ANALYSE DES RISQUES SUR L’OCTROI DE CREDIT BANCAIRE …

FACULTE DE DROIT D’ECONOMIE DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE *****************************

DEPARTEMENT GESTION ***************************

OPTION FINANCES ET COMPTABILITE

***************************

MEMOIRE DE FIN D’ETUDE EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME DE

MAITRISE EN GESTION

ANALYSE DES RISQUES SUR L’OCTROI DE

CREDIT BANCAIRE POUR LES ENTREPRISES FRANCHES

(CAS DE LA BOA MADAGASCAR)

Présenté par : Monsieur RAZAFIMANDROSO Daré Danien

Sous l’encadreur pédagogique de : Sous l’encadreur professionnel de

:

Monsieur RAKOTOMAHENINA Monsieur RAKOTOMALALA Pierre Benjamin Rémi Joseph Enseignant à l’Université d’Antananarivo Directeur de l’Agence BOA Galaxy

Année Universitaire : 2008 – 2009 Session :19 Novembre 2009

i

REMERCIEMENTS

Ce mémoire n’a pas pu être réalisé sans la collaboration de certaines personnes que nous

tenons principalement à adresser nos sincères remerciements.

Tout d’abord, nous tenons à remercier Dieu tout puissant, de m’avoir donné la force et l’intelligence de concevoir cet ouvrage.

Ainsi, nous tenons à exprimer notre profonde gratitude à : Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maître de conférences, Doyen de la Faculté de

Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie. Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène, Maître de conférences, Chef du

département Gestion de la faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie, de nous avoir autorisé à présenter ce mémoire.

Madame RAVALITERA Farasoa, Directeur de Centre d’Etudes et de Recherche en

Gestion, de nous avoir fait l’honneur de diriger nos travaux de recherche. Monsieur RAKOTOMAHENINA Pierre Benjamin, notre Encadreur pédagogique,

qui nous a guidé et corrigé pendant la réalisation du présent mémoire. Madame ANDRIANAIVO Jeannine, Directeur Délégué de Formation au sein de la

BOA Madagascar, qui a bien voulu nous accorder un stage auprès de l’Agence Galaxy.

Monsieur RAKOTOMALALA Rémi Joseph, Directeur de l’Agence Galaxy, notre

encadreur professionnel, d’avoir apporté tous ses appuis et encadrements pour la réalisation de cet ouvrage malgré ses multiples occupations professionnelles et personnelles.

Au Président et les membres du jury, qui malgré leurs obligations professionnelles

ont accepté de faire partie du jury. Tous les enseignants du département GESTION, pour leurs précieux conseils durant

nos études à l’Université, ainsi que le personnel administratif. Tout le personnel de la BOA Galaxy, qui nous a apporté des aides sur les recherches

documentaires. Ma famille, pour leurs encouragements et leur soutien moral et financier durant nos

études Universitaires et surtout pendant la réalisation du présent mémoire. A tous ceux qui ont, de prés ou de loin, contribué à l’élaboration de ce travail.

ii

AVANT PROPOS

Le Diplôme Maitrise n’est délivrée qu'à l'issue d'un stage obligatoire d'au moins trois

mois au terme duquel l'étudiant est amené à rédiger un mémoire de fin d'études.

Le but de ce stage est de permettre à l'étudiant de faire le lien entre les enseignements

théoriques qu'il a reçus pendant les quatre années de la formation et la réalité professionnelle.

L'intérêt de cette démarche consiste à identifier des écarts d'appréciation entre les postulats

empiriques et les pratiques professionnelles. Mais il permet également à l'étudiant ou futur

chercheur de se servir des bases théoriques pour relativiser et prendre du recul lorsqu'il sera

confronté à un cas pratique. L'objectif de cette démarche est l'approche de l'efficience du

marché par rapport à la réalité économique. L'analyse doit toujours être faite de manière

intelligente.

C'est pour répondre à cette exigence que nous avons effectué notre stage au sein de la

Bank Of Africa Madagascar. Afin de mener à bien notre stage, nous avons essayé de

comprendre le fonctionnement et l'organisation de la Bank Of Africa en partant de la nature

de la banque, la ligne de métier jusqu'au service dans lequel nous avons effectué notre stage.

D'abord, la BOA Madagascar est une banque commerciale. Elle est divisée par

différentes agences parmi lesquelles on compte la BOA Galaxy. Cette dernière a

normalement comme périmètre de compétence la 5ème Arrondissement.

Ensuite, ce secteur regroupe toutes les entreprises exerçant les métiers de service aux

entreprises ou aux personnes.

Enfin, dans la rédaction des dossiers de crédit, nous avons constaté au cours des

différentes analyses financières que l’octroi de crédit pour les entreprises franches

demandeuses de financements est risqué.

C'est ainsi que nous nous sommes intéressés à ce cas pour analyser la pratique

bancaire et les différents cas auxquels le banquier est confronté.

Nous espérons apporter quelques éléments d'appréciation aussi bien aux étudiants qu'aux

lecteurs sur les spécificités du métier.

iii

LISTE DES ABREVIATIONS

A.C : Actif Courant AFH : African Financial Holding Ar : Ariary BFR : Besoin en Fonds de Roulement BFV-SG : Banky Fampandrosoana ny Varotra-Société Générale BMOI : Banque Malgache de l’Océan Indien BNI-CA : Bankin’Ny Indostria- Credit Agricole BOA : Bank Of Africa BTM : Bankin’ny Tantsaha Mpamokatra CA : Chiffre d’Affaires CAF : Capacité d’Autofinacement C.O.I : Commission de l’Océan Indien COMESA : Common Market for Eastern and Southern Africa CRBF : Comité de Règlementation Bancaire et Financière CT : Court Terme FENU : Fonds d’Equipement des Nations Unies FFOM : Forces, Faiblesses et Opportunités, Menaces FMI : Fonds Monétaire International FR : Fonds de Roulement GAB : Guichet Automatique Bancaire IMFs : Institutions de la MicroFinances LT : Long terme MCB : Banque Chino-Malgache M.I.D : Marché Interbancaire de Devise MT : Moyen Terme OIT : Organisation International de Travail ONG : Organisation Non Gouvernemental OTIV : Ombona Tahiry Ifampidramana Vola PAMF : Projet d’Appuie à la Microfinance PDM : Part de Marché PME : Petites et Moyennes Entreprises PMI : Petites et Moyennes Industries PNUD : Programme des Nations Unies pour le Développement RTG : Risque d’Intérêt Global S.A : Société Anonyme SADC : Southern African Developement Community SBM : State Bank of Mauritius SFI : Société Financière Internationale SWOT : Strenght Weakness Opportunities Treats TN : Trésorerie Nette UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africain ZF : Zone Franche

iv

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Organigramme de la BOA Madagascar……………………………………………10

Figure n°2 : Organigramme de l’agence Galaxy………………………………………..……12

Figure 3 : Répartition des encours de risques par secteur d’activités …………….………….45

v

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°1 : Structure de l’actionnariat …………………………………………………...…7

Tableau n°2 : Les risques bancaires par secteur d’activités …………………………………………...46

Tableau n°3 : Evolution des comptes ………………………………………………………...67

Tableau n°4 : Présentation du bilan fonctionnel condensé …………………………………..68

SOMMAIRE

INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1

PARTIE I : GENERALITE SUR LA BOA ............................................................................... 3

CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA BOA .................................................................... 3Section 1. A propos du groupe BOA .................................................................................. 3Section 2.Tout sur la BOA Madagascar ............................................................................. 6Section 3.Présentation de l’Agence GALAXY ................................................................ 11

CHAPITRE II : THEORIE GENERALE SUR LE CREDIT ................................................ 15Section 1.Définition du crédit ........................................................................................... 15Section 2.Typologie de crédits bancaires .......................................................................... 16Section 3. Notion de risque ............................................................................................... 19

PARTIE II : ANALYSE DES PROBLEMES ET DES EXISTANTS (FFOM) ...................... 27

CHAPITRE I. ANALYSE DES RISQUES .......................................................................... 27Section 1. Les risques liés au crédit zone franche (ZF) .................................................... 28Section 2. Risques liés à la banque ................................................................................... 44

CHAPITRE II. ANALYSE DES FORCES, FAIBLESSES ET OPPORTUNITES, MENACES ........................................................................................................................... 48

Section 1. Les forces au niveau de la BOA Madagascar .................................................. 48Section 2.Ses points à améliorer ....................................................................................... 51Section 3.L’opportunité à saisir ........................................................................................ 54Section 4. Les menaces à éviter ........................................................................................ 58

PARTIE III : PROPOSITION DE SOLUTION ET RECOMMANDATION GENERALE ... 60

CHAPITRE I. PROPOSITION DE SOLUTION .................................................................. 60Section 1.La limitation des risques de crédit bancaire ...................................................... 60Section 2. Proposition de solution .................................................................................... 64Section 3. Proposition de solution à la mauvaise couverture du risque de crédit ............. 71Section 4. Conditions de mise en œuvre des solutions ..................................................... 72

CHAPITRE II. RECOMMANDATIONS GENERALES .................................................... 74Section 1.Mesures d’accompagnement sur les Forces et Opportunités ............................ 74Section 2.Mesures d’atténuation des Faiblesses et Menaces ............................................ 80Section 3. Recommandations générales ............................................................................ 83

CONCLUSION ........................................................................................................................ 85

1

INTRODUCTION

Il y a déjà 9 mois, nous avons assisté à une forte montée des prix des matières

premières (pétrole, cuivre, fer...) et des produits alimentaires (riz, blé, céréales...). Cette

montée a été due par la grève politique successive dans notre pays. L'explication fournit pour

justifier cette croissance à deux chiffres faisait référence à la croissance de l'économie

chinoise et à la faiblesse de l’Ariary.

Certains diront que la crise était prévisible depuis 5 ans et les premières victimes ne

furent pas les banques, mais plutôt les peuples affamés du Sud.

Mais vu la conjoncture actuelle c'est-à-dire la crise politico-économique que

Madagascar est entrain de traverser, la banque se méfie des entreprises franches. Les

questions qui se posent sont donc de savoir, d'une part, comment et par quels moyens peut-on

apprécier et évaluer les risques liés à un crédit pour aboutir ainsi à prendre la décision

adéquate à la fois pour son établissement et pour son client ? D'autre part, quelles sont les

techniques adaptées et nécessaires à mettre en place afin de couvrir au maximum ce risque de

crédit?

A travers ces problèmes, nous avons pu se focaliser et en arriver à mettre ce thème au

point. Notre thème s’intitule : « ANALYSE DES RISQUES SUR L’OCTROI DE

CREDIT BANCAIRE POUR LES ENTREPRISES FRANCHES »

Le choix de ce thème n’a pas été facile car nous sommes confrontés à des divers

obstacles. Il s’agit de la confidentialité et la non disponibilité de certaines informations qui

nous ont contraints à travailler avec quelques données.

Cependant, le stage que nous avons effectué au sein de la Bank Of Africa (BOA)

Madagascar agence GALAXY nous a ouvert les yeux parce que les théories que nous avons

acquises pendant ces quatre (4) années d’études universitaires sont tous appliquées sans

oublier les moindres détails.

En effet, nous avons pu les mettre en pratique et se familiariser avec le monde

professionnel que ce soit avec le personnel, les matérielles et les documents qui circulent sans

arrêt.

2

Ainsi, l’objet de ce stage au sein de la BOA Madagascar a pour but de me familiariser

avec l’environnement bancaire et ses organisations, orientation de nos études ainsi que

d’approfondir nos connaissances dans le domaine financier.

Pour la collecte des informations nécessaires, nous n’avons pas hésité d’approcher les

différents responsables de la BOA pour des entretiens et des interviews. Et malgré leur peu de

disponibilité à notre égard, nous avons quand même pu obtenir ce que nous voulions. Ce sont

des gens extrêmement occupés, ils sont au nombre de dix, cadres et agents d’exécution

confondus. Les questions que nous leur avons posées sont celles qui essayent de prévoir

toutes catégories de réponses possibles.

Outre les entretiens auprès des responsables concernés, nous avons eu l’occasion de

mettre la main dans la pâte en assistant les clients sur le remplissage d’un formulaire et en

vérifiant la conformité de ces dossiers sans oublier notre visite clients et les passages dans

d’autres services.

Pour ce faire, notre travail s’articulera autour de quelques chapitres regroupés en 3

parties : dans la première, nous aborderons la présentation de l’établissement. La seconde

partie décrira l’analyse proprement dite de la situation et la dernière partie nous permettra de

proposer une solution complémentaire a l’égard des diagnostics effectués.

3

PARTIE I : GENERALITE SUR LA BOA

Les banques sont des entreprises commerciales dont le rôle essentiel est de distribuer

le crédit. Elle collecte des fonds dans le public, fonds qui proviennent d’une épargne ou d’un

revenu temporairement sans emploi ; ces fonds constituent des dépôts qui sont prêtés par la

banque sous forme de crédit consenti aux entreprises commerciales et aux particuliers.

Pour mieux connaître cette institution, nous présenterons brièvement la BOA, suivi de

la généralité sur les entreprises franches et pour finir avec une théorie générale sur le crédit.

CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA BOA

Ce chapitre est subdivisé en deux sections, dans un premier temps nous allons

parlés de la BOA groupe, ensuite, de la BOA Madagascar, et enfin, nous présenterons

l’agence Galaxy.

Section 1. A propos du groupe BOA

1.1. Historique du groupe La Bank Of Africa est une institution de financement du développement commune aux

Etats membres de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA). Créée le 18

Novembre 1982 à BAMAKO au MALI, la BOA a pour mission de satisfaire sa clientèle.

A l’issu de cette période pionnière, la BOA-MALI s’ancre durablement dans le paysage

bancaire malien et la BOA-BENIN se positionne en leader dans son pays, malgré un

environnement particulièrement difficile, puisque celle-ci était la seconde banque à

s’implanter dans un pays déserté à l’époque par toute structure bancaire commerciale.1

1.2. L’expansion

De l’année 1991 jusqu’à 1998, le concept « BANK OF AFRICA », basé sur l’équilibre

d’un actionnariat diversifié et sur une stratégie unitaire, est alors précisé, développé et

consolidé. Dans le même temps, la décision d’extension dans l’Union Economique et

1 Paul DERREUMAUX, Président du Groupe Bank Of Africa, Le groupe BOA en 2008, p.2

4

Monétaire Ouest Africaine (UEMOA) est prise, avec pour principes de base l’unicité de la

marque et une organisation homogénéisée.

Toutes les possibilités de rachat et de création de banques dans les pays de la zone sont donc

étudiées et les Structures Centrales du groupe continuent à se construire et à mettre en place

leurs missions de contrôle, de régulation et d’organisation.

A la fin de cette seconde étape, trois nouvelles BANK OF AFRICA » sont nées, au

Niger en 1994, en Côte d’Ivoire en 1996, au Burkina Faso en 1998 et les actions

d’harmonisation se développent fortement.2

1.3. Sa diversification

Cette volonté de diversification, portée par des objectifs de croissance, s’exprime à

trois niveaux distincts et complémentaires : d’une part, passer d’un ensemble de banques à

une véritable structuration de groupe ; d’autre part, faire évoluer des activités de banque

commerciale pure vers celles liées au crédit-bail, à la bourse ou l’assurance, pour créer un

pôle financier multiforme, capable de proposer une gamme complète de produits et de

services financiers ; enfin, sortir de l’UEMOA et s’étendre à d’autres régions d’Afrique

subsaharienne, y compris anglophones.

Le groupe BOA passe alors de l’harmonisation de ses méthodes, de ses outils et de ses

équipes, à leur véritable intégration, et le Groupe s’implante dans deux nouvelles zones,

Océan Indien et Afrique de l’Est, tout en élargissant le champ sectoriel de ses activités.3

1.4. Banques et filiale du groupe

Etant donné que la banque se diversifie dans tous les secteurs, nous avons donc pu

relever que la BOA est aujourd’hui présent sur quelques pays africains et possède diverses

banques reparties comme suivent :

11 banques commerciales telles que la BOA-BENIN, BOA-BURKINA FASO, BOA-

COTE D’ IVOIRE, BOA-KENYA, BOA-MADAGASCAR, BOA-MALI, BOA-

NIGER, BOA-SENEGAL, BOA BANK TANZANIA, BOA-UGANDA, BCB

(BANQUE DE CREDIT BUJUMBURA), GIE GROUPE BANK OF AFRICA.

1 Banque de l’habitat comme BANQUE DE L’HABITAT DU BENIN,

2 Paul DERREUMAUX 2008, Op. Cit., p.2 3 Paul DERREUMAUX 2008, Op. Cit., p.3

5

3 Société de crédit-bail : EQUIPBAIL-BENIN, EQUIPBAIL-MADAGASCAR,

EQUIPBAIL-MALI

2 Société d’investissement : AGORA, ATTICA

1 Filiale informatique : AISSA

Toutes ces banques se subdivisent ou se repartis en Agences, Agences régionales, Bureau de

proximité, Siège social et bureau de représentation ou de liaison.4

• l'assurance-vie avec la création, en partenariat avec la première société ivoirienne du

sous-secteur, de COLINA AFRICA VIE ;

De plus, le Groupe a intensifié sa stratégie de diversification dans de nouveaux métiers :

• l'investissement dans des secteurs porteurs, avec la création de la Société

d'investissement AGORA ;

• le capital-risque, avec la naissance de la Société ATTICA ;

• le financement de l'immobilier avec la promotion et une prise de participation

majoritaire dans la BANQUE DE L'HABITAT DU BENIN (BHB)

1.5. BOA en chiffres

À travers un réseau prés de 2600 personnes sont à votre service de plus de 170 sites

d’exploitation et de production dédiés, sur 12 pays, hors partenaires associés. Sans oublier que

l’avènement de la nouvelle technologie nous a permis d’implanter un parc de guichets

automatiques Bancaires et de Terminaux de Paiement électronique en expansion continue. Et

plus de 600 000 comptes bancaires ont été ouvert, ce qui nous amène à avoir un chiffre

d’affaires +/- 235 millions d’euro en 2008.5

A la conclusion de cette dernière étape dans la vie du Groupe, celui-ci s’est enrichi de

six nouvelles BANK OF AFRICA, à Madagascar en 1999, au Sénégal en 2001, au Kenya en

2004, en Ouganda en 2006, en Tanzanie en 2007 et au Burundi en 2008. De plus, la stratégie

de diversification de ses activités a conduit à la création de trois (3) sociétés de crédit-bail, au

Bénin, au Mali et à Madagascar, à celle d’une société de bourse et d’une société

d’investissement opérant pour l’ensemble du Groupe, ainsi que d’une banque spécialisée dans

4 Paul DERREUMAUX 2008, Op. Cit., p.5 5 Rapport annuel de la BOA Madagascar,en 2008, p.8

6

le financement de l’habitat, au Bénin, et à une participation significative dans une importante

compagnie d’assurance.

Section 2.Tout sur la BOA Madagascar

2.1. Création de la BOA Madagascar La BOA-MADAGASCAR est née le 26 novembre 1999 sur les fondations de la

banque nationale BANKIN’NY TANTSAHA MPAMOKATRA (BTM), la banque malgache

par excellence, a en trois ans de fin 2003 à fin 2006, porté ses ressources de clientèle de 325,6

milliards à 578,6 milliards d’Ariary, et durant la même période, développé ses crédits de

136,5 milliards à 287,6 milliards d’ariary. Elle est également le pionnier de la micro finance à

Madagascar.

L’ex-BTM a favorisé depuis plusieurs années le développement du secteur de la

MicroFinance entre autres par le refinancement des réseaux des Institutions de la

MicroFinance (IMFs) et par un protocole de collaboration et de partenariat avec le Projet

d’Appui à la MicroFinance (PAMF) du PNUD/FENU. La base de ce partenariat s’appuie sur

l’utilisation d’une ligne de refinancement et un fonds de garantie mise à sa disposition depuis

1995 par le FENU (Fonds d’Equipement de Nations Unies). Un nouveau protocole de

collaboration a été signé en novembre 2000, entre la BOA et le PNUD / FENU. L’objectif de

cette collaboration a été de favoriser l’accès des Institutions de la MicroFinance à des

ressources de financement de la Banque par le biais de l’apport d’un Fonds de Garantie du

FENU.

Preuve de son expertise, de son savoir faire et de la qualité des conseils apportés à

l’ensemble de ses clients, elle s’est vue régulièrement décerner depuis 2003 le trophée de

banque de l’année par le magazine The Banker, publication du groupe Financial Times.

La BOA-MADAGASCAR fait partie du Groupe BANK OF AFRICA (BOA) présent

également dans la zone de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA) où il

est le 3ème groupe, ainsi qu’en Afrique de l’Est.

7

2.2. Les principaux actionnaires

Suite à ces différentes transformations successives, la situation du Groupe BANK OF

AFRICA se caractérise aujourd'hui par :

• le renforcement de son total bilanciel qui a dépassé le seuil symbolique du milliard

d'Euros dès fin 2004 et se situe à 1361 millions d'Euros fin 2006 ;

• la confirmation de son poids dans le système bancaire de l'UEMOA, le Groupe se

hissant au 3ème rang des groupes bancaires de l'Union malgré une concurrence accrue

• la confirmation de la vocation africaine du Groupe grâce à une présence dans neuf

pays, répartis sur deux zones géographiques ;

• la diversification de la clientèle et des activités des différentes BANK OF AFRICA,

montrant que celles-ci sont en mesure de répondre aussi bien à l'attente des principales

entreprises qu'à celle du grand public ;

Le rôle déterminant de AFRICAN FINANCIAL HOLDING comme promoteur,

actionnaire de référence, partenaire technique et animateur des diverses entités.

Tableau n°1

Actionnaires

: Structure de l’actionnariat

Au 31 décembre 2008, la structure de l’actionnariat est la suivante :

Structures

AFFRICAN FINANCIAL HOLDING –OCEAN INDIEN (AFH-IO) 38,9%

ACTIONNAIRES PRIVES MALGACHES 26,8%

SOCIETE FINANCIERE INTERNATIONALE (SFI) 12,8%

SOCIETE FINANCIERE NEERLANDAISE POUR LE DEVELOPPEMENT (FMO) 10,1%

ETAT MALGACHE 10,0%

AUTRES 1,4% Source : rapport annuel de la BOA Madagascar, année 2008, p.5

Les efforts entrepris dans le cadre du Plan Triennal de Développement 2007-2009 ont

déjà porté leurs fruits, entre autres :

- la certification aux normes ISO 9001 : 2000 en matière de traitements des opérations

internationales,

8

- la connexion en temps réel de la totalité des 55 agences de la BOA

- la multiplication des GAB, actuellement au nombre de 39.

