Gnrale doit veiller offrir aux officines et leurs clients, une qualit de service irrprochable. Les contraintes de temps et dorganisation, ainsi que lexigence soutenue des clients, obligent lentreprise maintenir un niveau de performance croissant. Cest pour cela que les Laboratoires Boiron se sont fixs certains objectifs pour atteindre leurs missions : Satisfaction du client : - Atteindre moins dune erreur par mois pour des livraisons effectives. - Rpondre avant la cinquime sonnerie lors dun appel client (rclamations) au niveau du service tlphonique. Expdition : - Optimiser les dlais de livraison pour les spcialits : maximum 48h aprs commande. - Rduire les dlais de regroupement de commandes entre le Prparatoire et le Chaland pour viter les retards de livraisons. Accrditation : - Satisfaire les critres dthique qualit des Bonnes Pratiques de Fabrication et du code de la Sant Publique. Rduction de la non-qualit interne : Optimiser lorganisation du service Tlphonique : - Respecter lordre dappel de la liste clients. - Mettre jour la liste. (viter les appels vides : absence rcurrente de commandes) - Attribuer un poste spcifique au recueil des rclamations. - Amliorer la saisie de ces rclamations. - Atteindre un quota de 500 lignes de commandes par jour et par tlopratrices. Rduire les cots de non qualit : - Supprimer les Commandes Non Reues (Aujourdhui, 5 10/jour non factures, renouvellement de la commande au Prparatoire et au Chaland, vrification et rexpdition) - Supprimer les rclamations. - Etre toujours lcoute du client.

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Satisfaction du personnel : - Optimiser le sentiment dappartenance par une communication interne efficace. (intranet, documents, lettres dinformations sur les actualits de la socit (Cf. Annexe 5), magazines (Plein Tube) placs dans les salles de pause hebdomadairement, offres promotionnelles (30% sur la Bibliothque Boiron et 20% sur les autres livres, voyages) - Et ainsi, amliorer linvestissement professionnel. - Satisfaire les besoins personnels par lindividualisation du temps de travail.

Formation, enseignement : - Amliorer les comptences par des formations continues et professionnelles adaptes au poste favorisant un investissement dans la dmarche institutionnelle damlioration qualit. - Garantir une utilisation optimale des outils mis disposition par un enseignement lors de leur mise en place. Diffusion de lhomopathie : - Promouvoir la prescription de lhomopathie. (publicit, congrs, offres promotionnelles) Ce quil faut savoir : Les objectifs sont des lments importants dans une entreprise tel que Boiron, pour amliorer la collaboration. La communication et une bonne entente des professionnels est fondamentale pour les atteindre avec succs. Les employs, en labsence dobjectifs, seraient sujets une dmotivation empchant lentreprise daller de lavant. Ces objectifs sont l pour que ltablissement soit toujours prt accueillir une inspection pharmaceutique. Pour y parvenir, des outils qualit sont mis en place par les responsables Sil savre que lun de ces objectifs nest pas rempli, les responsables se doivent de resensibiliser les quipes concerns.

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6. Les outils QualitLa notion de qualit est primordiale car elle reprsente lensemble des mesures prises au sein de lentreprise pour proposer un mdicament rpondant un certain nombre de critres. Cela comprend les bonnes pratiques de fabrication des mdicaments, par des rgles dhygine, ainsi quune procdure dauto-inspection et daudit afin dvaluer rgulirement lefficacit et lapplication du systme dassurance qualit. Etant une industrie produisant des mdicaments, elle se doit de rpondre au bulletin officiel de lAgence du Mdicament : Le Milieu : Lenvironnement extrieur doit tre une zone non pollue, et doit rpondre certaines normes (diffrentes selon le repos ou lactivit). Le Prparatoire est le lieu le plus rglement ce niveau, cest une zone dtes datmosphre contrle. Ainsi lair y est renouvel vingt fois par heure et pour y accder il faut obligatoirement passer par un sas scuris. Le Matriel : Des contrles mtrologiques sont raliss sur tous les quipements utiliss. Ils se doivent dtre constamment en parfait tat de fonctionnement et dtre fournis avec des contrats aprs vente, capable de rsoudre une anomalie par tlphone ou in situ. Les Matires : Les matires premires et les articles de conditionnement doivent tre correctement tiquets, stocks et achets auprs de fournisseurs agrs. Les Mthodes : Lensemble des procds et procdures constituent une documentation importante. Ils doivent tre jour, et parfaitement classs et hirarchiss selon leur nature, en cas de besoin. Pour se faire, le sige social a mis en place un logiciel de gestion documentaire appel VDOC (Cf. Annexe 8), permettant d accder ces donnes de manire rapide et simple. La Main duvre : La direction doit correctement encadrer les oprateurs et organiser leur formation. Tout ceci forme le principe des 5M qui interviennent dans la qualit du produit. Il sagit dun principe de base de lassurance qualit. Les rgles dor dhygine chez BOIRON peuvent sillustrer de la manire suivante : B ien porter sa coiffe. O ublier la coquetterie. (maquillage, vernis qui rejettent des particules) I nterdiction de manger, mcher et boire dans les locaux. R elaver soigneusement ses mains aprs tre all aux toilettes ou avoir mang. O ter sa tenue de travail avant daller aux toilettes ou se restaurer. N e pas oublier que ces rgles contribuent lobtention dun mdicament pour un patient.

