ANALYSE DES COMPORTEMENTS STRATEGIQUES DES …
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UNIVERSITE D’ANTANANARIVOFACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
(FAC/DEGS)
DEPARTEMENT ECONOMIETROISIEME CYCLE, OPTION SCIENCES DE GESTION
Mémoire pour l’obtention de Diplôme d’Etudes Approfondies(D.E.A.)
ANALYSE DES COMPORTEMENTS STRATEGIQUES DES
MARCHES ARTISANAUX : CAS DU SECTEUR HABILLEMENT
À ANTANANARIVO ET SES ENVIRONS
Réalisé par : RAKOTOARISOA Ony Francia
Sous l’encadrement pédagogique de Madame le Professeur ANDRIANALY SaholiarimananaDirecteur du Centre d’Etudes et de Recherches en Gestion
Date de soutenance : 15 Mars 2007
RESUME ANALYTIQUELes activités artisanales abondent à Antananarivo et dans ses environs immédiats ; les filières
textiles et habillement y dominent. Ces dernières nécessitent peu d’équipement reposant
essentiellement sur des ressources locales existantes. Elles jouent un rôle important dans
l’économie de Madagascar en termes d’emplois, de marché privilégié pour les touristes et
d’exportation. Dans cet ouvrage, nous essayons de faire connaître les marchés artisanaux
malgaches des artisans en survie et des artisans dits qualifiés et leur comportement stratégique
vis-à-vis de leurs environnements externes et concurrentiels, ainsi que leurs composantes
internes. Le gouvernement a entrepris des actions visant à améliorer les climats des affaires et
surtout à appuyer le développement et la création des PME. Ainsi, dans son programme
stratégique, on reconnaît plusieurs axes d’interventions, notamment l’amélioration de l’accès
de la population aux services financiers comme la création des micros crédits ; la valorisation
et la promotion de l’écotourisme, le développement des infrastructures, l’appui des divers
organismes internationaux. A l’instar des ambassades à l’étranger, le gouvernement appuie la
filière artisanale pour trouver des débouchés et participer aux divers salons internationaux.
Malgré cela, nombreux sont les problèmes rencontrés par ces artisans ; la plupart d’entre eux
est considérée comme pauvre et restée dans le secteur informel à cause du non existence
d’une stratégie commerciale à long terme pour développer leurs marchés traditionnels et pour
se positionner sur les marchés extérieurs. Ces artisans sont financièrement faibles et n’ont pas
d’accès au crédit bancaire. Les établissements financiers exigent des garanties de solvabilité
et de matérielle lors de l’étude d’un dossier de prêt, ce que les artisans isolés n’arrivent
certainement pas à donner. De plus, le taux d’intérêt de la banque leur est excessif. Le
problème réside également sur les faiblesses techniques et gestionnaires. La formation sur le
tas limite très souvent les capacités de création de ces artisans. L’existence des marchés
chinois et les friperies qui sont les concurrents directs de ces marchés complique
l’amélioration de ce secteur. Ces produits importés inondent le marché local. Avec leur
pouvoir d’achat en baisse constante, les malgaches ne peuvent que se ruer vers ces
marchandises à bas prix mais de qualité moyenne ou même médiocre. Quant aux artisans
qualifiés qui exercent la fonction marketing, la recherche et le développement, les ressources
humaines, le système et la pratique de gestion ; leur problème majeur est leurs faibles moyens
d’éliminer les copieurs de leurs modèles malgré l’existence de l’OMAPI. A la fin de cet
ouvrage, nous essayons de proposer des décisions stratégiques pour les artisans en survie pour
améliorer leur condition de vie ainsi que des prévisions de développement voulues par les
artisans qualifiés que nous avons enquêtés.
REMERCIEMENTS
Nous avons accumulé beaucoup d’expériences pendant l’élaboration de ce mémoire.
Toutefois, avant de mettre un point final à ce travail et de réfléchir à l’art de mener à bien ce
mémoire, nous voudrions nous acquitter de plusieurs dettes.
La première est à l’égard de
- Madame le Professeur ANDRIANALY Saholiarimanana, FAC DEGS
- Monsieur le professeur RAVELOMANANA Mamy Raoul, Chef de Département
Economie de l’Université d’Antananarivo
- Madame le Professeur RAPARSON Emilienne, Responsable du 3ème cycle du
Département Economie de L’Université d’Antananarivo
qui nous ont offert l’opportunité d’élaborer ce mémoire.
La deuxième est à l’égard de Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, notre encadreur
pédagogique, qui a assuré le suivi administratif et la mise en état du manuscrit. Sans elle, ce
mémoire n’aurait jamais pu voir le jour.
Qu’il nous soit permis de conclure par une pensée particulière pour nos familles. La
compréhension et le calme dont elles ont fait preuve pendant près de 6 mois nous ont permis
de mener à bien un travail qu’elles ont à juste titre, trouvé trop exclusif.
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Catégories de métiers dans le secteur textile et habillement
Tableau 2 : Les 12 filières d’activités constituant le secteur de l’artisanat
Tableau 3 : Répartition du poids économique des activités informelles dans le secteur
secondaire et tertiaire dans la région d’Antananarivo
Tableau 4 : Taux d’affiliation aux groupements professionnels des artisans
Tableau 5 : Répartition des touristes venant à Madagascar par pays de résidence
Tableau 6 : Degré de satisfaction des touristes à Madagascar
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Niveau d’instruction des artisans
Figure 2 : Age des artisans malgaches
Figure 3 : Les barrières à l’accroissement du secteur artisanat
Figure 4 : Les principaux freins au passage dans le secteur formel
Figure 5 : Exportez-vous vos produits ?
Figure 6 : Stratégie générique de Michaël Porter
Figure 7 : Handicap majeur à l’exportation
LISTE DES ACRONYMES
ADEF : Actions pour le Développement et le Financement des micros entreprises
AECA : Association d’Epargne et de Crédit Autogérés
AFD : Agence Française de Développement
AGEPMF : Agence d’Exécution du Projet Micro Finance
AGOA: Africa Grouth and Opportunity Act
AIM : Association des Institutions de Micro finance
APFIM : Association Professionnelle des institutions FInancières Mutualistes
ATA : Aid To Artisans
BAMEX: Business And Market EXpension
BEI : Banque Européenne d’Investissement
CA : Chiffre d’affaires
CASA : Centre de l’Association des Sans Abris CCIA : Chambres de Commerce, d’Industrie et d’Artisanat
CENAM : Centre National de l’Artisanat Malgache
CETA : Centre des Techniques et de l’Artisanat
CIPE : Centre d’Information Pour les Entreprises
CITE : Centre d’Information Technique et Economique
CLSC : Conseil Supérieur de Lutte contre la corruption
CNaPS : Caisse Nationale de Prévoyance Sociale
COI : Commission de l’Océan Indien
Comesa : Marché commun de l’Afrique de l’Est et de l’Afrique australe
DSRP : Document de Stratégie pour la Réduction de la Pauvreté
DTS : Droits de Tirage Spéciaux
EPA : Espaces de Promotion de l’Artisanat
EPT : Education Pour Tous
FASP : Fonds d’Appui au Secteur Privé
FIARO : Financière d’Investissement ARO
FIDA : Fonds International de Développement Agricole
FIVMPAMA : FIVondronan’ny MPAmokatra MAlagasy (groupement des opérateurs malgaches)
LMS : London Missionary Society
MEC : Mutuelles d’Epargne et de Crédit
NTIC : Nouvelles Technologie d’Information et de Communication
OMAPI : Office Malgache de la Propriété Industrielle
OMC : Office Malgache du Commerce
OMC : Organisation Mondiale du Commerce
ONG : Organisation Non Gouvernementale
ONUDI : Organisation des Nations Unis pour le Développement Industriel
OTIV : Ombon-Tahiry Ifampisamborana Vola
PAISE : Programme d’Appui à l’Insertion Socioéconomique
PIB : Produit Intérieur Brut
PIC : Pôles Intégrés de Croissance
PME : Petite et Moyenne Entreprise
PNSP : Programme National d’Appui au Secteur Privé
PNUD : Programme des Nations Unis pour le Dévelopement
PRIDE : Programme Régional Intégré pour le Développement des Echanges
PROPARCO : PROmotion et PARticipation pour la COopération
PSDR : Programme de Soutien au Développement Rural
SALAMA : SALon de l’Artisanat MAlgache
SFI : Société Financière Internationale
SONAPAR : SOciété NAtionale de PARticipation
SYMA : SYndicat des Métiers d’Art
TP : Taxe Professionnel
TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée
UAMA : Union des Artisans de Madagascar
UNAM : Union Nationale des Artisans Malgaches)
UPA : Unités de Production Artisanale
ANALYSE DU COMPORTEMENT STRATEGIQUE DES MARCHES ARTISANAUX : CAS DU SECTEUR HABILLEMENT À ANTANANARIVO ET SES ENVIRONS
SOMMAIREIntroductionPREMIERE PARTIE : Etude théorique des marchés artisanaux et du comportement stratégique Chapitre 1 : Généralité sur les marchés artisanaux
Section 1 : Aperçu général du secteur artisanalSection 2 : Les éléments constitutifs des marchés artisanaux textilesSection 3 : L’artisan type malgache
Chapitre 2 : Evaluation de la stratégieSection 1 : Les critères de définition de la stratégieSection 2 : Les options stratégiques Section 3 : Les cas risqués, à se méfier ou à éviter dans l’utilisation de la stratégie
Chapitre 3 : Analyse stratégique adaptée aux marchés artisanauxSection 1 : Histoire de la pensée stratégiqueSection 2 : Analyse de l’environnement et diagnostic externeSection 3 : Le diagnostic interne
DEUXIEME PARTIE : Etude pratique du comportement stratégique des marchés artisanaux à Antananarivo et ses environsChapitre 1 : Analyse macro environnement des marchés artisanaux
Section 1 : Environnement sociodémographique, technologique et structurelSection 2 : Environnement politico économiqueSection 3 : Environnement concurrentiel
Chapitre 2 : Les artisans et la pauvretéSection 1 : Diagnostic externeSection 2 : Diagnostic interneSection 3 : Stratégies adoptées par ces artisans
Chapitre 3 : Les artisans qualifiés en état de croissanceSection 1 : Aperçu généralSection 2 : Diagnostic stratégiqueSection 3 : Objectif et prévision de développement
Conclusion
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
INTRODUCTION
Pour les malgaches, l’artisanat fait partie de la vie sociale, culturelle et
économique. Actuellement, les produits artisanaux sont utilisés dans la vie
quotidienne ou dans le cadre de cérémonies traditionnelles.
Nous pouvons identifier quatre grandes époques de l’évolution de l’artisanat à
Madagascar1 :
- L’époque des origines (avant 1816) est marquée par la transmission de
génération en génération des traditions et des techniques héritées des
anciens suivant les lignes familiales et communautaires de la fabrication du
tissu en soie sauvage. On sait que les lamba (panneau de tissu
traditionnellement porté sur les vêtements, comme un châle) des rois et des
reines devaient être faits de cette matière.
- L’époque d’ouverture de Madagascar au monde extérieur (1816 - 1896) : les
missionnaires européens introduirent la soie d’élevage à partir du bombyx
de Chine. Ainsi, deux sortes de tissus de soie étaient présents à
Madagascar : celui en soie sauvage pour les linceuls et les grandes occasions
caractérisé par son épaisseur et ses couleurs profondes, et celui fabriqué
avec le fil de bombyx plus fin et plus apprécié en tant qu’accessoire
quotidien d’habillement.
Le roi Radama 1er (1810 – 1828) avait engagé des Français qui ne disposent
d’aucune structure arrivés par hasard dans le pays qui s’étaient mis spontanément
à son service. En 1821, selon la volonté du roi, des missionnaires professionnels
spécialisés dans divers domaines de l’artisanat envoyés par le gouvernement
britannique, sous la tutelle de la London Missionary Society (LMS) étaient
introduis à Madagascar.
Les filières enseignées aux artisans étaient nombreux parmi lesquels figurent la
couture, la broderie et le tissage du coton et de la soie pure. Cette dernière est
travaillée avec une machine importée d’Angleterre. La couture était faite
1 Fontoynont (Dr), Les manifestations artistiques malgaches anciennes, Bulletin de l’Académie Malgache, 1962
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
entièrement à la main car les machines à coudre n’existaient pas encore à
Madagascar.
Certains enseignements furent interrompus suite à l’expulsion en 1835 par la reine
Ranavalona 1er de tous les missionnaires de la LMS, à cause des troubles causés
par l’introduction de la religion chrétienne. Mais les efforts déployés furent
préservés par la reine qui fit venir de l’Ile Maurice des maîtres artisans non
missionnaires pour approfondir les connaissances des artisans.
- L’époque de perfectionnement et de renouveau (1897 – 1960) : En 1897,
l’école professionnelle de Tananarive fut ouverte par le Général Gallieni.
Les matières enseignées furent choisies par ce dernier parmi lesquels le
textile d’où l’existence de la filature et du tissage du coton et des différents
types de soies, élevage de vers à soie. L’administration a organisé à
Madagascar des foires au cours desquelles les artisans furent très sollicités
pour exposer leurs produits.
Cette période fut marquée également par la révélation des produits de l’artisanat
malgache au monde extérieur avec le début de la participation des artisans à de
grandes manifestations internationales, telle que l’Exposition Universelle de Paris
de 1900. Ce fut à partir de cette période que Madagascar participa à plusieurs
foires et expositions internationales pour faire connaître les produits de son
artisanat.
Après sa fermeture en 1906, pour des raisons financières, la question de la
formation d’ouvriers spécialisés se posa de nouveau et fut réétudiée en 1909. En
1921, l’ancienne école fut rétablie sous le nom d’Ecole Supérieure Industrielle.
Face à la concurrence des produits étrangers, les artisans se regroupèrent en 1948
au sein d’une association appelée Union des Artisans de Madagascar
(UAMA).Ces artisans ont éprouvé le besoin de contrôler la commercialisation de
leur production et considéré comme une nécessité l’ouverture d’un local où ils
pourraient exposer leurs œuvres. Ce fut leur principal objectif car il était important
de mettre à la disposition du public leurs produits qui, conformément aux statuts
de l’UAMA, « seront vendus à des prix modérés par leurs producteurs et sans
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
l’intervention d’intermédiaires ».
- L’époque de l’indépendance (à partir de 1960) : On a assisté après l’indépendance
à une certaine dévalorisation de l’artisanat malgache, surtout en zone urbaine du
fait d’un phénomène de rejet du « vita gasy » qui était assimilé à un travail de
mauvaise qualité, par opposition à l’utilisation de techniques étrangères censées
fournir de meilleurs produits.
Les écoles de formation et des associations se sont désorganisées pour disparaître
et être remplacées par de nouvelles structures moins efficaces. L’UAMA existe
encore aujourd’hui et tente de jouer un rôle réunificateur auprès des artisans
nationaux pour remédier à une fragmentation du secteur, accentuée par la dégradation
des moyens de communication depuis l’indépendance, aggravant le facteur
d’enclavement et le repli des producteurs sur leurs villages et leurs familles.
Paradoxalement, les difficultés économiques du pays dans les années 80 ont
provoqué un retour des filières artisanales traditionnelles, car nécessitant peu
d’équipement et reposant essentiellement sur des ressources locales existantes,
qu’elles soient naturelles, humaines ou culturelles. Les personnes ayant bénéficié
d’une formation pendant la période coloniale ou post-coloniale, ont par la suite
transmis leur savoir à leurs enfants ou à leurs apprentis, de la même manière que le
savoir-faire traditionnel s’est toujours transmis de génération en génération jusqu’à
aujourd’hui.
Les filières comme la soie, et dans une moindre mesure la broderie, vont connaître
un renouveau, provoqué par une certaine indépendance vis-à-vis des intrants
importés, une progression des exportations et un regain d’intérêt de la part de la
population locale. Son pouvoir d’achat s’est considérablement réduit et les produits
d’artisanat sont restés bon marché.
L’artisanat joue un rôle important dans l’économie de Madagascar en terme :
- d’emplois : Le secteur artisanat se présente ainsi comme essentiel dans la lutte
contre la pauvreté, aussi bien dans les villes où il est exercé à temps plein ou à
titre principal, que dans le milieu rural où, bien que pratiqué comme activité
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
d’appoint, il apporte un complément de revenu non négligeable ;
- de production : il existe à l’heure actuelle environ 1.800.000 d’artisans à
Madagascar, dont plus de 80 % proviennent du monde rural. Il contribue à 15 à
20 % du P.I.B., occupe 12 % des exportations de Madagascar2 ;
- d’exportation : Un début de reconnaissance internationale au niveau de
l’originalité, de l’authenticité et de la matière utilisée, critères primordiaux dans
la tendance actuelle de la demande internationale, fait de l’artisanat un secteur
pourvoyeur de devises, contribuant à l’équilibre de la balance commerciale. Et,
on ne peut plus ignorer son rôle de dynamisation sociale et d’attraction
touristique.
- du marché privilégié pour les touristes : Il s’agit d’une forme d’exportation mais
sans les coûts de transaction liés à l’expédition des marchandises. Le tourisme
permet un contact direct entre les producteurs et les acheteurs finaux et une
meilleure rentabilité.
Toutes ces raisons nous ont amené à porter notre étude sur les marchés artisanaux.