L’objectif de la BOA MADAGASCAR est de devenir la première banque de la place. Pour ce

faire, elle mise sur son personnel qui est déjà expérimenté, la clientèle, le vaste réseau et sur

l’expérience du groupe BOA.

2.3. Les agences de la BOA Madagascar

Banque proche de ses clients, la BOA-MADAGASCAR associe proximité

géographique et innovation technologique. Elle dispose aussi du plus grand réseau

informatique à Madagascar.

La BOA-MADAGASCAR est la banque la mieux représentée à Madagascar avec ses

55 agences dont plus de 40 dans les régions.

La BOA-MADAGASCAR affirme sa volonté de mettre ses services et ses conseils pratiques

accessibles à tous.

Aujourd’hui, plus de 100.000 clients dont près de 10.000 entrepreneurs et sociétés

commerciales font confiance à la BOA-MADAGASCAR.

Avec plusieurs espaces affaires dans les plus grandes agences, un département spécialisé sur

les Grandes relations, une cellule décidée à l’examen des crédits aux professionnels, une

agence Elite, notre Banque prend en compte les spécificités des clients les plus exigeants.

2.4. Les activités de la BOA Deux (2) paragraphes composent cet sous section : nous présenterons de façon simple

les investissements de la BOA Madagascar avant de nous pencher sur les opérations

bancaires.

2.4.1. Les investissements de la BOA Madagascar La BOA Madagascar s’investit dans plusieurs secteurs locaux de la Grande Ile tels que

sur le plan social, environnemental et économique.

9

a) Sur le plan Social

Dans le secteur social, l’enseignement prépare les acteurs du développement de

demain. C’est pourquoi la BOA-Madagascar a signé une convention de partenariat avec

l’Université d’Antananarivo pour l’octroi de bourses aux étudiants méritants de toutes les

filières. 185 étudiants ont ainsi été soutenus pendant les six mois de l’année universitaire

2008, avec un total de 57 725 000 Ariary distribués. Cette subvention sera renouvelée en

2009.

Sur le plan sportif, la BOA-Madagascar a continué de sponsoriser le Tour cycliste de

Madagascar, aujourd’hui dans sa cinquième édition, à hauteur de 170 millions d’Ariary.

Elle se distingue par sa participation à de nombreuses opérations de mécénat comme la

donation de 125 millions d’Ariary pour la rénovation du Rova détruit par les flammes en

1995. Elle lutte aussi activement contre le travail des enfants en partenariat avec

l’Organisation Internationale du Travail (OIT).

b) Sur le plan environnemental

En ce qui concerne le secteur environnemental, conformément à la convention signée

avec l’Office National pour l’Environnement en février 2007, la BOA-Madagascar, pour tout

dossier d’investissement d’envergure, continue de faire des études d’impact environnemental.

c) Sur le plan économique

Et pour ce qui est du secteur Economique, l’agriculture étant l’un des moteurs du

développement national, la BOA-Madagascar a primé les paysans gagnants du concours

rizicole 2008 organisé par le Ministère de l’Agriculture.

Pour mieux soutenir les importateurs et exportateurs malgaches, et aider au

développement du commerce international à Madagascar, la Banque a signé une convention

avec la Société Financière Internationale (SFI) portant sur l’émission de garanties en faveur

de la BOA-Madagascar. Ainsi, une garantie de 15 millions de dollars a été mise en place et

servira à étendre les transactions dans le financement du commerce au sein d’un vaste réseau

d’intervenants et de nombreux pays.

10

DIRECTEUR GENERAL

Secrétariat

DGA/SG DGA/E

I .G

DCO

DCSC

DCE DCRD

DDOA

DCGR

2.5. Organigramme de la BOA Madagascar

La BANK OF AFRICA Madagascar est organisée au niveau central comme suit : Le

Conseil d’Administration (CA), la Direction Générale (DGLE) avec les directions suivantes :

la Direction Générale Adjoint/ Secrétariat Général (DGA/SG), la Direction Générale Adjoint/

Engagement (DGA/DCE), l’Inspection Générale (IG), la Direction Centrale du Réseau et de

son Développement (DCRD), la Direction Centrale des Grandes Relations (DCGR) , la

Direction Centrale des Systèmes et de la Comptabilité (DCSC), la Direction Centrale des

Opérations (DCO), la Direction de l’Organisation et du Contrôle de Gestion

(DOCG).(source: Direction Marketing et Communication, BOA Madagascar)

La structure organisationnelle de la BOA Madagascar se présente comme suit : Figure 1

: Organigramme de la BOA Madagascar

11

Etant donné que nous étions en rotation, nous avons pu voir tous les services de

l’agence. Dans ce cas, nous allons voir dans cette troisième section, quatre paragraphes qui

nous montrerons ce que nous avons effectué durant notre séjour.

Section 3.Présentation de l’Agence GALAXY

Le présent chapitre est composé de quatre paragraphes, nous les aborderons un par un.

3.1. Définition d’une Agence bancaire

Selon le Dictionnaire Encarta, une agence bancaire est un point de vente qui a pour

rôle de vendre les produits et les services de la banque.

C’est dans une agence bancaire qu’on peut voir les différentes activités commerciales

d’une banque.

3.2. Particularité de l’agence GALAXY L’agence est une des branches de la Bank Of Africa Madagascar

Elle est située pas très loin de la ville dans un cadre très favorable pour une banque,

avantageuse pour certaine personne car elle est entourée de diverses entreprises.

Son environnement est viable et l’étude de marché démontre que c’est l’une des

agences la plus visitée au sein de la Bank Of Africa.

Par ailleurs, la banque dispose d’une gamme complète de produits bancaires et financiers que

nous pouvons voir en annexe 7.

12

3.3. Organigramme de l’agence GALAXY La structure organisationnelle de la BOA Galaxy se présente comme suit :

Figure n°2

L’organisation est vraiment importante pour le bon fonctionnement de l’agence, et il

ne se sépare jamais des taches que tous les personnels doivent effectuer. De ce fait nous allons

les voir.

: Organigramme de l’agence Galaxy

Directeur d’Agence

Animateur de Guichet

Chargé de Clientèle

Professionnel

Conseiller de Clientèle

Particuliers

Front Office Back Office Accueil

Personnel de service

Directeur Adjoint

13

3.3.1. Directeur de l’agence

Il a pour principale mission d’appliquer la politique générale de la Banque, les

procédures de sécurité et de contrôle et de protéger et valoriser l’image de marque de la

Banque. Ensuite il a aussi comme mission de développer auprès de son équipe l’esprit

d’appartenance à la Banque, créer et maintenir un bon climat social au sein de l’agence.

Enfin, il représente la Direction Générale de la Banque dans sa localité.

3.3.2. Le Directeur Adjoint

Elle a les mêmes fonctions que le Directeur d’agence sauf qu’elle ne représente pas la

Direction Générale de la banque dans sa localité qu’en cas d’absence du Directeur.

3.3.3. L’animateur de guichet

Il a pour fonction de Gérer le fonctionnement quotidien de l’agence en front-office et

de veiller à la stricte application des procédures de sécurité et de contrôle des opérations.

Ensuite, il assure la satisfaction de la clientèle en prenant des mesures nécessaires pour une

amélioration continue de la qualité des services.

Enfin, il Remplace l’Adjoint au Directeur en son absence.

3.3.4. Chargé de clientèle aux professionnels

Elle a pour mission de gérer et développer le portefeuille clientèle de l’agence

(particulier et/ou professionnel) et de veiller à l’attente des objectifs commerciaux de

l’agence. Ensuite, elle défend l’image de marque de la Banque par la qualité de ses

prestations. Enfin, elle Collabore dans la gestion administrative de l’agence suivant les

délégations reçues du Directeur d’agence.

L’une des attributions de ce poste consiste à donner une caution aux entreprises. La

caution est un engagement donné à un tiers (Maître de l’ouvrage) pour garantir soit une

soumission, une bonne exécution, une avance de démarrage ou une retenue de garantie pour

un marché de BTP donné.

14

3.3.5. Conseiller clientèle aux particuliers Elle a les mêmes missions et description des tâches que le Chargé de clientèle aux

professionnels mais s’occupe des particuliers à la place des professionnel.

3.3.6. Back office Assistant clientèle

Ce poste s’occupe de diverses opérations de virement, des opérations avec l’étranger,

réception et remise de cheque, des effets et des traites sans oublier l’Western Union

3.3.7. L’assistant clientèle : FRONT OFFICE Dans ce poste nous avons pu apprécier les opérations suivantes :

Conseil client : c’est à dire, remettre tous les documents nécessaires à sa demande

Ex : retrait, virement, versement cheque, demande de blocage de cheque

3.3.8. L’accueil-standardiste Ce poste consistait sur : les relations téléphoniques entre le client et l’agence, entre

l’agence et le central, mais aussi entre le personnel de l’agence. Elle consistait à l’ouvrir des

comptes à la clientèle.

Nous avons pu constater que la BOA ne cesse pas de croître durant ces 30 ans

d’existence. Elle se rapproche de plus en plus de ses clients en leur offrant ses divers produits

et services qui conviendraient à leur besoin.

L’organisation et description des tâches nous a permis d’accéder à concevoir ce chapitre qui

est consacré à la théorie générale sur le crédit.

15

CHAPITRE II : THEORIE GENERALE SUR LE CREDIT

Dans ce deuxième chapitre nous allons parler de crédit en générale car c’est ce que

nous intéresse dans ce cas nous le définirons, ensuite nous exposerons ses types et son

objectif.

Section 1.Définition du crédit Deux paragraphes composé cette section à savoir : 1.1. Définition économique

Le crédit est un acte qui permet à une personne de mettre des fonds à la disposition

d'une autre personne, avec une rémunération de service rendu et les risques en courus.

Le crédit est l'essence de la création de richesse, il contribue à l'expansion de l'activité

économique en général et pour cela, on peut dire que le crédit joue un effet multiplicateur sur

l'activité humaine. En général, le crédit exige l'existence ou la rémunération des quatre

supports indispensables l'un de l'autre à savoir le temps, la confiance, le risque et les garanties.

1.2. Définition juridique

« Le crédit ce défini comme étant tout titre onéreux par lequel une personne met ou

promet de mettre des fonds à la disposition d'une autre personne et prend dans l'intérêt de

celle- ci un engagement par signature tel qu'un aval, un cautionnement ou une garantie. Sont

assimilées les opérations de crédit les opérations les opérations de location assorties

d'opérations d'achats ou notamment les crédits-bails ».6

6 Le crédit au sein de l’art.112 de la loi 90-10 du 14 Avril 1990 relative à la monnaie et au crédit

16

Section 2.Typologie de crédits bancaires

Le crédit est divisé en deux types tels que le crédit d’exploitation et les crédits

d’investissement. Sur ceux nous allons le mettre en exergue un par un.

2.1. Le crédit d’exploitation

En cours de l'exercice, l'entreprise à besoin de liquidité pour couvrir des dépenses

éventuelles, mais pour faire face à la concurrence, l'entreprise se doit d'accorder des délais à

ses clients, elle doit parfois subir des retards dans les règlements.

En conséquent, l'entreprise se retrouve dans une situation de besoin de trésorerie, cela

va le conduire auprès de son banquier qui pourra lui proposer des crédits à court terme. Ces

crédits consentis à l'entreprise pour remédier à des insuffisances temporaires de capitaux à

court terme, leur durée est inférieure à une année et correspond à le nature des besoins

financiers, financement des approvisionnements, du stockage, de la fabrication ou de

commercialisation.

Dans cette section, nous allons donner un aperçu général sur le crédit d'exploitation

mis au service des entreprises.

Les crédits d'exploitations peuvent être classés selon :

- Le degré du risque ;

- Leur caractère spécifique ou global ;

- Leur caractère mobilisable ou non ;

- Leur mode de réalisation.

On distingue généralement deux grandes catégories de crédits d'exploitations : les

crédits directs et les crédits indirects ou par signature.

Chaque catégorie comprend différentes natures de crédits ; pour la simplification, nous

ne retiendrons ici que les crédits principaux.

17

2.2. Les crédits d’investissement

Les crédits d'investissement sont destinés à financer la partie haute du bilan, les

immobilisations, l'outil de travail de l'entreprise, et le remboursement de ces crédits ne peut

être assuré que par le jeu des bénéfices.

Les crédits d'investissement se substituent en crédit à moyen terme et en crédit à log terme.

Il existe une autre forme de crédit permettant à l'entreprise d'acquérir des

investissements, c'est le « crédit-bail » ou « leasing ».

2.2.1. Le crédit à moyen terme (CM T) :

« Le crédit à moyen terme d'investissement s'inscrit dans la fourchette 2 ans à 7 ans. Il

est essentiellement accordé pour l'acquisition de biens d'équipement amortissable entre 8 ans

et 10 ans... ».

L'octroi d'un crédit à moyen terme fait, de la part du banquier, l'objet d'une étude

poussée, car le risque provient de la durée et de l'importance du prêt. Il faut étudier les

incidents sur le marché de mise en place de cet équipement et prévoir la situation financière

de l'entreprise, compte tenu de son nouvel outil de production et de ses charges nouvelles.

Ceci nécessite l'élaboration d'un plan provisionnel de financement pluriannuel qui

mettra en parallèle l'ensemble des ressources et emplois de l'emprunteur, afin de dégager les

possibilités futures de l'entreprise à faire face à ses dettes et s'assurer le dénouement normal

de l'opération de crédit.

2.2.2. Les crédits à long terme (CLT) :

Le crédit à long terme s'inscrit dans la fourchette 8 ans à 20 ans. Il finance les

immobilisations lourdes, notamment des constructions.

Les banques accordent peu de ce type de crédits, en raison de son long délai de

remboursement qui nécessite des ressources de durée compatible. Toutefois, les banques font

de la transformation en affectant des ressources à court terme dans des financements long

terme, dans l'espoir qu'il y aurait toujours de nouveaux dépôts même à vue qui viendraient en

substitution à ceux immobilisations dans les crédits à long terme.

18

Ce genre de crédit est surtout octroyé aux particuliers sous forme de crédits

immobiliers, pour l'acquisition de logement.

2.3. L’objectif du crédit

L'objectif du crédit en général, est le financement des investissements des entreprises

et des particuliers. Le crédit d'investissement, en particulier, a pour objet le financement de la

production d'un bien déterminé. Son remboursement viendra du bénéfice résultat de la vente

de ce bien. Ainsi il peut subvenir aux besoins d'équipements des particuliers, qui anticipent la

passibilité d'épargne future par le crédit. En ce sens, Baudinot et Farabot résument l'objet du

crédit ainsi : « le domaine du crédit est extrêmement vaste, il s'étale dans le temps, s'étend à

toutes sortes d'activités, répond à de multiples besoins économiques.

Le seul objectif du banquier accordeur du crédit est d'avoir des gains, mais à condition

de pouvoir couvrir ses frais et s'assurer un bénéfice.

On ne peut pas manquer de signaler qu'il y a un risque couru par le banquier, donc il

sera obligé de le prévoir et le limiter.

Dans ce chapitre nous avons présenté les différentes formes de crédits d'exploitation

et d'investissement .Ces derniers sont destinés au financement des équipements qui génèrent

par leur fonctionnement les fonds nécessaires au remboursement de l'emprunt.

Ainsi, en traitant le crédit d'exploitation notre objectif était de montré l'importance de

la banque dans le financement des entreprises en matière d'exploitation.

En effet, ces crédits sont destinés à financer des biens et des matériels qui à leur tour

vont générer à l'entreprise des ressources nécessaires à son fonctionnement et son

développement.

Avant d'accorder ces crédits le banquier doit examiner minutieusement le bien fondé

du besoin de l'entreprise, afin d'assurer une bonne fin à son engagement dans le projet, car le

crédit présente toujours des risques c’est ce que nous allons voir brièvement dans cette

prochaine section.

19

Section 3. Notion de risque

3.1. Définition

Les banques, comme beaucoup d'entreprises, sont soumises aux risques. Toutefois,

elles sont soumises à plus de formes de risques que la plupart des autres institutions et la

maîtres des risques bancaires est un enjeu important : il s'agit du thème central des nouveaux

accords de Bâle qui sont entré en vigueur depuis 2006.

La liste des risques pouvant affecter une banque est longue : risque de marché,

d'option, de crédit, de liquidité, de paiement anticipé, de gestion et d'exploitation, risque sur

l'étranger,

La notion de risque, couramment utilisée dans le vie quotidienne, se révèle complexe et à

évolué au fil du temps, Elle est envisagé différemment selon les domaines et les spécialités.

Ainsi, le mot risque revêt une signification différente pour le spécialiste de

l'environnement, l'assureur, le banquier, le soignant ou le cadre de direction. Le gestionnaire

de risque l'associe au terme de vulnérabilité.

Le petit Robert définit le risque comme un « Danger éventuel prévisible », « Eventualité

d'un événement ne dépendant pas exclusivement de la volonté des parties et pouvant causer la

perte d'un objet ou tout autre dommage ».

Le risque est inévitable et il est présent dans presque toutes les situations de la vie. Il

marque nos activités quotidiennes et celles des organisations des secteurs public et résultats.

Certains précisent que le risque a des conséquences toujours défavorables, tandis que d'autres

sont plus neutres.

A ce jour, aucune définition n'a fait l'unanimité mais, de nombreuses recherches et

discussions, ont donné la description suivante du risque :

« Le risque se rapporte à l'incertitude qui entoure des événements et des résultats futurs. Il

est l'expérience de la probabilité et de l'incidence d'un événement susceptible d'influencer

l'atteinte des objectifs de l'organisation ».

20

Les termes « l'expérience de la probabilité et de l'incidence d'un événement » laissent

entendre qu'il faut faire une analyse quantitative ou qualitative avant de prendre des décisions

concernant d'importants risques ou menaces l'atteinte des objectifs de l'organisation. Pour

chaque risque considéré, il faut évaluer deux choses : sa probabilité et l'ampleur de son

incidence ou de ses conséquences. Alors le risque est :

L'événement dommageable (péril)

La ressource qui peut être atteinte (objet de risque)

La perte financière pouvant survenir (perte)

3.2. Les risques majeurs de l'activité bancaires

3.2.1. Le risque de crédit

Le crédit est une opération qui consiste pour un prêteur ou un créancier à mettre à

disposition d'un emprunteur ou débiteur, une certaine somme d'argent moyennant un

engagement de remboursement à une date déterminée à l'avance.

Le risque de crédit est le risque que ce débiteur ou emprunteur fasse défaut ou que sa

situation économique se dégrade au point de dévaluer la créance que l'établissement bancaire

détient sur lui. Très prosaïquement, il existe donc un risque pour la banque dès lors qu'elle se

met en situation d'attendre une entrée de fonds de la part d'un client ou d'une contrepartie de

marché.

La banque doit faire face à tout type de risque de faillite pour les sociétés ou

d'insolvabilité pour les particuliers et professionnels. Elle se doit par conséquent de les

connaître, les identifier le moment venu de la manière la plus rapide possible, et les anticiper

au maximum. Le cas échéant, il convient également de sortir du crédit avec un minimum de

pertes.

Le risque de crédit pour une banque est de très loin le plus important puisqu'il

représente 75 à 85% du risque chez les établissements bancaires. Le provisionnement, plus

communément appelé « coût du risque », coûte cher aux banques en termes de bénéfices.

Paradoxalement, la gestion du risque de crédit, dont les procédures de gestion sont

classiques et bien connues, est sans doute celle qui est appelée à évoluer le plus aujourd'hui.

21

De multiples facteurs concourent à cette évolution.

En premier lieu, les mesures du risque de crédit sur des portefeuilles de prêts ont

considérablement progressé. Les modèles d'analyse de crédit sont nombreux et commencent à

être mis en application par les banques notamment grâce à une gestion informatique et

automatisée plus performante (calcul de scores, notations etc......).

Cependant, nous verrons que le facteur humain de l'analyse de ce risque reste toujours

un élément clé.

Ensuite, l'environnement bancaire en très forte évolution ces deux dernières décennies

influence beaucoup ce risque qui à tendance à évoluer en s'intensifiant. C'est pourquoi

l'appréhension de ce risque par les banques est un enjeu important.

3.2.2. Le risque de marché

Les risques de marché sont les pertes potentielles résultantes de la variation du prix

des instruments financiers détenus dans le portefeuille de négociation ou dans le cadre d'une

activité de marché dite aussi de trading ou de négoce.

L'activité de marché concentre et amplifie tous les risques bancaire traditionnels :

risque de change, de taux d'intérêt, de crédit (ou de contrepartie), sur les actions, de liquidité,

opérationnel. Le développement exponentiel des volumes traités sur les marchés traditionnels,

et surtout sur nouveaux marchés de produits dérivés, a considérablement amplifié les risques.

Ils ont été largement illustrés par des affaires qui mettent en exergue une étonnante faiblesse

dans le contrôle que certaines banques, et grandes entreprises, exercent sur ces activités.

Les pertes peuvent se produire sur les compartiments des marchés financiers : change,

titre de créance, titre de propriétés, matières première, que ce soit par la détention directe de

ces instruments ou par des produits dérivés. Ils sont la conséquence des variations des cours

de change, des taux d'intérêt, des actions ou des matières premières. S'ajoutent les risques liés

à la qualité de la contrepartie avec laquelle l'opération est traitée qui peut s'avérer défaillante.

Ces risques font l'objet d'une exigence de fonds propres : amendement à l'accord de Bâle en

1996 transposé en Europe par la surveillance prudentielle des risques de marché.

22

3.2.3. Le risque opérationnel

Le risque opérationnel peut être défini comme le risque de perte liée à des processus

opérationnels, des personnes ou des systèmes inadéquats ou défaillants ou à des événements

externes.

Par exemple, l'utilisation de l'informatique fait courir des risques supplémentaires aux

établissements de crédit :

Perte de données et de programmes en cas de dispositifs de sécurité inadéquats,

Défaillances de l'équipement ou des systèmes et des procédures de sauvegarde et de

récupération des données ;

Informations de gestion erronées résultant de procédures imparfaites de

développement de systèmes ;

Absence d'installations de remplacement compatibles dans le cas d'interruptions

prolongées de fonctionnement des équipements.

De telles pertes et interruptions peuvent entraîner de graves difficultés pour un

établissement. Le danger que ses décisions soient fondées sur des informations non fiables ou

trompeuses produites par des systèmes d'information mal conçus ou insuffisamment contrôlés

est vraisemblablement plus grave.