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Les employs du Chaland sont dsormais obligs dapposer leurs initiales sur chacune des commandes dont ils ont la charge. Ce procd a pour but de mettre en place un systme de vrification des erreurs et contrler la qualit et la quantit du travail effectu par chaque employ, et dainsi les responsabiliser. De nombreux services sont concerns. La mthode QQOQCCP

Elle permet la collecte exhaustive et rigoureuse de donnes prcises en adoptant une dmarche d'analyse critique constructive base sur le questionnement systmatique. Elle permet galement structurer un expos des faits ou d'un problme en posant (et en rpondant) un minimum de questions. Qui ? (Gens ou catgories de gens concerns) Quoi ? (Outil, objet, rsultat) O ? (Domaines touchs, lieux, services) Quand ? (Moment de lanomalie, sa priodicit, sa dure) Comment ? (Moyens, mthodes) Combien ? (Quantit, budget allou) Pourquoi ? (Motifs, justification)

Elle est frquemment utilise dans le quotidien, tout comme dans les runions, que cela soit spontanment ou de manire intuitive. Elle a permis de rsoudre de manire efficace, bon nombre de situations dlicates. Pour exemple concret: Le laboratoire a reu des rclamations dun mme client plusieurs reprises pour le mme motif dans un laps de temps non ngligeable. Le problme est quil affirmait ne pas avoir reu les commandes alors que le livreur certifiait les avoir livrs avec tmoin lappui. Lors dune runion, les responsables ont t mis au courant et nous ont expliqu quils connaissaient ce client pour ce style de motif. Le dpt tant scuris, le problme est alors plus sensible puisque la confiance en ce client est mise en doute. Qui ? Le pharmacien et le livreur en question. Quoi ? La commande a disparu. O ? Dpt scuris de la pharmacie. Quand ? Le soir, trois fois. Comment ? Pharmacie livre avec des tmoins prouvant la vracit de la dclaration, prise de contact avec le client. Combien ? Une centaine deuros, plusieurs sachets. Pourquoi ? Ceci nous amne nous questionner sur la relation de confiance entre lentreprise et le client, sachant que la politique de Boiron est de ne pas mettre en doute lhonntet du client. Cette mthode est souvent la premire tape de la roue de Deming, dit aussi PDCA.

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La Roue de Deming

Cet outil est plus quun simple outil qualit, il est le crdo des laboratoires Boiron comme beaucoup dentreprise offrant un service un client, sa dmarche tant dentrer dans une dynamisation damlioration continuelle par quatre tapes plus communment appeles PDCA : 1. Plan : Prparer, Planifier (ce que l'on va faire) Identification du problme par exemple laide de la mthode QQOQCP. 2. Do : Drouler, faire, mettre en uvre. Cest la ralisation de luvre : prise de contact des personnes concernes (ex : livreur, responsable grossiste, employ) pour convenir avec lui dune solution. 3. Check : Contrler, vrifier. Suivi de processus laide de vrifications, danalyses des rclamations ou de statistiques derreurs par service et par salari. 4. Act : Acter, standardiser, rsoudre. Une fois rsolue, cette tape amnera agir sur un nouveau projet. Faisant tourner la roue indfiniment tel un Cercle Vertueux.

Le Brain-Storming

Le principal intrt de la mthode provient du fait que des ides trs nombreuses et originales sont produites. Pour cela, les suggestions absurdes sont admises durant la phase de production d'ides et de stimulation mutuelle. En effet, des personnes ayant une certaine rserve peuvent alors tre incites s'exprimer, par la dynamique de la formule et/ou par les effets volontaires (interventions) de l'animation. Cette mthode est utilise, et vivement conseille, dans llaboration de projets, pour apporter des solutions un problme pos.

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7. Son Organigramme

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Sige Social (Lyon)

Bruno JOET Directeur Gnral Pharmacien Responsable

Philippe GOURET Pharmacien Responsable Intrimaire

Eric GARDES Pharmacien Responsable Intrimaire

Direction rgionale (Avignon)

Christian TEISSIER Pharmacien, Directeur Rgional

Denis MARIE Coordinateur Rgional Assurance Qualit

Etablissement Sophia Antipolis

Pascal MILHIET Directeur Etablissement Sophia Antipolis

Brigitte RIBERO Pharmacien conseiller en dveloppement pharmaceutique

Elisabeth COTTIN Pharmacien adjoint au Directeur de Sophia Antipolis

Eric MONCHEAUX Responsable du Chaland et Magasin

Carole BOUDOU SEBASTIANResponsable du prparatoire

Valrie COLOMERA Responsable Tlphone

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Diagramme de GanttCe diagramme ne reflte pas rellement la totalit de la rpartition de mon temps au sein de ces 9 semaines de stage, car lorsque les employs taient surchargs de commandes, jai particip la prparation et lemballage des produits.

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Le projet au sein de lentreprise1. Description du Chaland Les diffrentes zones : Lorganisation du ramassage est rigoureuse : des signalisations permettent damliorer les circuits par un reprage des zones en fonction des produits pour optimiser le picking . Une tude ergonomique a permis lefficience de cette organisation. Pour exemple, ladaptation du matriel (tagres) ainsi que le choix de lemplacement des produits sont dfinis afin de limiter les gestes contraignants, les dplacements et donc les pertes de temps , les troubles musculo-squelettiques. La zone A : Elle reprsente prs de 70% des lignes ramasses. La zone dynamique : Cest une zone dite dynamique car on y trouve les mdicaments les plus vendus quils soient sous forme de tubes ou de doses.(Arnica Montana, Belladona) et placs dans cette zone car les meubles sont constamment ouverts pour permettre un gain de temps. Elle est tenue par deux trois personnes.