Ces activités abondent à Antananarivo et dans ses environs immédiats, zone à
laquelle sera consacrée notre étude, mais vu leur importance, nous nous sommes
limitée à l’étude du secteur habillement qui domine presque toutes les filières
artisanales c'est-à-dire occupe 39, 8 %.
Cet ouvrage, conçu et rédigé, cherche à mieux comprendre les comportements des
artisans vis-à-vis de leurs environnements concurrentiels et externes, de leurs
composantes internes ; son comportement vis-à-vis des différentes sortes de
problèmes. Avoir une démarche stratégique pour assurer le développement de son
entreprise consiste à passer d’un présent supposé connu à un avenir incertain. Nous
pensons que les acquis et expériences de ces quelques artisans peuvent s’avérer
intéressants, voire utils, et ainsi nous permettre d’avoir une image plus globale.
La structure du secteur étudié, la connaissance parfois insuffisante des marchés,
l’absence d’une stratégie commerciale à long terme constitue des handicaps non
2Artisanat d’Antananarivo : une stratégie de développement durable pour l’artisanat d’Antananarivo : un partenariat pour le développement de vos affaire, 2006
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
seulement pour développer leurs marchés traditionnels mais aussi et surtout pour se
positionner sur les marchés extérieurs.
Sur le plan général, on trouve les problèmes juridiques, l’accès au crédit et aux
matières premières, et certaines faiblesses techniques ou gestionnaires.
Ainsi, la production du textile artisanal reste faible dans la majorité des cas malgré
l’importance du nombre des artisans.
Les marchés artisanaux sont soit aidés par les pouvoirs publics d’une manière
inefficace ou même entrave leur croissance, soit abandonnés à eux-mêmes. Ils sont
incapables de donner toute leur mesure du fait de la sévérité de la réglementation des
marchés. Ils peuvent s’améliorer dans les pays où les autorités laissent une grande
liberté de manœuvre3.
Nous avons adopté une méthodologie de travail consistant à :
- réaliser dans un premier temps une recherche documentaire pour retracer
l’histoire et les traditions artisanales à Madagascar pour trouver les analyses
économiques existantes et pour identifier les différentes problématiques
concernant le secteur.
- rencontrer en premier temps comme pré enquête le personnel compétent dans la
Chambre de Commerce et la Direction de l’Artisanat pour identifier les différents
projets actuels sur l’artisanat à Antananarivo et pour obtenir la liste des artisans
professionnels d’Antananarivo et ses environs ;
- compléter les données recensées par le biais d’une enquête qualitative auprès des
producteurs de produits artisanaux, de revendeurs et d’exportateurs, dont les
résultats seront rassemblés.
Le présent travail sera divisé en deux parties : la première analysant la théorie au
niveau du comportement des marchés artisanaux, tandis que la deuxième expliquant
l’étude pratique nécessaire au comportement de ces marchés.
Dans la première partie, nous allons avoir un aperçu global du PME, ensuite voir
3 BARTHELEMY Gérard, Artisanat et développement, Collection des ateliers du développement, 1986
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
de près la définition et les éléments concernant l’artisanat en générale, et l’artisanat
au niveau du secteur habillement. Apparait à la fin la démarche stratégique adaptée
aux marchés artisanaux qui est la base du comportement stratégique.
Dans la deuxième partie, nous allons expliquer en premier lieu la méthodologie à
suivre pour la finalisation de cet ouvrage, nous verrons ensuite, l’analyse de
l’environnement où les marchés artisanaux évoluent, après nous allons voir les
comportements des artisans en survie et pour finir cette partie, nous étudierons les
comportements de quelques artisans professionnels.
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
PREMIERE PARTIE :
ETUDE THEORIQUE DES MARCHES
ARTISANAUX ET DU COMPORTEMENT
STRATEGIQUE
Le secteur de l’artisanat à Madagascar occupe une place importante mais
étrangement inconnue.
La stratégie est l’un des ensembles de critères de décision qui guident le
comportement des marchés artisanaux. Quand le recours à la stratégie est-il
essentiel ? Les changements rapides et discontinus dans l’environnement des marchés
sont un des cas possible. Ils peuvent être également provoqués par l’arrivée de
nouveaux concurrents.
Les marchés artisanaux sont confrontés par des divers problèmes particulièrement
à la canalisation de l’énergie pour s’engager dans la direction choisie. La réponse à
cette question est l’essence même de l’analyse stratégique.
Il conviendrait dans le premier chapitre de cette partie de voir ce qu’est un marché
artisanal du secteur habillement. C’est après seulement que nous exposerons dans le
deuxième chapitre la théorie générale de la stratégie. Enfin, dans le troisième
chapitre, nous analyserons la théorie sur la démarche stratégique adaptée aux marchés
artisanaux. Toutes ces théories seront élaborées pour que l’on puisse dominer
l’agencement de notre travail.
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
CHAPITRE I
GENERALITES SUR LES MARCHES
ARTISANAUX
Les économies de la plupart des pays en voie de développement comme
Madagascar sont caractérisées d’une part par une combinaison des grandes
entreprises nationalisées et de celles qui appartiennent à des investisseurs étrangers,
d’autres part par des petites et micro entreprises qui constituent un secteur parallèle.
L’artisanat est un support important pour le développement économique de
Madagascar4. Les experts estiment sa contribution à la valeur ajoutée nationale à plus
de 15 %.
Il nous parait important de définir d’abord ce qu’est la PME source du secteur
artisanal avant d’entrer dans l’artisanat proprement dit pour définir par la suite ce
qu’est un artisan. Ensuite, nous avançons la catégorie de l’artisanat et les structures de
production. A la fin nous allons mettre en exergue le profil-type des artisans à
Madagascar.
Section 1 : Aperçu général du secteur artisanal
4ATA, CITE, MDE, Artisanat d’Antananarivo 2002 – 2005, une stratégie de développement durable pour l’artisanat d’Antananarivo
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
Dans l’ensemble des entreprises qui se trouvent à Madagascar, les entreprises de
petite taille ou micro entreprises sont les plus nombreuses et constituent un secteur
nouveau.
Les initiatives du gouvernement national et le comportement des investisseurs et
spéculateurs du secteur privé mènent souvent, en fait, à la disparition de ces petites
entreprises.
L’artisanat surgit là où l’accès est facile, où les économies d’échelle ne viennent
pas gêner l’activité en question, voire où il est réellement avantageux pour une
entreprise d’être petite. Les artisans font preuve de beaucoup d’optimisme sur
l’avenir de leur secteur à condition qu’ils reçoivent les appuis nécessaires5.
1.1. Les critères de définition de la PME
La définition des PME varie selon la nature des activités, l’objet de la définition et
le niveau de développement de la région où l’entreprise est implantée. Les critères qui
définissent une entreprise comme petite ou moyenne sont par exemple :
- le nombre de salariés
- le chiffre d’affaires
- les immobilisations
- la puissance installée ou diverses combinaisons de ces facteurs.
Les PME6 sont définies à Madagascar comme des entreprises dont le niveau
d’investissement est compris entre 5.000 et 50.000 euros. Environ 90 % des PME
sont localisées dans la capitale et ses environs.
1.1.1. Critère quantitatif
Les entreprises industrielles ayant au moins 100 employés sont en haut de
5 BARTHELEMY Gérard, Artisanat et développement, Collection des ateliers du développement, 1986
6 Artisanat d’Antananarivo : une stratégie de développement durable pour l’artisanat d’Antananarivo : un partenariat pour le développement de vos affaire, 20..
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
l’échelle. Les moyennes entreprises ont entre 50 et 99 employés, les petites
entreprises entre 10 et 49. Les entreprises familiales ou artisanales sont celles qui
comptent moins de 10 employés. Cette dernière catégorie est aussi appelée micro
entreprise.
La PME s’applique aux entreprises modernes qui occupent 50 travailleurs au plus,
aux affaires familiales comptant trois ou quatre des membres d’une même famille
voire les industries villageoises ou les travailleurs indépendants qui constituent le
secteur non structuré de l’économie. En font également partie les établissements de
l’industrie non manufacturière tels que les petites entreprises du bâtiment, les services
d’entretien et de réparation, les commerces et les entreprises de transport.
1.1.2. Critère qualitatif
La confédération des P.M.E.7 a proposé la définition suivante : « Les petites et
moyennes entreprises sont celles dans lesquelles les chefs d’entreprises assument
personnellement et directement les responsabilités financières, techniques, sociales et
morales de l’entreprise, quelle que soit la forme juridique de celle-ci ».
La P.M.E. naît de la volonté d’un homme d’entreprendre : 70 % des P.M.E. sont
des affaires personnelles ou familiales :
- 40 % sont dirigées par leur fondateur
- 40 % par un parent du fondateur,
- moins de 6 % sont liées à un grand groupe
La particularité de ces entreprises est liée à l’engagement sans limites de leurs
dirigeants qui exercent un véritable patronat réel c'est-à-dire celui qui met dans son
entreprise tout son avoir financier ; celui qui y exerce des fonctions réelles et uniques
de responsabilité et de gestion ; celui qui met en jeu son savoir et, en cas d’échec, son
honneur, celui qui assure personnellement l’ensemble des responsabilités.
Il joue le rôle d’un technicien polyvalent qui détient le savoir, connaît les
7 SPENCER Galen Hull, La petite entreprise à l’ordre du jour, Nouveaux horizons, 1987ESTAY C., MERDJA M., Créer et développer une entreprise artisanale, Dunod, 2001
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
problèmes de tous ordres (production, commercialisation, problèmes financiers,
fiscaux…) qu’il a dû, le plus souvent, affronter seul au départ avant de pouvoir
attribuer à l’entreprise du point de vue organisationnel une structure peu ouverte sur
l’extérieur.
Le chef d’entreprise est, avec sa famille, le propriétaire du patrimoine de
l’entreprise. Il en résulte souvent une certaine confusion entre l’entreprise et la
famille8.
« … bien gérer l’exploitation ne suffit pas, il faut aussi gérer l’interaction
entreprise famille… » C’est-à-dire sélectionner les problèmes de comptabilité entre
les membres de la famille et les non membres dans l’entreprise ainsi que celui de la
succession et de la transmission du pouvoir.
La petite entreprises « crée de l’utilité » par les biens et les services qu’elle
produit. L’autonomie financière est atteinte à partir du moment où les recettes
couvrent les coûts de l’activité. Cependant il nous paraît nécessaire de souligner
qu’en raison même du caractère très « individuel » de la micro entreprise, la notion de
rentabilité n’est pas clair mais est fonction du tempérament du chef d’entreprise et du
degré de ses motivations.
Si l’entreprise est créée comme le moyen quotidien d’existence d’un individu et
de sa famille la rentabilité à court terme est privilégiée au détriment de la rentabilité à
plus longue échéance, ce qui explique la faiblesse ou l’absence de prévisions à long et
moyen terme et accentue la faiblesse de la petite entreprise.
1.2. Généralité et définition de l’artisan
On considère comme artisan9, un travailleur manuel exerçant son métier à son
compte, seul, ou avec l’aide des membres de sa famille et éventuellement avec
quelques compagnons.
8 O. GELINI et A. GAULTIER, L’avenir des entreprises personnelles et familiales, édition Hommes et Techniques, Paris 1973.9 ESTAY C., MERDJA M., Créer et développer une entreprise artisanale, Dunod, 2001
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
Légalement, l’artisan est celui qui travaille pour son propre compte. Il exerce un
travail manuel à titre d’activité principale. Il justifie de connaissances
professionnelles attestées par la délivrance du diplôme de qualification artisanale. Il
assure lui-même la direction de son entreprise et peut employer des machines et la
force motrice. Il prend personnellement et habituellement part à l’exécution de son
travail et emploie en dehors des membres de sa famille un nombre maximum de 20
personnes.10
Le produit artisanal est fabriqué sans aucune limitation en termes de quantité à
partir de matières premières provenant de ressources durables.
Du fait de leur taille, elles déploient leurs activités dans des secteurs qui ne
réalisent pas ou peu d’économie d’échelle.
Les avantages du statut d’artisan11 sont :
- le bénéfice de l’exonération totale et permanente aux apprentis des charges
sociales dues au titre des salaires qui leur sont versés ;
- l’exonération de TP pour les artisans travaillant seuls ou avec le concours d’une
main-d’œuvre familiale ou d’apprentis sous-contrat, diminution de 25 à 75 % de
la TP pour les artisans qui emploient 3 salariés au plus ;
- l’abattement spécial sur la TVA exigible ne dépasse pas Ar 4.000 par an.
1.3. Les catégories de l’artisanat et les structure de production
L’organisation du travail dans l’artisanat12 associe largement les membres de la
famille de l’artisan, en tant qu’aide pouvant être assimilée à l’apprentissage pour les
enfants, et en tant qu’ouvrier pour les autres. L’artisanat est donc un réservoir
d’emplois important pour une région. L’habilité et le coût relativement bas de la
10 Loi n° 62.013 du 20 juin 1962 relative à l’artisanat.11 Voir annexe I12 ESTAY C., MERDJA M., Créer et développer une entreprise artisanale, Dunod, 2001
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
main-d’œuvre malgache constituent de véritables avantages pour la compétitivité de
l’artisanat malgache.
1.3.1. Les catégories de l’artisanat
L’artisanat peut être subdivisé en trois catégories13 :
- l’artisanat de production : (artisanat utilitaire) qui constitue la grande majorité
du secteur (55 %). Il assure la production des objets et des produits utilitaires de
consommation courante indispensables à la vie quotidienne (ex : vêtements,
fonderie, briqueterie, menuiserie, …)
- l’artisanat de service : (33%) groupe les artisans des services indispensables
d’entretien et de réparation (ex : plombiers, mécaniciens,…)
- l’artisanat d’art : (12 %) qui est la tranche la plus commercialement dynamique
par la production d’articles décoratifs qui génère des devises pour le pays,
exprime la valeur culturelle et artistique d’un pays ou d’une région déterminée
et utilise des matières premières de la région (ex : vanniers, des sculpteurs sur
bois, poterie, marqueterie, bijouterie,…)
Le tableau suivant montre les catégories de métiers pour le secteur textile et
habillement :
Tableau 1 : Catégories de métiers dans le secteur textile et habillement
Secteur d’activité
M E T I E R S
Produits utilitaires
Produits d’art
Prestation de service
13 Artisanat d’Antananarivo : une stratégie de développement durable pour l’artisanat d’Antananarivo : un partenariat pour le développement de vos affaire
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
Textile
et
habillement
Filature
Tissage
Tapisserie
Broderie
Confection
Couture
Tricotage
Dentellerie
Dentellerie
Broderie
Peinture/soie
Style/mode
batik
Capitonnage
Couture
Source : Annexe à l’arrêté n° 11443/99 du 29 octobre 1999 portant classification des métiers d’artisans en catégories professionnelles
1.3.2. Les producteurs
Une distinction des structures de production14 est observée selon que l’artisan soit
situé en lieu urbain ou rural, selon les filières, et particulièrement selon les marchés
visés.
- L’artisanat représenté comme une activité accessoire. Le travail effectué par les
artisans en zone urbaine et en zone rurale est différent.
L’artisan urbain aura le plus souvent un atelier de travail distinct de son lieu
d’habitation, même si toute sa famille est impliquée dans la production, et
travaillera en sous-traitance pour une unité ou une entreprise artisanale.
En zone rurale, l’atelier se trouve dans ou aux environs du lieu d’habitation. En
effet, la plupart des familles en zone rurale produisent de l’artisanat pour leurs
propres besoins. Les communautés rurales représentent des formes de
communauté de familles qui poursuivent un savoir-faire traditionnel dont elles
ont hérité.
Le travail artisanal a tendance à être vendu à des prix insignifiants au grand
bénéfice des fournisseurs. Cependant, quand l’artisanat rapporte plus de gains
que l’agriculture, certaines familles font appel à des citadins payés
journalièrement pour travailler la terre ou s’occuper des bêtes.
14 Source : études réalisées par ADEVA en 1995.
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
- L’artisanat est considéré comme une activité principale mais de petite taille. Elle
regroupe les membres d’une famille au sens large, où chacun a sa responsabilité
dans l’approvisionnement, dans la production, et dans la commercialisation. Les
aides viennent renforcer l’équipe de production et seront recrutés selon des
critères familiaux, communautaires ou amicaux.
L’unité artisanale travaille sur le principe du travail à façon.
- L’entreprise artisanale : elle fera appel le plus souvent à des ouvriers qui auront
été recrutés, formés et sélectionnés. La taille des ateliers différé surtout en
fonction des marchés visés : certains ateliers travaillant pour l’exportation
peuvent recourir à plus de vingt ouvriers à plein temps, en jouir du statut de
Zone Franche. Le recours à des ouvriers temporaires ou à des sous-traitants est
également largement utilisé du fait du caractère saisonnier de l’activité, observé
par les marchés internationaux. Les entreprises artisanales sont souvent
localisées en milieu urbain.
Section 2 : Les éléments constitutifs des marchés artisanaux
textiles
Si dans le langage usuel le marché représente un lieu géographique déterminé, il
n’en est pas de même en économie : toute confrontation entre une offre et une
demande porte le nom de marché même si les acheteurs et les vendeurs ne se
rencontrent pas physiquement.
Sur les marchés, l’entreprise peut être en situation d’offreur et de demandeur :
demandeur de facteurs de production mais offreur de biens et de services aux
ménages appelé « biens de consommation ».