Ce risque n'était, pendant longtemps, pas ou peu pris en compte par les banques dans

la gestion de leurs risques. Des études ont cependant montré que le risque opérationnel était

une source non négligeable de pertes pour les banques. C'est pourquoi ce risque est désormais

pris en compte dans le nouveau ratio de solvabilité Mac Donough pour une meilleure

appréhension de tous les risques bancaires.

Cependant, bien qu'il soit désormais entendu que ce risque opérationnel est bien réel et

coûte cher aux institutions financières, il n'est pourtant pas aisé de l'identifier clairement d'ou

des problèmes concernant sa couverture.

Dans l'approche standard, l'activité des banques est répartie entre plusieurs domaines

ou " lignes métiers " (business line). On définie souvent trois grands métiers de la banque : La

banque de détail, la banque d'investissement et de financement et la gestion d'actifs. A chaque

23

métier les autorités de régulation attribueront donc un facteur de pondération "moyen" censé

refléter le risque opérationnel objectif encouru par chaque activité.

3.3. Les autres risques

3.3.1. Le risque de liquidité

Le risque de liquidité, ou plus précisément d'absence de liquidité donc d'illiquidité, est

le fait pour une banque de ne pouvoir faire face à ses engagements par l'impossibilité de ce

procurer les fonds dont elle a besoin.

La défaillance due à l'illiquidité, plus qu'une cause, est un effet. Elle est souvent la

conséquence de l'appréciation que portent le marché et les déposants sur la capacité de

l'établissement à rembourser les dépôts qui lui ont été confiés. Cette appréciation peut être

objective mais aussi parfois subjective.

Un autre aspect du risque de liquidité est celui de ne pas pouvoir trouver, à un instant

donné, des instruments financiers destinés à couvrir une position, ou de devoir les acheter ou

les vendre à un prix anormal, du fait de l'insuffisance ou de l'absence de liquidité sur le

marché.

3.3.2. Le risque de transformation

La transformation, qui est un risque traditionnel, consiste à transformer des ressources

structurellement à court terme en des emplois à long terme. Ce qui implique un double

risque : un risque de taux d'intérêt et un risque d’illiquidité.

3.3.3. Le risque global de taux d'intérêt

Les activités bancaires de dépôt et de crédit impliquent un risque significatif en cas de

variation importante des taux d'intérêt. Ses effets peuvent se révéler être une bombe à

retardement.

3.3.4. Le risque stratégique

La stratégie adoptée par un établissement de crédit dans différents domaines engage

des ressources toujours significatives. A titre d'exemple ces stratégies peuvent être : la

24

pénétration d'un marché, le lancement de nouvelles activités, le refonte du système

d'information, une croissance externe par fusion ou acquisition. Un échec peut s'avérer lourd

de conséquence car les ressources engagées deviennent sans valeur et la perte de substance

significative.

3.3.5. Le risque systémique

Les établissements de crédit sont interdépendants les uns par rapport aux autres. Les pertes

consécutives à la défaillance d'un établissement sont supportées, par un effet de contagion,

essentiellement par le système bancaire, sous trois formes :

Les opérations interbancaires, conclues avec l'établissement défaillant, se traduiront

par une perte pour l'établissement prêteur ;

La solidarité de la place oblige fréquemment tous les établissements défaillants, à

participer à l'apurement du passif de l'établissement sinistré ;

Les actionnaires d'un établissement de crédit sont fréquemment d'autre établissement

qui devront, conformément à leur rôle, participer au sauvetage de l'établissement

défaillant.

La défaillance d'un établissement de crédit, comme un jeu de dominos, peut donc

déclencher des défaillances dans d'autre établissement et risque de mettre en péril tout le

système bancaire.

3.4. Les facteurs déterminants du risque de crédit

Le risque de défaut d'une entreprise est très difficile à cerner en totalité, compte tenu

du nombre élevé de paramètres desquels il dépend. Ces facteurs peuvent être internes à

l'entreprise comme ils peuvent faire partie de son environnement externe.

Les facteurs liés à l'entreprise elle-même : Ce sont les paramètres propres à chaque

entreprise, qui donnent des indications sur la probabilité de défaillance pendant la durée de

crédit, plusieurs facteurs entrent en jeu pour déterminer le degré de risque, ces facteurs sont

liés à la gestion, au profil des dirigeants, aux procédés de fabrication, à la qualité des produits,

à l'équilibre financier, etc.

25

Les facteurs liés à l'environnement de l'entreprise : Ces paramètres sont les plus

difficiles à cerner et à prévoir, ils sont liés à des facteurs externes à l'entreprise et qui peuvent

influencer négativement la bonne marche de ces activités. En effet, un secteur dont les

barrières à l'entrée (barrières administratives, investissements lourds, technologie avancée

etc.) ne sont pas suffisantes pour empêcher d'éventuels nouveaux entrants d'apparaître sur le

marché est un secteur risqué.

Les relations en amont de l'entreprise donne des indications sur une éventuelle hausse

des prix, la dégradation de la qualité des produits fournis, ou même une rupture de stock

causée par un pouvoir de négociation des fournisseurs trop important, vu leur nombre réduit,

ou leur taille importante.

Les relations en aval de l'affaire sont aussi à prendre en considération, notamment le

pouvoir de négociation des clients qui sera un facteur déterminant des prix pratiqués, des

délais de paiement, et des conditions de vente de façon générale qui peuvent influencer

négativement la rentabilité de l'entreprise. Il est aussi pertinent d'étudier la taille de la clientèle

de l'entreprise afin d'évaluer sa solvabilité et la qualité du portefeuille de ces créances. Ainsi

une entreprise qui contracte une assurance sur ses clients s'avère beaucoup moins risquée

qu'une entreprise qui n'a aucune sûreté sur ses créances.

Il est nécessaire d'étudier tous les facteurs externes qui pourront avoir une influence

directe ou indirecte sur la rentabilité afin de déterminer le degré de risque lié à ces facteurs, et

de tenter de se prémunir contre ces risques par des mesures plus sévères au niveau des

garanties demandées, et par la réduction des lignes de crédit.

3.4.1. Principales catégories du risque de crédit

Les opérations de crédit comportent plusieurs formes de risque : les risques liés aux

relations des banques avec les entreprises clientes et les particuliers, et les risques inhérents à

la politique commerciale des banques.

3.4.2. Les risques lies aux relations bancaires entreprises

La relation entre la banque et ses clients peut dégénérer négativement dans les cas où

le débiteur ne peut faire face à ces obligations dans les délais prévus (risque d'immobilisation

26

des fonds prêtés) ou lorsqu'ils refusent ou ne peut effectuer le remboursement (risque de non-

paiement).

Les conséquences entraînées par ses risques peuvent être graves, « le simple retard

dans un remboursement peut être préjudiciable pour un établissement qui travaille avec des

fonds empruntés, car comme tout commerçant ou industriel, il doit faire face de son côté, à

ses propres échéances et, compter sur les rentrées nécessaires à l'équilibre de sa trésorerie ».

La réalisation de ces différents risques peut-être une conséquence de la conjoncture

(risque général), de l'activité du client (risque professionnel), ou de la situation est la

personnalité de celui-ci (risque particulier).

3.4.3. Les risques résultants de la politique commerciale des banques

Ce sont tous les risques liés à la concurrence bancaire et à l'importance de la

distribution des crédits par une banque.

a) Les risques liés à la concurrence bancaire

Ce sont des risques courus par la banque en ayant pour objectif de faire face à une

concurrence qui offre de meilleures conditions de crédit, cette concurrence peut devenir

préjudiciable non seulement à la banque qui octroie le crédit mais aussi au client lui-même en

lui causant de graves difficultés de remboursement.

b) Les risques liés à la distribution du crédit

En recherchant l'accroissement du volume de ses concours avec ses possibilités de

trésorerie, et l'obtention du maximum de profit, la banque peut, avec une mauvaise prévision

dans l'évolution de la distribution des crédits, engendrer un déficit commercial (risque

commercial) ou provoquer la pénalisation de la banque par les autorités monétaires (risque de

pénalisation).

27

PARTIE II : ANALYSE DES

PROBLEMES et DES EXISTANTS

(FFOM)

L’analyse est un outil indispensable pour détecter un malaise que ce soit politique,

économique, financière ou social. Ce qui nous amène à utiliser tout ce que nous avons pour

faire face a toute situation pour bien les diagnostiques et apporter notre solutions après.

Alors, cette partie est constituée de trois chapitres subdivisés en diverse section. Pour

commencer nous allons parler du risque, ensuite nous analyserons les risques liés au crédit

zone franche et pour en finir au risque lié à la banque.

CHAPITRE I. ANALYSE DES RISQUES

Lorsque les flux de trésorerie escomptés à une date future ne peuvent être prévus avec

certitude dans une décision financière, il y a risque du fait de cette incertitude7. Le risque

inclut alors la survenance de mauvais résultats c'est-à-dire des rendements inférieurs à ceux

escomptés tout comme il inclut celle de bons résultats à savoir des rendements supérieurs à

ceux escomptés. Dans le premier cas on parle de risque négatif, c'est-à-dire le risque de voir

les résultats tirés vers le bas. Dans le second cas, par contre, on parle de risque positif, c'est-à-

dire le risque d'avoir des résultats tirés vers le haut8

Le risque étant défini, penchons-nous sur les risques liés au crédit zone franche

. Cette situation met généralement le

gestionnaire de risque, face une multitude d'éventualités. Il est, toutefois, entendu que ce qui

inquiète le plus ce dernier n'est pas tant l'évolution positive de ses résultats mais plutôt le

risque négatif.

7 Michel Levasseur & Aimable Quintart, p.309 8 Aswath Damodaran, « Corporate Finance: Theory and Practice », 2e Edition, Wiley 2001, NJ, USA, p.150

28

Section 1. Les risques liés au crédit zone franche (ZF)

Dans cette section on peut voir qu’il existe une multitude de risques bancaires. Leur

classification, typologie diffère selon les auteurs à cause surtout des fortes interdépendances

qui existent entre les risques, les uns pouvant entraîner les autres. Toutefois, on retrouve

généralement les mêmes appellations pour les risques quelque soit l'auteur retenu, ce qui nous

amène à les mettre en évidence l’un après les autres.

1.1. Le risque de liquidité

En cours de l'exercice, l'entreprise à besoin de liquidité pour couvrir des dépenses

éventuelles, mais pour faire face à la concurrence, l'entreprise se doit d'accorder des délais à

ses clients, elle doit parfois subir des retards dans les règlements.

En conséquent, l'entreprise se retrouve dans une situation de besoin de trésorerie,

1.1.1. Structure financière des entreprises

La théorie classique9

9 G-SAUVAGEOT, Analyse fonctionnelle du bilan, la Finance-Ed. Nathan 2004

nous enseigne que l'entreprise doit disposer suffisamment des

ressources stables pour assurer la pérennité de son exploitation. Le fonds de roulement (FR)

doit toujours financer totalement le besoin en fond de roulement (BFR). Seule cette situation

permet dans les conditions normales du marché une trésorerie nette (TN) positive. D'où la

formule suivante :

TN = FR – BFR

Par exemple : l’entreprise franche dispose d’un FR de 84 200 et d’un BFR de 87 900

(Montant en millier d’ariary).

TN = 84 200 – 87 900

TN = (3 700)

29

TN négative cela signifie que le FR ne suffit pas pour satisfaire le besoin de

l’entreprise, alors l’entreprise doit recourir à des créances bancaires supérieures à ses

disponibilités. (Source : donnée personnelle)

Par fonds de roulement, il faut entendre l'excédent des ressources à long terme sur les

emplois de même nature devant constituer un matelas de sécurité pour assurer le risque de

faillite10 et donc financer les besoins de l'exploitation. Le besoin en fonds de roulement (BFR)

est le solde net entre les emplois et les ressources d'exploitation. C'est aussi le complément de

l'actif économique qui est proportionné au cycle d'exploitation à moins d'un an11

Selon l'analyse fonctionnelle, cette situation serait l'idéal pour une entreprise en dépit

de toute situation particulière

.

12

10 Le risque de faillite au sens de la loi du 25/01/1985 dont l’esprit de faillite consiste à ne pas pouvoir faire face au passif exigible à vue. 11 Pierre VERNIMMEN, Finance d’Entreprise, Edition Dallaz, 2009 12 Michel Dubernet : « Gestion Actif/Passif et tarification des services Bancaires », Economica, Paris, 1997, p.278

. Cette situation mérite toutefois d'être relativiser en fonction

de la nature de l'industrie à laquelle appartient l'entreprise.

En effet, suivant la structure de l'entreprise, son secteur d'activité, on rencontre des

situations très diverses et variées. Certains secteurs d'activité par leur nature dégagent de

manière récurrente abondamment du cash. Ces derniers financent de ce fait financer les

emplois stables. C'est le cas des entreprises franches. En revanche, certaines industries

fortement capitalistiques ont un BFR structurellement négatif. Les entreprises de ce secteur

doivent disposer des ressources stables nécessaires pour financer toute variation du BFR.

Toute variation du BFR doit être proportionnée à celle du FR pour assurer la stabilité

de la trésorerie nette. Si le FR évolue moins vite que le BFR, la trésorerie se dégrade. La

trésorerie nette est de ce fait en corrélation négative du BFR.

En cas de croissance soutenue de l'activité, le BFR évolue très vite suite à

l'augmentation des créances clients et des stocks et donc du Chiffres d’Affaire (CA). Cette

variation exige, comme nous l'avons dit précédemment, une évolution proportionnée du FR

pour assurer le financement de la croissance à défaut de faire usage de la trésorerie passive

(découvert bancaire, ligne de spot...).

30

En cas de décroissance, le BFR a tendance d'abord à se stabiliser pendant que le

chiffre d'affaires décroit. S'en suivra la baisse du BFR qui améliore la trésorerie nette dans

l'immédiat. La baisse du résultat d'exploitation induite par celle du chiffre d'affaires fait

baisser mécaniquement le FR. La crise de trésorerie va suivre l'accumulation des pertes. Il

faut à ce moment pour suivre l'analyse classique soit arrêter si possible la baisse du CA soit

un coup d'accordéon.

Dans les deux cas, nous devons assurer la perte de valeur qui se traduit généralement

au niveau de la liquidité et de la solvabilité de l'entreprise.

Pour aller un peu plus loin dans la structure des ressources à long terme, on peut

distinguer les capitaux propres et la dette. Sur le plan juridique et social, les créanciers

externes à l'entreprise ne peuvent pas prendre plus de risque que les actionnaires. D'où le

fameux ratio de l'indépendance financière ne devant dépasser 1. Nous pouvons écrire la

formule de ce ratio de la manière suivante :

Capitaux Propres

R =

Capitaux Etrangers

Pour illustrer cette formule voici un exemple :

L’entreprise a comme sole de capitaux propres 44 600 et d’un capital étranger de 44

600 (montant en millier d’ariary).

R = 66 200 / 44 600

R= 1,48

Cela veut dire que l’entreprise dépend de ses créances pour régulariser ses dettes car le

ratio est supérieur à 1. (Source : donnée personnelle)

31

Cela va le conduire auprès de son banquier qui pourra lui proposer des crédits à court

terme. Ces crédits consentis à l'entreprise pour remédier à des insuffisances temporaires de

capitaux à court terme, leur durée est inférieure à une année et correspond à la nature des

besoins financiers, financement des approvisionnements, du stockage, de la fabrication ou de

commercialisation.

D’où la formule :

BFR = (Stocks + A.C) – Passif Courant

1.1.2. Risque de la mauvaise gestion

Ce risque est aussi due à la mauvaise gestion effectuer par le gestionnaire de la société

franche, c'est-à-dire qu’il n’a pas calculé les délais clients et fournisseurs. Car ceux des clients

sont longs par rapport à celui du fournisseur qui devrait varier entre 30 à 90 jours au

maximum. Ce qui nous permette de voir cette formule.13

X 90 jours CA du dernier trimestre

Comme exemple une entreprise franche dispose (montant en millier d’ariary) :

Solde du compte client est de 45 900

Solde du compte effet à recevoir est de 36 000

CA du trimestre est de 285 600

45 500 + 36 000

Ratio du crédit client

Client + effet à recevoir

R = 90 jrs x

75 000 R = 98 jrs

13Cours Gestion Financière Approfondie en 4e année

32

Ce ratio signifie la durée que l’entreprise à accorder à ses clients est long et dépasse la

moyenne. (Source : donnée personnelle)

Ratio du crédit fournisseur Fournisseur + effet à payer X 90 jours Achat net du dernier trimestre Ex : une entreprise franche dispose (montant en millier d’ariary) :

Solde du compte fournisseurs : 56 700

Effet à payer 49 500

Achats 346 200

56 700 + 49 500 R = 90 jrs x

346 200

R = 27,6

La durée des crédits accordés par les fournisseurs est de 28 jours, c’est trop court pour

la société car il n’atteigne pas la moyenne.

Source : donnée personnelle

Sans oublier que par faute de commande les entreprises franches ne peuvent rien faire

car ils ne possèdent pas d’issu de secours comme la ligne de crédit permanent, ce qui peut les

amèner à la faillite de la société.

De ce fait, le licenciement des travailleurs sous forme de chômage technique et l’acte

fait par le responsable parce qu’il pense que réduire l’effectif va le permettre d’avoir un

meilleur résultat. Ensuite, viennent la fermeture de la société car il n’arrive plus à subvenir a

ses besoins. Alors, le taux de chômage augmente brusquement suite à cette fermeture, et plus

de 35000 employés sont sans emplois.

Passons maintenant au risque de non remboursement,

33

1.2. Le risque de non remboursement

Le risque de non remboursement se traduit dans tous les cas pour l’entreprise par un

seul et même événement : la crise de trésorerie.

La crise de trésorerie qui peut être causée par les probabilités du risque suivant :

- Le risque né d’événements exceptionnels

- Les risques tenant au débiteur et lié à son secteur d’activité

Les analyses suivantes mettront en cause la solvabilité de l’entreprise.

1.2.1. Le risque né d’événements exceptionnels

Les incapacités de successeurs, le litige entre les responsables, la suppression brutale

du marché sont souvent aussi imprévisibles que violent qui peut être qualifiés de risque causé

par des événements exceptionnels

a- Les incapacités des successeurs

Ces risques apparaissent lorsque la succession n’est pas préparée, à savoir la valeur

des successeurs ou s’il n’y a pas des cadres compétents de prendre la relève ou s’il n’est pas

prévu une cession à un groupe, ou encore si l’actionnariat n’est pas susceptible de reprendre

l’affaire.

b- Le litige entre les responsables

Le désaccord entre les meneurs de la société peut mener à la cessation pure et simple

de toute activité de l’entreprise, car seule l’entente permet une unité de vue sur les grandes

orientations de l’entreprise :

- développement de nouveaux produits,

- apports d’argent frais,

- acquisition des nouveaux moyens,

- rapprochement avec d’autres sociétés,

- nomination du dirigeant.

34

c- La suppression brutale du marché

Le marché peut se mettre à terme par voie autoritaire selon la décision de l’Etat ou par

substitution dans le marché. Comme le cas de Madagascar avec l’AGOA

Ces risques nés d’événements exceptionnels peuvent provoquer une cessation ou une chute

brutale de l’activité que le banquier ne peut déterminer le délai. C’est surtout cette hypothèse

qu’on doit avoir à l’esprit en examinant la solvabilité de l’entreprise.

1.2.2. Le risque tenant au débiteur

Ce type de risque se traduit par la personnalité du dirigeant et par sa politique générale

de l’entreprise.

a- Le dirigeant

Ce risque résulte généralement de son incompétence, en outre la qualification

insuffisante de son personnel entraînant une gestion désordonnée, une mauvaise appréciation,

des risques industriels, commerciaux ou financiers.

b- Sa politique générale

La mauvaise gestion de l’entreprise tel que : la limitation de la surface financière des

actionnaires, les contraintes d’exploitation du produit, l’usage de la profession et l’erreur

d’orientation stratégique ; peuvent entraîner l’inadaptation de la structure financière de

l’entreprise qui aboutira à une crise de trésorerie et qui influencera la solvabilité de

l’entreprise.

1.2.3. Le risque lié au secteur d’activité du bénéficiaire

Ce risque résulte de la structure de production, des produits et de leurs marchés

35

a- La structure de production

C’est la façon dont les différents moyens de production sont combinés pour aboutir à

un résultat donné.

Donc le problème central du chef d’entreprise est de donner à sa structure de production,

l’efficacité, la flexibilité maximale qui lui permettra en cas de modification brutale du

marché : de limiter les pertes, et de se réorienter le plus rapidement possible.

b- Les produits

L’obsolescence du produit affectera la rentabilité de l’entreprise, la première idée qui

vient alors à l’esprit est de savoir si le produit est monopole et également sa qualité car pour

satisfaire les besoins de l’homme, l’entreprise doit fournir des nouveaux produits évoluant

avec leur besoins. Ainsi si les produits existants ne seront plus aptes à satisfaire à la nouvelle

expression des besoins c’est à dire le produit est dépassé, les ventes diminuent.

c- Le marché

La faible part de marché ou encore la division insuffisante de la clientèle, et le marché

en phase de déclin son due par un événement ou une décision général annule brusquement la

raison d’être du marché et l’inadaptation du réseau commercial, celle-ci peuvent avoir une

conséquence sur la diminution progressive ou la non rentabilité de l’entreprise.

Exemple : Le marché qui est en déclin peut diminuer la rentabilité de l’entreprise puisque les

besoins changent, de nouveaux produits mieux adaptés apparaissent et les ventes diminuent.

Si l’entreprise n’a pas de produit de remplacement, elle peut connaître des difficultés car ses

produits sont dépassés et le marché n’a plus sa raison d’être.

La diminution progressive ou chute de la rentabilité et l’inadaptation de la structure de

financement peuvent causer chacun la crise de trésorerie ainsi que sa complémentarité avec le

niveau du taux d’intérêt.

36

1.2.4. Les risques classés par ligne de crédits Le client peut utiliser les services de la banque en retirant des fonds qu’il doit rendre

un certain délai : c’est à dire par caisse. Il peut demander des fonds en échange d’effets de

commerce dont le paiement remboursera par la suite la banque : c’est l’escompte.

Le banquier peut aussi prêter sa signature, substituer son crédit à celui qu’inspire le

client, et ce sera le crédit par acceptation et le crédit par cautionnement.

Chacun des modalités de ces crédits montre le risque du banquier sous un jour diffèrent.