La zone tiroir : Elle a les mmes caractristiques que la zone dynamique sauf que les mdicaments sont stocks dans des tiroirs et entrainent une lgre perte de temps. Lhomoplasmine, le sdatif pc et le sirop Stodal sont les plus ramasss et vendus.

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La zone B, C, D, E : Elle est compose de tiroirs et suit toujours la logique du plus ou moins vendu. Elle est gnralement tenue par une seule personne. Cette zone reprsente prs de 20% des lignes ramasses.

La zone J P : Elle est compose de produits plus gros, et non stockables dans les autres zones, telles que les gouttes de 30 250 ml et les teintures. Elle reprsente 10% des lignes ramasses.

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Flux et organisation dune commande : Lactivit se dfinit comme un flux dont les commandes par les officines en sont le point de dpart. Les tlopratrices travaillent sous contrainte de temps car la distribution sorganise selon un planning bien dfinit. Les livraisons sont regroupes par rpartiteur et par tourne selon le secteur, avec des heures de fin de prise de commande et de dpart dexpdition diffrentes. (Rouge pour Nice, rouge-orange pour Grasse , bleu-noir pour Villeneuve-Loubet, bleu pour Antibes, gris pour Canne, rouge-noir Var, vert-blanc Menton, vert OCP, transparentblanc CERP et CPM, transparent-jaune Alliance. (Cf. Annexe 9))

Prise de commande et transmission : Les commandes arrivent au laboratoire par deux moyens : - La tltransmission : Le pharmacien a la possibilit de passer sa commande de son ordinateur en tapant la rfrence et la quantit des produits dsirs. Le bon de commande sera alors directement transmis et imprim par le service informatique du Chaland. Ce procd permet un gain de temps considrable pour les tlopratrices. - Le service tlphonique : Les tlopratrices appellent les officines ou reoivent leur appel selon la chronologie horaire des livraisons. Une fois les commandes saisies, le bon de livraison est alors transmis au Chaland et, pour une commande spcifique aux dosages et souches diffrentes habituellement proposs par la gamme BOIRON, au prparatoire. Traitement de la commande : Au dpart du chaland, elle est mise dans un bac qui diffre de couleur selon la destination. Elle passe ensuite entre diffrentes mains selon la zone gographique des mdicaments (de A jusqu P) Vrification et expdition : Une fois la commande prpare par le personnel du Chaland, elle attendra de recevoir sa prparation si besoin. Cette opration sappelle le regroupement. Elle sera alors vrifie, si des $$$$$$ sont apposs en haut de la feuille de commande. ( Cf. Annexe 6) Elle est ensuite emballe puis rpartie dans des cartons, selon la tourne, par un employ affect ce poste. Les livreurs nauront plus qu rcuprer les cartons pour livrer les sachets.

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2. La zone dexpditionLa zone dexpdition, partie intgrante du Chaland, sert de plateforme tournante entre les employs Boiron et les livreurs de lentreprise sous traitante. Comme vu prcdemment, les employs se chargent de regrouper, vrifier puis emballer les commandes. Cette zone est divise en deux parties : - La partie vrification et regroupement : Dans cette partie, la commande est encore sous la responsabilit des employs. Une mauvaise vrification ou un mauvais regroupement peut tre source de rclamations, davoirs et par l mme de pertes dargent.

- La partie emballage, dispatching et livraison : La commande une fois emballe, est place dans le carton pour le livreur, nest plus entirement sous la responsabilit des employs. Cest prsent au livreur de garantir la bonne rception du colis et doffrir un service optimal. Pour cela, il devra par exemple faire attention ne pas le livrer dans une autre pharmacie, lgarer, le livrer en retard, ou mme le casser. Cette deuxime partie et finalit du processus de la commande est primordiale. Selon mon tude de projet, il sest avr quun certain nombre de Commandes Non reues tait aussi d un mauvais dispatch des tournes. Il y a eu beaucoup de retour de sachets qui navait pas t placs dans la bonne tourne.

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3. Le processus de livraisonLe laboratoire Boiron est en plein changement au niveau de sa gestion des livraisons. A mon arrive, il existait trois tournes de livraison : le matin, laprs-midi, et le soir. Mais dans un souci dconomie, le projet sest concentr sur les efforts damlioration de ce processus en rduisant leffectif des tournes. Tout dabord, il faut savoir quil existe deux modes de livraison : Livraison direct : Son principe consiste rpondre la demande des officines en livrant dans les meilleurs dlais Lorsque jai intgr lentreprise, ce mode de livraison tait utilis en grande majorit : 80% des commandes taient expdies par celui-ci.