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
Nous allons exposer ci-dessous les éléments constitutifs de ce marché15 qui sont
les fournisseurs, les artisans textiles du secteur artisanal, les distributeurs et les
clients.
2.1. Les fournisseurs
Au-delà des artisans producteurs, l’éclatement géographique des régions
d’approvisionnement et de production crée un nombre important d’intermédiaires. Ce
sont les fournisseurs et les collectionneurs des matières premières.
2.1.1. Le fournisseur d’intrants et d’accessoires
Soit le fournisseur est importateur de matières premières, soit il fournit des
accessoires sur commande en les collectant.
Parfois, le fournisseur de ces matières premières est monopolisé par quelques uns
seulement. Prenons l’exemple des fils DMC qui sont distribués en exclusivité par
Itokiana.
L’équilibre de la relation de travail varie selon que le fournisseur dispose d’un
monopole ou non et en fonction de son degré d’intégration dans la production.
2.1.2. Le collecteur de matières premières
C’est un intermédiaire entre l’exploitant de la matière et l’artisan producteur.
Certaines matières premières sont limitées à des régions précises à Madagascar.
Ainsi, pour cause d’épuisement de ces matières dans certains endroits, les lieux de
transformation s’éloignent progressivement des lieux d’approvisionnement des
matières.
Faute de fonds de roulement suffisant, l’artisan ne peut assembler le stock
15 Enquête auprès de la Direction de l’Artisanat et de la Chambre de CommerceDescente sur terrainJacques RANDRIANATOANDRO, Artisanat du textile à Tananarive et ses environs, 1982
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
important de matières. De ce fait, il est souvent dépendant de son fournisseur de
matières aussi bien au niveau de la qualité et de la quantité disponibles.
Le collecteur fait la tournée des lieux d’approvisionnement et fixe souvent le prix
et les niveaux de qualité nécessaire aux producteurs qui ne disposent par des moyens
de transport pour les livrer eux-mêmes aux artisans. Les marchés sont parfois
organisés et restent dominés par les collecteurs qui choisissent les qualités supérieures
de matières premières ; les surplus de commandes ou les qualités inférieures sont
répandues sur les marchés des villes et des villages.
2.2. Les artisans textiles secteur habillement
Le textile artisanal se présente sous formes multiples. Nous distinguons l’artisanat
de l’habillement, de la broderie, de la bonneterie et le tissage artisanal.
2.2.1. L’artisanat de l’habillement
Dans l’artisanat de l’habillement, parlons en premier lieu, des artisans tailleurs et
couturières, en second lieu, de la confection artisanale et de la bonneterie et en
dernier lieu, de la broderie artisanale et du tissage artisanal.
a) Artisans tailleurs et couturières
En général, ce sont presque toujours les clients qui fournissent les tissus. Ils
travaillent à plein temps. Les artisans tailleurs et les couturières ont un atelier ou du
moins un lieu fixe pour la plupart qui est souvent leur lieu d’habitation pour exercer
leur activité.
L’écoulement de la production est de deux manières :
- les articles confectionnés en prêt-à-porter cousus en taille standard seront
exposés à leur vitrine.
- Et ceux issus des commandes directes des clients et sont fabriqués sur
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
mesure.
Le matériel utilisé par la plupart de ces artisans est la machine à coudre. Quelques
uns seulement utilisent des machines professionnelles.
Le problème subi par ces artisans est l’irrégularité des commandes.
b) Confection artisanale
Il y a trois types de confection artisanale :
- la confection artisanale proprement dite
- la confection à façon
- la confection sur les marchés
La confection artisanale : Ces confectionneurs achètent sur commande tout ce qui est
nécessaire à leur production n’acceptent que très rarement des apports directs de
tissus. Soit ils vendent leurs articles à des magasins de détail ou à des grandes
surfaces, soit ils ont leur magasin de vente. Ils sont assistés par quelques employés.
La confection à façon : Ces artisans ne fournissent que leur force de travail, puisque
les matières premières sont fournies par des commerçants ou par des propriétaires
d’établissement de confection industrielle qui rémunèrent la façon et commercialisent
eux-mêmes le produit fini. Elles travaillent presque exclusivement chez eux.
La confection sur les marchés : c’est une activité acceptable pour la masse qui
viennent au marché pour s’acheter des tissus qu’ils font coudre sur place. La baisse
du pouvoir d’achat de la population est le facteur déterminant pour le développement
de ces activités. Elles se localisent aux marchés et travaillent seules.
2.2.2. La broderie et la bonneterie artisanale
a) La broderie malgache
La plupart des artisans font de la broderie manuelle. Quelques uns seulement
utilisent la machine à broder.
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
La broderie est une activité familiale. Les groupements des brodeuses ont des
ateliers communs dans les quartiers où habitent les artisanes. Ces femmes peuvent
emporter leur travail à domicile. L’atelier sert surtout d’adresse collective pour les
clients voulant faire des commandes et de lieu de vente aussi. Les brodeuses
travaillent avec des aides salariées.
Les matières premières utilisées sont des tissus importés ou des étoffes du
COTONA et des fils importés fournis par l’établissement ITOKIANA ou des fils
fabriquées par KOFEMA.
Les produits locaux, que ce soit tissus ou fils ne sont pas très appréciés par les
brodeuses du fait de leurs imperfections.
La qualité de la production est très remarquable d’autant plus que les brodeuses
sont très minutieuses pour le choix des matières premières suivant la broderie à
exécuter.
b) La bonneterie artisanale
Les bonneteries sont des articles tricotés.
L’introduction d’appareils modernes a permis une grande évolution de l’activité.
La qualité de la production est satisfaisante. La finition est bonne dans l’ensemble.
Les articles se vendent surtout sur les hautes terres centrales, les régions côtières
étant plus chaudes. La grande majorité de la production a un caractère saisonnier. Les
commandes se renforcent en période fraîche.
À propos des acheteurs, quelques privilégiés apportent eux-mêmes les matières
premières qui sont de bonnes qualités ainsi que les modèles des articles à exécuter.
Les ruraux et le petit peuple se contentent des articles proposés.
2.2.3. Le tissage artisanal (soie et rabane)
Le tissage artisanal est un complément de revenu en milieu rural. Le tissage
artisanal continue d’être pratiqué et de produire des articles destinés aux marchés
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
locaux comme à l’exportation.
Les tisserandes dominent l’activité et elles travaillent en forme indépendante.
Elles tissent avec des méthodes et du matériel traditionnels. Les métiers à tisser sont
archaïques et ne permettent que des articles de dimensions limitées. Certains métiers
sont améliorés. Malgré le caractère rudimentaire de ces métiers à tisser, les
tisserandes arrivent à réaliser des motifs décoratifs variés et c’est dans l’élaboration
de ces motifs que la tisserande donne toute la mesure de son art et de son savoir faire.
Il existe une amélioration pour le tissage de la raphia : métier sur lequel le
mécanisme de levée des fils est actionné par des pédales et il permet de monter des
chaînes de 50 à 60 mètres de long avec une largeur allant jusqu’à 1,20 mètres. Ce
métier a comme avantage d’être plus maniable car le tisseur peut s’asseoir ou se
mettre debout à son aise.
Le tissage de la soie a fait, jadis, la réputation de la région d’Arivonimamo.
Aujourd’hui encore, bien des familles vivent des revenus qu’engendre ce métier. A la
différence qu’actuellement, on tisse du polyester ou du coton, mais rarement de la
vraie soie car cette dernière coûte plus cher. La production de vers à soie a chuté
surtout avec la dégradation de la forêt de tapia. Quant à l’élevage, il revient cher.
Le tissage de linceul traditionnel en soie sauvage appelé « lambamena » se réduit
également, à cause du coût. Les gens préfèrent les tissus synthétiques, plus résistants
et plus abordables.
La plupart des tisserands ne travaillent que sur commande, ce qui réduit le risque
de perte. Toutefois, on se plaint du prix élevé des matières premières, qui ont doublé
en l’espace de quelques mois.
Actuellement, suivant la politique de l’Etat, 16 groupements effectuent une
plantation massive de mûriers dont les feuilles servent de nourritures aux vers à soie.
2.3. Les distributeurs
On spécifie 4 types de distributeurs : le revendeur sur le marché local,
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
l’exportateur, les intermédiaires exportateurs et le revendeur à l’étranger.
2.3.1. le revendeur sur le marché local
Sur le marché local, la distribution des produits est effectuée soit par le producteur
lui-même, soit par l’intermédiaire d’un revendeur. Les lieux ou les manières de
distribuer les produits sont divers. On peut distinguer les marchés en plein air, les
espaces de ventes, les boutiques et les galeries, les revendeurs ambulants ou la vente
directe, le commerce moderne indépendant et les grandes surfaces.
a) Les marchés en plein air
Le mode de commercialisation type pour les producteurs ruraux sont les marchés
des grandes villes. Les marchés se tiennent lors de jours précis de la semaine. Il arrive
que les membres d’une famille vendent le surplus de la production de toute la
semaine sur les marchés environnants. Cependant, à Antananarivo, des marchés
permanents se tiennent lieux.
b) Les espaces de vente
Les producteurs les plus organisés disposent de leur propre espace de vente. Ces
espaces sont les plus souvent localisés au sein de l’atelier appelées également « show-
room » ou dans les marchés ou des quartiers des villes destinés à l’exposition des
produits artisanaux, par exemple : le village artisanal d’Andravoahangy, le virage de
la route digue, l’espace CENAM.
c) Les boutiques et les galeries
Ils constituent pour les touristes et les expatriés un choix aux marchés ouverts,
moins organisés et sélectifs en terme de qualité. Elles représentent un débouché pour
l’artisanat moyen et haut de gamme. Elles appartiennent quelquefois à des unités
artisanales qui y écoulent leur production en exclusivité, ou à des revendeurs au détail
qui pratiquent la vente à consignation. Toutefois, les boutiques ne sont pas
nombreuses car les charges de structure sont souvent importantes pour des volumes
d’affaires incertains. Nous pouvons prendre à titre d’exemple la Case Verte, Art Lisy
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
Gallery, Fusion Iray, Baobab et Roses.
d) Les revendeurs ambulants ou la vente directe
Il peut être, soit revendeur ambulant, soit revendeur en boutique. Notons
cependant que les producteurs peuvent être eux-mêmes revendeurs s’ils disposent
d’un point de vente, pas très éloigné des grandes villes ou des grands axes
touristiques. Un choix pour les producteurs est le recours à des revendeurs ambulants
qui abordent les clients (surtout les touristes) dans les rues ou la vente directe aux
clients en bord de route (notamment les routes nationales).
e) Le commerce moderne indépendant
Le développement de la distribution moderne s’inscrit dans le besoin de
rationalisation du commerce : il s’agit d’améliorer la qualité des prestations offertes.
Le pouvoir d’achat des consommateurs s’en trouve amélioré grâce à la diminution
des ruptures de stock. En outre, la distribution moderne bénéficie du libéralisme
économique et de la libre initiative recommandée par les pouvoirs publics doivent
réguler l’évolution du commerce afin de permettre aux commerçants dynamiques de
se moderniser et de se former pour s’adapter au nouveau contexte concurrentiel.
Le commerce moderne est caractérisé par l’intégration de la fonction de gros pour
la plupart des achats, ainsi que par son organisation en libre-service.
f) Les grandes surfaces
Pour les fabricants, les grandes surfaces représentent un bon moyen d’augmenter
la distribution de leurs produits. Ils cherchent en effet à améliorer la couverture de
distribution.
En augmentant considérablement la surface de vente disponible, les distributeurs
se donnent les moyens de mieux appliquer les techniques du merchandising.
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
Disposant de meilleurs emplacements, les fabricants peuvent à leur tour élargir les
gammes proposées au public. Les présentoirs et matériels de publicité sur le lieu de
vente permettent d’attirer plus facilement l’attention des consommateurs.
Le développement du libre-service et de surfaces de ventes supérieures a tendance
à accélérer les évolutions de comportement d’achat en amplifiant l’influence des
cultures étrangères. Grâce à de meilleurs services et des produits de meilleure qualité
et sélectionnés en fonction des attentes réelles des consommateurs, le distributeur est
en mesure de capter une plus grande partie de la clientèle.
Le développement des grandes surfaces dépend principalement de l’importance
d’une classe moyenne (disposant de véhicules) concentrée autour de grandes villes.
Leur cible est essentiellement composée d’une clientèle relativement jeune et aisée,
affichant des préférences pour les produits de luxe. De ce fait, ils ont plutôt un
positionnement milieu à haut de gamme les rendant souvent plus chers que la
distribution traditionnelle.
2.3.2. l’exportateur
Les exportateurs non producteurs réalisent constamment la tournée de producteurs
jusqu’à arriver en province, surtout pour les produits qui ne peuvent être fabriqués en
grande quantité et font des expéditions régulières vers les marchés extérieurs.
2.3.3. Les intermédiaires exportateurs
Certains artisans producteurs malgaches souhaitent exporter directement et font
appel à des intermédiaires qui recherchent pour eux des clients moyennant un
pourcentage sur les transactions réalisées.
2.3.4. Le revendeur à l’étranger
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
Certains producteurs artisans malgaches travaillent directement pour des magasins
ou des acheteurs à l’étranger, sur la base de collections conçues simultanément ou
non.
2.4. Les clients
Il existe dans le monde des marchés artisanaux pour différentes variétés de clients.
2.5.1. Les touristes
Ils forment une clientèle favorisée pour les artisans car ils peuvent leur vendre
directement leurs produits. Le touriste sera plus sensible à une production susceptible
d’apparaître spécifiquement malgache, il n’aura qu’une connaissance limitée de la
production artisanale du pays, il sera plus motivé par le fait de ramener un souvenir
de son séjour à Madagascar. Le touriste dispose d’un budget et d’un pouvoir d’achat
que les nationaux n’ont pas. Toutefois, l’expérience d’autres pays montrent que le
marché des touristes peut conduire à une abaissement de la qualité de la production et
ne garantit pas forcément un succès sur les marchés d’exportation : les produits et les
exigences en termes de qualité diffèrent.
2.5.2. Les résidents expatriés
Ils sont de gros consommateurs d’artisanat continuellement à l’affût de nouveaux
produits, sur les marchés comme dans les boutiques. Ils trouvent à Madagascar des
produits de qualité à des prix moindres par rapport à leur pays d’origine. Ils disposent
d’un pouvoir d’achat supérieur aux nationaux et représentent un segment de marché
non négligeable pour les artisans. Ils sont souvent conseilleurs auprès des visiteurs
étrangers souhaitant acquérir un souvenir de leur passage dans le pays.
2.5.3. Les résidants nationaux
Ils constituent le marché principal pour les articles artisanaux utilisés dans la vie
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
quotidienne et traditionnelle (exemple : lambamena, client des coupes et couture).
Une grande partie de la population peut s’assimiler à la clientèle d’expatriés identifiée
ci-dessus pour les articles moins usuels.
2.5.4. Les acheteurs étrangers
Ils répondent à plusieurs logiques différentes : certains sont sensibles à une
production typiquement malgache qu’ils mettront en vente dans des boutiques
spécialisées dans l’artisanat des pays du sud. D’autres voudront acheter des produits
correspondant à des tendances en cours sur les marchés occidentaux : ce type
d’acheteurs s’adressera plus à des entreprises artisanales ou des groupes d’unités
artisanales auprès desquels ils passeront commande.
D’autres acheteurs écoulent les produits d’artisanat malgache par des circuits de
commerce équitable permettant d’apporter aux producteurs ou aux revendeurs une
assistance technique leur permettant de mieux adapter leur production aux marchés.
Section 3 : L’artisan type malgache16
L’artisanat malgache peut être soit totalement manuel, soit partiellement
mécanisé. Le secteur artisanat est faiblement mécanisé dans la mesure où plus de 90
% des artisans utilisent encore des matériels rudimentaires. 68 % des artisans de
Madagascar se considèrent comme pauvres. Les artisans exercent le plus souvent
cette activité à plein temps avec une moyenne de 7,83 heures de travail par jour.
3.1. Niveau d’instruction
42 % des artisans malgaches sont des femmes et ont pour ages moyens 40 ans (voir
fig. 2). 62,5 % sont des artisans individuels. 73 % des cas travaillent à domicile et
réunissent le métier d’artisan avec les engagements de femme au foyer. 89 % des cas
ont débuté son activité pour des raisons familiales17.
16 Source : Direction de l’artisanat, 2006 d’après l’enquête sur l’artisanat de l’INSTAT auprès d’un échantillon de 1.343 unités de production.17 Source : INSTAT d’après étude d’évaluation – SUD conseils et stratégies, 2006
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
Figure 1 : Niveau d’instruction
Sans instruction (1%)Primaire (32%)Secondaire (53%)Universitaire (14%)
Figure 2 : Âge
18à24 ans (9% )
25à34 ans (29% )
35à49 ans (47% )
50 ans et plus (15% )
Source : enquête réalisée par l’Agence CAPSULE sur 300 artisans de la capitale pendant la période du
02 au 06 juin 2006.
D’après figure 1, près de 32 % des artisans malgaches auront fréquenté l’école
primaire et 78 % n’auront bénéficié d’aucune formation professionnelle ; cela
témoigne une transmission particulièrement familiale et traditionnelle d’un savoir-
faire, et un apprentissage du métier sur le tas. Dans cette situation, beaucoup
d’artisans ne produisent que des modèles quasi uniques et dépourvus d’originalité.