Pas de crédit sans risque quelle que soit la modalité adoptée, le banquier ne peut pas espérer

exclure le risque d’un crédit qu’il octroi. Tout ce qu’il peut faire, c’est de prendre des risques

normaux, et de s’efforcer de les écarter, ou du moins de bien peser les risques anormaux.

Ainsi les fluctuations de prix des produits, formant la base d’un crédit, la défaillance

de débiteur du crédité, une autre destination donnée par ce dernier aux fonds qu’il a emprunté,

un froissement avec lui à cause d’une demande de remboursement. Ce sont des risques

normaux dont le banquier tient compte en accordant son concours et contre lesquels il se

protège pour autant que ce soit possible.

Par contre, si le produit objet du crédit est spéculateur, si le crédité dispose déjà de

concours important chez d’autres banquiers ou n’est pas en règle avec le fisc, et que le

banquier le sait, il se trouve en face d’un risque normal : s’il ne l’écarte pas, il doit tout au

moins bien le peser, et majorer d’autant ses conditions.

Pour ce faire, nous nous attacherons à faire ressortir toutes les nuances de risque et nous

devons pour cela pénétrer plus avant dans l’étude de la technique des risques classés par fiche

de crédits : (fiche de crédits que nous pouvons voir aussi en annexe

- La Facilité de caisse

Elle présente un risque élevé et exigée donc une surveillance constante de son

utilisation.

Le suivi de l’utilisation reste alors pour le banquier le point d’orgue concernant ce type de

crédit. »

37

La mauvaise utilisation est décelée lorsque :

- la durée de la période débitrice s’allonge

- les pointes débitrices augmentent ou dépassent le plafond autorisé

- le mouvement mensuel diminue

Dans tous les cas, il convient d’agir vite.

- Le découvert

Le principe de découvert est le même que celui que la facilité de caisse à la seule

différence que le découvert est accordé sur une période plus longue et répond à d'autres

exigences. Il a pour objet de compléter le fonds de roulement insuffisant dans une période

donnée allant de 15 jours à quelques mois.

Ce genre de crédit, rentre dans la catégorie des avances mises à la disposition de

clientèle, sans autres justifications, que la communication des documents financiers

périodiques (bilans) et l'analyse des postes notamment ceux du fonds de roulement. La

surveillance du compte avec un examen périodique de la feuille de position, est la base de

gestion des crédits accordés en découvert.

Le banquier procède à l'élaboration d'un plan de trésorerie qui lui permettra de savoir

les besoins de son client, et fixer les termes d'utilisation du crédit.

Divers conditions sont rattachées à ce genre de crédit :

- En matière de durée : généralement d'une année mais toujours assorti d'un suivi du cycle

(stock, production, commercialisation) ;

- En matière de garantie : avec un suivi permanant des stocks, de l'utilisation de crédit,

des produits à commercialiser, le tout assorti d'un crédit d'assurances. Ces activités

saisonnières sont en ce qui concerne la production et la commercialisation de deux types.

Exemple : Le crédit de compagne

38

- Les avances sur marchandises et sur produits

Comme ces deux formes de crédits sont garanties par les stocks, le problème se trouve

donc dans l’évaluation de ces stocks. Il se peut que le client offre des stocks dits « rossignols

» c’est à dire des stocks qui n’ont plus de valeur et que le remboursement de la banque

devient alors incertain.

Or, il faut un niveau de stocks suffisant pour couvrir le montant des avances.

- Avance sur facture administrative

La banque court des risques en octroyant ce type de crédit. Comme son nom l’indique,

il s’agit d’une avance faite à une entreprise et qu’elle remboursera quand l’Etat aura payé. Le

problème se situe sur ce dernier point car l’Etat met du temps à payer l’entreprise qui en a le

marché.

- Crédit moins de 2 ans

La domiciliation des recettes fait partie de la garantie de ce crédit, or les cataclysmes

naturels sont imprévisibles et la banque risque de ne pas être remboursée, malgré les primes

d’assurances versées par l’emprunteur.

- L’escompte

La notion du danger couru est tellement inséparable de celle de l’escompte que la

pratique bancaire appelle « risque » les engagements d’escompte avec un client. L’encours de

risque, c’est « le montant des effets escomptés et non échus au moment considéré, risquer une

remise. Ce sera détailler les effets escomptés par tirés et par échéances sur des feuilles

spéciales, de façon à apprécier commodément le danger que leur escompte fera courir.

L’escompte ne doit être consenti qu’aux clients considérés comme solvables, il représente en

effet deux dangers ; celui du vol agressif et celui de la cavalerie de chèques.

39

Le vol agressif se pratique ainsi : un client évoque la soupçon du banquier en

entretenant chez lui un compte présentant un certain mouvement, avec un solde toujours

créancier de montants parfois élevés, puis un jour, prétextant par exemple un départ inopiné

pour traiter une affaire importante, le client demande l’escompte de chèque sur les comptes

qu’il possède dans d’autres banques. Il fait de même chez ses autres banquiers et disparaît.

Le risque pour la cavalerie de chèque est le renouvellement des traits sans cause, parce

qu’elles se chevauchent de plus vite. La cavalerie de chèque est un procédé d’escroquerie qui

réussit parfois à surprendre la bonne foi du banquier.

- Crédit par signature

Dans certains marchés importants et de longue durée, la validité d’une caution peut

être très longue. D’où la difficulté d’apprécier le risque de la banque, du fait que la situation

du client peut se dégrader pendant cette période alors que l’engagement du banquier est

irrévocable.

- Ouverture de crédit documentaire

Même si le banquier correspondant du banquier local exige souvent un crédit

documentaire soit « irrévocable confirmé », les exceptions dues à des causes les plus diverses

existent toujours et que la banque locale a intérêt à être vigilante vis à vis de son client. (voir

la circuit du document en annexe 4 et 5)

- Crédit d’investissement à MT et LT

Le crédit à MT engage la banque pour plusieurs années et que durant cette période, la

situation de l’entreprise peut se dégrader. Soit l’entreprise a détourné les fonds qu’elle a reçus

vers d’autres fins, soit son affaire n’a pas réussi comme on l’avait pensé, mais dans tous les

cas c’est la banque qui en est la victime.

Nous pouvons dire que le risque de non remboursement et maitrisable car c’est nous

qui les créer et c’est à nous d’en trouver des solutions. Accédons maintenant au suivant

risque.

40

1.3. Le risque d’immobilisation des fonds

Ce risque est dû au changement de taux d’intérêt, l’instabilité de taux directeur de la

banque centrale et de la variabilité de taux de change. Nous allons les voir brièvement.

1.3.1. Le risque de taux d’intérêt

Il survient à l'occasion d'une évolution défavorable des taux d'intérêt affectant

négativement les résultats de la banque dès lors que celle-ci indexe ses emplois et/ou

ressources sur les taux du marché. C'est généralement le cas « car la quasi-totalité de leurs

encours du bilan engendre des revenus et des charges qui sont, à plus ou moins long terme,

indexés sur les taux du marché »14

La question du risque de taux d'intérêt est délicate dans la mesure où il existe de nos

jours une multitude de taux avec des formules diverses

. Cela peut donc porter sur la marge de transformation c'est-

à-dire les résultats courants ou les valeurs patrimoniales inscrites au bilan.

15

Par exemple, en France, le Comité de la Réglementation Bancaire et Financière

(CRBF) définit le risque d'intérêt global (RTG) d'un établissement financier comme « le

. On pourrait citer notamment : les

taux directeurs de la banque centrale, les taux du marché monétaire pour les titres de créances

négociables, les taux du marché financier ou taux à long terme pour les obligations, les taux

de placement à court terme pour les comptes sur livrets, les taux débiteurs (créditeurs) payés

par un emprunteur (une banque) à son banquier (à ses déposants). Les formules de taux vont

des taux fixes aux taux variables en passant par les taux révisables et les taux administrés. En

outre, l'impact de l'évolution défavorable des taux pour la banque est encore plus marqué

lorsqu'il existe des options « cachées » ou « implicites » dans les produits bancaires. C'est

notamment le cas des remboursements anticipés ou des dépôts à vue lorsque ceux-ci sont

transférés vers des placements plus rémunérateurs du fait des conditions du marché. En effet

dans une telle situation, la banque aura du mal à prévoir et mesurer avec exactitude les

incidences du comportement futur de sa clientèle. L'expérience malheureuse des Savings and

Loans aux USA montre à quel point ce risque optionnel « indirect » est potentiellement

dangereuse.

14 Joel Bessis, p. 18 15 Jean-Pierre Patat, p.153

41

risque encouru en cas de variation des taux d'intérêt du fait de l'ensemble des opérations de

bilan et hors-bilan, à l'exception, le cas échéant, des opérations soumises aux risques de

marché »16

Pour la majorité des établissements bancaires, le risque « taux d’intérêt » est l’une des

principales sources des pertes. Ces pertes proviennent de mouvements de taux d’intérêts qui

laminent les marges d’intérêt (c’est à dire intérêts actifs diminués des intérêts passifs) et

. En effet le portefeuille d'activité d'une banque peut être scindé en portefeuille de

négociation et en portefeuille bancaire. Le portefeuille de négociation regroupe des opérations

généralement valorisées au cours du marché. Pour ces opérations dites « marked to market »,

le risque de taux est immédiatement matérialisé dans les comptes et ne fait pas l'objet d'un

suivi particulier.

Ainsi, Les intérêts sont calculés et procédés selon les usages pour une période

comprise entre les dates contractuelles des échéances et celle des paiements réels. Pour

assurer le règlement des intérêts, une provision, est calculée approximativement, et est ajoutée

au moment des échéances en principal du présent crédit. Il sera ristourné lors de la clôture de

ce compte s’il y a lieu, les montants trop perçus. L’emprunteur devra en revanche couvrir

immédiatement le montant nécessaire pour solder ledit compte si les échéances

provisionnelles se sont avérées insuffisantes pour y parvenir.

Le taux peut être révisé en fonction de la variation du taux bancaire. L’emprunteur en

sera avisé par un nouveau tableau d’amortissement.

En effet, suite à un éventuel relèvement du taux directeur de la Banque Centrale, la

BOA se trouvera dans l’obligation d’opérer un relèvement du taux d’intérêt débiteur.

Le taux débiteur actuel est applicable depuis Septembre 1999 à l’ensemble de la clientèle de

la BOA.

En outre, il faut souligner que le relèvement du taux d’intérêt pour les crédits

d’investissement a souvent pour conséquence le fait qu’il y a encore un encours à la fin de

l’échéance initiale, ceci fait l’objet d’une demande de prorogation d’échéance en général.

Les prêts sont rémunérés par des intérêts dont les taux fluctuent dans le temps. La fluctuation

des taux d’intérêt génère le risque de taux qui correspond à la perte potentielle qu’elle va

entraîner. Lorsqu’en outre, les prêts sont libellés en devises, un risque supplémentaire, le

risque de change lié à la fluctuation du cours des devises vient se greffer au précédent.

16 Gerry Johnson & Kevan Scholes, Exploring corporate strategy, Ed-Pearson, p. 132

42

réduisent la valeur des actifs ou des instruments financier au bilan. Les produits bancaires

pour lesquels les flux de trésorerie ou les dates de révision de taux sont incertains et

requièrent la plus grande attention en matière d’identification, de mesure, de surveillance et de

contrôle des risques.

Ainsi, les risques sur l’octroi de crédit peuvent aussi avoir des impacts comme :

- déséquilibre au niveau du taux directeur de la banque centrale

- la crainte du client envers la banque

a- Déséquilibre au niveau du taux directeur de la banque centrale La banque centrale contrôle les autres banques, elle peut décider en dernier ressort par

divers types d’intervention de favoriser ou de bloquer les possibilités de crédit des banques

commerciales : par exemple en augmentant le taux de réserves obligatoire, elle diminue la

liquidité des banques et donc leur capacité de crédit.

Elle administre également le taux d’intérêt. La manipulation des taux aussi oblige les banques

de suivre ce taux pour les taux d’intérêt des crédits accordés.

La Banque Centrale a deux fois, révisé la baisse de taux directeur de 12% à 9,5% au cours de

quelques années, compte tenu du ralentissement sensible de l’inflation.

Ainsi, devant l’instabilité du taux directeur de la banque centrale et surtout devant sa

baisse continuelle, le problème se pose au niveau des clients qui sont la force d’une banque.

Un grand nombre des gents considèrent en effet qu’un taux fixe les protège du risque de

hausse (prêt de la banque) ou de baisse (dépôt de la banque) des taux.

Il s’agit bien entendu d’une erreur puisqu’il faudrait assimiler les manques à gagner éventuels,

situation de baisse des taux pour un emprunteur à taux fixe, et de hausse de taux pour un

prêteur à taux fixe à des variables pertes.

Le choix du taux fixe présente alors tant pour la banque que pour son client des

avantages et des contraintes. Pour la banque, en répondant aux besoins de trésorerie des

agents économique par des interventions à taux fixe (dépôt à taux fixe, prêt à taux fixe), elles

satisfont l’une des exigences fondamentales en terme de risque de taux : par fixité des

conditions.

b- La crainte du client envers la banque

Cette hausse ou baisse inattendue des taux peuvent entraîner les clients à ne plus

renouveler leurs souscriptions échues et donc à se retirer complément. Or, sans client fidèle

43

pas de pérennité de l’entreprise, seuls les clients « très satisfaits » sont fidèles, les clients

« satisfaits » sont vulnérables, quant aux clients « insatisfaits » ils sont prêts à nous quitter.

Il est donc primordial de connaître le niveau de satisfaction de ses clients.

Notons que malgré l’amélioration des services rendus à la clientèle, par la mise en place des

produits et services bancaires tels le Terminal de Paiement, les banques à domicile, le serveur

vocal, l’assurance décès, l’assurance vie, l’assurance retraite, les crédits scolaires, la baisse du

taux de la banque centrale de Madagascar a eu des impacts pour les banques commerciales et

surtout leurs clients.

1.3.2. Le risque de change

C'est le risque que court la banque de réaliser des pertes à cause des évolutions

défavorables des taux de change. Il survient suite à une indexation de produits et charges sur

des cours de change ou lorsque des éléments d'actif et de passif sont libellés en devises. Il y a

alors détérioration de la contre-valeur en monnaie locale des flux de recettes/règlements

libellés en devises étrangères. De même en est-il de la contre-valeur bilancielle en monnaie

locale des éléments d'actif et de passif libellés dans une autre monnaie17

Il convient de signaler que les établissements de crédit opérant à l'international,

comme la BOA, font face à la fois à des risques de taux d'intérêt libellés en devises et à des

risques de taux de change. En outre, l'évolution des taux de change affecte nécessairement la

valeur du marché (valeur actualisée des cash-flows futur) de l'établissement c'est-à-dire sa

position de change économique

. Ce risque, plus

complexe que les risque de liquidité et de taux d'intérêt, en est également plus dangereux pour

plusieurs raisons : pertes de capital et non pas seulement des intérêts comme pour le risque de

taux, interconnexion des marchés internationaux, exacerbant la volatilité des marchés de

change.

18

17 André Rousset et Charles-Henri Taufflieb in « couverture des risques de change et de taux dans l’Entreprise », Economica, Paris, 1999. p.34 18 André Rousset et Charles-Henri Taufflieb , Op. Cit., 1999. p.35

.

44

Section 2. Risques liés à la banque

Selon J.C Barreau « Ce sont le goût du risque et l’esprit d’aventure qui ont bâti le monde moderne ».19

2.1. Les risques bancaires microéconomiques

La banque est confrontée à une concurrence grandissante et à un environnement qui

devient de plus en plus incertain.

Actuellement, avec l’événement d’un nouvel environnement économique et financier

caractérisé par la libéralisation de l’économie nationale, l’implantation des diverses banques,

la création de nouvelles institutions financières, le marché se trouve dans un contexte

économique où l’offre devient supérieure à la demande, entraînant en amont comme en aval

un rétrécissement des principaux marchés des banques, sous l’effet d’une concurrence de plus

en plus prononcée.

En conséquence, le client apporteur ou utilisateur de capitaux est de plus en plus

sollicité et davantage informé sur les conditions bancaires se trouve en position confortable

pour choisir son partenaire financier.

Ce choix est conditionné par l’adaptation plus ou moins complète et rapide des propositions

de la banque à ses propres besoins. Notons alors que les exigences de l’environnement ont

une conséquence immédiate sur la nature de la compétition bancaire que la BOA-Madagascar

doit affronter. Sur ceux nous allons voir succinctement ses deux environnements.

Cette catégorie de risques a deux (2) origines : ils peuvent être externes (c'est-à-dire

liés au marché ou aux autres pays) ou bien internes (c'est-à-dire liés à la banque ou au pays) :

- les risques externes ou risques de marché : ils sont liés à la nature ou à la spécificité de

fonction de production bancaire (risques liés à l'activité même). Dans leur ensemble, les

risques de marché naissent des transactions effectuées par les banques sur les marchés du

dépôt et du crédit, sur le marché interbancaire des changes et sur l'ensemble des marchés de

19 J.C. Barreau, « Quelle morale pour aujourd’hui ? », Plon, 1994

45

produits dérivés de change, de taux d'intérêt et de prix des actions. Ces risques comprennent

donc des risques de quantités et des risques de prix. Les risques de quantités concernent les

risques de crédit/contrepartie, de livraison/règlement et les risques de liquidité. Les risques de

prix incluent les risques de taux d'intérêt, de taux de change, de cours des actions, de prix de

l'immobilier et de matière première.

- les risques internes ou opérationnels : ils relèvent de la nature d'entreprise humaine que

constitue la banque et qui génère des risques liés à son organisation et à sa stratégie. On y

regroupe les risques organisationnels et les risques de stratégie. Les premiers sont propres au

système d'information, au contrôle de gestion, au contrôle interne, au management et au

risque juridique avec les contreparties. Les risques de stratégie par contre, portent sur les

risques relatifs aux emplois/ressources (transformation, concentration, diversification, divers)

et aux risques sur les marchés (spéculations, couverture,)

Figure 3 : Répartition des encours de risques par secteur d’activités

Source : rapport annuel 2008, « La politique monétaire », Banque centrale de Madagascar p.72 Tirés par les sous-secteurs essentiellement des produits pétroliers et dans une moindre

mesure des manufactures d’une part, et des travaux publics et bâtiments d’autre part, les

risques liés au secteur industriel ont connu un bond de 195,5 milliards d’ariary soit 43,5 %

contre une hausse de 26,1 milliards d’ariary ou 6,2 % l’année dernière. Au niveau du sous

secteur « manufactures », la progression est surtout attribuable à la branche « industries

mécaniques, métallurgique et électriques ». De cette forte croissance résulte un élargissement

de 5,1 points de la part du secteur secondaire dans le total. Elle constitue 44,1 % de la somme

des risques bancaires à fin 2008 contre 39,0 % une année plus tôt.

46

2.2. Les risques bancaires macroéconomiques

Ces risques sont exogènes à la banque et s'imposent donc à elle. A l'instar des risques

microéconomiques, ils peuvent être internes ou externes au pays d'origine ou d'implantation :

- Les risques internes : ils peuvent présenter un caractère conjoncturel ou structurel. Pour

ce qui concerne les risques conjoncturels, il faut savoir que le ralentissement de la conjoncture

entraîne une dégradation de la qualité des actifs, donc des risques tandis qu'une amélioration

de la conjoncture provoque leur redressement. Ces risques dépendent donc de la situation

macroéconomique et macro monétaire. Les risques structurels, eux, relèvent de

l'environnement politique, juridique, réglementaire, économique et de l'état du système

bancaire.

- Les risques externes : ce sont des risques liés aux autres pays et qui résultent généralement

de chocs externes et d'effet de contagion. Ils peuvent avoir une composante conjoncturelle ou

structurelle. En situation conjoncturelle, ces risques peuvent résulter de chocs exogènes

portant sur les taux d'intérêt, les taux de change, les cours boursiers ou de situation de non

transfert du fait de la cessation de paiement d'un pays. La composante structurelle de ce type

de risques découle, quant à elle, de la conjonction de plusieurs dysfonctionnements dans les

systèmes bancaires et financiers. Dans une telle situation, c'est l'ensemble du système bancaire

international qui est confronté à un risque systémique.

Tableau 2 : Les risques bancaires par secteur d’activités

Source : rapport annuel 2008, « La politique monétaire », Banque centrale de Madagascar p.73

47

En termes de risques bancaires, l’évolution par secteur d’activités affiche une hausse

soutenue des prêts accordés au secteur tertiaire, une intensification de ceux au secteur

secondaire et une poursuite de la contraction des risques relatifs au secteur primaire. Ces

derniers ont connu un remboursement net de 9,9 milliards d’ariary soit 6,1 % contre 6,4

milliards d’ariary ou 3,8 % en 2007. La part des engagements du secteur agricole dans le total

des encours de risques continue ainsi de se réduire, ne représentant plus que 10,4 % à la fin de

l’année contre 14,1 % et 16,4 pour cent respectivement à fin 2007 et fin 2006.

Les prêts au secteur tertiaire ont augmenté de 126,6 milliards d’ariary ou de 25,3 %,

prolongeant la croissance de 109,0 milliards d’ariary ou 25,3 pour cent de l’année précédente.

Cet accroissement provient des sous-secteurs de la téléphonie mobile et de l’hôtellerie,

particulièrement actifs au cours de ces deux dernières années, ainsi que des commerces divers,

les crédits au sous secteur du transport ayant quasiment stagné. Toutefois, compte tenu de la

forte progression des crédits au secteur secondaire, la prépondérance du secteur des services

dans le total des risques a légèrement diminué de 1,4 point de pourcentage sur l’année,

passant de 46,9 % de l’ensemble à 45,5 %.

Toute organisation (société, banque, administration, association) peut être « perçue

comme un portefeuille de vulnérabilités et d'opportunités combinées pour atteindre les

objectifs d'une stratégie déterminée par les instances dirigeantes»20

20 Sophie Gaultier-Gaillard, Jean-Paul Louisot : « Diagnistic des risques », AFNOR, Saint-Denis la Plaine, 2004.

. En assimilant les

« vulnérabilités » aux « risques négatifs » et les « opportunités » aux « risques positifs », selon

les auteurs de cette assertion, l'on peut déduire que l'univers de l'organisation, et a fortiori de

la banque, est pavé de risques. Mais si le risque est consubstantiel à l'activité de la banque,

force est de reconnaître que cette dernière ne saurait s'accommoder de risques qui mettent en

péril sa liquidité, sa solvabilité, sa rentabilité et en définitive sa pérennité. Il lui revient donc

de gérer au mieux l'ensemble de ses risques et en particulier son risque négatif, c'est-à-dire le

risque de voir chuter ses résultats.