Il prsente certains avantages : - Un temps de battement entre le ramassage des commandes, et une expdition flexible : les livreurs peuvent se permettre dattendre que les employs aient termin avant de partir en tourne, du moment que les clients sont livrs temps. - Une proximit avec les livreurs et leurs responsables permet la mise en place dune certaine confiance et dune meilleure gestion de lorganisation du flux. (runions, suivi et analyse des commandes non reues, informations sur des clients sensibles) - Une fiabilit quantifiable Ce mode de livraison a aussi ses inconvnients : Lentreprise sous traitante de livraison, et par consquent Boiron, nayant pas lentire confiance des pharmacies, les livreurs ne dtiennent pas toutes les clefs des officines contrairement au mode de livraison en rpartiteur. Un autre inconvnient est le prix assez lev de ses services, qui nest pas ngligeable puisquil a incit le directeur de ltablissement, pour rduire ses cots de transport, diminuer son effectif de trois tournes seulement deux. Pour se faire, il a dcid de supprimer progressivement celles de laprs midi chaque mois et de rduire le pourcentage de livraisons en direct 68%. Livraison par rpartiteur : Le pourcentage de commandes expdies taient de 20% au dbut de mon stage.

Il a lui aussi des avantages qui expliquent laugmentation de son pourcentage dexploitation : - Son faible cot. - Sa dtention de clef dofficines garantissant la scurit des livraisons. Inconvnients : Les livreurs intermdiaires entre le laboratoire et le grossiste se doivent de respecter les horaires qui sont imposs. Cest pour cela que leur prsence est requise le plus tt possible, mme lorsque lemballage de tous les sachets pour leur tourne nest pas termine. Cela permet danticiper des pertes de temps imprvisibles (alas de la circulation) et dviter que les grossistes nacceptent plus les colis.

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4. Objectif du stageMon stage se droule donc au Chaland, et plus prcisment la zone expdition. Lors de lentretien avec les responsables des secteurs Chaland et Livraison, la problmatique suivante est mise en vidence: il existe un cart entre les commandes prises en charge au laboratoire Boiron par lentreprise de sous-traitance et la rception de ces dernires par les officines. Comme nous lavons voqu et dmontr prcdemment, ceci pose un problme majeur auniveau des cots pour le laboratoire mais induit aussi une altration de limage de marque auprs des pharmacies qui ne sont pas satisfaites. Mon objectif sera alors danalyser le flux de livraison afin dvaluer les diffrentes tapes du processus livraison mdicament.

Je me suis alors fix des objectifs qui sont :

Me faire une opinion sur lexpression des deux entreprises : Par des changes constructifs avec les responsables Boiron et ceux de lentreprise sous traitante de livraison, mais aussi des employs concerns. Afin davoir une meilleure comprhension sur leurs difficults.

Ralisation doutils statistique des rclamations : (Cf Annexe 10) Grce au logiciel dexploitation des archives de lentreprise, appel VAX . Jai pu raliser des statistiques permettant une visualisation globale de lactivit et des erreurs, par services et par tournes de livraison. Cet outil ma permis de croiser ces donnes et de lexploiter. Je me suis rendu compte de limportance deffectuer une traabilit des commandes sur la tourne de Nice.

Pointage : (Cf Annexe 11) Sous les conseils du responsable Chaland, jai effectu un pointage de la tourne de Nice. Mon travail consistait cocher les produits sortant du processus lemballage de la zone dexpdition, pour ensuite les dposer dans le carton que le livreur rcupre.

Tournes avec les livreurs : Cet objectif ma permis de mieux comprendre leurs difficults en suivant leur travail sur le terrain. Je les ai accompagn sur presque toutes les tournes, lexception de Nice suivant les consignes de mon maitre de stage.

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Etude des cots de non-qualit : Le laboratoire ditant chaque jour de nouvelles rclamations, jai travaill en collaboration avec le service Tlphonique pour mettre en place un outil de calcul de cot, par la saisie quotidienne de ses rclamations. Distribution daudits : (Cf annexe 12) Aprs mtre fait une opinion sur les rels problmes du flux de livraison, je me suis alors attach la ralisation et la distribution de feuilles daudit permettant de recueillir les donnes ncessaires lavancement de mon projet. Puis, je les ai prsentes sous forme de tableau Excel exploitable par le lentreprise. Mon maitre de stage ma conseill de me focaliser sur le flux des livraisons en direct et seulement sur les tournes du matin et du soir tant donn que celle de laprs midi allaient tre supprimer. Comprendre les choix du mode livraison : Le directeur et la pharmacienne adjointe mont expliqu les raisons de leurs choix concernant les deux modes de livraison : leurs avantages et leurs inconvnients.

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5. Analyse de lexistantLe laboratoire Boiron ayant lexclusivit du secteur homopathique, il est important que ce dernier satisfasse ses clients et donc soit lcoute de leurs besoins. Le principal objectif de Boiron est de rduire ses cots de non qualit notamment ceux induits par la rdition de commandes non reues. En effet, poser lobjectif de la suppression des rclamation favorisera une rflexion collgiale qui tendra rduire, voir supprimer les dysfonctionnements : Facteur humain : Chacun met son point de vue : Ils sont toujours en retard , Ils ne font jamais attention , Ils ont toujours une excuse . Ces expressions tmoignent dune mauvaise comprhension des contraintes individuelles.