3.2. Les principaux freins au développement du secteur artisanal
Plus des deux tiers des artisans malgaches se trouvent dans une situation douteuse
et délicate, et représentent la couche désavantagée du secteur. La figure ci-dessous
précise que l’incapacité financière est la cause principale de cette situation. 8 %
seulement des artisans se permettent de produire sur stock.
Figure 3 : Les freins à l’accroissement du secteur artisanat
Incapacité financière (64 %)
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
Manque de MP et matériels de production (59 %)
Clientèle, concurrence, intermédiaire (40 %)
Point de vente et emplacement (11 %)
Autres (9 %)
Taxes, brevet, paperasse,… (4 %)
Source : enquête réalisée par l’Agence CAPSULE sur 300 artisans de la capitale pendant la période du 02 au 06 juin 2006.
3.3. Exercice du métier
Autre part, 86 % des artisans déclarent exercer leur métier à plein temps, et 66 %
d’entre eux estiment qu’ils peuvent vivre uniquement de l’artisanat18. Ces chiffres
indiquent que l’artisanat exercé en tant que complément d’activité ne touche
finalement qu’une faible proportion d’individus et contredit l’idée selon laquelle la
production artisanale change beaucoup en fonction des saisons agricoles. Une
saisonnalité est bien observée mais plus en rapport avec la période des fêtes de fin
d’année que des périodes agricoles.
1,5 millions de personnes, soit 28 % de la population active du pays19 produisent
des produits utilitaires. Cela prouve que l’artisanat existe réellement sur les marchés
du pays. Les marchés spécifiquement artisanaux sont plus à l’intention des touristes
dans les zones urbaines, tandis que les résidents malgaches et étrangers se tournent de
plus en plus vers les marchés ruraux, vers les ateliers ou les boutiques spécialisées.
Les routes les plus fréquentées par les touristes sont marquées de petits étales ou
espaces de vente à leur intention, sans oublier les revendeurs ambulants qui sont
positionnés à proximité des hôtels ou des restaurants.
3.4. Prépondérance du secteur textile et habillement
D’après le tableau ci-dessous, les filières textiles et habillement dominent la
18 Source : INSTAT d’après étude d’évaluation – SUD conseils et stratégies, 200619 Estimation de la Direction de l’artisanat, 2006
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
production artisanale avec 39,8 % des ateliers qui s’y consacrent. Ces filières sont
généralement réservées aux femmes, même si on note un nombre croissant de tisseurs
hommes dans les filières soie et rabane.
Tableau 2 : Les 12 filières d’activités constituant le secteur de l’artisanat
Filières Métiers % artisans
010 Bois et dérivés 9,3 %020 Métaux et travail des métaux 4,7 %030 Pierres et bijouterie 5,3 %040 Textile et habillement 39,8 %050 Aménagement de l’habitat 4,4 %060 Fibres végétales 11,3 %070 Divers animal 5,7 %080 Agro-alimentaire et alimentaire 3,2 %090 Corps gras et hygiène 3,0 %100 Peinture, photographie et art
graphique4,4 %
110 Culture et loisirs 3,9 %120 Micromécanique, électronique,
informatique, froid5,0 %
Source : Direction de l’Artisanat (DA), Ministère de l’Industrialisation, du Commerce, et du Développement du
Secteur Privé (MICDSP), 2003.
3.5. Accroissement du secteur informel dans le métier
Tableau 3 : Répartition du poids économique des activités informelles dans le secteur secondaire et tertiaire dans la région d’Antananarivo
Proportion
emploi
CA (milliard
)
Taux du CA
Production
Taux production
Valeur ajoutée
Taux
Industrie
Commerce
Service
34 %
37 %
29 %
546
1.814
644
18,2 %
60,4 %
21,4 %
546
670
552
30,8 %
37,8 %
31,2 %
318
493
328
27,9 %
43,3 %
28,8 %
3.004 1.769 1.139
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
Source : Investir à Madagascar ; Ministère de l’Industrialisation et de l’Artisanat
L’artisanat évolue entre le secteur informel et le secteur formel : la fragmentation
et l’éclatement géographique des producteurs en amont de la filière favorisent les
activités informelles du fait d’une présence limitée de l’administration, d’une faible
structuration de la production et de la commercialisation, et du caractère aléatoire de
l’activité. Plus de 7000 artisans sont inscrits régulièrement au répertoire des métiers,
et on estime à plus de 20.000 les artisans considérés comme informels20.
Tableau 4 : Taux d’affiliation aux groupements professionnels des artisans
Services administratifs concernés UPA adhérents en
2002 (%)
UPA adhérents en
2003 (%)
Services statistiques (numéro statistique)
16,4 18,7
Chambre des Métiers (registre des métiers)
10,6 12,7
Contributions (taxe professionnelle) 21,8 22,9Communes (carte professionnelle) 15,4 12,0Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNaPS)
2,3 2,3
Source : INSTAT, enquêtes Artisanat 2002 et 2003
Ainsi, le tableau précédent (tableau 4) indique que sur l’échantillon interrogé,
moins d’un artisan sur quatre s’est inscrit auprès des services administratifs, et que
seulement 2,3 % des unités de production artisanale interrogées se sont inscrites
auprès de la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNaPS), ce qui montre le peu
d’intérêt accordé par les employeurs et les employés à la couverture sociale
obligatoire. En outre, 74 % des artisans ignorent l’existence des chambres de métiers
et auprès desquelles 12,7 % des artisans sont inscrits en 2003, ce qui est relativement
bas21. Par ailleurs, les adhérents aux Chambres des Métiers ne sont pas toujours
convaincus de l’utilité d’une telle structure.
Les artisans ne formalisent leurs activités qu’en cas de besoin. D’après la figure
ci-dessous, 16 % des artisans déclarent qu’entrer dans le secteur formel est inutile.
Actuellement, un artisan formel confronte les mêmes difficultés qu’un artisan
20 Direction de l’artisanat, 200621 Enquête réalisée par l’INSTAT, 2002 et 2003
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
informel. Par exemple, des artisans producteurs formels n’ont pas un meilleur accès
aux programmes de formation ou à des modes de financement.
Figure 4 : Les principaux freins au passage dans le secteur formel
Manque de moyens financiers (50 %)
Difficulté des démarches administratives (31 %)
Manque d’information (29 %)
Poids excessif de la fiscalité (22 %)
En cours d’enregistrement (22 %)
Inutile (16 %)
Ne veut pas collaborer avec l’Etat (5 %)
Autres (3 %)
Source : enquête réalisée par l’Agence CAPSULE sur 300 artisans de la capitale pendant la période du 02 au 06 juin 2006.
3.6. L’exportation des produits artisanaux
Figure 5 : Exportez-vous vos produits ?
Non
Oui
Source : enquête réalisée par l’Agence CAPSULE sur 300 artisans de la capitale pendant la période du 02 au 06 juin 2006.
13 % des artisans seulement exportent leur produit (Figure 5). La faible
compétitivité de la production artisanale malgache (liée à la faible productivité de la
main d’œuvre et aux moyens de production obsolètes) pourrait limiter l’essor des
exportations dès lors que les produits malgaches seraient en concurrence sur les
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
marchés internationaux.
Ainsi, les entreprises dirigées par les étrangers uniquement peuvent être
considérées comme de véritables exportateurs. Les produits locomotifs de l’artisanat
malgache sur les marchés internationaux sont les produits de soie et la broderie.
On estime à 15 % la part de l’artisanat dans les exportations22. Si cet apport
semble encore modeste, notons que les achats réalisés par les touristes ne sont pas
pris en compte dans ces statistiques : chaque touriste dépenserait en moyenne 8,7 %
de son budget vacances dans l’achat d’objet artisanaux. Ces dépenses doivent être en
augmentation si l’on en juge par la prolifération des commerces spécialisés en
artisanat ou par les boutiques d’hôtels où l’artisanat occupe une place privilégiée.
Conclusion du chapitre 1
Dans ce premier chapitre, nous avons eu un aperçu général des marchés
artisanaux secteur habillement. Pour cela, nous avons exposé en quelques lignes la
définition de la PME et l’artisan, les différentes catégories de l’artisanat et sa
structure de production. En plus, nous avons détaillé les éléments constitutifs de ces
marchés qui sont les fournisseurs, les artisans proprement dits, les distributeurs, les
lieux de distribution et les clients. C’est seulement après que nous avons mis en relief
le profil type des artisans à Madagascar. L’énumération de ces éléments est dans le
but d’adapter le contenu de notre devoir avec la situation actuelle de ces marchés et
de bien situer leur comportement.
22 Enjeux, magazine d’analyses et de perspectives économiques, L’artisanat, n°5, Juin 2006
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
En vue de l’analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux, nous
allons situer, dans le chapitre suivant, la définition de la stratégie, les choix
stratégiques existant dans le monde des marchés artisanaux, les risques de ce choix
ainsi que l’utilité ou non de quelques stratégies pour le cas d’Antananarivo et ses
environs.
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
CHAPITRE II
EVALUATION DE LA STRATEGIE
Il n’y a pas de stratégie s’il n’y a pas d’allocation de ressources matérielles,
financières et humaines dans la mesure où cette allocation n’engage pas de façon
durable, voire définitive, leur devenir.
Nous allons savoir dans ce chapitre la définition de la stratégie. Nous y allons
mettre en exergue son origine, sa définition dans le domaine du management et sa
mise en pratique. Ensuite, nous allons afficher les options stratégiques qui sont
regroupées en trois : la stratégie générique, la stratégie concurrentielle et les autres
options appropriées aux entreprises artisanales. Et pour terminer ce chapitre, il est
indispensable de connaître les risques stratégiques, les stratégies à éviter ou à se
méfier.
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
Section 1 : Les critères de définition de la stratégie
3 critères sont à distinguer pour définir la stratégie : le critère suivant l’origine
militaire, le critère de définition dans le domaine de management et la pratique de ces
deux critères.
1.1. La stratégie a une origine militaire
Le concept de stratégie est issu de l’art militaire depuis l’antiquité. Dans cet
univers, les définitions du mot stratégie ne manquent pas : une édition ancienne du
Larousse la définissait comme « l’art de diriger des moyens en vue de la victoire ».
La stratégie est généralement assimilée à l’art de conduire et de gagner une guerre.
A ce propos, Napoléon rappelait que « l’art de la guerre est un art simple, mais tout
d’exécution », ce qui indique, en quelque sorte, que la valeur de toute stratégie est
directement liée à la mise en œuvre des plans d’actions qui en résultent.
Dans l’univers de l’entreprise, les définitions sont également nombreuses :
D’après Général Ailleret, « la détermination des voies et moyens à mettre en
œuvre pour atteindre les objectifs généraux définis par la politique » ;
Suivant la définition de F.J. Gouillart, Grand Prix AFPLANE (1989), « la
stratégie est l’ensemble des décisions visant, pour l’entreprise, à l’obtention de
positions fortes, défendables et génératrices de résultats d’exploitation et de
liquidités ».
Comme dans l’univers militaire, on voit que la stratégie reste un art de conception
et d’organisation de moyens ayant pour but l’atteinte d’objectifs (ici économiques et
conformes à la politique de l’entreprise) et ce, par rapport à un environnement
évolutif et concurrentiel.
On ne peut aborder ce thème sans faire référence à l’art militaire dont il découle :
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Clausewith ( 19..) a précisé que « la stratégie est l’art de ne combattre qu’en
position de supériorité »
La stratégie est donc associée à l’art de conduire et de gagner une guerre, que
celle-ci soit militaire ou économique.
1.2. Dans le domaine du management
On définit la stratégie comme l’art de diriger un ensemble de dispositifs pour
atteindre un objectif.
Selon Michaël Porter (1985) « la stratégie est l’art de construire des avantages
concurrentiels durablement défendables ».
R. A. Thiétart (….) a souligné que « la stratégie est l’ensemble des décisions et
actions relatives au choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue
d’atteindre un but ».
Plus simplement, on peut constater que la stratégie est une politique visant le long
terme, impliquant l’entreprise dans sa globalité, aux effets durables, aux
conséquences difficilement modifiables, mettant en œuvre des moyens et engageant
des ressources.
Il est essentiel de faire la distinction entre la stratégie et la tactique. La tactique
peut se définir comme l’ensemble des moyens que l’on emploie pour parvenir à un
résultat. C’est un choix à court terme aux effets immédiats. C’est la partie
opérationnelle de la stratégie. Certainement, la tactique a sa place dans l’entreprise.
C’est grâce à elle que les décisions stratégiques seront ajustées, gérées au jour le jour,
mais ce n’est pas elle qui permettra d’atteindre les objectifs de l’entreprise dans un
environnement de plus en plus turbulent. Ainsi, en cas de crise, ce n’est pas de
tactique dont la firme aura besoin mais de stratégie afin d’assurer sa continuité.
Henry Mintzberg (1994) a considéré qu’il existe plusieurs types de stratégie :
- La stratégie anticipée, ou délibérée, est un cas d’école. La stratégie réalisée
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est effectivement l’aboutissement d’une décision mûrement réfléchie, qui, de
sa formulation à sa mise en place, n’a pas bougé et s’est réalisée comme
prévu.
- La stratégie émergente est plus intéressante, car ici la stratégie réalisée n’a
rien à voir avec la stratégie décidée. C’est la politique des petits pas, où la
situation résulte d’une non décision. A l’origine, il n’était pas question de
changer quoi que ce soit, mais une multitude de microdécisions qui prises au
jour le jour, sans intention volontaire d’avoir une influence sur la stratégie,
vont aboutir à une nouvelle stratégie que l’entreprise n’avait pas prévue mais
qui n’est pas mauvaise pour autant.
- La stratégie occurrente, provient d’une opportunité offerte à l’entreprise, qui
remet en question la stratégie initiale mais qui en bout de course s’avère
profitable.
La stratégie est le meilleur chemin pour atteindre un objectif. Si on accepte qu’une
stratégie doit permettre la gestion des adaptations et des changements, aider la firme à
développer un avantage compétitif, il serait dommage de s’en passer.
1.3. De la définition à la réalisation
Finalement, être stratège, c’est de mettre en œuvre :
- une démarche : connaissance de situations, recherche d’avantages, choix
d’objectifs et de principes d’allocations de ressources, allant du court au long
terme,
- un ensemble de techniques et de méthodes d’analyses et de synthèse propres
à cette démarche est conçu particulièrement pour collecter et traiter les
informations nécessaires à la réflexion,
- un état d’esprit et une volonté de donner à l’entreprise la capacité d’orienter
ses activités de façon permanente et cohérente avec ses finalités et en prenant
en compte son environnement et les tendances d’évolution de ce dernier.
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Section 2 : Les options stratégiques
Trois groupes d’option sont à examiner dans cette section. Ce sont les stratégies
génériques selon Michaël Porter, les stratégies concurrentielles et les autres stratégies
envisageables que les artisans peuvent adoptées.
2.1. La stratégie générique
Selon Michaël Porter (1981), d’après le tableau ci-dessous, les quatre stratégies
génériques sont la domination par les coûts, la différentiation, la spécialisation et le
retrait. Les trois premiers stratégies sont les trois éléments essentiels que l’entreprises
doit adopter si elle veut rester compétitive, selon la nature de son avantage
concurrentiel (coût ou qualité) et la largeur de sa cible (étendue ou restreinte), la
firme choisira l’une des 3 stratégies et devra s’y tenir, en poursuivant toute action
susceptible de renforcer sa position. Dans le cas contraire, elle court le risque de se
retirer.
Figure 6 : Stratégie générique de Michaël Porter (1981)23
Coûts ou qualités relatifs supportés par l’entreprise
> aux concurrents Stratégie de retrait
Stratégie de différenciation
< aux concurrents
Stratégie de domination par les coûts
Stratégie de spécialisation
23 PORTER M., Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1981
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< aux concurrents
> aux concurrents Largeur de la cible de l’entreprise
2.1.1. La domination par les coûts
Elle consiste à se distinguer des concurrents par des coûts moins élevés que la
moyenne du secteur, ce qui permet de dégager une marge bénéficiaire supérieure,
cette marge pouvant être réinvestie de façon à renforcer la domination obtenue au
niveau des coûts.
La mise en œuvre de cette stratégie conduit l’entreprise à rechercher l’innovation
en permanence, au niveau du processus de fabrication, ou à s’engager dans une
stratégie de conquête par croissance externe (achat de concurrents), voire dans une
stratégie d’alliances. Rarement préconisée par une PME, à moins que celle-ci ne soit
en mesure de dominer un petit marché.
2.1.2. La différenciation
Les démarches peuvent être de différents types : conception originale, image de
marque, technologie, apparence extérieure, services rendus à la clientèle, réseau
spécifique de distributeurs,…
Une différenciation réussie procure à l’entreprise des profits supérieurs à la
moyenne du secteur :
- concurrents : fidélisation de la clientèle et donc moindre sensibilité au
prix.
- Barrières à l’entrée : caractère unique du produit et fidélité des clients
- Pouvoir des fournisseurs : marges élevées permettant de faire face
- Produits de remplacement : fidélité de la clientèle, produit unique.