Ainsi, nous présenterons dans ce second chapitre les forces, les faiblesses et les

opportunités, Menaces de la Banque BOA Madagascar.

48

CHAPITRE II. ANALYSE DES FORCES, FAIBLESSES

ET OPPORTUNITES, MENACES

Les banques œuvrent dans un secteur d’activité dans lequel on retrouve d’autres

organisations concurrentes qui se bousculent les unes aux autres pour conquérir et conserver

leur PDM (Part de Marché) de façon à assurer leur survie, leur développement dans lequel

elle se trouve joue un rôle primordiale dont :

- Le diagnostic interne de l’entreprise (Forces et Faiblesses)

- Le diagnostic externe de l’entreprise (Opportunités et Menaces)

Pour cela nous allons mettre en exergue les forces et faiblesses suivi des opportunités et

menaces.

Section 1. Les forces au niveau de la BOA Madagascar

Tout d’abord, la BOA possède ses points forts qui la différencient des autres

institutions. Elle peut analyser ses forces et faiblesses qui sont les facteurs qui lui font gagner

ou perdre en compétitivité et efficacité il pourra prendre des décisions stratégiques visant à

maximiser les forces et minimiser les faiblesses. Cette section est partagée en trois

paragraphes que nous allons les présenter successivement.

1.1. Au niveau de chaque ressource

Tout d’abord, en entend par ressource, les différents outils que nous devrons analyser. Ils sont

5 tels que :

Les ressources humaines

Les ressources matérielles

Les ressources Informationnelles

Les ressources temporelles

Les ressources financières

Sur ceux nous allons voir un par un les points forts de chaque ressource

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1.1.1. Les ressources humaines

La Boa dispose d’un personnel hautement qualifié, dynamique pour accomplir avec le

maximum d’attention possible ses tâches afin de satisfaire au mieux sa clientèle, ils sont donc

à l’entière disponibilité de la clientèle.

Ainsi, ces qualités et formation mises en services pour atteindre l’objectif commun du client

de la banque qui est la satisfaction de la clientèle, confèrent à la banque une face et un

avantage particulier.

a- Effectifs La banque est sans doute le secteur qui crée de l’emploi. C’est un secteur dynamique,

qui recrute pour accompagner le développement de son activité.

A peu près de 720 personnes travaillent à la BOA Madagascar si on y ajoute le personnel

exerçant dans les agences.

b- Formation Les personnels recrutés par la BOA Madagascar reçoivent des formations avant

d’occuper une poste quelconque afin d’être plus performante et opérationnel pour de mieux

servir aux attentes de la clientèle et de la banque elle-même.

1.1.2. Les ressources matérielles

En ce qui concerne les ressources matérielles, la BOA Galaxy dispose de plusieurs

matérielles tels que les ordinateurs, les imprimantes, les téléphones et une photocopieuse qui

sont toutes utile pour le traitement de dossier et pour la rapidité des affaires en cours. De ce

fait, tous les personnels dispose d’un matériel qui est à son entière disposition et qu’on ne peu

pas les échanger avec celle des autres car c’est numéroté et enregistrer dans la fiche

d’inventaire.

L’existence d’un placard de stockage est un atout majeur pour la BOA ce qui permet

de stocker les fournitures de bureau. Sans oublier aussi qu’elle possède une salle d’archive

pour mettre les dossiers à archiver.

Tout ca est fait pour améliorer et faciliter le travail au sein de la banque et il faut

qu’elle soit équipée de moyens matériels et logistiques.

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1.1.3. Les ressources informationnelles

La communication interne est un facteur clé qui agit en faveur du développement de la

banque. A cet égard, les responsables de la société BOA Madagascar se réunissent

régulièrement pour discute des affaires en cours et des nouvelles dispositifs qu’ils devraient

entreprendre. Sans oublier de rendre compte des problèmes au sein de la société et par

conséquent adopter des stratégies adéquates

1.1.4. Les ressources temporelles

En ce qui concerne les ressources temporelles, la BOA atteigne toujours ses délais

que ce soit sur les clients ou sur les fournisseurs.

1.1.5. Les ressources financières

Quant à ses ressources financières, la BOA a son propre budget. Ainsi, sa structure

financière de la banque a été renforcée, notamment par une augmentation importante du

capitale comme suit :

- 18.000.000 à 24.000.000 MGA en 2006,

- 24.000.000 à 33.000.000 MGA en 2007,

- 33.000.000 à 38.000.000 MGA en 2008

Nous constatons que l’année 2006, elle a pu dégager une augmentation de 6.000.000

MGA et en 2007, cette chiffre s’améliore de 9.000.000, mais l’année 2008, elle n’atteigne que

5.000.000 MGA.

Sans oublier que sa structure financière est solidaire et cohérent avec le réseau, ainsi elle

propose des divers financements.

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1.2. Au niveau de son ancienneté et ses expériences

Avec ses 25 ans d’expérience et de développement continu en Afrique, elle a pu créer :

- Plus de 500 000 comptes bancaires

- Un parc de Guichets Automatiques Bancaires (GAB)

- Des Terminaux de Paiement Electronique (TPE)

- Des multiples Agences

1.3. Au niveau de la qualité de service

Pour ce qui est de la qualité, la BOA offre les meilleures qualités de service pour ses

clients que ce soit fidèle, potentiel ou nouveau client.

1.3.1. Une offre étendue et diversifiée

Ainsi, la BOA offre :

Une gamme complète de produits bancaires et financiers.

Une offre attractive en matière de contrats d’assurance vie

Une ingénierie financière performante

Vous avez pu constater que les ressources constituent un des facteurs primordiaux de

réussite d’une entreprise c’est pourquoi on les accorde les meilleurs conditions pour optimiser

sa rentabilité.

Apres avoir vu tous ses points forts nous entamerons les points à améliorer

Section 2.Ses points à améliorer Certaines faiblesses limitent encore l’efficacité de ce dispositif. Il s’agit

essentiellement de l’effectif très réduit de la division de la gestion des risques.

Dans cette section nous mettrons en exergue les différents points à améliorer de

chaque ressource.

52

2.1. Les ressources humaines

L’insuffisance de personnel c'est-à-dire le départ en retraite de personnel qualifié

constitué le problème fondamental, et pendant la période d’affluence (les fêtes, les congés et

les fins du mois,…) la banque est en manque de personnel et les autres vont devoir effectuer

une double tâche.

Un manque d’esprit commercial est constaté au niveau des agents de la banque c'est-à-

dire qu’ils ne pensent pas à vendre ses produits vers les clients, ils attendent juste que les

clients viennent chez eux. Mais de temps en temps les clients n’ont pas l’habitude de lire les

panneaux, ni les affiches publicitaires et les brochures.

Ensuite, la négociation et la sensibilisation n’est pas n’en plus leur point fort ;

Les affectations subite ou brusque aussi constituent une des points à améliorer car

l’agent en question n’a pas encore eu le temps de mettre en valeur sa compétence distinctive.

2.2. Les ressources matérielles Cette ressource présente quelques points à améliorer car il a une défaillance au niveau

de la ligne téléphonique que ce soit interne ou externe de quelque agence. Ensuite, le réseau

du standard sont occuper ou saturer.

Par ailleurs, la connexion internet est en manque dans les agences même s’ils

devraient en bénéficier même pour les directeurs pour faire du benchmarking.

Nous constatons aussi que la nouvelle version d’ « IGOR », (un logiciel utiliser par la

banque) est lente dès fois.

L’insuffisance de parking est aussi l’une des points majeurs à améliorer car nous

pensons que c’est un petit détail mais c’est le contraire car les clients le réclame.

Pour finir, certains Guichets Automatique de Billet (GAB) sont à l’intérieur de la

banque est quand elle sera fermer, les clients ne peuvent pas l’utiliser ni d’en bénéficier sur

les opérations qu’ils espèrent faire.

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2.3. Les ressources informationnelles Cette ressources ne montre pas beaucoup de soucie majeur sauf que la communication

d’information venant de la direction générale vers les agences sont lent dès fois car tout les

informations sont centraliser.

2.4. Les ressources temporelles Le facteur temps est primordial pour une entreprise, alors nous pouvons voir que

l’agent de la banque n’a pas de temps pour traiter beaucoup de dossier client en même temps.

Ils devraient se focaliser sur un ou deux au maximum.

Ensuite, le délai de déblocage est trop lent pour les prêts bancaires que ce soit pour les

entreprises ou pour les particuliers.

Et quant à la formalité, nous perdons de temps pour compléter notre dossier c'est-à-

dire qu’il y a trop de formalité exigée.

Concernant le remboursement, cela ne nous laisse pas beaucoup de temps car il est

court.

Pour finir, par faute de temps la BOA n’effectue pas de sortie organiser avec tout les

dirigeants au complet.

2.5. Les ressources financières Concernant le budget, la banque ne prévoit pas de budget destiné à subvenir aux

besoins de personnel lors d’une formation.

Ces différents ressources nous a exposer ses points à améliorer car comme tout organisation

une société ne peut pas échapper au critique et à la faiblesse, mais c’est à nous de la montrer.

Nous entamerons les deux dernières sections telles que l’analyse de l’environnement

(opportunités et menaces)

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Section 3.L’opportunité à saisir L’environnement est un facteur qui entoure la BOA Madagascar et qui a une influence

sur ses activités. Ces éléments doivent être identifiés et maitrisés afin de garantir son

efficacité sur le marché bancaire. On distingue le macro-environnement et le micro-

environnement.

3.1. Le macro environnement

Une analyse macro étudie les phénomènes sous formes globaux. Orientons cette

analyse macro environnement sous cinq axes principaux : l’environnement technologique,

règlementaire, économique, politique et socio-démographique.

3.1.1. L’environnement technologique Il s’agit des organisations structurelles et l’ensemble des moyens matériels dont

dispose la BOA Madagascar dans l’exercice de ses fonctions. L’environnement participe

activement au développement de l’entreprise et permet à la banque d’être compétitive sur le

marché.

La BOA Madagascar dispose d’une technologie de pointe qui lui permet d’être

efficace sur son marché.

3.1.2. L’environnement réglementaire

Le secteur bancaire malgache est régi par la loi n°95-030 du 22 février 1996 à exercer

divers types d’activités : réception de fonds du public, la distribution de crédits et la mise à

disposition des moyens de paiements notamment les changes, la location de compartiment de

coffres-forts, le placement, l’assistance et le conseil ou détenir des participations exercer à

titre habituel des activités (d’après article 3,6,7,8 de la loi susvisée).

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3.1.3. L’environnement économique

Le phénomène de mondialisation a développé encore plus la relation économique

internationale. Ce phénomène favorise la concurrence dans plusieurs secteurs de l’économie.

Ainsi, pour y faire face, les pays en voie de développement doivent unir leur force,

d’où la nécessité pour Madagascar d’intégrer des organisations régionales telles que l’AGOA,

SADC, COMESA, COI…

Cependant, cette mesure ne peut pas à elle seule assurer le développement des pays

pauvres. Ces dernières ont donc eu recours aux aides provenant des bailleurs de fonds :

Banque Mondiale et FMI.

3.1.4. L’environnement politique et socio-démographique.

Par ailleurs, l’action de l’Etat affecte aussi l’activité des banques. Ces actions sont

principalement : la politique monétaire, budgétaire, fiscale. La mise en œuvre de ces

politiques dépend en grande partie de la conjoncture économique.

Et en ce qui concerne l’environnement socio-démographique, elles sont souvent

utilisées dans les segmentations de clientèle. En effet, elles présentent tout l’avantage d’être

mesurables en étant à la fois objectives et quantifiables. L’âge, le revenu disponible et le

temps disponible sont les variables les plus importantes dans le domaine bancaire pour

déterminer les cibles les plus disposées à acquérir certains services financiers.

Pour la localisation et accessibilité, la BOA Madagascar de trouve dans un très bel

emplacement, facilement accessible en voiture ; au bord de la route et au centre ville.

3.2. Le micro environnement Le but de toute entreprise est de servir et satisfaire un ensemble de besoins spécifiques

dans certaines conditions de rentabilité. Pour y parvenir, elle développe un réseau de relations

avec des fournisseurs qui lui donnent accès à la clientèle.

56

3.2.1. La clientèle de la BOA Madagascar Connaitre les concurrents ne suffisent pas pour mettre en place une stratégie marketing

efficace. Il faut aussi avoir des informations concernant la cible. La clientèle doit être au cœur

de toute activité et de la stratégie marketing « le client est roi ».

En raison de leurs activités, les entrepreneurs et les sociétés commerciales nationales

constitue un de leurs plus gros clients de la BOA Madagascar.

Ensuite viennent les organisations non gouvernementales, les institutions régionales

bilatérales et multilatérales, les institutions étatiques sans oublier les particuliers (personnes

physiques).

3.2.2. Les fournisseurs Afin d’offrir sur le marché ses produits, l’entreprise doit acquérir les ressources

nécessaires pour pouvoir produire d’une façon plus générale, les principales ressources

nécessaires à la fabrication d’un produit se composent de main d’œuvre, d’équipement,

matière première, d’énergie, d’argent et d’information.

3.2.3. Les publics Lorsqu’une entreprise s’engage dans la conquête d’un marché, elle rencontre en même

temps un certain nombre de publics. Dans la mesure où à travers son action, l’entreprise

affecte leurs intérêts, ces publics deviennent une composante significative de son

environnement.

Aussi, un public est un groupe ayant un impact réel ou potentiel sur la capacité d’une

entreprise à atteindre ses objectifs.

On distingue le monde financier, les médias, l’administration, les groupes d’intérêt, les

grands publics internes.

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3.3. Analyse concurrentiel La réorientation de la politique de redressement de Madagascar par le biais de la

privatisation de plusieurs entreprises anciennement Etatiser ou nationaliser, l’adoption de la

DSRP, du MAP, la détaxation de certain importation …

Tout cela doit inciter les dirigeants de l’entreprise à effectuer une analyse minutieuse de la

concurrence, à fin de mesurer le marché, voir :

- Le coordonner des concurrents

- Leur organisation

- Leur production

- Leur système social, leur politique de prix ...

Cet ensemble constitue le cœur du système marketing de l’entreprise. Deux autres

concepts effectuent ses résultats : la concurrence et divers publics.

Et la structure d’exploitation de l’analyse des cinq forces de PORTER aux besoins de

financement de l’entreprise est en relation avec l’activité ou à l’environnement

3.3.1. Les principaux concurrents dans la région

Les concurrents tiennent une place importante pendant la durée de vie d’une entreprise

et pour son évolution. Ce que nous définissons comme concurrents sont ceux qui vendent ou

offrent les mêmes produits ou services.

Mais quoiqu’il en soit, il existe deux catégories de concurrents, les concurrents directs

et les concurrents potentiels.

Ces deux concurrents sont nos concurrents directs car ils ont la même situation

géographique que nous c’est à dire qu’ils se situent non loin de la localité.

La BNI-CA constitue notre concurrent potentiel. L’établissement se trouve à

500m de la localité dans un milieu calme et loin des bruits et la pollution de la ville.

L’emplacement est au bord de la route, tout comme la BOA Galaxy.

La BFV-SG se trouve à 750m du BOA dans le même milieu, c’est une

nouvelle agence en phase de lancement qui utilise son savoir faire de fond en comble

pour attirer des clients ; malgré sa petite espace d’accueil destinée pour peu de client.

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3.3.2. Les concurrents dans le même secteur d’activité

Concernant ces concurrents suivants, ils sont tous les mêmes activités que la BOA

Galaxy ; c'est-à-dire l’ouverture d’un compte, toute opérations bancaires et l’octroi de crédit

bancaire.

Ce que nous définissions comme concurrents directs sont touts ceux qui vendent les mêmes

types de produits et qui s’adressent au même marché. Par contre, on qualifie de concurrents

potentiels tous ceux qui vendent des produits que le client peut considérer lors de son choix.

Les concurrents de la BOA Madagascar sont constitués de concurrent direct dont sept

(8) banques commerciales privées dont la BFV, la BNI, la BMOI, MCB, BICM, SBM et

Accès Banque Madagascar et aussi d’indirects qui sont les structures financières

décentralisées (micro crédit).

Le tableau en annexe nous montre le résumé de ces principaux concurrents déjà cités.

La majorité de ces banques sont sensiblement orientées vers les grandes et moyennes

entreprises privées et l’augmentation de liquidité dans le système n’a pas été utilisée pour

accroître les portefeuilles de prêt et élargir la clientèle.

En tout, les opportunités n’y vont jamais seule parce qu’il y aura toujours de menace, alors

parlons de celui là.

Section 4. Les menaces à éviter

La menace est une chose qu’on essaye d’éviter. Sur ce, nous allons subdiviser cette

section comme suit.

4.1. Au niveau de produit

La BOA Madagascar essaie tout simplement de pousser ses produits vers les clients

sans savoir ce qu’ils ont besoin, c'est-à-dire, non adaptation des produits a leur besoin.

Ensuite, les produits sont divers mais mal connu par les clients. Enfin, il y a aussi la menace

de lancement de nouveau produit fait par les concurrents pour nous contrer.

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4.2. Au niveau économique et le social L’insécurité dans le pays est un danger pour le secteur bancaire, car on ne peut pas

amener sans se faire remarque des argents à verser dans une voiture ou dans un sac. Sinon,

nous risquons de se faire tuer ou piller de tout ton argent. Et les files d’attente nous fait perdre

notre temps car s’en ait trop.

Le sponsoring dans activités et les aides financières (bourses d’étude) pour les

meilleurs étudiants n’ont plus refait surface depuis quelques années.

La propagation des maladies comme la peste, le choléra, le paludisme et la pauvreté

croissante entraînent une mauvaise posture pour les investisseurs qui envisage d’utiliser son

argent à Madagascar.

Les banques ont touts des points qui les distinguent des autres et c’est le cas de la

BOA Madagascar. L’analyse que nous avons effectuée est capitale pour le bon

fonctionnement et pour l’avenir de la société car d’après ce que nous avons vu, la banque n’a

pas beaucoup de lacune et cela augmente leur point par rapport aux concurrents qui ne cesse

pas de faire mieux. Ainsi, espérons que la BOA garde ses points forts et améliore ses points

faibles. Ce qui nous amène à entreprendre la troisième et dernière partie qui est consacré à la

proposition de solution et recommandation générale.

60

PARTIE III : PROPOSITION DE

SOLUTION ET RECOMMANDATION

GENERALE

La solution c’est un remède à une anomalie constaté, quant à la recommandation c’est

une sorte de mesure que nous devons appliquer.

Après avoir analyser et constater des anomalies, c’est à notre tour de proposer des

solutions et de faire une recommandation bien enchainer. Ce n’est pas facile mais rien n’est

difficile quand s’y met avec le cœur. Et c’est sur cette volonté qu’on espère trouver la solution

adéquate. Quand on parle de solution, il y aura une recherche à faire et sur ceux nous allons

les démontrer dans cette troisième partie.

CHAPITRE I. PROPOSITION DE SOLUTION

Nous abordons cette partie pour essayer de comprendre les pistes permettant

d'améliorer la situation actuelle et proposer les pistes de solution pour créer davantage de

valeur pour un financement. Nous nous attellerons sur la proposition d'une analyse diversifiée.

Apporter des solutions à un problème, c'est proposé les conditions d'éradication des causes se

trouvant à la base de ce problème tout en tenant compte des objectifs préalablement fixés.

Section 1.La limitation des risques de crédit bancaire On a pu constater que le risque est omniprésent, multiforme, qu'il concerne tous les

collaborateurs de l'entreprise, et bien sûr la direction générale, mais aussi les actionnaires au

niveau du risque global d'entreprise. Le combattre concerne donc tous les acteurs

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Il existe plusieurs moyens pour limiter les risques de crédit bancaire. Ces moyens varient en

fonction des suggestions. Quatre moyens sont mis en exergue pour limiter les risques de crédit

bancaire :

o la diversification des portefeuilles de crédit;

o études approfondies du futur débiteur ;

o la surveillance constante de la solvabilité ;

o la prise des garanties.

Sur ceux, nous allons les voir succinctement un par un.

1.1. La diversification des portefeuilles de crédit

La banque peut diversifier des crédits. En effet, il est périlleux pour une banque de

concentrer ces crédits sur quelques gros bénéficiaires.

Plus les crédits sont répartis entre un grand nombre de bénéficiaires et d'émetteurs, plus la

probabilité de non remboursement est faible.

La division des risques constitue l'un des fondements de la fonction d'intermédiaire

financier. De même le financement exclusif d'un seul secteur de l'activité économique et /ou

une zone géographique expose la banque à des difficultés élevées en cas de récession de ce

secteur ou cette zone.

1.2. Les études approfondies du futur débiteur

La banque réduira les risques du crédit en décidant de n'octroyer des prêts qu'aux

entreprises présentant un faible risque de défaillance.

La banque doit vérifier que le montant des remboursements et intérêts demandés est en

correspondance avec les revenus actuels et futurs du débiteur. Elle doit également s'assurer

que le client a le réel désir d'honorer ses engagements ; elle peut pour cela, consulter les

fichiers d'incidents de paiement et de remboursement.

La banque a également la possibilité de sélectionner ses clients à partir de leur

situation financière, de leur niveau de revenu et de tous autres éléments servant à différencier

62

les clients défaillants des non défaillants. La décision d'octroyer ou non un crédit à une

entreprise est prise au vu d'études de conjoncture de son secteur économique et après examen

de sa situation financière.

1.3. La surveillance constante de la solvabilité

La solvabilité est une chose qu'il faut surveiller continuellement. Il y a des entreprises

solvables à un moment donné et qui ne le sont plus ensuite. Cette solvabilité se rattache à la

notion du patrimoine. Elle dépend aussi des sûretés stipulées.

Faute de sûreté particulière, c'est l'ensemble du patrimoine du débiteur qui constituera sa

garantie.

Il faut se défier, il y a des richesses plus ou moins sécurisantes pour le créancier. Le

créancier prudent ne dormira tranquille que si les biens de son débiteur sont disponibles,

faciles à dessaisir. Il comparera les disponibilités avec les exigibilités pour savoir si d'autres

créances ne mettent pas son débiteur en difficulté.

Il sait enfin que certains biens comme le fond de commerce sont susceptibles de se

défaillir d'eux-mêmes si le débiteur relâche ses efforts.

1.4. La prise des garanties

Pour améliorer la sécurité de ces engagements, et surtout pour se couvrir du risque de

non remboursement, il faut que le banquier recueille des garanties.

On distingue les garanties réelles et les garanties personnelles.