Analyse des outils statistiques des rclamations : Jai fait des analyses sur les rclamations totales des clients pour les mois de janvier et fvrier, et en dduire lesquelles taient les plus touches. Sous les directives de ma responsable de stage, jai procd la quantification des toutes les rclamations par pharmacies. Un grand nombre dentre elles comportent un effectif de 6 rclamations par mois, qui peut parfois slever jusqu 11, entrainant leur mcontentement. Daprs ces analyses, le secteur de Nice est le plus sensible aux dysfonctionnements au niveau des commandes non reues. Le nombre de commandes non reues est de 32 pour un total de 4679 commandes soit 0,68% pour le mois de janvier, et de 29 pour 4378 commandes soit 0,66 % pour le mois de fvrier. Je regrette de navoir pu faire une tude de terrain.

Pointage de la tourne de Nice : Aprs une semaine de pointage des trois tournes quotidiennes, je nai relev aucun dysfonctionnement au niveau de la zone dexpdition. Tous les colis taient emballs et ramasss par les livreurs.

Observation des livraisons : Cette tape de mon projet a t particulirement chronophage. Jai eu loccasion, de noter les kilomtrages du circuit, de visualiser les conditions de dpt, et les contraintes rencontres. Elle ma aussi permit de voir si le travail hypothtique effectu tait bien en accord avec le travail rel.

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Analyse des cots de non-qualit : Lors de cette analyse jai pu constat que les principales sources de ces CNR taient autant dues un dysfonctionnement en amont quen aval du processus de livraison. Jai aussi tir des chiffres importants pour lentreprise : approximativement 65 commandes non reues et 1000 de pertes dues ces dernires chaque mois. Mes responsables de stage ont trouv ces chiffres alarmants. Analyses des audit : Par le dpouillement des feuilles daudit que jai distribu aux livreurs, jai pu tablir un outil exploitable par le laboratoire sous forme de tableaux Excel dont les principales donnes taient : - Les heures de livraison. (pour tracer le chemin des livreurs) - Leur dtention de clefs et ce quelles permettent douvrir. ( Oui , Non , Boite , Grille ) - Les types de dpts ( Grille , sil y possibilit de dposer des Colis ou bien seulement des Sachets ) - Et si ces derniers sont scuris ( Oui , Non ) - Grce une colonne description, les livreurs pouvaient prciser la nature du dpt, et toutes autres informations auxiliaires. Une fois cette outil finalis et grce une observation globale jai remarqu que beaucoup de pharmacies avaient des dpts non scuriss ou bien non adapts lorganisation de lentreprise Boiron et de ses livraisons. Les clients les plus sensibles se faisant livrs dans des couloirs dimmeuble, chez lpicier le plus proche ou bien mme devant la pharmacie, je les ai alors surlign dans une couleur diffrente des autres clients prsents sur la liste pour permettre une meilleur visualisation. Jai aussi prciser ceux qui taient livrs en rpartiteur grce des noircissements de certaines cases dheures de livraison. Compte rendu des choix du mode de livraison : Il existe deux modes de transport : 1. par rpartiteur ( cest--dire en grossiste, un livreur express dpose les colis dans un hangar de grossiste qui soccupe par la suite de distribuer chaque client les paquets) 2. par livraison directe. Les prestations des rpartiteurs prsentent : - un cot beaucoup plus faible quen livraison directe - les horaires ne sont pas flexibles ( le grossiste nacceptant plus de colis pour tout retard du livreur) - la possibilit de ngligence des colis car le chiffre daffaire des rpartiteurs est infime - la garantie de dpt scuris grce la possession de cls de sas Les prestations des livraisons directes prsentent : - un cot plus lev - une adaptation des horaires en fonction des contraintes (attente lors des retards du service dexpdition Boiron) - labsence de cl : livraison non scurise (augmentation du risque de pertes, vols) 5

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la possibilit derreurs de livraisons dues aux contraintes organisationnelles.

Comme nous lavons vu prcdemment dans la partie processus de livraison, le laboratoire Boiron tend vers une nouvelle organisation grce la mise en place dun projet : Rduire les cots de transport en rduisant leffectif de trois tournes deux par la suppression de la tourne de laprs-midi, mais aussi augmenter le pourcentage de livraisons en rpartiteur.

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6. Critiques sur les processus physique et humainLors de mes observations, jai not quil y avait un problme au niveau de la prvention. En effet : Incomprhensions entre le laboratoire et son entreprise sous traitante de livraison : Ces incomprhensions sur leffectivit du travail de lautre, sont d un manque de proximit et de communication vidente. En effet, lurgence du travail ne leurs permet pas de discuter sur leurs difficults et de se concilier sur un terrain dentente pour apporter des solutions. Ils devraient se focaliser sur la mise en place de runions hebdomadaires permettant de faire un point sur tous les problmes auxquels ils ont t confront pour viter leur ritration. Les outils statistiques de rclamations : Lors de leur analyse, je me suis rendu compte quil y avait un problme en amont. En effet, certaines dentre elles ntaient pas assez bien saisies pour tre exploitable efficacement. Sur la tourne de Nice, que le fait de non scurisation des dpts, les livraisons en zones sensibles, les livraisons en deux roues qui ne permettent pas le transport de grosses commandes, la dficience des organisations de livraisons due aux contraintes de temps soient des facteurs majorant les risques. Le fait que la tourne de Nice dtienne un grand nombre de Commandes Non reues est d aux livraisons qui sont fates en deux roues, et lorganisation complexe lors du dispatch des commandes aux diffrents livreurs dans lentrept sur Nice. Les rpartiteurs sont aussi en tte de liste car leurs employs ont tendance ne pas faire attention aux colis Boiron tant donn quil ne reprsente quune infime partie de leur chiffre daffaire. Cependant, aprs avoir fait un ratio des Commandes Non Reues. Jai remarqu que les pourcentages ntaient pas si excessifs que ce dont je mattendais. En effet, les CNR nereprsentaient quapproximativement 0,5% des erreurs sur la quantit totale de commandes reues. ( Cf. Annexe 11)