2.1.3. La spécialisation
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Cette stratégie implique soit la différenciation, soit la domination par les coûts,
soit la combinaison des deux, mais l’entreprise se focaliserait uniquement sur un
segment bien précis du marché total.
2.1.4. Le retrait
Comportement stratégique généralement mis en œuvre pendant les périodes de
crises ou de difficulté. Celle-ci peut résulter :
- de la reconnaissance par le chef d’entreprise d’une erreur qui a été
commise par lui et qui s’est traduite par un gaspillage des ressources rares
de l’entreprise, et notamment de son temps…, dans un métier qu’il ne
connaissait pas ;
- appréciation défavorable que l’étude prospective de l’évolution de
l’activité permet d’envisager.
Il y a trois types d’action :
- Prendre des mesures à court terme visant à redresser une situation
(réduction des dépenses, diminution du point mort par abaissement des
coûts fixes,…)
- Décisions plus draconiennes (suppression d’unités organisationnelles,
désinvestissements partiels,…). Ces décisions peuvent avoir un impact
négatif sur le développement à long terme de l’entreprise.
- La liquidation est l’étape la plus difficile des stratégies de retrait qui
peuvent être mise en œuvre d’une entité cohérente de l’entreprise, mais
d’en arrêter de façon définitive l’existence.
2.2. La stratégie concurrentielle
Comment l’entreprise va rivaliser ses concurrents, quels devraient être pour cela
ses objectifs et quelles mesures seront nécessaires pour les atteindre.
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L’entreprise face à la concurrence choisit soit des actions offensives soit des
actions défensives. La meilleure stratégie sera une construction unique en tenant
compte des spécificités de l’entreprise, c’est à dire selon les caractéristiques du
secteur dans lequel évolue l’entreprise et selon sa position sur le marché24.
2.2.1. Stratégie des activités dominantes
C’est la situation la plus favorable. L’entreprise jouit d’une position forte sur le
marché qu’elle domine entièrement. Plusieurs actions peuvent être favorables à
l’entreprise :
- améliorer encore plus sa situation en maintenant la pression sur la
concurrence et en se comportant en véritable modèle pour tout le secteur,
grâce aux innovations, aux progrès réalisés en productivité, à l’agressivité
commerciale.
- maintenir la position de domination en statu quo sans faire d’efforts
supplémentaires
- être prêt à une action défensive, c'est-à-dire à réagir vivement à toute
tentative de la concurrence en mettant en œuvre des mesures de représailles
telles que baisse des prix, campagne promotionnelle, contrôle plus serré de
la distribution pour affirmer son rôle de leader que les entreprises marginales
doivent respecter.
2.2.2. Stratégie des activités marginales
Les petites entreprises marginales à faibles part de marché disposent quand même
d’actions stratégiques leur permettant de survivre et parfois de prospérer. Pour cela
une stratégie de différenciation semble la plus appropriée. Il existe plusieurs
possibilités :
- trouver une niche trop petite pour intéresser les grandes entreprises
24 RAMANANTSOA D., Stratégie de l’entreprise et diversifications,
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dominantes.
- Se spécialiser sur un produit ou sur un marché : choisir une clientèle
particulière et devenir son interlocuteur privilégié.
- Mettre l’accent sur la qualité, le haut de gamme
- Suivre les entreprises dominantes tout en conservant un profil bas pour
éviter les représailles et en éliminant progressivement les autres petits
concurrents pour récupérer leurs parts de marchés et s’assurer une certaine
croissance.
2.2.3. Stratégie des activités en position critique
Il s’agit de stratégies de maintien et de croissance ayant pour objet de stabiliser ou
de renforcer la situation dans laquelle se trouve l’activité. Il peut s’agir aussi de
stratégies de retrait menant soit au désinvestissement partiel soit à la liquidation.
Entre ces deux extrêmes existe la stratégie d’écrémage visant à maximiser à court
terme les profits générés par l’entreprise. Généralement recommandée lorsque
l’activité n’est plus capable de produire des profits satisfaisants ou lorsqu’elle se
trouve sur un marché en déclin.
2.2.4. Stratégie de retournement
Valable quelle que soit la situation, cette stratégie est adaptée aux activités ayant
un bon potentiel mais qui se trouvent momentanément en difficultés. L’objectif est de
mettre fin à la dégradation de la situation et la redresser. Plusieurs options sont
envisageables selon les circonstances :
- changer de stratégie ;
- modifier l’équipe dirigeante ;
- engager des actions visant à l’augmentation des ventes ou des prix ;
- resserrer les coûts associés à des opérations non directement productives et
non préjudiciables au redressement à long terme des activités ;
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- se débarrasser d’un certain nombre d’actifs non nécessaires à la nouvelle
stratégie afin de dégager des ressources financières utiles au renforcement
des nouvelles activités de base.
2.3. Les autres stratégies 25 qu’un artisan peut adopter pour accroître sa
productivité
D’après l’enquête que nous avons effectuée, quelques stratégies sont appropriées
au secteur artisanat.
2.3.1. La diversification
Lorsque les produits de l’entreprise commencent à stagner, la demande baisse ou
la concurrence s’accroît, l’entreprise recherche des investissements rentables dans
d’autres secteurs ; elle développe à la fois des produits nouveaux et des marchés
nouveaux, ce qui suppose normalement un changement de métier et de compétence.
Une entreprise qui poursuit un tel axe stratégique de diversification devrait le faire
en recherchant des gains de synergie, c'est-à-dire des effets positifs de
complémentarité entre ses différentes activités.
Cette stratégie peut revêtir deux formes, il peut s’agir :
- d’une stratégie d’intégration verticale qui consiste à prendre position en
amont et/ou en aval de sa propre activité : en amont, elle devient son propre
fournisseur, ce qui peut lui permettre de faire sauter une trop grande
dépendance par rapport à la fourniture de matières premières ou de biens
intermédiaires ; en aval, elle devient son propre client et peut ainsi avoir
accès directement à ses clients finaux, sans passer en totalité par le filtre de
réseau de distribution qu’elle ne maîtrise pas.
- D’une stratégie de diversification : celle-ci consiste à diversifier dans des
domaines d’activités. L’entreprise choisit d’exercer un nouveau métier,
25MORSAIN M. A., Dictionnaire du management stratégique, Edition Belin 2000 Enquête auprès de la direction de l’artisanat et de la chambre de commerce
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requérant des compétences différentes de sa part : la plupart du temps, cette
stratégie sera mise en œuvre par croissance externe, c'est-à-dire en acquérant
à l’extérieur les compétences nécessaires à l’exercice de ce nouveau métier.
2.3.2. Le partenariat
Les entreprises artisanales et les grandes entreprises entretiennent des relations de
complémentarité par le biais de la sous-traitance. Elle reflète la diversité croissante
des produits et une extension de la division du travail qui conduit les grandes
entreprises à développer la part de la valeur ajoutée confiée à des fournisseurs
extérieurs.
On distingue deux sortes de sous-traitance :
- la sous-traitance de capacité : permet à l’entreprise de faire face aux à coups
de la demande : quand le plan de charge diminue, on rapatrie une partie des
commandes passées à l’extérieur de façon à assurer un plein emploi des
équipements et de main-d’œuvre.
- La sous-traitance structurelle ou de spécialité correspond à un choix
stratégique du donneur d’ordre qui décide de faire appel à un spécialiste
disposant des équipements et des compétences adaptés à ses besoins.
Avantages pour les PME :
- Régularité des commandes
- Solvabilité plus assurée du client
- Accès à des techniques nouvelles.
2.3.3. La coopération
Les raisons qui justifient le choix de cette option sont :
- la réalisation de synergies opérationnelles et/ou financières : relève de
plusieurs autres préoccupations :
o Accroître sa capacité d’emprunt
o obtenir de faibles taux d’intérêt sur les emprunts contractés par
l’entreprise.
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o diversifier les activités de l’entreprise afin de limiter les risques
o Accroître sa capacité de production
- améliorer la coordination entre activités
- appliquer des modes de gestion et/ou des compétences affirmés
- utiliser des surplus de liquidités pour des investissements rentables
- rechercher la rapidité, anticiper la concurrence, exercer un pouvoir de marché
2.3.4. L’internationalisation
Elles répondent aux besoins des firmes voulant exploiter leur avantage
concurrentiel dans d’autres zones géographiques. Elles vont sortir de leur marché
national et se lancer à la conquête de nouveaux marchés dans d’autres territoires. On
peut en compter plusieurs : l’exportation, l’association, le marketing international,
l’implantation complète, les alliances, les partenariats.
- L’exportation : c’est la démarche la plus simple. Elle consiste à vendre dans
un pays étranger ses produits. Elle sera directe ou indirecte, selon que
l’entreprise agit seule ou en passant par un agent, un exportateur, une société
de commerce ou une autre entreprise déjà présente (portage).
- L’association : faire fabriquer et vendre les produits de la firme par un tiers
implanté dans le pays.
- Le marketing international : ou l’implantation de filiales commerciales. Elle
dispose de propre force de vente, elle contrôle les différentes variables du
marketing mix. Le risque augmente tout comme les coûts.
- L’internationalisation productive : l’investissement dans une structure qui
produit, assemble et commercialise sur place. La firme s’implante
complètement dans le pays.
Le choix des formes d’internationalisation est lié à l’expérience de la firme en la
matière. Elle doit être sûre de disposer des moyens financiers, humains,
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
organisationnels et logistiques. Elle doit aussi avoir une réelle volonté de se lancer
dans l’aventure sachant que les changements seront profonds et irréversibles.
Les caractéristiques du pays influenceront également sa politique. L’accueil qui
lui sera réservé, les conditions de financement locaux, la fiscalité, les aides, les
exonérations, mais aussi le niveau de vie, la maîtrise des facteurs clés de succès.
Section 3 : Les cas risqués, à se méfier ou à éviter dans
l’utilisation de la stratégie
Avant de passer au chapitre suivant, nous allons identifier tous les risques
stratégiques ainsi que les stratégies à éviter et à se méfier.
3.1. Les risques stratégiques
Dans la formulation de la stratégie, nombreux sont les risques dont l’entreprise
artisanale doit observer notamment l’incertitude sur les évolutions, les moyens à
mettre en œuvre, réalité de la stratégie envisagée et la capacité du dirigeant à mener la
stratégie.
Concernant la stratégie générique26, les risques afférents à ces stratégies sont les
suivants :
- Stratégie de domination par les coûts :
o l’avantage obtenu est effacé dû au changement technologique ;
o cette technologie à faible coût est répandue aux imitateurs et
aux nouveaux entrants ;
o la réduction du différentiel de prix nécessite une inflation dans
les coûts de production.
- Stratégie de différenciation :
o le surcoût par rapport aux concurrents risque d’écarter les
clients.
o Dans le secteur stable, l’uniformisation des produits acceptée
26 PORTER M., Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1981
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
par la clientèle rend difficile une différenciation ;
o Les imitations réduisent l’impact de la différenciation
- Stratégie de spécialisation, le risque afférent est que le différentiel de prix par
rapport aux produits concurrents non spécialisés devient trop important ;
3.2. Les stratégies à éviter ou à se méfier27
- La stratégie d’imitation est souvent rencontrée dans les activités de volume.
Elle ne prend pas en compte le développement de nos atouts propres. On
copie le leader sans se demander si cela est bien adapté à nos forces et à nos
faiblesses.
- Jouer la guerre des prix, gagner des parts de marché à coups de baisses, pour
faire du chiffre, imposent une augmentation des dépenses de communication
et de commercialisation. Nous allons en sortir blêmes.
- Que peut-on attendre de demi-mesures, de coups d’épée dans l’eau, sinon
une violente contre-attaque de la concurrence ?
- L’attachement à ce qui fit le succès passé est nostalgique. Une entreprise qui
a développé il y a longtemps un produit performant et rentable veut
recommencer l’opération vingt ans plus tard ou lancer un produit de
conception semblable dans un autre domaine. Pourquoi les conditions
seraient-elles les mêmes ?
- Relancer la mise : En dépit d’un échec évident ou pour faire redémarrer un
point mort, continuer à investir dans une activité. On pourrait aussi appeler
cela « le tonneau des Danaïdes ».
- Vouloir tout faire, saisir toutes les opportunités. On risque ainsi de
« saupoudrer les budgets », voire de changer de métier. On se retrouve
rapidement sans munitions pour le combat.
- Attendre des jours meilleurs, faire le gros dos. C’est l’attitude la plus anti-
27 Fournier Christian, Diriger une PME en 10 étapes, collection PME 1992
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
stratégique possible. Un patron n’est pas une autruche, la tête enfouie dans le
sable, qui ne voit pas grand-chose de l’horizon et du fauve qui s’approche.
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
Conclusion du chapitre 2
Ainsi donc, après avoir défini la stratégie, nous avons retenu les différentes
stratégies que les marchés artisanaux peuvent adopter.
Il y a tout d’abord les stratégies que toutes les entreprises peuvent suivre compte
tenu de leur évolution. Ce sont les stratégies de la domination par les coûts, la
différenciation, la spécialisation ou le retrait.
Il y a également les stratégies à adopter selon le comportement des concurrents. Si
l’entreprise a une position dominante sur le marché, elle peut améliorer, maintenir ou
réagir à toute tentative de la concurrence. Si elle a une activité marginale comme
l’entreprise artisanale, elle peut choisir un type de clientèle et mettre l’accent sur la
qualité ou bien suivre les entreprises dominantes. Si elle est en position critique, elle
peut maximiser à court terme les profits. Pour celle qui a une difficulté passagère, elle
peut changer de stratégie ou modifier l’équipe dirigeante.
Les autres stratégies que l’entreprise artisanale peut adopter sont la stratégie de
diversification, le partenariat par le biais de la sous-traitance, la coopération ou
l’exportation.
A la fin de ce chapitre, nous avons inventorié les risques stratégiques ainsi que les
stratégies à se méfier ou à éviter.
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
CHAPITRE III
ANALYSE DE LA STRATEGIE ADAPTEE AUX
MARCHES ARTISANAUX
L’analyse stratégique28 regroupe une pluralité d’approches apportant des réponses
aux questions posées par le développement des entreprises et principalement :
« comment gérer le changement, interne et externe, supporté ou encouragé par
l’entreprise ? ». L’avenir est incertain, car l’environnement des entreprises change.
Leurs marchés évoluent sans cesse et les facteurs-clés qui déterminent le succès pour
les entreprises sur leurs marchés changent aussi.
Le management stratégique porte sur les actions prises dans la durée pour mettre
en œuvre la stratégie, assurer la survie de l’entreprise et sa croissance.
Selon Mintzberg (1994), le management stratégique :
- suit un plan c'est-à-dire réaliser un plan d’action, ce qui engage un but à
atteindre et une démarche correspondante adaptée à chaque situation ;
- repose sur un stratagème, une manœuvre tactique conduisant un concurrent à
une erreur ou sur une fausse piste ;
- est une manière continue et consistante d’agir. C’est un mode d’action
(exemple : attaquer juridiquement un imitateur, ou proposer le moins cher
tarif sur une destination) ;
28 MORSAIN M. A., Dictionnaire du management stratégique, Edition Belin 2000
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
- est une position par rapport à l’environnement, à des concurrents, à des
ressources rares. Le management stratégique implique alors les moyens mis
en œuvre pour modifier cette position et faire évoluer l’environnement
concurrentiel ;
- est une perspective : tournée avant tout sur l’intérieur de l’entreprise. La
perspective permet aux membres de l’organisation de donner un sens à leur
travail, en terme de finalité mais aussi en terme d’action.
Philip Kotler29 définit le processus d’analyse stratégique comme un processus qui
permet à l’organisation de créer et de maintenir une relation viable avec
l’environnement à travers la définition de son cadre de référence fondamentale, ses
objectifs stratégiques, ses vecteurs de croissance, les plans de développement de son
portefeuille d’activités.
Michaël E. Porter (1985) a précisé que la clé de la croissance et de la survie
consiste à se bâtir une position la moins vulnérable possible face aux concurrents
directs, mais aussi face à la pression des clients, des fournisseurs et des produits de
substitution. Pour cela, il est nécessaire de s’assurer un leadership technologique, de
financer ses produits, de procéder à des intégrations en amont ou en aval, de
consolider les relations avec sa clientèle privilégiée. Une bonne stratégie ne consiste
pas uniquement à vouloir à tout prix améliorer ses parts de marché, mais avant tout à
savoir s’adapter à sa situation propre à dégager une bonne rentabilité.
Les principales étapes de la démarche stratégique sont les suivantes selon Harvard
Business School :
- Analyse de l’environnement
- Etude des forces et faiblesses de l’entreprise qui doit permettre de distinguer
les compétences distinctives de l’entreprises c'est-à-dire ce qu’elle sait mieux
faire que les autres ;
- Délimitation des actions possibles en confrontant cette aptitude distinctive à
l’analyse de l’environnement (facteurs clés de succès)
29 Cité par Daigne Jean-François, Le management en période de crise, les éditions d’organisation, 1991
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
- Passage des actions au crible des objectifs généraux pour formuler une
stratégie
Ainsi, nous allons voir dans la première section de ce troisième chapitre, l’analyse
de l’environnement et le diagnostic externe, dans la deuxième section, le diagnostic
interne, et dans la troisième et dernière section, les choix stratégiques et la mise en
place de cette stratégie.