1.4.1. Les garanties réelles

La garantie réelle est un engagement qu'une entreprise met à la disposition de sa

banque sous forme d'un bien mobilier ou immobilier. On distingue deux formes de garanties

réelles :

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a- Le nantissement

Le nantissement est l'acte par lequel le débiteur remet au créancier un bien en garantie

de sa créance. Si le bien remis en garantie est meuble, on parle de gage ; s'il s'agit des revenus

d'immeuble, on appelle cela l'antichrèse.

b- L'hypothèque ou sûreté réelle immobilière

L'hypothèque est une garantie coûteuse comparativement au nantissement, elle est

sollicitée en couverture de crédit d'investissement. L'hypothèque se définit comme étant l'acte

par lequel le débiteur accorde au créancier un droit sur un immeuble sans dessaisissement et

avec publicité.

1.4.2. Les garanties personnelles

Appelé aussi « sûretés personnelles ». Ces garanties sont constituées par l'engagement

d'une ou plusieurs personnes de rembourser le créancier en cas de défaillance du débiteur

principal. Elles se réalisent sous les formes juridiques de cautionnement et de l'aval.

- Le cautionnement : le cautionnement est l'engagement pris par un tiers, appelé caution, de

s'exécuter en cas de défaillance du débiteur.

- L'aval : l'aval est l'engagement apporté par un tiers sur un effet de commerce pour en

garantir le paiement. L'avaliste est donc solidaire du débiteur principal.

L'aval peut être donné sur l'effet ou par acte séparé.

1.5. La gestion du risque de taux

Pour qu'une banque évite d'avoir une trop grande exposition du risque de taux, il est

souhaitable qu'elle limite son risque de transformation, c'est-à-dire qu'elle s'efforce d'adosser

au mieux la durée de ses emplois avec celle de ses ressources.

Une autre solution consiste à développer la part de sa collecte, mais surtout de ses

emplois à taux révisables, car ceux-ci vont évoluer corrélativement aux taux du marché.

64

Une dernière solution consiste pour la banque à couvrir son risque de taux en opérant

sur des produits de marché dérivé.

Section 2. Proposition de solution

Ici la cause liée à ce problème est la technique d'analyse des dossiers de crédit qui ne

prend pas en compte des mesures pour prévenir le risque. Les mesures techniques d'analyse

que nous proposons, portent sur l'examen de la solvabilité du client puis la limitation des

engagements.

2.1. Etude de la solvabilité du client

Déterminer la solvabilité d'un client, c'est mesurer sa capacité d'endettement et de

remboursement à travers des critères bien précis qui se résument en deux points :

o Etude de la personnalité du client

o Analyse de la situation du client.

2.1.1. Etude de la personnalité du client

Cette étude permet au banquier de bien connaître le client avec qui il veut contracter.

Elle varie selon qu'il s'agisse d'un particulier ou d'une entreprise.

a- La personnalité d'une entreprise

Les entreprises commerciales, industrielles, artisanales ou autres peuvent, dans le

respect des stipulations statutaires, contracter les emprunts nécessaires à la réalisation de leur

objectif. Le Chargé de prêts vérifie l'inscription au registre de commerce et les pouvoirs des

personnes appelées à prendre des engagements au nom de la société.

65

Comme informations importantes, notons aussi la compétence technique, l'ancienneté

et l'intégrité morale des dirigeants. Les produits faisant objet de l'activité de l'entreprise, le

secteur d'activité, les débouchés et même les principaux fournisseurs et clients feront

également l'objet de l'analyse du banquier.

Il est à noter que l'inscription au registre du commerce n'est pas exigée au BOA pour

les commerçants et les industriels individuels.

Toutes ces informations cumulées pourront mieux situer le Chargé de prêts dans

l'octroi du crédit. Il est évident que les données non satisfaisantes éveilleront sa confiance et

l'obligeront à ne pas s'engager. Mais ce n'est pas suffisant ; il faut aussi étudier la situation

financière du client.

2.1.2. Analyse de la situation financière du client

Les procédés d'appréciation de la situation financière d'un client varient d'une entreprise.

a- La situation financière des entreprises

Qu'il s'agisse d'une entreprise individuelle ou non, l'analyse financière se fait en trois

étapes successives qui consistent à :

- Situer l'entreprise elle-même, son environnement, son domaine d'activité, son produit et son

marché.

- Examiner attentivement les documents comptables ou les informations recueillies qui lui

permettront d'avoir une idée aussi exacte que possible de la manière dont l'entreprise

fonctionne.

- Porter un jugement qui peut être favorable ou défavorable à la demande de l'entreprise.

2.1.3. Les caractéristiques de l'entreprise

Dans ce cadre, le Chargé de prêts s'intéresse d'abord à l'entreprise elle-même en

cherchant à connaître son statut juridique. Sa préoccupation portera sur le type de société

(société de personne ou de capitaux).

66

Il s'intéressera ensuite à l'évolution du capital, l'effort financier fourni par le propriétaire.

Au niveau de l'entreprise elle-même, il observera les moyens de production, l'étude des

hommes qui y travaillent à travers leur disponibilité, l'organisation du travail, le nombre

d'employés de même que leur compétence et leur ancienneté.

L'activité de l'entreprise n'est pas du reste. Le Chargé de prêts se posera plusieurs

questions judicieuses. Est-ce une entreprise import- export, de gros ou de détail ? Quel est

l'objet de l'activité de l'entreprise ? Est-ce un produit de grande consommation ou de luxe ?

Qu'en est-il de son marché intérieur et extérieur ? Comment se fixent les prix et quelles sont

les méthodes d'achat et les sources des matières premières ?

Il doit aussi s'intéresser à la gestion de l'entreprise en étudiant le degré d'intégrité

morale de l'entrepreneur, sa compétence et son dynamisme.

Pour effectuer l'enquête de moralité, le Chargé de prêts collecte dans l'environnement

immédiat du demandeur de crédit, des informations sur sa personne et son activité. Le Chargé

de prêts vérifiera :

o l'identité et les activités du client ;

o si l'entreprise présentée lui appartient vraiment ;

o les antécédents du demandeur en matière de crédit (historique de remboursement de

crédit) ;

L'étude des moyens matériels se fera par le choix des machines et la réaction de

l'entreprise face à l'évolution technologique. Il veillera aussi à la capacité de production et

l'étude des coûts et des machines.

Concernant le produit de l'entreprise, son analyse portera sur le bien commercialisé. Le

cycle d'activité, l'influence des coûts et son marché permettra au Chargé de prêts de connaître

les concurrents, les clients, les débouchés et la situation de monopole ou de leader de

l'entreprise.

Toutes ces informations permettront au Chargé de prêts d'avoir une première idée de

l'entreprise à laquelle il veut octroyer de crédit. Pour situer davantage son client, il procède

67

ensuite à un examen des documents comptables ou des informations recueillies qui sont liées

à la gestion de l'activité.

2.1.4. Evaluation de la capacité de remboursement

Pour déterminer la capacité du client à rembourser, le Chargé de prêts devra tenir

compte d'un ensemble économique formé par l'entreprise et le ménage. Il déterminera

l'excédent mensuel des ressources de l'entreprise et du ménage comme une unité socio-

économique. Ensuite, il procèdera à l'analyse des états financiers (situation patrimoniale de

l'entreprise) et des ratios dans le temps et par l'activité de l'entreprise.

a- analyse de la situation patrimoniale

Cette analyse consiste à faire une comparaison de plusieurs états financiers de même

type. Cette comparaison s'établit entre deux (ou plus) périodes de temps, mais il faut comparer

par rapport à une période de base.

Au terme de la comparaison effectuée, on calcule la variation absolue, qui est le

résultat de la différence numérique entre la dernière période et la période précédente prise

comme base.

Ainsi, on peut dissiper de nombreux doutes sur l'évolution de comptes.

Ex : Tableau n°3 : Evolution des comptes (chiffres en millier d’Ariary)

Groupes de comptes

Période précédente Dernière période Variation

absolue % de variation

Actif non courant

13 000 25 000 12 000 48%

Compte à recevoir

47 800 38 200 (9 200) 25,13%

Caisse et banque 34 000 27 800 (6 200) 22,30%

Compte fournisseurs

43 850 49 600 5 750 11,59%

Dettes à LT 50 250 52 750 2 500 4,73%

Source : illustration personnelle

68

Nous constatons que l’Actif non courant a eu une augmentation de 48% au cours de

cette dernière période tandis que la caisse et banque a eu une baisse de 22,30% due au

décalage dans le temps entre les opérations et leur règlement qui font que les recettes et les

dépenses ne concorde pas. Ainsi, le but de ce tableau est de nous montrer l’évolution des

comptes et il est fiable.

Ex : Tableau n°4

ACTIF

: Présentation du bilan fonctionnel condensé (Montant en million d’ariary)

MONTANT PASSIFS MONTANT

Actif non courant

Actif courant

1 439 400

527 385

Capitaux propres

Amortissement & provisions

Dettes financières

Dettes à Court Terme

892 000

249 785

380 000

445 000

TOTAL ACTIF 1 966 785 TOTAL PASSIF 1 966 785

A partir des informations du bilan, le Chargé de prêts détermine le fonds de roulement

c'est-à-dire la partie des capitaux permanents utilisée pour financer les actifs circulants de

l'entreprise et assurant une marge de sécurité dans le financement de l'exploitation. Il s'obtient

par le calcul :

Fonds de roulement net = Capitaux permanents – Immobilisations

= 1 521 785 – 1 439 400 = 82 385

Ou

Fonds de roulement net = (Stocks + créances + disponibilités) – Dette à CT

= 527 385 – 445 000 = 82 385

Ce qui signifie que l’emploi stable est financier par les ressources durables, c’est la

règle de l’équilibre financier. C'est-à-dire que la durée des ressources doit être au moins égale

69

à la durée de vie des actifs concernés. Le non respect de cette règle risquerait d’entrainer des

problèmes de trésorerie.

Le fonds de roulement varie dans le temps et suivant le secteur d’activité.

La rotation du fonds de roulement représente le moteur de rentabilité.

b- Analyse par les ratios financiers

On utilise les ratios pour connaître les points forts et les points faibles de l'entreprise,

identifier des tendances, et pour centrer l'attention sur certains aspects qui requièrent une

analyse plus approfondie.

Il s'agit des ratios suivants :

Ratio de l’indépendance financière

Ratio du crédit client

Ratio du crédit fournisseurs

L'avis du banquier (Chargé de prêts) est donné, après étude des dossiers, au regard de

ces ratios. L'avis défavorable est donné lorsque le Chargé de prêts juge qu'il s'agit d'un dossier

non finançable.

Après l'avis favorable, il procède à la limitation de ses engagements.

2.2. La limitation des engagements bancaires

Pour réduire les risques de son engagement, le Chargé de prêts procède dans un

premier temps au plafonnement des crédits. Ensuite, il s'évertue à vérifier le nom du client à la

centrale des risques.

2.2.1. Le plafonnement du crédit

Le Chargé de prêt ne doit pas accorder du crédit uniquement à partir des besoins

exprimés par le client. Il doit plutôt le faire en tenant compte des surestimations de ce dernier,

car les clients se préservant contre une réduction du montant indiqué dans leur demande,

avancent des sommes assez élevées par rapport à leur besoin réel.

70

Le Chargé de prêts doit donc réduire ce montant. Il détermine un plafond pour le crédit

à octroyer en fonction du besoin du client pour minimiser le risque. Par exemple, une

demande de crédit portant sur un montant de 1 000 000 Ar sera peut-être accordée pour 700

000 Ar ou 800 000Ar.

Pour se prémunir davantage contre les déconvenues pouvant conduire à un non

remboursement à l'échéance, le Chargé de prêts procède ensuite à la vérification du client à la

centrale des risques.

2.2.2. Le contrôle à la centrale des risques

La centrale des risques est un dispositif public spécialisé a priori et mieux adapté aux

besoins spécifiques des IMFs qui n'ont pas accès à toutes les informations qui leurs pourraient

être utiles pour juger de la fiabilité d'un client ; leurs bases de données sont spécialisées, elles

ne concernent qu'un nombre restreint d'institutions et sont plus difficiles à rentabiliser dans le

cadre d'un marché de l'information. Enfin, l'adhésion à ce dispositif est volontaire, certaines

IMF n'y adhèrent pas, et réduisent donc ce faisant l'efficacité globale du dispositif.

La centrale donne des informations qui peuvent être « négatives » : informations sur

les incidents de paiements et les mauvais payeurs. Elles peuvent être « positives » : plus

larges, elles peuvent porter alors sur tous les clients, les prêts en cours, les garanties fournies,

... et peuvent inclure aussi des informations sur les personnes et leurs activités.

Ainsi il s'agira dans notre cas, pour le Chargé de prêts de vérifier si le client est en

situation d'impayé dans une autre institution ou très endetté avant de prendre une décision de

financement.

Il faut remarquer que la centrale des risques n'est pas très fonctionnelle à Madagascar

car la base des données n'est pas régulièrement actualisée et offre parfois de mauvaises

informations. Mais le Chargé de prêt appel le gestionnaire de l’entreprise pour en savoir

diverses informations concernant l’entreprise en question.

71

Section 3. Proposition de solution à la mauvaise couverture du risque de crédit

Il s'agit ici d'améliorer les mesures juridiques de protection du risque de crédit. Afin

d'assurer la sécurité de son prêt, le Chargé de prêts subordonne souvent l'octroi de son crédit à

la constitution d'une garantie à son profit.

Les formes de garanties acceptées au BOA sont : l'hypothèque, parcelle non borné

recasée, gage sur véhicule, nantissement et salaire.

Une sûreté n'est efficace que si elle peut être mise en œuvre très rapidement.

Deux types de sûretés sont généralement mis en œuvre :

les sûretés personnelles : sous forme de caution solidaire;

les sûretés réelles : sous forme de droit de rétention, de gage, de nantissement de

véhicule ou de matériel, d'hypothèque sur bien immeuble : maison, terrain...

En réalité, à l'analyse, ces sûretés, mises à part les cautions solidaires qui sont très efficaces,

se révèlent imparfaites ou inexistantes. Il s'agit le plus souvent d'actions psychologiques

visant à mettre le débiteur en condition pour honorer ses paiements à l'échéance.

Les sûretés réelles portent le plus souvent sur des biens de faible valeur dont les frais

de mise en exercice sont largement supérieurs aux frais de réalisation.

Il est impératif de moduler les garanties en tenant compte de l'importance du prêt

demandé. Pour les prêts concernant des montants importants, les sûretés réelles peuvent être

acquises en prenant toutes les précautions juridiques. Pour les prêts d'importance mineure, des

cautions peuvent être mises en œuvre sous forme de caution solidaire.

La réalisation des garanties posant de sérieux problèmes, le service juridique de BOA

doit s'atteler pour les mécanismes de réalisation des garanties en cas de non-paiement des

échéances. BOA pourra ainsi faire vendre des parcelles et des véhicules et se faire payer sur le

prix de vente par préférence aux créanciers. Nous dirons que BOA a le droit de préférence.

Enfin, nous demanderons aux Chargés de prêts d'effectuer une meilleure évaluation et

appréciation des garanties reçues.

72

Section 4. Conditions de mise en œuvre des solutions

La mise en œuvre de ces solutions permettra au Entreprise franche de réduire les

risques de crédit afin de garantir sa pérennité financière. L'institution pourra recouvrer ses

impayés et améliorer ainsi la qualité de son portefeuille. De nouveaux crédits qui seront mis

en place auront plus de chance de connaître de meilleurs remboursements à cause des

nouvelles mesures techniques d'analyse des dossiers de crédit.

Il est donc indispensable de préciser les conditions de mise en œuvre de ces solutions pour

assurer l'application effective et efficace des différentes solutions proposées. Pour ce faire,

nos différentes recommandations iront à l'endroit de l’entreprise franche.

4.1. A l’endroit de l’entreprise franche

• Revoir le processus de développement des nouveaux produits et l'adapter aux normes

requises ;

• Apporter des améliorations aux produits actuels ;

• Diversifier le portefeuille de crédit par un appui plus important aux activités de

transformation, artisanat, agriculture et élevage par une redéfinition des segments de

marché ;

4.2. A l’endroit de la banque

• Améliorer les outils et supports de gestion de crédit en y intégrant des supports qui

prennent en compte la situation actuelle et future du client ;

• Améliorer l'analyse des dossiers par une formation du personnel (Chargés des prêts) en

comptabilité générale, en analyse financière et en évaluation des garanties réelles ;

• Au niveau des comités de crédit, préciser les critères de décentralisation des comités

de crédit ;

• La mise en place d'un club d'échange des Chargés de prêts pour accroître leurs

capacités de culture générale en microfinance, utile pour une bonne gestion du crédit ;

• Apporter sa contribution au bon fonctionnement des centrales de risque et d'échange

du secteur de la microfinance ;

73

• Pour améliorer la qualité du portefeuille de crédit, la banque doit recruter des agents de

recouvrement qui n'existent pas encore dans l'institution pour appuyer les Chargés de

prêts dans les recouvrements.

Rien de durable ne sera acquis sans une gestion à la fois sévère et compréhensible des

ressources humaines car l'institution vaut ce que valent les hommes qui l'animent. L'on doit

faire appel tout autant à leur moralité, à leur dévouement, à leur sens de risque qu'à leurs

connaissances techniques. L'objectivité, la précision, le réflexe, le sang-froid et le sens de

jugement doivent être les traits caractéristiques du Chargé de prêts, distributeur de crédit

soucieux de courir moins de risque.

Si toutes ces mesures sont objectivement et prudemment prises, l'engagement du BOA vis

à vis de l’entreprise franche est sans grand risque.

74

CHAPITRE II. RECOMMANDATIONS GENERALES Avec sa politique qualité, la BOA Madagascar détient une forte position dans le

paysage bancaire local ainsi qu’au sein du groupe BOA.

Son ambition de développement et de professionnalisme lui impose d’évoluer constamment.

Dans cet esprit, la promotion de la demande qualité est un axe stratégique prioritaire dont

l’objectif final est la satisfaction de la clientèle, centre d’intérêt de toutes les activités de la

banque.

Pourtant, l’analyse que nous avons effectuée auparavant nécessite une

recommandation de notre part en vue d’atteindre l’objectif de la banque.

De ce fait, nous allons subdivisée cette chapitre en deux sections tels que la mesure

d’accompagnement qui se focalise sur les forces et opportunités ensuite la mesure

d’atténuation qui se penche à son tour sur les faiblesses et les menaces.

Section 1.Mesures d’accompagnement sur les Forces et Opportunités

Par ressource, on peut entendre la raison d'être, la justification économique ou si l'on

veut dire, l'origine, la source des biens et services, créances et transferts dont peut disposer

l'organisation. Ces ressources peuvent provenir du système lui-même (de son activité

économique) ou de son environnement. Sur ceux nous allons apporter quelques mesures sur

les différentes ressources pour qu’ils soient efficaces.

1.1. Mesures d’accompagnement concernant les forces C’est dans ce paragraphe qu’on analyse les ressources qui sont :

75

1.1.1. Les ressources humaines

D’après ce que nous avons vu, la BOA dispose d’un personnel hautement qualifié,

dynamique et fourni pour accomplir avec le maximum d’attention possible ses tâches afin de

satisfaire au mieux sa clientèle.

Pour en arriver à cette fin, la banque devra :

o Renforcer la qualité de travail du personnel

o Maintenir son efficacité vis-à-vis des clientèles

o Maitriser ses produits que ce soit nouveau ou ancien

o Etre toujours pour la clientèle c’est dire que le personnel doit être présent

Ainsi, la banque devra tenir compte certains de ses recommandations pour l’efficacité de son

personnel. Passons maintenant à la suivante ressource.

1.1.2. Les ressources matérielles

Dans cette ressource c’est le matérielles qui en est le centre d’intérêt, pour cela :

o La mise à jour de certains matérielle est nécessaire car ils sont du moins obsolètes

pour être utilisé de nos jours,

o L’inventaire de permanent de chaque matériel fait par son propriétaire ou utilisateur

est à souhaiter pour éviter la perte, l’échange de certain appareil par celle ou celui des

autres membres du personnel.

o Le bon usage du matérielle ou sa manipulation demande beaucoup de délicatesse et de

flexibilité d’esprit pour qu’il soit durable.

Concernant l’autre ressource,


Etant donné que cette ressource joue un rôle au sein de la banque, alors elle renforcer

certains points dans ses fonctionnements :

76

o La multiplication des réunions que ce soit ordinaire ou extraordinaire, en vue de mettre

en évidence et de discuter tout les informations recueilli et les informations qui vient

des chefs hiérarchiques.

o La banque devra mettre en place un service responsable de relation public qui doit être

dynamique pour recueillir les plaintes de la clientèle.

Pour ce qui est de ressource temporelle,


Cette ressource est l’un des ressources qui ne présente pas beaucoup d’anomalie alors nous devrons accentuer certains détails comme :

o Maintenir les durées clients et fournisseurs pour éviter tout risque qui peuvent venir

ultérieurement,

o Appuyer l’acidité et la ponctualité des agents de la banque cela montre qu’ils sont

motivés et dynamique pour le poste.

o Non tolérance pour les retards sans motifs valable,

Le facteur temps est capital pour le bon fonctionnement d’une entreprise, ainsi, nous devrons

y faire attention. Apres avoir parlé du temps accédons a la dernière ressource.

1.1.5. Les ressources financières

Quant à cette ressource, nous pouvons leur dire de :

o Accroitre ses relations pour avoir des financements que ce soit de l’extérieur ou de

l’intérieur.

o Augmenter son chiffre d’affaires pour le long terme

o Maintenir sa solidarité et cohérence avec le réseau

o Accroître son rentabilité et capacité d’autofinancement

Tout les ressources ont été déjà énumérer alors en reste quelques points tels que

1.1.6. Au niveau de son ancienneté et de ses expériences

Son ancienneté fait de lui une banque populaire qui est proche de ses clients, avec son

slogan « la force du groupe et la proximité du partenaire » sur ceux elle est aussi proche de ses

77

partenaire tel qu’il a été mentionné. Pour cela, elle devra ouvrir ses portes à toute personne

intéressée que ce soit physique ou morale. C'est-à-dire que, renforcer l’entrer en relation des

nouveaux clients, accroitre son parc de Guichet Automatique Bancaire et multiplié ses

agences.

1.1.7. Au niveau de la qualité de service

Quant à ce point, il est à noter que la BOA ne cesse pas de donner toutes ses

meilleures compétences en faveur de sa clientèle.