Pointage des tournes : Les responsables voudraient que le pointage de chaque tourne soit faites pour amliorer la qualit de leurs services et par l dresponsabiliser le laboratoire. Mais il sest avr, lorsque jai tent de les effectuer (surtout celle des rpartiteurs), que je navais absolument pas le temps pour terminer. Sur la tourne de Nice, le simple fait de navoir eu signal aucun problme lors du pointage, ma fait raliser que le rel dysfonctionnement venait probablement du processus de livraison. Tournes avec les livreurs : Lors de mes tournes avec les livreurs, je nai observ aucune erreur de livraison, ni dysfonctionnement dorganisation. Comme la priode o jai accompagn les livreurs tait une priode creuse, il y avait peu de circulation. En revanche, les alas tels que les embouteillages, les contrles routiers, les pannes de vhicule, ou bien les priodes de march dans les rues pitonnes, sont gnralement sources de pertes de temps. Les dpts dofficines sont autant contraignants pour les pharmacies que pour le laboratoire 5

Boiron, puisque lun perd de largent en rditant les commandes, et lautre ne peut vendre ses produits.

Il faut aussi savoir que les dpts en sas scuris garantissent la scurit des sachets/colis, mais ne suppriment pas la responsabilisation des livreurs dans la prise en charge des produits. (livraison dans un autre pharmacie que celle prvue, casse de produits fragiles dans les colis)

Critique des cots de non-qualit : La source de ces CNR et par la des cots de non-qualit de lentreprise viennent : De l amont : - Les employs peuvent se tromper lors du dispatching des commandes des diffrentes tournes. La source de ce dysfonctionnement est gnralement du une perte dattention tant donn la grande quantit de commandes emballer. Ex : La commande A est place dans la tourne de Nice alors quelle aurait d partir pour celle dAntibes. Le client est alors mcontent, fait une rclamation et la commande partie pour Nice est ensuite retourne au laboratoire. Ce cas nest pas le plus grave puisque la commande est alors livrs dans la tourne suivante. - Il y aussi des sources de malchance comme par exemple un bon de commande qui vient se glisser dans un autre. - Ou bien de dysfonctionnement matriel (beaucoup plus rare et presque jamais prouv), d a un bourrage de limpression des bons. De laval : - Il peut aussi arriver quune commande soit vole dans un dpt pharmacie non scuris. - Hormis les vols et les pertes de colis, certains pharmaciens prtendent ne pas avoir reu le colis livr quand lofficine tait ferme alors que par ngligence ou bien dlibrment ils lavaient reu ; ce qui induit une remise en cause de la confiance des clients. Pour viter ce problme de confiance, des feuilles dmargement certifiant que le pharmacien la bien reu par apposition de leur signature, sont imposes au livreur. - Les livreurs ont aussi leur part de responsabilit puisquils peuvent se tromper de client et livrer la commande dans une autre pharmacie ou encore, lors de la manipulation des colis, casser les produits fragiles. Pour rduire ces cots il faut se concentrer sur tout ces points.

Dpouillement des audits : Lorsque je me suis rendu compte du nombre important de clients avec des dpts sensibles, jai tout de suite crois mes donnes avec les rclamations clients.Il sest avr, que les motifs des CNR ne traitaient pas de commandes voles et ne remettaient donc pas en cause la scurit des dpts, et que leur quantit ntaient pas proportionnelles leur scurit. (Seulement 2 3 rclamations/mois pour les clients les plus touchs)

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La future organisation du laboratoire : Un problme se pose dans lavenir proche de lorganisation du laboratoire : Durant les heures de fermeture des officines - le matin(entre 12h et 13h30) et le soir (aprs 19h) - les chauffeurs se retrouveront dans limpossibilit de faire signer les feuilles dmargement par les officines une fois sur place entrainant un problme de traabilit des colis. La plupart des pharmacies ne voulant pas confier leur clef de magasin pour le dpt des colis, ils sont alors dposs dans des couloirs dimmeuble, ou bien mme devant la pharmacie, augmentant les risques de perte. Mme les sachets trop volumineux contenant des gouttes sont parfois retourns au laboratoire si la grille ne permet pas leur livraison. Le laboratoire projette alors de faire une tude sur les volumes de commandes. Car il vaut mieux prvenir que gurir. Linitiative de Monsieur MONCHEAUX, responsable du Chaland, dinstaller des botes aux lettres scurises sest avre insuffisante car le support tait inadapt au format de certains colis.

Les modes de livraison :

Daprs cette future organisation, le choix du mode de livraison est primordial. Pour palier ces problmes de livraison, il aurait t simple de faire passer tous les clients en rpartiteur, mais cette solution ne correspond pas la politique actuelle de Boiron. En effet, le laboratoire a besoin de flexibilit pour, le ramassage, la vrification, le regroupement, et lemballage de ses commandes. Ce qui est impossible par lutilisation de livraisons uniquement en rpartiteur. Cest pour cela quil existe des ordres de ramassage et dexpdition des tournes diffrentes.