Section 1 : Histoire de la pensée stratégique30
1.1. De la naissance jusqu’en 70
Cet intervalle est scindé en 3 phases :
La naissance de l’analyse stratégique est située au milieu des années 50, dans la
période d’après-guerre, aux Etats-Unis. Il associe le nom de la Harvard Business
School au développement de la pensée stratégique. Cette analyse est liée à celle des
forces et faiblesses. La méthodologie stratégique consiste à peser les avantages et les
inconvénients de différents positionnements stratégiques.
Au début des années 60 est apparu les méthodes développées par Mc Kinsey, ainsi
que les modèles du Boston Consulting Group avec la courbe d’expérience et les
matrices croissance/part de marché. Les méthodes de type attractivité et compétitivité
développées par le Général Electric aux Etats-Unis sont également dévoilées.
Au début des années 70 est présenté l’esprit de la qualité, de la production et de la
technologie, dans l’univers des stratégies fonctionnelles. On descend beaucoup plus
dans l’univers des opérations, l’univers concret de la technologie, avec une dimension
beaucoup plus expérimentale. C’est l’apparition du « just in time ». Tout cela devient
véritablement la stratégie.
1.2. Durant l’année 1980
30 AFPLANE, Management stratégique des PME/PMI : guide méthodologique, Economica 1991
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
Cette année est divisée en trois temps :
Au début des années 80, c’est la retrouvaille d’une méthodologie financière, avec
le professeur de finances Fred Rappaport. En définitive ce qui n’était à l’origine
qu’un concept financier devient soudainement les Présidents de sociétés à se
renseigner et à se documenter sur ce que sont ces différentes méthodologies.
Quelque mois après est réapparu la méthode de Harvard Business School avec
les modèles de Michaël Porter qui sont en nombre de deux :
- L’avantage concurrentiel qui est lié au groupement et à la taille de l’entreprise,
- La « stratégie générique » qui comprend les stratégies du coût le plus bas et les
stratégies de différenciation, ces dernières permettant de pratiquer un prix plus
élevé que celui du marché pour un produit spécifique, mais supérieur en qualité.
Au milieu des années 80 est présentée la méthode de Francis Gouillart. Il s’agit
d’un certain nombre de règles de base à caractère organisationnel. Un univers
beaucoup plus pratique, un univers dont la réalité des entreprises fonctionne bien.
1.3. Les tendances nouvelles
Elles sont essentiellement au nombre de trois :
La compétition fondée sur le temps qui a deux caractéristiques :
- la première concerne le cycle de développement produit et consiste à créer
l’avantage concurrentiel en développant des produits plus rapidement que ceux de
ses concurrents.
- La seconde caractéristique est la capacité à créer un cycle de
commande/production/livraison qui soit plus bref que celui de ses concurrents, et
en particulier dans la fonction production/livraison.
Le temps devient un atout stratégique au même titre que le coût, la qualité ou le
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
service.
La stratégie qui a une vision plus qualitative, moins analytique dans sa première
transformation et qui amène les gens à réfléchir beaucoup plus au but ultime. C’est
refaire une vision comme mode de management. L’effet de cette vision est les pôles
de compétences. Cela s’appuie en particulier sur des méthodologies de partage de
coûts, de partage de compétences, permettant de constituer un tissu organique qui va
se mettre au service de cette analyse stratégique.
Le changement stratégique est une méthodologie qui a démontré que le processus
de changement est beaucoup plus important que le but final. C’est aussi une
méthodologie qui se développe fortement et rapidement et qui amène à une
réorganisation complète, aussi bien du marché, du conseil en stratégie que de
l’enseignement de la stratégie et de la pratique stratégique à l’intérieur des
entreprises.
Section 2 : Analyse de l’environnement et diagnostic externe
En général, l’entreprise doit analyser à la fois les forces du macro environnement
et les acteurs du microenvironnement qui affectent son activité. Il faut à chaque fois
reconnaître et apprécier les opportunités ainsi que les menaces. Il faut les apprécier
par rapport aux atouts et aux faiblesses de notre entreprise.
2.1.Les acteurs du microenvironnement
L’analyse du microenvironnement31 est établie à partir du modèle de M. Porter
(1980). Il s’agit de la sphère où peut agir l’entreprise. Chaque secteur productif est
31 Guide pratique de management à l’usage de PME, les éditions d’organisation, MARTINET A.C., Diagnostic stratégique, Vuibert, 1988AFPLANE, Management stratégique des PME/PMI : guide méthodologique, Economica, 1991
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
pris entre un secteur fournisseur en amont et un secteur client en aval. Des forces
puissantes peuvent s’exercer sur les producteurs.
Le chef d’entreprise doit également identifier les entreprises concurrentes,
déterminer leur position par rapport à la sienne, mais aussi les unes par rapport aux
autres, et les classer. Elle peut l’être par de nouveaux entrants ou par une concurrence
de substitution, souvent inattendu, si on n’y prend garde.
2.1.1. Les clients
La plupart des artisans ont un champ d’intervention relativement réduit, local
voire régional. Peu d’entreprise de ce type a une activité nationale ou internationale.
Pourtant, ces deux dimensions méritent une attention particulière dans la mesure où
l’amélioration des infrastructures, le rapprochement des modes de vie sont des
facteurs qui facilitent les activités à l’étranger, et en particulier en Europe.
Les clients sont puissants si :
- les achats sont concentrés ou représentent de gros volumes par rapport aux
capacités des vendeurs. (ex : grande distribution)
- les produits sont indifférenciés ;
- le vendeur doit subir un surcoût important
- il existe un risque d’intégration en amont par les clients
- le client est très bien informé de toutes les offres existantes.
L’Internet est un vecteur de communication puissant entre l’entreprise et les
clients, les fournisseurs et les autres intervenants.
2.1.2. Les fournisseurs
Les relations doivent être fondées sur des règles saines et claires dès le départ
(conditions de remise, respect des délais de paiement et de livraison, fidélité,…). Ces
relations de partenariat n’interdisent pas la recherche de meilleures conditions avec
les fournisseurs actuels ou potentiels.
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
Ils représentent une force dans la mesure où ils négocient les prix, les délais, la
qualité, le service ; Ils sont puissants si :
- l’offre est concentrée (un fournisseur unique peut imposer sa volonté) ou
bien s’il y a pénurie d’offres
- le produit acheté est capital pour nous et qu’il n’existe pas de substitut
valable à ce produit de notre fournisseur.
- Il existe un risque d’intégration en aval par le fournisseur.
2.1.3. Les concurrents dans la profession
L’intensité de la concurrence est parfois une difficulté insurmontable pour les
entreprises qui n’ont pas de capacités suffisantes (maîtrise des coûts, risques
financiers, vitesse d’exécution exagérée, équipement démesuré, peur de
l’affrontement, …). Le retrait est une solution prudente mais d’autres alternatives sont
envisageables : sous-traitance de spécialité ou de capacité. Ces solutions alternatives
dépendent fortement des capacités relationnelles de l’artisan. Ce dernier ne doit pas
subir la concurrence mais regarder l’autre comme une opportunité pour réduire les
aléas de son activité.
Son intensité dépend de nombreuses variables :
- le nombre de concurrents et leur part de marché (il est important de songer à
la concurrence étrangère)
- le taux de croissance du secteur
- les coûts de structure et les chaînes de valeur
- le degré de différenciation des produits
- la diversité des stratégies dans le secteur et la nature des groupes stratégiques
- les capacités de production et leurs possibilités d’accroissement
- le punch des entreprises
- les barrières à la mobilité, à l’entrée et à la sortie du secteur.
2.1.4. Les produits de substitution
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
Certains secteurs d’activité font l’objet de progrès techniques considérables qui
peuvent poser le problème de la substituabilité de produits ou de procédés. Ce
changement se traduit par des coûts de revient parfois extrêmement avantageux.
- Les produits substituables viennent de technologies différentes de la nôtre. Il
importe donc de surveiller très attentivement l’émergence de nouvelles
technologies (ex : informatique). De même, on sera attentif en matière de
conditionnement, de conservation, de préfabrication.
- Les plus dangereux sont ceux qui améliorent, pour les acheteurs, le rapport
performance/prix
- Les substituts fixent un plafond pour les prix des produits actuels du secteur,
réduisent la rentabilité des entreprises en place et, en confisquant une part de
la demande, conduisent à des surcapacités, d’où une aggravation de la lutte
concurrentielle.
- Les barrières à l’entrée et à la sortie doivent être analysées pour chaque
groupe. Elles deviennent alors des barrières à la mobilité à l’intérieur du
secteur et expliquent les difficultés que rencontre une entreprise pour quitter
un groupe et aller vers un autre, plus rentable.
- Le nombre des groupes et leur taille relative sont importants. Plus les groupes
sont nombreux et de taille équivalente, plus la lutte est vive.
2.1.5. Les nouveaux entrants
Ils sont parfois formés à de nouveaux procédés ou à des techniques de points,
initiés à la comptabilité et au contrôle de gestion.
Pour réduire l’importance de la concurrence, l’entreprise peut :
- agir sur le nombre de participants par le biais d’opération de concentration
- pratiquer l’entente avec ses concurrents (solution illégale) ou le partenariat
- adopter une politique de bas prix (stratégie de pénétration du marché)
- modifier l’environnement immatériel du produit c'est-à-dire différencier son
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
produit.
Les moyens utilisés peuvent être la fiabilité, le service après-vente, l’image de
marque, la distribution, la communication, …
2.2.Les macro environnements
Nombreuses sont les analyses à réaliser dans ces environnements32 mais les plus
importants dans le secteur artisanat sont les suivantes :
2.2.1. L’environnement démographique
On étudie la taille, distribution géographique, densité, mobilité, répartition par
âge, taux de natalité, de nuptialité et de décès, composition socioculturelle et
affiliations religieuses de la population.
2.2.2. L’environnement technologique
Dans cet environnement, on explique la substitution de produits et de
changements dans la demande. Elle bouleverse de nombreux secteurs et en crée de
nouveaux chaque année. Il importe d’être à l’écoute. Il ne faut jamais se laisser
dépasser.
2.2.3. L’environnement économique 32 L. Fahey, MBA stratégie : techniques, concepts et méthodes pour faire évoluer la stratégie de l’entreprise,Maxima 1997Kotler et Dubois, Marketing management, 1999AFPLANE, Management stratégique des PME/PMI : guide méthodologique, 1991
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
Un marché est définit par son pouvoir d’achat. Celui-ci est fonction de quatre
facteurs : le revenu, les prix, l’épargne et le crédit.
On peut analyser dans ce contexte le taux de change monétaire ; le taux d’inflation
pourrait toucher la rentabilité ou l’investissement de l’entreprise ; le taux de
chômage ; l’évolution des salaires et des prix ; les mouvements monétaires, les taux
de changes au cas ou l’entreprise exerce l’activité d’importation ou d’exportation ;
l’internationalisation de l’économie pousse l’entreprise à exporter ou à s’installer à
l’étranger, éventuellement à recourir à la sous-traitance ; le coût et la disponibilité de
l’énergie peuvent modifier les comptes de l’entreprise ; le PIB, les parts des secteurs
primaire, secondaire et tertiaire dans ce produit peuvent nous intéresser, ainsi que le
taux de croissance global et par type d’activité.
2.2.4. L’environnement politique, légal et réglementaire
Il affecte de plus en plus les décisions commerciales. Le système politique et sa
réserve législative, réglementaire et administrative définit le cadre dans lequel les
entreprises et les individus mettent en œuvre leurs activités.
- l’intervention croissante de l’Etat
- les réglementations relatives à la structure des marchés
- les réglementations relatives à la conduite des marchés
- les groupes d’intérêt
Les contraintes mises à la publicité de certains produits peuvent avoir une
incidence sur les intentions d’achat ; les aides aux entreprises sont un utile coup de
fouet ; la réglementation des impôts et taxes est un frein ou un moteur.
2.2.5. L’environnement juridique
Le développement de l’activité peut conduire à faire disparaître certains des
avantages et apparaître des contraintes parfois importantes. Ce constat est
particulièrement vrai en ce qui concerne le nombre de salariés. Lorsqu’une entreprise
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
emploie plus de dix salariés, elle peut perdre sa qualité artisanale et se voir assujettir à
une réglementation plus rigide en matière de droit du travail.
2.2.6. L’environnement socio culturel
C’est le plus important à long terme. Tout être humain naît et grandit dans une
culture et son acquis culturel lui permet de remplir les tâches qu’attend de lui la
société à laquelle il appartient.
Les styles de vie : les habitudes de consommation changent ; les changements
dans la pyramide des âges ; l’évolution du mode de vie des couples ; les migrations
régionales, nationales et internationales ; le poids de plus en plus lourd des
associations de consommateurs, de leurs mouvements de défense a perturbé l’activité.
Section 3 : Le diagnostic interne
Dans le diagnostic interne, il faut d’abord évaluer la capacité de l’entreprise par
fonction : marketing, production, finance, recherche et développement et
organisation. La manière utilisée est d’analyser les forces et les faiblesses de
l’entreprise ; ensuite de comparer les résultats obtenus avec les données issues de
l’analyse de la concurrence c'est-à-dire évaluer la position relative de l’entreprise par
rapport au profil idéal à l’égard de l’environnement et aux conditions
concurrentielles. Enfin, déterminer le profil de l’entreprise.
3.1. Le marketing mix
Le marketing est un facteur de développement.
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
Au niveau des entreprises : le marketing33 permet d’orienter les investissements et
la production vers les besoins réels des clients. En se situant à l’interface entre
l’entreprise et son environnement extérieur, le service marketing permet de mieux
répondre à la demande et d’être ainsi plus efficace.
L’artisan conduit sa réflexion sur les cinq dimensions du marketing mix34 à une
production susceptible d’apparaître typiquement malgache : le produit, le prix, la
distribution, la force de vente et la commercialisation. Le plan marketing vise à
coordonner toutes les actions commerciales. Il précise : le contexte, les objectifs
globaux et partiels, les moyens à mettre en œuvre, la planification des actions à mener
et les critères de contrôle des performances.
3.1.1. La politique du produit
Il est nécessaire que l’offre proposée par une entreprise corresponde aux besoins
de ses clients.
Cinq éléments le définissent :
- les fonctions remplies ou à remplir ;
- les caractéristiques (technologie, composition, niveau de qualité, esthétique,
conditionnement) ;
- les services annexes : livraison, aide à l’utilisation, après-vente, garantie ;
- le positionnement vis-à-vis de la concurrence. Il définit la manière dont on
veut que le produit soit perçu par la clientèle en marquant notre différence ;
comment se distinguer des autres ?
- la contribution de chaque ligne de produits au bénéfice total de l’entreprise.
3.1.2. La politique de prix
Le prix est une très forte interaction avec toutes les décisions prises par
33 Kotler et Dubois, Marketing management, 199934 P. Malaval, Marketing, facteur de développement : l’émergence des pays du sud, l’Harmattan, 2000
Kotler et Dubois, Marketing management, 1999Le conseil en managementAFPLANE, Management stratégique des PME/PMI : guide méthodologique, Economica, 1991
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
l’entreprise : dès que l’on modifie le contenu du produit ou du service, la valeur qu’il
représente pour le client peut être modifiée, permettant ainsi un aménagement du prix
de vente. Les coûts nécessaires à son élaboration en modifient le prix de revient.
De même, toute décision concernant le mode de distribution, le circuit utilisé, a
également une répercussion à la fois sur les prix de revient et de vente.
La notion de prix est primordiale quelle que soit la stratégie suivie par
l’entreprise :
- la supériorité par l’avantage produit qui consiste à se concentrer sur l’offre du
produit le plus performant possible ;
- la supériorité par la proximité du client qui consiste à entourer l’offre par un
service personnalisé pour chaque client ;
- la supériorité par un fonctionnement interne plus efficace, davantage rationalisé.
La variable du prix est en effet fondamentale dans les trois cas de figure :
- la supériorité sur le produit ou le service proposé signifie que l’entreprise a su
investir en recherche et développement. Avant de se traduire par un tarif
supérieur à ceux des concurrentes, cette stratégie représente donc un surcoût au
niveau du prix de revient ;
- le choix de proposer une offre personnalisée à ses gros clients suppose, un
surcoût pour l’entreprise, que ce soit dans l’élaboration d’un bien spécifique ou
dans le suivi de l’information et du service au client. Une telle stratégie de
satisfaction du client peut se traduire par un meilleur taux de fidélisation ;
- la stratégie de supériorité par l’économie interne des coûts de fonctionnement a
une influence directe sur le prix de revient : pour un résultat comparable,
l’entreprise engage moins de ressources. Cette stratégie détermine également le
niveau du prix de vente, puisque dans ce cas, le client peut être attiré par un
avantage en terme de prix.
D’une manière générale, la politique de prix est influencée par un ensemble de
contraintes externes, telles que la demande du client, l’intensité de la concurrence, le
contexte du marché (conjoncture, fluctuation des devises,…) le cadre réglementaire et
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
législatif. Elle est également soumise à des contraintes internes, parmi lesquelles la
structure des coûts, les priorités du portefeuille produits, les exigences du portefeuille
clients, les contraintes du circuit de distribution.
3.1.3. La politique de distribution
Le circuit de distribution est un élément stratégique pour les artisans. L’ensemble
des intervenants prenant en charge les activités qui font passer un produit de son état
de production à son état de consommation constitue un circuit de distribution. Le
recours à ces intermédiaires se justifie par leur efficacité dans l’accomplissement de
certaines fonctions au premier rang desquelles se place la logistique. Le circuit le plus
court ne comporte aucun intermédiaire : il va directement du producteur au client.