Mais nous devrons élargir les gammes de produits bancaires offertes et la banque devra

donner des cadeaux, ou des souvenirs pour attirer ses clients à accéder à l’offre et en guise de

reconnaissance.

L’efficacité future de la banque dépend de l’effort et de la contribution de tout le

personnel dans l’élaboration, dans le respect et enfin dans l’amélioration de ses différents

systèmes.

Ainsi, nous aborderons dans ce paragraphe la mesure d’accompagnement sur l’opportunité.

1.2. Mesures d’accompagnement concernant l’opportunité à saisir Ce paragraphe nous présenter quelque mesure qui sert à avoir un bon rendement. Sur

ceux, deux environnement sont à mettre en exergue tels que : le micro environnement et la

macro environnement.

1.2.1. Le micro environnement

Il étudie les besoins de tout environnement de l’entreprise et essaye de les satisfaire.

78

a- La clientèle

La clientèle est l’un des facteurs clé du succès de l’entreprise, car sans elle une

entreprise n’a pas sa raison d’être. Alors il faut :

o Maintenir le respect envers la clientèle

o Les aider à faire le choix d’un produit qui lui est profitable,

o Les sensibiliser pour le cas d’un lancement d’un nouveau produit comme le B-

Phone, B-Sms, …

b- Les fournisseurs

Il faut renforcer la qualité de commandes et le respect du délai, car c’est le cœur de

notre production est en danger si le commande s’avère défectueux ou en retard.

c- Les publics

Il faut tenir compte les remarques et les critiques du publics car c’est l’un des

mécanismes qui fait tourner l’entreprise en vue de l’obtention d’un objectif.

Après avoir vu l’environnement micro environnement, axons maintenant notre sujet sur le

macro environnement.

1.2.2. Le macro environnement

Divers environnement sont rassemblés dans cette macro environnement tels que nous les

présenterons successivement.

a- L’environnement technologique

On a pu constater qu’on devrait moderniser les méthodes pour augmenter les

performances (ex : SPARK, IGOR,…)

79

Ensuite, la BOA devra mettre sur son site web diverse branche d’activité ou une page spécial

pour les jeunes tels que les différents concours que la banque espère faire.

b- L’environnement réglementaire

La BOA est déjà en règle car elle est régie par la loi n°95-030 du 22 février 1996.

Mais en tout cas, elle ne devra pas transgresser cette loi et à rappeler qu’il existe une règle que

toutes les institutions doivent respecter à Madagascar.

c- L’environnement économique

L’intégration de Madagascar dans des organisations comme l’AGOA, SADC, … nous

est important car nous en bénéficie de certains aides venant de l’extérieur comme les

subventions et les financements parallèle, sans oublier les emplois créer a notre faveur.

Pour cela, le lien que l’Etat entreprend avec la banque doit être renforcé et maintenu.

Car l’adhésion dans ces organisations demande de critère d’éligibilité comme : le cas de

Madagascar face à l’AGOA, reformes économiques et politiques, y compris :

- Bonne gouvernance

- Libre accès au marché

- Lutte contre la corruption

- Droits syndicaux

d- L’environnement politique et socio-démographique

La banque devra se mettre a jours de tout les événements qui se présente. Car

l’environnement n’est pas stable que ce soit du coté politique ou sociologique. De ce fait, elle

devra s’adapter face à cette évolution brusque cet environnement. Ensuite, la BOA doit

maintenir son choix d’emplacement qui est accessible à tous.

Ces deux environnements tiennent une place dans l’orientation et guide de toute entreprise car

ils nous aident à voir d’autre vision et d’en conclure après analyse.

Ainsi, cette deuxième section se focalisera sur ses points à améliorer et ses menaces.

80

Section 2.Mesures d’atténuation des Faiblesses et Menaces

Les points à améliorer que nous avons vue dans la deuxième partie nécessitent d’être

amélioré. Dans ce sens, nous allons les prendre un par un tels que :

2.1. Mesures d’atténuation au niveau des points à améliorer

Ce point est partagé en cinq paragraphes comme suit :

2.1.1. Les ressources humaines Concernant l’insuffisance du personnel, la banque devra recourir à une recrutement

car il a le départ des retraités et l’ouverture des nouveaux agences tout cela constitue ce

manque à combler au niveau du personnel.

Ensuite, il faut réorganiser le départ en congé des agents de la banque pour éviter le

manque du personnel et le surplus de travail.

Sans oublier qu’on doit prendre en compte que l’affectation ne devra être avoir lieu

qu’après 2 ans dans un poste quelconque. C’est pour mettre en valeur sa compétence.

Enfin, tous les agents de la banque devront suivre des formations pour renforcer ses

compétences surtout le domaine commercial, car ils se focalisent touts sur les chiffres c'est-à-

dire les objectifs à atteindre. Et ils oublient l’essentiel c’est d’avoir un esprit commercial.

2.1.2. Les ressources matérielles Quant a la ligne téléphonique, il est nécessaire d’améliorer les câbles ou l’appareil lui-

même car cela peut nous nuire si les clients nous appel en cas d’urgence et que notre

téléphone ne pas en bonne état de marche.

Ensuite, en ce moment c’est la nouvelle technologie d’information et de

communication qui est en vogue, alors vaut mieux même seulement un des bureaux et c’est

81

celui du Directeur devra avoir une connexion internet. Pour qu’il puisse lire les nouvelles

internationales via web et c’est plus efficace.

Enfin, la nouvelle version d’ « IGOR » demande une mise à jours ou un matériel plus

performent pour qu’il ne rame plus.

Ainsi, il faut mettre en place une infrastructure qui peut recevoir plusieurs voitures pour le

parking, et les GAB ne doivent pas être en manque de billet surtout pour la période de fin de

mois.


Cela demande une amélioration de travail au niveau du service de transmission sinon

les agences vont courir au différent risque car ils ne sont pas informés à temps.


Une amélioration au niveau de la rapidité de manipulation des machines est à souhaiter

car nous constatons que les clients se mettent en file.

Ensuite, le délai de déblocage est trop lent et cela demande une amélioration au

niveau de traitement de dossier.

Enfin, le va et vient pour les compléments de dossier nous fait perdre de temps, car

pour les business man « time is money » alors ils demandent de minimiser les formalités.

Et en ce qui concerne la BOA, il faut organiser une sortie 2 fois par an pour enlever les

stress et en profiter à se lâcher de tout ce qui concerne le travail.

2.1.5. Les ressources financières La Banque devra établir de budget prévisionnel pour les cas d’urgence par exemple

formation des personnels de l’agence bancaire.

Nous avons vu dans ces différents ressources les suggestions sur points à améliorer

alors passons aux menaces à éviter.

82

2.2. Mesures d’atténuation au niveau des menaces à éviter Nous avons toujours le choix c'est-à-dire d’accepter le fait qui se présente ou d’éviter que

cela se réalise. Dans ce paragraphe nous allons le mettre en exergue.

2.2.1. Au niveau de produit

En ce qui concerne ces produits, Attirer les clients vers notre produit fait partie d’une

autre stratégie qui peuvent mettre en pratique.

Comme la banque utilise la stratégie PUSH qui consiste à pousser le produit vers le

consommateur par des moyens tels que le marketing direct, la promotion des ventes.

Consommateur Réseau vente Consommateur

Alors il est grand temps de se servir aussi de la stratégie PULL qui consiste à

informer, séduire le consommateur par les médias (presse, télé, affichage…) pour que celui-ci

achète son produit.

Producteur Réseau vente Consommateur

2.2.2. Au niveau économique et social

Pour lutter contre cette insécurité qui règne dans notre pays, il faudrait mettre en place

un force d’intervention spécial qui fait la ronde, et surveille de près les GAB et escorte les

Brinks en cas de versement ou retrait. Et le seul moyen pour être en sécurité c’est la bonne

gouvernance.

Ensuite, il faudrait aussi augmenter les activités événementielles pour garder notre

image dans l’esprit des clients, c’est-à-dire faire un peu de sponsoring et données des bourses

au meilleur étudiant ou étudiante.

83

La banque devrait faire preuve de solidarité en offrant des aides aux personnes

malades et quand les investisseurs la voient il en fait car nous lui avons donné d’exemple.

Section 3. Recommandations générales

Certes la BOA enregistre des résultats acceptables en matière d'octroi des crédits, mais

il serait ingrat de notre part de terminer notre travail sans apporter nos suggestions allant dans

le sens d'inciter la BOA à continuer sa mission qui est de satisfaire sa clientèle. Nous pouvons

donc formuler quelques recommandations concernant la gestion des risques d'octroi des

crédits. En effet, reprendre sa devise qui est de financer le long terme revêt une importance

capitale. Pour ce faire nous diviserons cette section en deux paragraphes comme suit :

3.1. Mise en place d’une procédure fiable

Il convient à la BOA d'élaborer un manuel des procédures écrit en matière de gestion

des risques des crédits. Ce document devrait être accessible à tous les membres du personnel

concerné.

Les activités de crédit et d'investissement devraient être basées sur des critères

d'acceptation prudents, approuvés par le conseil d'administration et clairement précisés aux

responsables et agents s'occupant de prêts. Il est capital que les autorités de contrôle

déterminent dans quelle mesure l'établissement prend des décisions de crédit indépendamment

de conflits d'intérêts et de pressions inappropriées émanant des tiers.

La BOA devra également disposer d'un processus bien élaboré pour assurer un suivi

permanent des relations de crédit, y compris de la situation financière des emprunteurs. Un

élément-clé de tout système d'information de la direction devrait consister en une base de

données fournissant les détails essentiels sur le portefeuille prêts, y compris sur la notation et

le classement des prêts.

3.2. La segmentation du crédit

Elle devrait veiller à ce que les membres du personnel chargé de respecter les limites

de risque soient indépendants de l'unité qui effectue des activités liées à la banque.

84

Il convient pour la BOA de procéder à la segmentation des crédits surtout à long terme

en petites parties afin de les octroyer à ses emprunteurs en suivant l'évolution du projet à

financer. Cette procédure présente des avantages non seulement pour la banque mais aussi

pour ses clients même si les inconvénients ne manquent pas surtout pour les emprunteurs.

3.3. Importance des normes de gestion

Les normes de gestion constituent un élément du contrôle bancaire, et leur importance

augmente avec la complexité des instruments financiers et des techniques de mesure de

risque. En outre, du fait des nouvelles technologies apparues sur les marchés des capitaux, il

est à la fois possible et nécessaire, pour la BOA, d'ajuster rapidement leurs niveaux de risques

aux besoins du marché et de la clientèle. Dans un tel contexte, la direction de la BOA, les

investisseurs et les autorités de contrôle doivent être informés des risques encourus au moyen

d'informations correctes, significatives et aussi récentes que possible.

Il a, de ce fait, recensé les principales formules de financement et de cautionnement

proposées et qui sont tant variées que nombreuses, mais qui sont encore, incontestablement, à

améliorer pour les adapter aux besoins et exigences de plus en plus grandissants de la

clientèle, les entreprises en particulier. Nous avons également mis le point sur les garanties

exigées et l'étude de faisabilité qui sont devenues des conditions importante à tout octroi de

crédit aux entreprises, et qui constituent par le même le grand frein face à une relation

banques/clients saine et épanouie. Le contrôle de gestion des engagements a montré, pour sa

part, comment la Succursale assure le traitement de l'engagement une fois contracté. Nous

avons précisé à ce propos, que ce contrôle obéit à des règles prudentielles on ne peut plus

strictes qui sont généralement (en tous cas, pour un niveau minimum) émanant des

dispositions et réglementations de la Banque du Maroc, ainsi que des règlementations

comptables en vigueur (classification des créances d'après le risque ou encore

provisionnement des créances malsaines, etc.).

85

CONCLUSION

A Madagascar, le système bancaire a connu des réformes ayant pour objectif

l'instauration d'un environnement propice aux banques pour qu'elles puissent exercer leur

métier sous les critères commerciaux (rentabilité et sécurité).

La banque est le propulseur du développement et le reflet de l'état économique, son

rôle est d'assurer la médiation entre les détenteurs de capitaux et ceux qui en ont besoin par la

collecte et la distribution des ressources (les crédits).

Ainsi la banque, institution par excellence sur le plan financier est la plus spécialisée

dans ce domaine précis, car elle détient le pouvoir d'octroyer des crédits. Elle est libre

d'accepter ou de refuser l'octroi de concours sur la seule analyse des risques à travers les états

financiers déposés par le demandeur. Dans le domaine monétaire la banque ne se limite pas à

l'octroi de crédits, mais aussi participer à la régularisation de la masse monétaire. Elle peut

s'adapter également à l'environnement qui ne cesse de devenir de plus en plus complexe. Le

banquier est le seul arbitre des risques de chaque opération, et demeure libre de refuser des

crédits lorsque le demandeur et/ou la nature de l'opération ne lui inspire pas confiance.

Pourtant, la structure de financement par la dette a envahi la théorie financière et pose

des propositions qui peuvent être validés suivant le secteur d’activité et la nature de l’industrie

dans laquelle évolue l’entreprise.

Par ailleurs, la prédominance de la dette dans la structure financière est liée aux

caractéristiques et conditions du marché. Lorsque les taux sont faibles, le risque spécifique est

bas. Les investisseurs sont plus orientés vers l’allocation des ressources à long terme et les

investissements se trouvent soutenus dans les entreprises en général.

Les banques centrales vont dorénavant prendre sans hésiter des initiatives portant sur

la coordination de leur politique à l’image de la baisse coordonnée récente des taux directeurs.

86

Il n’en demeure pas moins que cette crise amplifiée par la mondialisation de

l’économie nous incite à réfléchir sur les leçons à tirer au niveau des économies très

faiblement intégrées dans le système mondial.

Cependant, les banques jouent un rôle important dans le financement de l'économie et

leur activité d'intermédiation les expose à des risques dont l'analyse et la maîtrise n’est pas

aisée. Les mutations que connaît l'activité bancaire ainsi que la diversification des produits et

des services offerts par les banques pour faire face à la concurrence et augmenter leur

rentabilité, ont fortement augmenté leur exposition aux risques.

En ce qui concerne le risque de crédit, il se trouve au cœur même de l'activité bancaire

et constitue l'un de ses enjeux majeurs. Il s'agit du risque de perte lié à la défaillance d'une

contrepartie et donc à son incapacité de faire face à ses engagements vis-à-vis de la banque. Il

est inhérent au métier de banquier. Ce risque est critique pour un établissement de crédit car la

concentration des risques sur un seul client peut suffire à le mettre en difficulté. Les banques

se doivent de pratiquer constamment la politique de division de risque. Néanmoins, il est

essentiel pour la banque car s'il est bien analysé et géré, il peut représenter l'une des

principales sources de profit.

Bref, le monde professionnel est un tout autre monde dans lequel il fait « penser global

mais agir local » car les banques sont des entités très importantes dans l’avenir économique de

Madagascar. Si telle est l’analyse que nous avons effectuée sur le risque d’octroi de crédit

bancaire nous nous demandons comment pourrait se présenter l’analyse de risque sur la porte

feuille client ?

BIBLIOGRAPHIE

André Rousset et Charles-Henri Taufflieb in « couverture des risques de change et de taux dans l’Entreprise », Economica, Paris, 1999. p.34 Aswath Damodaran, « Corporate Finance: Theory and Practice », 2e Edition, Wiley 2001, NJ, USA, p.150 Banque centrale de Madagascar, Rapport annuel « la politique monétaire », Edition 2008, p.72&73 Eric Manchom-CFPB, Analyse bancaire de l’Entreprise, 2e Edition, Manchom-CFPB Gerry Johnson & Kevan Scholes, Exploring corporate strategy, Ed-Pearson, p. 132 G-SAUVAGEOT, Analyse fonctionnelle du bilan, la Finance-Ed. Nathan 2004 I . Assaraf, Diagnostic de l’Entreprise par le banquier, Etude des dossiers de demande de crédit aux entreprises, 2e Edition CLET-Edition Banque. Jacques Ferronnière Emmanuel Chilaz, Les opérations de banque, 6e Edition, Edition Dallaz Jean-Pierre Patat, p.153 J.C. Barreau, « Quelle morale pour aujourd’hui ? », Plon, 1994 Joel Bessis, p. 18 Michel Dubernet : « Gestion Actif/Passif et tarification des services Bancaires », Economica, Paris, 1997, p.278 Michel Levasseur & Aimable Quintart, p.309 Pierre VERNIMMEN, Finance d’Entreprise, Edition Dallaz, 2009 Sophie Gaultier-Gaillard, Jean-Paul Louisot : « Diagnostic des risques », AFNOR, Saint-Denis la Plaine, 2004.

COURS THEORIQUE Cours d’Organisation d’Entreprise en 3e Année Cours Gestion Financière Approfondie en 4e année

WEBOGRAPHIE La Direction Générale, Edition 2009, du 18/09/09 à 14h30 mn à consulter le http://www.boa.mg Moteur de recherche à consulter le http://www.google.com

http://www.boa.mg/�

ANNEXES

Liste des annexes

Annexe 1 : Fiche du type de prêts aux particuliers

Annexe 2 : Modèle de lettre de change avec spécifications techniques du papier

Annexe 3 : Souscription D.A.T

Annexe 4 : Schéma d’une opération de crédit documentaire

Annexe 5 : Schéma de remise documentaire

Annexe 6 : Coordonnées des établissements de crédit agréés

Annexe 7 : Nos produits et services disponibles

Annexe 8 : Fiche des Types de crédit Entreprise au niveau de la BOA Madagascar

Annexe 1 : Fiche du type de prêts aux particuliers

Annexe 2 : Modèle de lettre de change avec spécifications techniques du papier

Annexe 3 : Souscription D.A.T

Annexe 4 : Schéma d’une opération de crédit documentaire

Annexe 5 : Schéma de remise documentaire

Annexe 6 : Coordonnées des établissements

de crédit agréés

Etablissements de crédit Adresses

BANQUES TERRITORIALES

BFV-Société Générale (BFV-SG)

M. Marcel LENGUIN, Président - Directeur Général.

14, rue Jeneraly Rabehevitra, Antaninarenina, BP 196 101-Antananarivo, Madagascar. Tél. : (261 20) 22 264 24 Fax : (261 20) 22 235 40 E-mail : [email protected]

BNI - Madagascar

M. Pascal FALL, Administrateur – Directeur Général.

74, rue du 26 juin 1960, BP 174 101-Antananarivo, Madagascar. Tél. : (261 20) 22 239 51 – 22 228 00 Fax : (261 20) 22 337 49 E-mail : [email protected] Siteweb : www.bni.mg

Bank of Africa - Madagascar (BOA - Madagascar)

M. Jacques DILET, Directeur Général Adjoint

M. Jacques RASAMISON, Directeur Général Adjoint

2, place de l'Indépendance, Antaninarenina, BP 183 101 –Antananarivo, Madagascar. Tél. : (26120) 22 391 00 Fax : (26120) 22 294 08 E-mail : [email protected]

Banque malgache de l'océan Indien (BMOI)

M. Michel Jacques GONZALEZ, Administrateur – Directeur Général

Place de l'Indépendance, BP 25 bis 101-Antananarivo, Madagascar. Tél. : (261 20) 22 346 09 Fax : (261 20) 22 346 10 E-mail : [email protected]

The Mauritius Commercial Bank SA (MCB Madagascar),

M. Marc Marie Joseph de BOLLIVIER, Directeur Général.

77, rue Solombavambahoaka Frantsay, Antsahavola, BP 197 101 –Antananarivo, Madagascar. Tél. : (261 20) 22 272 62 Fax : (26120) 22 322 82 E-mail : [email protected]

SBM-MADAGASCAR

M. Prasram BAJEE , Directeur Général

1, rue Andrianary Ratianarivo, 101- Antananarivo, Madagascar. Tél. : (261 20) 22 666 07 Fax : (26120) 22 666 08 E-mail : [email protected]

Banque Industrielle et Commerciale de Madagascar

M. Weiguang HUANG, Directeur Général.

2, rue Docteur Raseta, Andraharo, BP 889 101-Antananarivo, Madagascar. Tél. : (261 20) 23 565 68/23 361 39 Fax : (261 20) 22 566 52/22 566 56 E-mail : [email protected] Site web : www.bicm.mg

mailto:[email protected]�


http://www.bni.mg/�








http://www.bicm.mg/�

AccèsBanque Madagascar

M. Martin Detlef SPAHR, Directeur Général.

Mme Bakonirina ANDRIANASOLO, Directeur Général Adjoint

Immeuble BIR HACKEIM Lot IBG 21 Ter Antsahavola Antananarivo 101, Madagascar. Tél. : (261 20) 24 527 62 E-mail: [email protected]

BGFIBANK MADAGASCAR SA

M. Alain MABIALA MOUSSIROU, Directeur Général

En cours de constitution

ETABLISSEMENTS FINANCIERS

EQUIPBAIL MADAGASCAR

Mme Liliane Nirina RABEHASAINA, Directeur.

Immeuble BOA, 3 Avenue de l’Indépendance, Soarano, 101 – Antananarivo, Madagascar. Tél. : (261 20) 22 384 66 Fax : (261 20) 22 370 27 E-mail : [email protected]

Fonds de garantie malgache SA (FDGM).

M. Henri Bernard RAZAKARIASA, Président.

M. RATOVONDRAHONA Guy, Directeur Général.

Immeuble Marbour, 77, rue Solombavambahoaka Frantsay, Antsahavola, 101 – Antananarivo, Madagascar. Tél.: (261 20) 22 243 98 / 032 05 051 58 Fax : (261 20) 22 252 14 E-mail: [email protected]

INTERCECAM

Monsieur Jeannot Augustin RASOLO, Président du Conseil d'Administration

Lot III G 54 Bis Andrefan'Ambohijanahary BP 3962 101 - Antananarivo, Madagascar E-mail : [email protected]

Business Partners International Madagascar SME FUND.

M Mark Frederick PAPER, Administrateur Général.

Mme Dolly RASOANAIVO, Administrateur Général Adjoint.

SSC/IFC Madagascar, Ariane 5, zone Galaxy Andraharo, 101 ANTANANARIVO. Tél.: (261 20) 23 260 00 Fax: (261 20) 23 260 03 E-mail: [email protected]

BNI Leasing

M Célestin RANDRIAMAMPIONONA, Directeur Général.