Prvention : Par de nombreux changes avec mon maitre de stage, jai pu en conclure que la majorit des problmes pouvaient tre rsolus par des prvention en amont du processus dexpdition des commandes. En effet des outils tels que : le systme de pointage sur toutes les tournes, le calcul de volume des commandes pour annuler la prise de certaines grosses commandes non adaptes aux dpts, ou bien encore le future systme dorganisation en J+0,5, permettraient dviter un grand nombre de dysfonctionnements de tel manire perfectionner le cercle vertueux de lentreprise et se tenir toujours prt toutes ventualits.

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7. Propositions damlioration et leurs avantages :Cette analyse critique ma amen apporter des amliorations lentreprise, tels que : Un outil sous forme de tableau Excel, recensant tout les clients avec : leurs informations personnelles, la nature de leurs dpts, et la cration dune colonne solution permettant aux responsables de mettre jour cette liste. (lors de lobtention dune clef, ou de la rticence dun client, pour viter les appels inutiles) Proposer des listes de clients sensibles permettant de rapidement sy retrouver dans loutil prcdent. Appels des clients sensibles pour trouver des solutions intermdiaires. Un outil de calcul des commandes non reues exploitable facilement par tous les employs mettre jour au quotidien permettant une vrification de lvolution. Aprs lanalyse des rclamations saisies par le service Tlphonique, jai mis en avant certains points qui taient mal exploits dans la saisies des tlopratrices. La pharmacienne adjointe en a alors parl avec lquipe concerne pour les sensibiliser et ainsi optimiser lanalyses des rclamations. Mise en place dune planification de runion permettant une meilleure connaissance des diffrents interlocuteurs par des changes. Une proposition de distribution de feuilles daudit qualit permettant dvaluer la satisfaction des clients qui a t rejet.

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ConclusionCe stage ma permis dapporter un regard extrieur dans une situation engendrant une problmatique de cots et dinsatisfaction. Pour moi, il a t difficile au dbut de me pencher uniquement sur les problmes et de dpersonnaliser les situations. Cest pourquoi jai prouv la ncessit daborder le sujet avec des personnes candides , extrieures lentreprise afin davoir un clairage neuf et de prendre de la distance. Cette approche ma permis de rencontrer plus professionnellement les personnes audites et donc dlaborer un sentiment de collaboration afin de construire un outil performant permettant une analyse des situations. Jai alors pris la dimension de limportance de la communication et des moyens mis en place pour tablir un climat de confiance entre les diffrentes personnes pour envisager des actions damlioration. Il est vident que sans ladhsion des diffrents maillons humains dans le processus, rien ne peut se faire. Durant mon stage la mthodologie de laudit que jai choisi a doublement enrichi cette exprience parce quil ma permis dabord de recueillir les donnes de faon objective mais aussi daller la rencontre des personnes et de permettre de riches changes. Jai alors saisi la complexit des situations et notamment la difficult de sinterroger sur des dysfonctionnements cause de la pression du quotidien. Le sentiment dappartenance de chaque employ sur son territoire professionnel accrot le cloisonnement des diffrents services concerns. Laudit que jai effectu a amorc une rflexion des collaborateurs de la chane livraison et pourrait tre une opportunit dapprofondir et denrichir la rflexion individuelle et collective par un partage sur la problmatique analyse afin de rendre chacun mme dapprhender lintgration des processus et limbrication du travail de tous.

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Bilan Professionel :

Ce stage ma apport une nouvelle notion de vision interne de lentreprise, de son fonctionnement, ainsi que des diffrents services qui la composent. Les points suivants sont alors lmentaires : La coordination des services Linformation doit tre claire et comprise de tout le monde La collaboration des services est plus quimportante lors dun projet Le jargon utiliser doit tre le mme pour tous les services (ce qui nest pas toujours le cas) Le sens de ladaptation est important Savoir tre organis en est la base La communication en interne nest pas souvent bonne il faut donc y remdier. Resensibiliser constamment le personnel pour les rediriger vers les objectifs de lentreprise. Ce stage ma permis dacqurir la fois lesprit dquipe et dapprhender limportance de la communication, puisque les runions sont dune importance capitales au sein dune entreprise tel que le Laboratoire Boiron. Rigueur de travail, et tre jour au niveau administratif permettent une optimisation de tout les processus de lentreprise. Analyser un processus de livraison tel que celui des produits homopathiques et leur distribution fut trs enrichissant, car se mettre dans la peau dun qualiticien et ainsi voir dun regard critique les diffrentes tapes de la livraison est un enseignement vraiment nouveau .

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Bilan Personnel :

Ce stage ma permis de mieux comprendre comment les services utilisaient les outils Qualit, que cela soit par lutilisation doutils statistiques, daudit de satisfaction interne, ou bien par la surveillance constante du bon fonctionnement des diffrents service grce des contrles rpts. Il ma aussi permis de comprendre la mission de qualiticien, et leur rle au sein de cette dmarche qualit. Tout au long de mon stage jai pu retenir quil fallait toujours synthtiser les informations, ne pas se laisser envahir par celles-ci. Et surtout quil fallait toujours travailler dabord le fond puis ensuite la forme. Les enseignements, que lIUT Qlio ma apport, ont t de prcieux lments pour la comprhension de ce stage, la fois par ses notions de Qualit et de Logistique mais aussi sa communication et son organisation. Ce stage ma beaucoup apport pour mon choix professionnel davenir. Il ma fait comprendre la ncessit de poursuivre mes tudes dans ce cursus pour acqurir les comptences ncessaires ce mtier. Cependant, la perspective du travail administratif par 5

lutilisation dun ordinateur me rebute un peu.