C’est le cas du petit artisanat familial qui est souvent diffusé par le producteur lui-
même ou des membres de son entourage. Mais il est possible aussi que le circuit a un
niveau qui comporte un maillon intermédiaire entre le producteur et le client. L’un
des rôles essentiels de la distribution consiste à ajuster l’offre des producteurs à la
demande des consommateurs que ce soit en quantité, en variété, en temps et en
localisation. C’est l’objet du merchandising. Le distributeur doit tout d’abord définir
sa zone de chalandise, donc son implantation en fonction de sa cible prioritaire.
Un fabricant a intérêt à faire appel à un distributeur dans plusieurs cas :
- lorsqu’il s’agit d’un produit de grande consommation, lorsque la clientèle
est dispersée géographiquement,
- lorsque le potentiel d’achat, trop faible, des clients ne permet pas de
rémunérer un vendeur salarié,
- lorsque l’entreprise manque de compétences par rapport à un nouveau type
de clientèle.
Les objectifs du merchandising
Pour le distributeur : un groupe possédant plusieurs points de vente pourra affiner
ses objectifs en fonction de l’ancienneté du magasin : un magasin nouveau recherche
en premier lieu à accroître sa part de marché en volume. Un magasin anciennement
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
implanté a pour but principal de gagner de la marge pour permettre notamment le
décollage des nouveaux points de vente.
Pour le producteur : il s’agit d’accroître ses ventes en augmentant la part de marché.
3.1.4. La force de vente
C’est la politique de la commercialisation. C’est souvent le seul élément visible de
l’entreprise pour le client, son premier canal de communication avec ses marchés.
L’objectif c’est donner à la clientèle une image positive de l’entreprise.
Ce mix concerne aussi la distribution tant « commerciale » (acte de vente) que
« physique » (mise à disposition des produits). Il serait stupide de considérer comme
parasitaires les maillons de la chaîne qu’elle représente. En fait, elle a des fonctions
majeures :
- éclatement des livraisons ;
- régulation de la production du fournisseur ;
- assortiment cohérent avec les besoins de la clientèle ;
- prévision de la demande ;
- promotion des ventes et présentation des produits ;
- participation au financement des ventes.
3.1.5. La communication
La politique de communication repose à la fois sur la bouche à oreille, les
relations interpersonnelles et sur les médias de masse qui sont utilisés en fonction des
infrastructures, des taux d’équipement et des contextes réglementaires : la télévision,
la radio, la presse et l’affichage pour les médias grand public. En vérifiant sa
cohérence avec la stratégie de l’entreprise, le plan de communication permet de
définir de façon pertinente les cibles, les messages, les supports et les moyens à
mettre en œuvre.
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
L’objectif est de faire savoir aux clients potentiels le fait que l’on possède le
produit ou le service susceptible de répondre à leurs besoins. Différents outils peuvent
être utilisés pour atteindre ce but : les annonces, la publicité, le démarchage et les
promotions, le salon, les relations avec les clients et les services après – vente.
Après avoir analyser la fonction marketing, allons révéler les autres analyses35 au
niveau de la production, de la recherche et développement, des ressources et de la
gestion.
3.2. Analyse de la production
Le succès de votre entreprise dépend en grande partie de ces décisions
opérationnelles et du contrôle de production notamment la capacité de production, la
qualité de la production, le délai de fabrication, les coûts de production, la
localisation des unités de production, l’existence de contrôles de qualité, le niveau de
technologie, les effets d’expérience, l’économie d’échelle.
Le niveau de production atteint au cours d’une période dépend non seulement du
nombre d’unités prévu en début de période mais aussi des ressources disponibles pour
assurer cette production : capacité de l’usine, matière première et main-d’œuvre,
dépenses somptuaires, recherche et développement.
3.3. Recherche et développement
Potentiel de recherche, flux d’innovation. Plus les dépenses cumulées par toutes
les entreprises au titre de la recherche et développement augmentent, plus la
conception et la qualité du produit s’améliorent. Le produit est mieux accepté de
façon générale par l’ensemble du marché. Les dépenses de recherche et
développement d’une période n’auront d’effet qu’à long terme.
35FOURNIER Christian, Diriger une PME en 10 étapes, Collection PME, 1992Le conseil en managementAFPLANE, Management stratégique des PME/PMI : guide méthodologique, Economica, 1991
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
3.4. Analyse de la situation financière
Les finances sont l’un des volets essentiels de toute étude de management, car la
solidité et les résultats d’une organisation dans ce domaine sont le reflet du potentiel
et des résultats de la quasi-totalité des autres domaines et fonctions.
L’évaluation financière consiste à analyser les rapports financiers de l’entreprise
pour évaluer ses points forts et ses points faibles, mesurer les résultats obtenus,
examiner l’affectation des moyens financiers disponibles et déterminer les tendances,
à la hausse ou à la baisse. Les constatations faites permettent d’orienter d’autres
enquêtes et des actions correctives concernant d’autres fonctions et domaines de la
gestion.
Pour les documents financiers ; on s’arrêtera au tableau général que révèlent les
chiffres de l’exercice en cours. La société fait-elle suffisamment de bénéfices ?
Quelle est sa solidité financière ? Sollicite-t-elle ou accorde-t-elle trop de crédit ? Les
cours de l’action sont-ils trop élevés ? Sa situation de trésorerie est-elle satisfaisante ?
On étudiera ensuite les tendances de l’entreprise sur plusieurs années. La rentabilité
de la société est-elle en augmentation ? Son expansion est-elle trop rapide ? Sa
productivité s’accroît-elle ou diminue-t-elle ? Sa liquidité s’améliore-t-elle ou se
dégrade-t-elle ?
Dans ces deux tableaux, il faut distinguer deux aspects contradictoires de la
situation de la société : la rentabilité et la solvabilité. Une entreprise peut être très
rentable mais financièrement fragile. Une autre est peut-être financièrement très
solide sans réaliser assez de bénéfices.
La méthode utilisée pour interpréter les états financiers consiste à calculer certains
ratios. En fait, le principal intérêt de l’analyse des ratios est de dégager des tendances
au sein d’une société sur plusieurs années.
- Gestion financière : stratégie et politique ; place dans la structure de la
société ; documents financiers – fiabilité, actualité, qualité ; relations avec les
banques et les institutions financières.
- Bilan et comptes de résultats : Analyse comparative ; ratios principaux ;
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
solidité et stabilité financières.
- Emplois et ressources : sources et coûts des fonds ; mouvements et
utilisations des fonds ; cash-flow ; réserves financières.
- Planification et prévisions financières : systèmes et méthodes utilisés ;
évaluation des projections.
- Rapports des commissaires aux comptes : existence, qualité ; observations
des commissaires.
3.5. Le diagnostic humain
Le problème essentiel est l’impact de la politique de gestion du personnel sur les
résultats et les perspectives de développement de l’organisation de l’entreprise.
Comment et par qui sont prises les décisions concernant le personnel et comment
elles peuvent affecter son état d’esprit et sa motivation. La planification et le
déroulement des carrières, l’évaluation du travail et le rôle de la formation et du
perfectionnement seront ensuite examinés rapidement. En ce qui concerne la
rémunération et la motivation, les éléments financiers et les autres facteurs de
motivation seront étudiés et leur impact sur la performance de l’organisation sera
évalué.
- Gestion des ressources humaines : principes et politiques ; planification des
ressources humaines ; dotation en personnel du service du personnel ; place
dans la structure de l’entreprise.
- Composition du personnel : Age, sexe ; compétence, qualifications (par
catégorie) ; minorités, travailleurs étrangers ; statut (permanent, temporaire,
saisonnier) ; rotation ; absentéisme.
- Recrutement et sélection : méthode de recrutement ; méthodes de sélection
- Formation et perfectionnement : perspectives de carrière ; dépenses pour le
perfectionnement ; organisation ; approches et méthodes ; rotation dans
l’emploi ; notation du personnel
- Rémunération et motivation : système de rémunération ; niveau et hiérarchie
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
des salaires ; rémunération en fonction des résultats ; participation aux
bénéfices et formules analogues ; prestations sociales ; incitations non
financières.
- Relations professionnelles : nature, pratiques ; impact sur la gestion et les
résultats.
Cinq dimensions sont citées pour définir les relations humaines dans une
organisation :
- la satisfaction et l’implication
- l’intégration des objectifs
- la consistance des missions
- la consistance des valeurs
- le partage des valeurs.
3.6. Systèmes et pratiques de gestion
On accordera une attention spéciale au profil des principaux responsables et à leur
style de gestion, ainsi qu’à divers éléments que l’on englobe généralement dans
l’expression « culture d’entreprise ».
- Directeurs : responsables principaux (profils professionnels et personnels,
attitudes à l’égard du changement, motivation)
- Structure organisationnelle : type de structure, historique ; départements,
divisions (spécialisation, rôle, importance relative) ; relations entre la
structure hiérarchique et la structure fonctionnelle : centralisation et
décentralisation ; organigrammes et manuels : existence, qualité et utilisation
- Processus de décision : processus suivi pour les principaux types de décisions
- Coordination : coordination des principaux domaines fonctionnels
- Communication : réseaux et circuits (officiels et informels) ;
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
- Système interne d’information de planification et de contrôle : systèmes
utilisés, impact ; système d’informatique de gestion ; planification des
activités et des résultats ; contrôle budgétaire, contrôle des prix de revient ;
rapports : analyse des rapports et des relevés.
- Techniques modernes : politique, efficacité ; techniques préférées ;
applications informatiques ; connaissance de l’informatique parmi le
personnel et au sommet de la hiérarchie ; techniques de communication, etc.
- Culture d’entreprise : valeurs et traditions ; habitudes et rituels ; style de
gestion prédominant ; participation du personnel.
- Réseaux : liens et interdépendance avec d’autres organisations
- Appel au concours d’experts extérieurs : travail antérieur avec des
consultants en management ou d’autres conseillers.
Conclusion du chapitre 3
Cette fraction de travail nous a permis de constituer le chemin d’accès sur le plan
théorique au comportement stratégique des marchés artisanaux.
La performance des marchés artisanaux dépendra de sa faculté de s’adapter à
l’environnement où elle évolue. Il lui faut constamment surveiller et interpréter les
changements qui interviennent afin de lui permettre de déceler les menaces et les
opportunités qui s’offrent à elle. L’entreprise détient maintenant suffisamment
d’informations pour faire son choix : elle doit alors définir ses politiques, s’assurer de
la cohérence du mix marketing et se tenir prête à toutes éventualités en préparant des
stratégies imprévues. Dans la théorie, ce processus est totalement logique. Dans la
pratique, des phénomènes politiques, organisationnels ou parfaitement déraisonnables
peuvent intervenir dans le processus de décision.
Déterminer les différentes stratégies envisageables et choisir ensuite, parmi ces
dernières, la stratégie la plus pertinente, en veillant à avoir des stratégies
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
différenciées.
C’est ainsi que nous avons aperçu dans la première section l’environnement
externe de ces marchés. D’abord, nous avons exposé les acteurs du micro
environnement notamment l’environnement concurrentiel. Ces derniers sont définis à
partir du modèle de M. Porter particulièrement le pouvoir de négociation des
fournisseurs, les menaces de nouveaux entrants, le pouvoir de négociation des clients,
et les menaces de produits de substitution. Ensuite, nous avons énuméré les éléments
du macro environnement d’où l’existence des contextes démographique,
technologique, économique, politique, juridique, socioculturel pour savoir la faculté
du marché artisanal à s’adapter à ces environnements où il évolue.
C’est dans la deuxième section que nous sommes parvenue au diagnostic interne
dans laquelle nous exposons le marketing mix, l’analyse de la production, le
recherche et développement, l’analyse de la situation financière et le diagnostic
humain ainsi que l’étendu de l’organisation pour connaître la performance du marché.
Conclusion de la première partie
Cette première partie nous a donc permis de mieux connaître sur le plan
théorique les comportements à choisir par les marchés artisanaux.
A la lumière de ce comportement, nous avons tout d’abord décrit dans le premier
chapitre le critère essentiel dans le secteur artisanal. L’entreprise artisanale est
considérée comme une micro entreprise dont le nombre des ouvriers est au maximum
20. Un artisan est un travailleur manuel. Il exerce son métier à son propre compte. Il
assure lui-même la direction de son entreprise. Son activité ne réalise pas ou peu
d’économie d’échelle. Les catégories de l’artisanat et leurs structures de production
ont été énumérées dans ce chapitre pour bien identifier ce secteur.
Nous avons dans le deuxième chapitre, définit et cité les options stratégiques ce
qui nous permet de savoir les comportements qu’il conviendrait d’adopter par ces
marchés. Il faut insister sur le fait que la stratégie à adopter a des risques dont nous
avons recensé le plus important. De plus, il existe des stratégies dont il faut éviter ou
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
se méfier.
Dans le troisième chapitre, nous avons identifié sur le plan théorique la démarche
stratégique à suivre par un artisan pour pouvoir adopter un comportement stratégique.
Cette démarche est résumé comme suit
DEUXIEME PARTIE :
ETUDE PRATIQUE DU COMPORTEMENT
STRATEGIQUE DES MARCHES
ARTISANAUX A ANTANANARIVO ET SES
ENVIRONS
Les comportements stratégiques sont différents selon la qualification, les moyens
de production, l’emplacement, l’ancienneté des artisans ainsi que d’autres critères
que nous allons voir ci-dessous.
La formulation de la stratégie ne débouche pas sur une action immédiate. Elle
indique plutôt les orientations générales permettant à l’entreprise artisanale
d’améliorer sa position. La formulation stratégique peut se fonder sur des
informations incertaines, incomplètes et très générales concernant les types
d’alternatives.
Tout en reconnaissant la démarche stratégique à suivre, il faut noter que dans la
réalité, celle ci est légèrement différente de l’analyse théorique.
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
Dans cette partie nous allons voir en premier lieu l’analyse macro environnement
des marchés artisanaux, nous allons identifier dans chaque contexte s’il s’agit de
l’atout ou du faiblesse pour ces marchés.
Ensuite, nous allons identifier dans le second chapitre le comportement adopté par
les artisans en état de survie compte tenu des difficultés rencontrés.
Et pour terminer, nous allons mettre en exergue le comportement adopté par les
artisans qualifiés, pour cela, nous allons prendre trois cas différents.
CHAPITRE 1
ANALYSE MACRO ENVIRONNEMENT DES
MARCHES ARTISANAUX
Il faut que le dirigeant prenne en compte les attractivités de l’environnement en
analysant les opportunités qui représentent des éventualités à saisir, à développer et à
mettre à son avantage ; ainsi que les menaces et en évalue l’influence sur l’avenir de
son entreprise.
Ce chapitre comporte trois sections :
- Environnement sociodémographique, technologique et structurel
- Environnement politico économique
- Environnement concurrentiel
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
Section 1 : Environnement sociodémographique, technologique et structurel
Nous allons apprécier les contextes socio démographique, technologique et
structurel par rapport aux atouts et aux faiblesses des marchés artisanaux. Il convient
de dresser la liste et d’isoler les plus significatives.
1.1. Contexte sociodémographique
1.1.1. Accroissement de la population
Antananarivo et ses environs sont caractérisés par des taux de natalité élevés
(espérance de vie : 53,6 %)36 et par des taux de mortalité supérieurs à la moyenne.
C’est pourquoi, l’une de leurs premières spécificités est un fort taux d’accroissement
naturel.
Un faible contrôle de naissances forme un cercle vicieux avec la pauvreté.
Aujourd’hui, les deux tiers de la population malgache vivent en dessous du seuil de
pauvreté (80 % en milieu rural et 55 % en milieu urbain) et plus de 60 % souffrent de
malnutrition.
Cette situation n’est guère favorable à l’épanouissement des artisans comme toute
autre entreprise. Bien sûr, c’est cette population que procure les mains d’œuvre et les
clients, mais il faut dire également que c’est dans cette condition de vie qu’ils
évoluent. C’est pour cette raison que la plupart des artisans sont en état de survie.
1.1.2. Urbanisation
A côté du fort accroissement de la population, l’autre tendance observée est le
développement rapide des populations urbaines. L’instabilité financière des paysans
pousse ces derniers à quitter leurs lieux d’origine et partir vers les villes.
36 Enquête réalisée par l’INSTAT, 2002 et 2003
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
L’urbanisation s’est accentuée. Les raisons de ces migrations sont les études, les
raisons familiales et surtout celles liées aux conditions de vie et à l’emploi. Ce sont
essentiellement les personnes jeunes, dynamiques et les plus formées des zones
rurales qui partent, réduisant d’autant les compétences et savoir-faire disponibles.
L’existence de cette condition est l’une des aggravations du secteur informel.
Avec 1.800.000 artisans, 250.000 seulement sont déclarés formels37. De plus, cette
situation amplifie le copiage auprès des artisans qui sont classés qualifiés.
1.1.3. Croissance des banlieues
Malgré la croissance de l’urbanisation, beaucoup demeurent principalement
ruraux (80 % de la population) mais de fortes disparités existent. La pauvreté accrue
qui en découle accentue les divisions et les pressions à l’intérieur des pays où la
consommation se développe.