Espace Zenith, Ankorondrano, 101 Antananarivo, Madagascar. Tél. : (261 20) 22 421 84 Fax: (261 20) 22 434 71 E-mail: [email protected]

Microcred Madagascar SA

M. Michel IAMS, Directeur Général.

M. Jérôme GAUTIER , Directeur

Lot TH 168 Ambodivona, BP 7119, 101 Antananarivo, Madagascar. Tél. : (261 20) 22 201 04/22 201 42 Tél./Fax : (261 20) 22 201 46







Administratif et Financier E-mail : [email protected] TRANSFER EXPRESS

M. Krishnadutt RAMBOJUN, Secrétaire Exécutif

M. Falihery RAMAKAVELO, Directeur Général

GROUPE SIPROMAD, BP 3019 Rue Ravoninahitriniarivo Ankorondrano 101 Antananarivo Tél : (261 20) 22 332 83 / 22 332 84 Fax : (261 20) 22 332 88 E-mail : [email protected]

Institution Financière Régionale de l'Anosy (IFRA)

M. jean Hervé FRASLIN, Directeur Général

M. Paul Auguste DEWARIN, Directeur Général Adjoint

Lot 234 AJ Bazaribe, 614 Tolagnaro Tél : (261 20) 22 590 28 (Tanà) (261 20) 92 210 14 (Fort Dauphin) Fax : (261 20) 22 590 27 (Tanà) (261 20) 92 211 14 (Fort Dauphin) E-mail : [email protected]

INSTITUTIONS DE MICROFINANCE 1. IMF de niveau 3

Société d'investissement pour la promotion des entreprises à Madagascar (SIPEM)

Mme Monique ANDRIANASOLO, Directeur Général.

24, rue Naka Rabemanantsoa, Immeuble SANTA - Lot V, 2ème étage, BP 8616, Antanimena, 101 - Antananarivo, Madagascar. Tél. : (261 20) 22 300 98 / 33 11 895 21 / 32 07 300 98 Fax : (261 20) 22 355 34 E-mail : [email protected]

Première Agence de Microfinance (PAMF).

M. Jacques TOUREILLE, Président du Conseil d'Administration. M. Armando SIROLLA, Directeur Général.

1, Lalana Solombavambahoaka Frantsay 77 Antsahavola, 101 Antananarivo, Madagascar. Tél. : (261 20) 22 265 04 E-mail : [email protected]

Agence de Crédit pour l'Entreprise privée (ACEP Madagascar)

M. Andriamangazato RAMAROSON, Directeur Général

M. Zacharie RAMANANTSITOHAINA, Directeur Général Adjoint

120, rue Rainandriamampandry Faravohitra 101 - Antananarivo Tél. : (261 20) 22 393 44/ 22 374 60 Fax : (261 20) 22 239 71 E-mail: [email protected]

Réseau Caisse d'épargne de crédit mutuel agricole ( Réseau CECAM)

M. José Serge RAJAONARISON, Direteur Général M Seth RAMANGANAVALONA, Secrétaire Général p.i.

Lot III G 54 Bis Andrefan'Ambohijanahary BP 3962 101 - Antananarivo, Madagascar E-mail : [email protected]

2. IMF de niveau 2

OTIV DIANA Angle Avenue Lally Tollendal, BP 363 - 201 Antsiranana, Madagascar.







M CHAMSS-EL-DINE, Président du Conseil d'Administration M Mahamoud YOUSSOUF, Directeur des opérations.

Tél : (261 20) 82 213 03 Fax : (261 20) 82 213 36 E-mail : [email protected]

OTIV Antananarivo

M. RANDRIANIAINA RAKOTOARIVAO, Directeur du Réseau.

Lot IVS 17, Rue Ny Zafindriandiky, Antanimena, BP 7706, 101 -Antananarivo, Madagascar. Tél. : (261 20) 22 290 68/22 290 69 Fax : (261 20) 22 287 04 E-mail : [email protected]

OTIV SAVA

M Nicolas RAKOTONIAINA, Directeur de réseau.

M Jean Ferdinand RALAIAVY, Responsable du Service Technique.

Place du Marché (en face BFV-SG), Sambava Centre, BP 106 A, 208 Sambava, Madagascar. Tél. : (261 20) 88 922 16/032 59 017 87 E-mail : [email protected]

Fanampiana Ivoarana S.A

M. Jean Loup GUIBERT, Président Directeur Général Mme Claude BROYER, Directeur Général Adjoint

5ème étage de l'Immeuble ARO, Antsahavola 101 Antananarivo Tél. : (261 20) 631 86 (FTHM Conseils) Fax : (261 20) 337 20 E-mail :

Vola Mahasoa S.A

M. Solofondrabe RAHARIFERA, Directeur Général M. Augustin RANDRIANASOLO, Respondable des opérations

24, rue Naka Rabemanantsoa, Lot III-2ème étage Immeuble SANTA Antanimena, 101 Antananarivo Tél. : (261 20) 94 418 22 Fax : (261 20) 94 421 57 E-mail : [email protected]

Mutuelle d'Epargne et de Crédit de l'INSCAE (MECI)

M. Ramakaniaina Jean Lucky RAMANITRA, Responsable des opérations M. Dorat RAKOTOARISOA, Adjoint du Responsable des opérations

67 HA, Maison de produits 101 Antananarivo Tél. : (261 20) 22 601 31 / 22 284 44 (INSCAE) Fax : (261 20) 22 308 95 / 22 632 34 E-mail :

MADA CREDITO

Mme Emilienne RAHANTANIRINA, Gérante statutaire Mme Bakoherisoa RAZAFIMAHEFA, Responsable administratif

Logement 1901, cité des 67 ha, Nord Est 101 Antananarivo Tél. : (261 20) 22 335 89 / 22 565 76 Fax : E-mail :

Mutuelle du Mandrare (FIVOY)

M. Roland ANDRIAMAHERY, Directeur M. Pierre JUNO, Directeur Adjoint

Place de l'Indépendance, commune de Tsivory District d'Amboasary Atsimo Tél. : 033 18 167 66 / 032 50 204 40 Fax : E-mail :

Action pour l'Epargne et Crédit Agricole (IM-AECA)

Lot 15 H 11, Tsimahajao, BP 3471 416 Marovoay, Madagascar.





M. Serge Hubert ANDRIANADY, Directeur M. Robert RANDRIAMAMPIANINA, Directeur Adjoint

Tél. :

OTIV Zone Alaotra Mangoro

M Andriatiana RASOLOFOMANANA, Directeur des opérations.

BP 44 Avaradrova Nord, 503 Ambatondrazaka, Madagascar. Tél./Fax : (261 20) 54 812 55 E-mail : [email protected]

OTIV de la province de Toamasina Zone «Littoral»

M Jean MOPAKA, Directeur des opérations

Villa Sandry, 25 Rue de la Libération, BP 519, 501 Toamasina, Madagascar. Tél : (261 20) 53 308 94 - Tél./Fax : (261 20) 53 325 05 E-mail : [email protected]

3. IMF de niveau 1 MAMELASOA Sarl

M. Mijoro RALISON RAKOTOSON, Gérant statutaire M. Auguste RALISON RAKOTOSON, Responsable Administratif et Financier

Lot VD 97 Ambanidia 101 Antananarivo Tél. : (261 33) 11 618 27 Fax : E-mail :

MAMPITA

M. Guillaume LACONDEMINE, Directeur M. Hajaniaina ANDRIANONY, Chef d'agence

Lot 39, Parcelle 143, Morafeno, Mahajanga 401 Tél. : (261 20) 62 929 93 Fax : e-mail : [email protected]

ONG VAHATRA

M. Florent ROULAND, Directeur exécutif M. Julio VAHATRINIAINA, Responsable Financier

Lot 21 A 200, Antsirabe 110 Tél. : (261 20) 44 481 51 Fax : e-mail : [email protected]

Crédit Epargne Formation (CEFOR)

M. Samoela ANDRIANOME ANDRIANASY, Directeur M. Jean Herley AMBININTSOARIVELO, Directeur Adjoint chargé de la Microfinance

Logement 941, Cité des 67 ha Nord Ouest 101 Antananarivo Tél. : (261 20) 22 336 52 Fax : (261 20) 22 336 52 e-mail : [email protected]

SOAHITA

Mme Judith RATIARISON ANDRIANJATOVO, Présidente M. Marcel Eric VALERY, Responsable technique

Lot VK 80 ter Bis Morarano A2 Fenomanana 101 Antananarivo Tél. : (261 20) 22 304 22 e-mail : [email protected]

HARMONISATION POUR LA REALISATION D'UN DEVELOPPEMENT INTEGRE (HARDI-FINANCE)

Mme Mino Harivelo RAMAROSON, Directrice M. Haja Noël RATOLOJANAHARY, Responsable volet micro-crédit

Lot 187 Manarintsoa Centre 101 Antananarivo Tél. : (261 20) 22 299 16 e-mail : [email protected]








4. IMF agréées dans le cadre de la loi 96-020 du 4 septembre 1996 en instance de classification

Tahiry Ifamonjena Amin'ny Vola (TIAVO)

M Miguel RANDRIATSOTSY , Directeur Général

Immeuble Lam Seck (Ex Bâtiment Someco), Ampasambazaha 301- Fianarantsoa, Madagascar Tél : (261 20) 75 509 13 Fax : (26120) 75 517 85 E-mail : [email protected]

Source : recherche personnel


Annexe 7 : Nos produits et services disponibles

Nos produits et services disponibles La banque dispose d’une gamme complète de produits comme suit :

Assurances : Assurance vie (Tahiry) Assurance Prévoyance « Miahy »

Comptes à vue : Compte à Vue « Compte chèque » Compte Devises Compte commerciales (Comptes courant) Compte Epargne « Tahiry »

Compte à terme : Bons de Caisse Dépôt à Terme Certificat de dépôt négociable (CDN)

Monétique : Carte SESAME Carte VISA LIBRA Carte VISA PROXIMA Carte SALARIA

Multimedia: B-SMS B-Web B-Phone

Prêts et avances : AVANCES Escompte

Découvert Autorisé Microfinance Prêt Collectif Prêt Consommation « Vaha Olana » Prêt Equipement à Long et Moyen Terme Prêt Evénements Familiaux Prêt Habitation « Prêt Habitat » Prêt Immobilier « Lovasoa » Prêt Scolarité

Services aux entreprises : Large choix de produits et services à destination des grandes entreprise, PME/PMI, associations, institutions et des professions libérales. Transferts et change : Change Manuel (Espèces)

Chèques de Voyage « Travellers » Western Union (en réception uniquement)

Services Associés : Chèque de Banque Virement salaire électronique

Annexe 8 : Fiche des Types de crédit Entreprise au niveau de la BOA

Madagascar

Fiche des Types de crédit Entreprise au niveau de la BOA Madagascar

FICHES :

INTITULE F1 Escompte commercial

F2 Mobilisation des créances (escompte) sur les étrangers

F3 Avance sur facture administrative (ASFA)

Avance sur certificat administrative (ASFA)

F4 Avance sur marchandises irrégulière (CLEM) Avance sur marchandises régulière (ASM)

F5 Avance sur produits irrégulière (CLEP) Avance sur produits régulière (ASP)

F6 Découvert (DEC) avec plafond • Facilité de caisse (FC) • Crédits sociaux à CT (CSCT) • Crédits d’équipement à CT (CECT) • Avance sur titre (sur DAT ou BDC)

F7 Escompte papier de chaine (traite)

Mobilisation des ventes à crédit

F8 Crédit agricole à court terme (CACT) Faisance valoir

F9 Préfinancement de collecte (PREFI)

• Demande avec preuve • 70% des activités sont financés • 30% de son investissement et à apporter

F10 Crédit à Moyen Terme (CMT)

• Crédits sociaux à Moyen Terme (CSMT) • Crédits immobiliers à Moyen Terme (CIMT) • Crédits d’équipement à Moyen Terme (CEMT) • Crédits agricoles à Moyen Terme (CAMT)

F11 Crédit à Long Terme (CLT)

• Crédits sociaux à Long Terme (CSLT) • Crédits immobiliers à Long Terme (CILT) • Crédits d’équipement à Long Terme (CELT) • Crédit agricole à Long Terme (CALT)

F12 Engagement par signature : Aval et caution F13 Ouverture de crédit documentaire (OCD)

TABLE DES MATIERES REMERCIEMENTS………………………………………………………………………………………………..i AVANT PROPOS……………………………………………………………………………………………....….ii LISTE DES ABREVIATIONS……………………………………………………………………………………iii LISTE DES FIGURES…………………………………………………………………………………………….iv LISTE DES TABLEAUX……………………………………………………………………………………….....v SOMMAIRE

INTRODUCTION .................................................................................................................................................. 1

PARTIE I : GENERALITE SUR LA BOA ............................................................................................................ 3

CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA BOA ................................................................................................. 3Section 1. A propos du groupe BOA .............................................................................................................. 3

1.1. Historique du groupe ........................................................................................................................... 31.2. L’expansion ......................................................................................................................................... 31.3. Sa diversification ................................................................................................................................ 41.4. Banques et filiale du groupe ................................................................................................................ 41.5. BOA en chiffres .................................................................................................................................. 5

Section 2.Tout sur la BOA Madagascar ......................................................................................................... 62.1. Création de la BOA Madagascar ......................................................................................................... 62.2. Les principaux actionnaires ................................................................................................................. 72.3. Les agences de la BOA Madagascar .................................................................................................. 82.4. Les activités de la BOA ...................................................................................................................... 8

2.4.1. Les investissements de la BOA Madagascar ............................................................................... 82.5. Organigramme de la BOA Madagascar ............................................................................................ 10

Section 3.Présentation de l’Agence GALAXY ............................................................................................ 113.1. Définition d’une Agence bancaire .................................................................................................... 113.2. Particularité de l’agence GALAXY .................................................................................................. 113.3. Organigramme de l’agence GALAXY ............................................................................................. 12

3.3.1. Directeur de l’agence ................................................................................................................. 133.3.2. Le Directeur Adjoint .................................................................................................................. 133.3.3. L’animateur de guichet .............................................................................................................. 133.3.4. Chargé de clientèle aux professionnels ...................................................................................... 133.3.5. Conseiller clientèle aux particuliers ........................................................................................... 143.3.6. Back office Assistant clientèle ................................................................................................... 143.3.7. L’assistant clientèle : FRONT OFFICE ..................................................................................... 143.3.8. L’accueil-standardiste ................................................................................................................ 14

CHAPITRE II : THEORIE GENERALE SUR LE CREDIT ............................................................................ 15Section 1.Définition du crédit ...................................................................................................................... 15

1.1. Définition économique ...................................................................................................................... 151.2. Définition juridique ........................................................................................................................... 15

Section 2.Typologie de crédits bancaires ..................................................................................................... 162.1. Le crédit d’exploitation ..................................................................................................................... 162.2. Les crédits d’investissement ............................................................................................................. 17

2.2.1. Le crédit à moyen terme (CM T) : ............................................................................................. 172.2.2. Les crédits à long terme (CLT) : ................................................................................................ 17

2.3. L’objectif du crédit ........................................................................................................................... 18Section 3. Notion de risque .......................................................................................................................... 19

3.1. Définition .......................................................................................................................................... 193.2. Les risques majeurs de l'activité bancaires ........................................................................................ 20

3.2.1. Le risque de crédit ..................................................................................................................... 203.2.2. Le risque de marché ................................................................................................................... 213.2.3. Le risque opérationnel ............................................................................................................... 22

3.3. Les autres risques .............................................................................................................................. 233.3.1. Le risque de liquidité ................................................................................................................. 233.3.2. Le risque de transformation ....................................................................................................... 233.3.3. Le risque global de taux d'intérêt ............................................................................................... 233.4.4. Le risque stratégique .................................................................................................................. 233.5.5. Le risque systémique ................................................................................................................. 24

3.4. Les facteurs déterminants du risque de crédit ................................................................................... 24

3.4.1. Principales catégories du risque de crédit .................................................................................. 253.4.2. Les risques lies aux relations bancaires entreprises ................................................................... 253.4.3. Les risques résultants de la politique commerciale des banques ............................................... 26

PARTIE II : ANALYSE DES PROBLEMES ET DES EXISTANTS (FFOM) ................................................... 27

CHAPITRE I. ANALYSE DES RISQUES ...................................................................................................... 27Section 1. Les risques liés au crédit zone franche (ZF) ................................................................................ 28

1.1. Le risque de liquidité ......................................................................................................................... 281.1.1. Structure financière des entreprises ........................................................................................... 28

1.2. Le risque de non remboursement ...................................................................................................... 331.2.1. Le risque né d’événements exceptionnels .................................................................................. 331.2.2. Le risque tenant au débiteur ....................................................................................................... 341.2.3. Le risque lié au secteur d’activité du bénéficiaire ...................................................................... 341.2.4. Les risques classés par ligne de crédits ...................................................................................... 36

1.3. Le risque d’immobilisation des fonds ............................................................................................... 401.3.1. Le risque de taux d’intérêt ......................................................................................................... 401.3.2. Le risque de change ................................................................................................................... 43

Section 2. Risques liés à la banque ............................................................................................................... 442.1. Les risques bancaires microéconomiques ......................................................................................... 44

2.2. Les risques bancaires macroéconomiques ........................................................................................ 46 CHAPITRE II. ANALYSE DES FORCES, FAIBLESSES ET OPPORTUNITES, MENACES ...................... 48

Section 1. Les forces au niveau de la BOA Madagascar .............................................................................. 481.1. Au niveau de chaque ressource ........................................................................................................ 48

1.1.1. Les ressources humaines ............................................................................................................ 491.1.2. Les ressources matérielles ......................................................................................................... 491.1.3. Les ressources informationnelles ............................................................................................... 501.1.4. Les ressources temporelles ........................................................................................................ 501.1.5. Les ressources financières ......................................................................................................... 50

1.2. Au niveau de son ancienneté et ses expériences ............................................................................... 511.3. Au niveau de la qualité de service ..................................................................................................... 51

1.3.1. Une offre étendue et diversifiée ................................................................................................. 51Section 2.Ses points à améliorer ................................................................................................................... 51

2.1. Les ressources humaines ................................................................................................................... 522.2. Les ressources matérielles ................................................................................................................. 522.3. Les ressources informationnelles ...................................................................................................... 532.4. Les ressources temporelles ................................................................................................................ 532.5. Les ressources financières ................................................................................................................. 53

Section 3.L’opportunité à saisir .................................................................................................................... 543.1. Le macro environnement .................................................................................................................. 54

3.1.1. L’environnement technologique ................................................................................................ 543.1.2. L’environnement réglementaire ................................................................................................. 543.1.3. L’environnement économique ................................................................................................... 553.1.4. L’environnement politique et socio-démographique. ................................................................ 55

3.2. Le micro environnement ................................................................................................................... 553.2.1. La clientèle de la BOA Madagascar .......................................................................................... 563.2.2. Les fournisseurs ......................................................................................................................... 563.2.3. Les publics ................................................................................................................................. 56

3.3. Analyse concurrentiel ....................................................................................................................... 573.3.1. Les principaux concurrents dans la région ................................................................................. 573.3.2. Les concurrents dans le même secteur d’activité ....................................................................... 58

Section 4. Les menaces à éviter .................................................................................................................... 584.1. Au niveau de produit ......................................................................................................................... 584.2. Au niveau économique et le social .................................................................................................... 59

PARTIE III : PROPOSITION DE SOLUTION ET RECOMMANDATION GENERALE ................................ 60

CHAPITRE I. PROPOSITION DE SOLUTION .............................................................................................. 60Section 1.La limitation des risques de crédit bancaire ................................................................................. 60

1.1. La diversification des portefeuilles de crédit .................................................................................... 611.2. Les études approfondies du futur débiteur ........................................................................................ 611.3. La surveillance constante de la solvabilité ........................................................................................ 62

1.4. La prise des garanties ........................................................................................................................ 621.4.1. Les garanties réelles ................................................................................................................... 621.4.2. Les garanties personnelles ......................................................................................................... 63

1.5. La gestion du risque de taux ............................................................................................................. 63Section 2. Proposition de solution ................................................................................................................ 64

2.1. Etude de la solvabilité du client ........................................................................................................ 642.1.1. Etude de la personnalité du client .............................................................................................. 642.1.2. Analyse de la situation financière du client ............................................................................... 652.1.3. Les caractéristiques de l'entreprise ........................................................................................... 652.1.4.Evaluation de la capacité de remboursement .............................................................................. 67

2.2. La limitation des engagements bancaires .......................................................................................... 692.2.1. Le plafonnement du crédit ......................................................................................................... 692.2.2. Le contrôle à la centrale des risques .......................................................................................... 70

Section 3. Proposition de solution à la mauvaise couverture du risque de crédit ......................................... 71Section 4. Conditions de mise en œuvre des solutions ................................................................................. 72

4.1. A l’endroit de l’entreprise franche .................................................................................................... 724.2. A l’endroit de la banque .................................................................................................................... 72

CHAPITRE II. RECOMMANDATIONS GENERALES ................................................................................. 74Section 1.Mesures d’accompagnement sur les Forces et Opportunités ........................................................ 74

1.1. Mesures d’accompagnement concernant les forces .......................................................................... 741.1.1. Les ressources humaines ............................................................................................................ 751.1.2. Les ressources matérielles ......................................................................................................... 751.1.3. Les ressources informationnelles ............................................................................................... 751.1.4. Les ressources temporelles ........................................................................................................ 761.1.5. Les ressources financières ......................................................................................................... 761.1.6. Au niveau de son ancienneté et de ses expériences ................................................................... 761.1.7. Au niveau de la qualité de service ............................................................................................. 77

1.2. Mesures d’accompagnement concernant l’opportunité à saisir ......................................................... 771.2.1. Le micro environnement ............................................................................................................ 771.2.2. Le macro environnement ........................................................................................................... 78

Section 2.Mesures d’atténuation des Faiblesses et Menaces ........................................................................ 802.1. Mesures d’atténuation au niveau des points à améliorer ................................................................... 80

2.1.1. Les ressources humaines ............................................................................................................ 802.1.2. Les ressources matérielles ......................................................................................................... 802.1.3. Les ressources informationnelles ............................................................................................... 812.1.4. Les ressources temporelles ........................................................................................................ 812.1.5. Les ressources financières ......................................................................................................... 81

2.2. Mesures d’atténuation au niveau des menaces à éviter ..................................................................... 822.2.1. Au niveau de produit ................................................................................................................. 822.2.2. Au niveau économique et social ................................................................................................ 82

Section 3. Recommandations générales ....................................................................................................... 833.1. Mise en place d’une procédure fiable ............................................................................................... 833.2. La segmentation du crédit ................................................................................................................. 833.3. Importance des normes de gestion .................................................................................................... 84

CONCLUSION ..................................................................................................................................................... 85

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES

TABLE DES MATIERES

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