RsumMon projet tait bas sur lanalyse et lamlioration du flux de livraison. Pour cela jai travaill sur lexploitation et le croisement des informations que jai rcolt tout au long de mon stage. Pour atteindre mes objectifs, jai tablit la construction de mon projet sur deux plans : En amont, jai beaucoup discut avec les responsables et les employs du laboratoire Boiron pour mieux comprendre leurs difficults et leurs points de vue sur les dysfonctionnement du processus de livraison. En aval , jai mis en place une procdure daudit qualit pour rcolter de manire rapide et efficace les informations ncessaires lavancement de mon sujet. Pour que toutes ces donnes rcoltes soient exploitable, autant pour moi que par lentreprise par la suite, je les ai saisie sous forme de tableaux Excel. Par la suite, Tourner avec les livreurs ma permit dchanger beaucoup avec eux, et de me mettre dans la peau dun acteur du processus pour amliorer ma comprhension quant leurs difficults.

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Je me suis ensuite concentr sur lexploitation des rclamations saisies par les tlopratrices pour ainsi croiser mes analyses avec ce que jai pu observer sur le terrain. Par lanalyse critique de toutes ces informations, jen ai dduit une liste de clients sensibles. Je les ai contact et mis au courant sur les difficults du Laboratoire BOIRON pour les livrer : leurs dpts non adapts aux livraisons, et la suppression des tournes de laprs-midi. Ce projet a t ralis dans loptique damliorer le processus de livraison par la cration doutils utilisable dans le temps pour lentreprise, et en rajustant la nature des dpts. Mots clefs : Lanalyse et lamlioration du flux de livraison, discut avec les responsables et les employs, une procdure daudit qualit, saisie sous forme de tableaux Excel, Tourner avec les livreurs, me mettre dans la peau dun acteur du processus, lexploitation des rclamations, lanalyse critique de toutes ces informations, liste de clients sensibles, dpts non adapts aux livraisons, suppression des tournes de laprs-midi, doutils utilisable dans le temps, rajustant la nature des dpts.

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Abstract :My project was based on the analysis and the improvement of the flow of delivery. For that I worked on the exploitation and the crossing of information which I collected throughout my training course. To achieve my goals, I established the construction of my project on two plans: Upstream, I discussed with the persons in charge and the employees of the Boiron laboratory to understand their difficulties and their points of view on the dysfunction in the process of delivery. Downstream, I set up a procedure of audit quality to collect in a fast and effective way the information that I needed to advance my subject. So that all these collected data are exploitable, as much for me than by the company thereafter, I seized them in the form of Excel tables. Thereafter, Going around with the deliverymen has enabled me to exchange much with them, and made me feel like I was in the skin of an actor of the process to improve my comprehension as for their difficulties.

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I then concentrated on the exploitation of the complaints seized by the tlopratrices for thus crossing my analyses with what I could observe on the ground. By the critical analysis of all this information, I deduced a list of sensitive customers. I contacted them and let them know about the difficulties of Laboratory BOIRON to deliver them: their deposits werent adapted to the deliveries, and the suppression of the rounds in the afternoon. This project was carried out in optics to improve the process of delivery by the creation of tools usable in time for the company, and by readjusting the nature of the deposits.

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BILBIOGRAPHIE

Intranet Boiron Lettres dinformations interne http://www.boiron.fr/

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ANNEXES

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ANNEXE 1(Magasin et Zone livreur)

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LE MAGASIN

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Zone livreur

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ANNEXE 2(Service Tlphonique et Commande Non reue

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LE SERVICE TELEPHONIQUE

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ANNEXE 3

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LE PREPARATOIRE

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ANNEXE 4(Plan et vue densemble du Chaland)

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LE CHALAND

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ANNEXE 5( Lettre dinformation interne)

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ANNEXE 6Bon de commande avec vrification (par souci de confidentialit les informations personnelles du client ont t gris)

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ANNEXE 7

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Ordinateur muni dun systme de rapprovisionnement automatique par lecteur code barre

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ANNEXE 9

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Bacs Chaland

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ANNEXE 8(Logiciel VDOC)

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ANNEXE 10

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ANNEXE 11

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ANNEXE 12

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(Audit sous forme Excel)

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(Matrice audit distribu aux livreurs)Nom Client EXEMPLEANDROVANDI

Ville ANTIBES

Tourne Matin Heure L. Matin Livraison Renseigner heureNom Livreur

Tourne Soir Heure Livraison Renseigner heure L. Soir Nom Livreur Clef Oui/Non Dpt Dans la pharmacie, dpt sachet ou carton( description prcise) Scuris Oui/Non

AOUIZERAT

MOUGINS

AUBERT

VALLAURIS

BEL

BIOT

BENABEN

ANTIBES

BETRY

VALLAURIS

BODENREIDER

ANTIBES

BOULARD

ANTIBES

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