Certains facteurs poussent à l’exode rural notamment la pression démographique
excessive, le sous-emploi rural chronique, la faible disponibilité des terres cultivables,
la qualité médiocre des terres disponibles. De plus, la ville d’Antananarivo commence
à être saturée contrairement aux autres villes qui sont encore très vastes par rapport au
nombre d’habitants. On constate actuellement une exode vers les alentours immédiats
de la capitale. Ce mouvement en faveur de la banlieue à plusieurs origines :
- Le montant des loyers en ville ;
- Le désir de posséder sa propre maison alors que le prix des terrains est
exagéré en ville ;
- l’accroissement du nombre de population qui possède une voiture favorisant
un déplacement quotidien en dehors de la ville.
Actuellement, il existe 1.800.000 artisans dont plus de 80 % 38proviennent du
monde rural. Avec l’agriculture, l’artisanat constitue l’une des principales activités
génératrices de revenus de la population en milieu rural. C’est un point positif pour
37Enquête auprès de la Direction de l’artisanat, 200638Source : Enquête auprès de l’INSTAT, 2006
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
ces artisans ruraux. Leurs produits peuvent être écoulés directement aux
consommateurs sans intermédiaire.
1.2. Contexte technologique
La technologie ne cesse d’évoluer. Pour Madagascar, elle est surtout marquée par
l’introduction des NTIC (Nouvelles Technologie d’Information et de
Communication) dans le pays. Elle s’est faite au début de l’année 1990. La
modernisation du système des télécommunications à Madagascar connaît un progrès
évident. Toutes les grandes villes sont servies par des échanges automatiques et toutes
les communications internationales sont automatisées. Les cybercafés se développent
à Antananarivo et s’ouvrent progressivement dans les provinces.
Alcatel annonce avoir signé un accord avec l’ONG ATA Quart Monde et le
groupe de télécommunications malgaches Data Telecom Service en vue de fournir un
accès Internet à haut débit aux populations démunies d’Antananarivo, à
Madagascar39.
A ce titre, la télécommunication comme le téléphone et l’Internet est réellement
un levier pour le développement du secteur artisanat dans notre pays. L’exemple le
plus significatif est fourni par la mise en place de programmes de découverte à
l’informatique à destination des jeunes de milieu très défavorisé, la création d’une
coopérative artisanale utilisant l’Internet pour la vente à l’export, avec l’objectif, à un
horizon de 2 ans, l’offre d’emploi dans le cadre du commerce équitable à une
cinquantaine d’artisans qui feront vivre près de 300 personnes.
1.3. Contexte structurel
Le gouvernement a entrepris des actions visant à améliorer les climats des affaires
et surtout à appuyer le développement et la création des PME40. Ainsi, dans son
programme stratégique, le ministère de l’Industrialisation, du Commerce et du
39 Source: http//www.convaceq.org/Newsletter N28.htm40 Cite web : Madagascar Antananarivo chiffre clés.
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
Développement du Secteur Privé a identifié plusieurs axes d’interventions,
notamment la reforme et l’approfondissement du système financier (développement
de nouveaux systèmes de financement) et la libération des initiatives à travers surtout
le développement des secteurs du tourisme, des micro entreprises et de l’artisanat.
1.3.1. Reforme du système financier
L’activité de micro finance est un élément central de la politique
gouvernementale. Elle est considéré comme étant l’un des instruments les plus
appropriés pour la diminution de la pauvreté par l’amélioration de l’accès de la
population aux services financiers, leur permettant aussi de développer leurs revenus
et de créer des emplois41.
Trois types d’organisation interviennent dans le secteur :
- les institutions à base de membres, ou institutions financières mutualistes
regroupés au sein de l’Association Professionnelle des institutions
FInancières Mutualistes (APFIM) mise en place depuis 1998. Tel est le cas
de MEC (Mutuelles d’Epargne et de Crédit) ; c’est une alternative d’accès au
financement pour les artisans, même si elles ont tendance à privilégier les
activités commerciales et les distributeurs dans le cas précis de l’artisanat, y
compris en milieu rural. Les producteurs ont toujours des difficultés à
acquérir le type de matériel précis dont ils ont besoin, même d’occasion et à
financer leur fonds de roulement sur un moyen terme. Les MEC sont récentes
à Madagascar et offrent l’avantage d’une relation de proximité avec les
artisans grâce à des réseaux étendus.
- les organisations de crédit direct ou institutions financières non mutualistes
qui sont membres de l’Association des Institutions de Micro finance non
mutualiste (AIM) créée en 1999. Par exemple : OTIV (Ombon-tahiry
Ifampisamborana Vola), AECA (Association d’Epargne et de Crédit
Autogérés), ADEF (Actions pour le Développement et le Financement des
micros entreprises). L’envergure de ces institutions et leur taux de couverture 41 Investir à Madagascar, BNI Crédit Lyonnais, mai 2000
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
sont cependant limitées.
- les projets « à volet crédit » et les ONG ou associations qui ne font pas de la
finance. Il s’agit surtout de la Banque mondiale à travers son projet micro
finance exécuté par l’AGence d’Exécution du Projet Micro Finance
(AGEPMF), de l’Agence française de développement, de l’Union
européenne, du Fonds International de Développement Agricole (FIDA) et
du PNUD.
Il existe également le capital risque42. Ce sont les principaux établissements qui
fournissent des fonds propres aux entreprises particulièrement :
- la financière d’investissement ARO (FIARO). FIARO bénéficie de l’appui
de la société financière internationale (SFI), de la société de la PROmotion et
de PARticipation pour la COopération ((PROPARCO). Cette dernière est
une filiale de l’Association Française de Développement (AFD) et de la
Banque Européenne d’Investissement (BEI) et exerce tous les métiers du
capital investissement (la création, le développement et la transmission
d’entreprise) mais sa participation ne peut être que minoritaire (40 % du
capital social au maximum),
- la SOciété NAtionale de PARticipation (SONAPAR) a également vocation à
prendre des parts dans certaines sociétés pour appuyer le développement de
certains secteurs. Elle a repris le portefeuille de participations de la BNI-
CLM lors de la privatisation de cette dernière. Ces activités constituent un
complément appréciable à l’activité des banques, mais leur envergure est
encore trop limitée (inférieur à 1.000.000 d’euros d’investissement au total).
Pareillement, le crédit-bail est un instrument pour le développement des PME.
Equipbail, filiale de la BOA, a démarré ses activités en 2000. Sa création répond aux
besoins d’investissement en équipement produit notamment des PME. Cette création
est cependant nouvelle pour que l’on puisse tirer des renseignements.
42 Investir à Madagascar, BNI CréditLyonnais, mai 2000
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
1.3.2. Développement du secteur tourisme
Au sujet de l’activité touristique43, elle a progressivement repris après la crise de
2002, grâce aux efforts entrepris pour le développement du secteur. Ainsi, en 2003,
d’après le tableau 5, les arrivées touristiques ont augmenté par rapport à 2002. Des
efforts, en matière de valorisation et de promotion de l’écotourisme, de
développement des infrastructures, de réhabilitation des sites et monuments sont à
faire pour accroître la performance de ce secteur qui contribue à hauteur de 16 pour
cent du PIB.
Le pays a accueilli44 en 2004 environ 220.000 visiteurs dont la moitié de touristes
séjournant en moyenne pendant une durée de 15 jours. Dans l’optique du tableau 6,
l’artisanat malgache est apprécié par les touristes qui y consacrent près de 8 % de leur
budget de voyage s’élevant en moyenne à USD 2,000. La demande potentielle du
marché des touristes en artisanat malgache peut ainsi être évaluée à USD 17,6
millions par an, ce qui correspond à 76 % des exportations de produits artisanaux en
2004.
A terme (horizon 2007), les autorités malgaches envisagent d’attirer 500.000
touristes. Pour atteindre cet objectif, des projets d’investissements sont en vue,
particulièrement l’extension du tissu hôtelier et la réhabilitation des aéroports.
Tableau 5 : Répartition des touristes venant à Madagascar par pays de résidence
1999 2000 2001 2002 2003 Moyenne
France
Réunion
Italie
Etats-Unis
AllemagneRoyaume Uni
Suisse
Autres
54 %
8 %
6 %
5%
4 %
3 %
2 %
18 %
55%
9 %
5 %
4 %
4 %
3 %
2 %18 %
56 %
10 %
5 %
4 %
4 %
3 %
2 %
16 %
52 %
5 %
5 %
5 %
5 %
4 %
4 %
20 %
58 %
9 %
6 %
4 %
4 %
3 %
2 %
18 %
55 %
9 %
6 %
4 %
4 %
3 %
2 %1%
Source : Ministère de la Culture et du Tourisme (2004)
43 Cite web : Madagascar Antananarivo chiffre clés.44 Ministère de la Culture et du Tourisme (2004)
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
Tableau 6 : Degré de satisfaction des touristes à Madagascar
Satisfait Moyen Pas du tout
Total
Accueil de la population
Sites naturels
Culture et tradition
Artisanat
Climat
Restauration
Hébergement
Sécurité
Moyen de transport
Télécommunications
81,2 %
77,3 %
74,1 %
73,9 %
72,4 %
69,6 %
63,8 %
50,9 %
40,4 %
21,0 %
16,7 %
21,5 %
23,4 %
23,7 %
26,2 %
28,6 %
34,1 %
40,7 %
46,8 %
44,3 %
2,1 %
1,2 %
2,5 %
2,6 %
1,4 %
1,8 %
2,1 %
8,4 %
12,8 %
34,7 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %100 %
Source : Projet MADIO. Union Européenne. Enquête Tourisme 2000 (septembre 2000)
Nous pouvons constater que le tourisme est une source de développement du
secteur artisanal.
1.3.3. Appui de la filière artisanale
Les artisans malgaches45 sont souvent reconnus comme talentueux, mais ils ne
disposent pas des connaissances et de la technicité nécessaires pour aboutir à des
ouvrages suffisamment accomplis pour les marchés extérieurs et dans une moindre
mesure celui des touristes. La question du financement des programmes de formation
reste ouverte dans la mesure où les entreprises n’ont pas toujours la capacité
financière requise et que les pratiques de débauchage ou de non-respect de contrats
d’engagement sont courantes.
La pluralité des acteurs, publics ou privés, le nombre de projets et l’éclatement des
zones de production appellent un effort de coordination important pour aboutir à un
45 ATA, CITE, MDE, Artisanat d’Antananarivo 2002 – 2005, une stratégie de développement durable pour l’artisanat d’Antananarivo
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
développement effectif de l’artisanat à Madagascar.
L’exemple le plus significatif est fourni par l’appui de la filière artisanale46 par le
programme de soutien au développement rural (PSDR) à hauteur de 2,8 millions Usd
pour quelques 371 sous projets, et touche 5.565 familles.
Par ailleurs, toutes les ambassades à l’étranger sont mobilisées pour pouvoir
trouver des débouchés, outre la participation aux divers salons internationaux.
L’objectif consiste à propulser l’exportation des arts malagasy47 notamment les tissus
en soie et la broderie qui sont des produits artisanaux les plus prisés sur le marché
international. Il s’agit des produits issus des artisans formels et informels, tous
confondus. L’exposition vente permettra de faciliter les «échanges entre les créateurs,
les fournisseurs de matières premières ainsi que les clients nationaux et étrangers en
vue de promouvoir les arts malagasy. La formation des artisans regroupés au sein
d’une association formelle constitue une meilleure arme pour leur faire respecter les
normes et la qualité, le délai pour respecter les commandes à honorer et la quantité.
D’autres structures apportent également leur appui à la filière artisanat48. Ces
programmes d’appui sont souvent financés par les bailleurs. Les principales sont :
- le projet Business And Market Expension (BAMEX) de l’organisme américain
USAID, l’Unesco en collaboration avec le groupement des opérateurs malgaches
(FIVMPAMA) et la direction de l’artisanat, a dispensé une formation en matière
de qualité de tissage et de tressage.
- l’UNAM (Union Nationale des Artisans Malgaches) créée en 1948 regroupait
des artisans provenant de 37 filières dont beaucoup ont totalement disparues.
L’UAMA (Union des Artisans de Madagascar) a pris la relève de l’UNAM en
1987 sous le soutien du BIT (Bureau International du Travail). Aujourd’hui,
l’UAMA tente d’associer les artisans dispersés sur un vaste territoire où les
moyens de communication sont certainement faibles. Une vingtaine de sections
représentent l’UAMA dans les différentes provinces et rassemblent environ
46 L’express de Madagascar, L’artisanat pour améliorer la vie des paysans, 14 Juin 200547 Midi Madagasikara, jeudi 22 juin 2006 48 Enjeux, magazine d’analyses et de perspectives économiques, L’artisanat, n°5, Juin 2006 DELASSALE Malika, Madagascar : Les défis d’un développement durable, leçons d’hier pour les perspectives de demain, Madagascar, Août 2002
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
7.000 membres. L’UAMA a participé à de très nombreuses manifestations
internationales et a pris l’initiative, en 1989, de créer le SALon de l’Artisanat
MAlgache (SALAMA) dont la cinquième édition s’est déroulé du 27 au 30
Juillet dernier à Antananarivo.
- L’organisation du salon régional AROCI en octobre 2001 avait pour objectif
d’aiguiser le professionnalisme des agents du secteur et de les ouvrir au monde
extérieur, mais aussi d’étudier la possibilité d’une union des artisans de l’Océan
Indien en vue de se lancer ensemble sur le marché international. L’orientation
des produits vers d’autres marchés serait en effet un facteur qui favoriserait le
développement du secteur. Cette initiative est soutenue par le Programme
Régional intégré pour le Développement des Echanges (PRIDE), par la
Commission de l’Océan Indien (COI) et par le Fonds d’Appui au Secteur Privé
(FASP).
- Le CIPE (Centre d’Information Pour les Entreprises) est une antenne du CITE
situé à Analakely dans l’Immeuble Rarihasina. C’est un centre PAISE
(Programme d’Appui à l’Insertion Socioéconomique) financé au début par le
Service de Coopération et d’Action Culturelle français et l’AFD. Le CIPE aide à
la formalisation des artisans. Un « guide pour la création d’entreprises
artisanales » vient d’être édité. Il est disponible au CIPE et au CITE. Le CIPE
aide également à la mise en relation des artisans avec des organismes de micro
crédit ou banques primaires. Outre la mise à disposition de nombreux ouvrages
consacrés à l’artisanat, il offre aussi aux artisans la possibilité de s’initier à
l’Internet et de surfer sur la toile afin de trouver de nouveaux marchés ou
modèles. Le CIPE a organisé également des formations, tout particulièrement en
broderie d’art. La fabrication de nouveaux métiers à broder, plus larges et plus
fonctionnels, a permis à une centaine de brodeuses de se former à la broderie
d’art et d’accéder à des marchés tels ceux de la haute couture. Ces formations
devraient être étendues à Antsiranana et Nosy Be.
Nombreux sont les organismes d’appui au secteur artisanat non financés par les
bailleurs. D’après l’enquête que nous avons réalisée, ce pays ne dispose pas encore
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
d’organismes efficaces pour encadrer ce secteur49. Les plus connus sont :
- le Centre des Techniques et de l’Artisanat (CETA) créé en 1960 par l’Etat, fut
par la suite remplacé par le Centre National de l’Artisanat Malgache (CENAM).
Son rôle était d’encadrer les artisans, tant sur le plan de la formation que sur leur
approvisionnement en intrants. Si le CENAM continue à dispenser des
formations en artisanat telles que poterie, vannerie,… Il ne joue plus le rôle qui
lui était assigné pour n’être plus qu’une galerie commerciale de produits
artisanaux. Il est actuellement en phase de restructuration après des années de
disfonctionnement lié à une mauvaise utilisation des ressources et une
inadéquation des moyens mis en œuvre dans la formation et la promotion des
artisans.
- La création des chambres de métiers, par le Ministère de l’Industrialisation, dans
des régions à fort potentiel artisanaux. Elles ont pour objectif de reconsidérer le
métier d’artisan en délivrant des attestations professionnelles. Elles organisent
des formations spécifiques de perfectionnement pour les artisans. De plus, elles
assureront elles-mêmes la promotion et le marketing des produits artisanaux par
la mise en place de centrale d’achat et de vente, de même qu’un centre
d’information sur les produits. Des chambres de Métiers dépourvues de moyens
et de trop rare centres d’apprentissage ne peuvent apporter aux artisans les
formations en design nécessaires au renouvellement indispensable de leur
production. L’importance morcellement du secteur de l’artisanat à Madagascar
ainsi qu’une définition par les textes de l’artisan éloignée des réalités rend
difficile la tache des Chambres des Métiers dont les capacités sont généralement
insuffisantes. Par conséquent, ils ont perdu leur statut d’établissement public et
leurs subventions étatiques. Elles sont devenues des associations privées qui ne
parviennent pas à assurer leur autonomie financière.
Actuellement, nombreux sont les efforts fournis par l’Etat50 pour améliorer cette
situation. Pour ainsi dire, nous pouvons citer à titre d’exemple :
49 Enquête auprès de la Direction de l’ArtisanatEnjeux, magazine d’analyses et de perspectives économiques, L’artisanat, n°5, Juin 2006 DELASSALE Malika, Madagascar : Les défis d’un développement durable, leçons d’hier pour les perspectives de demain, Madagascar, Août 2002
50DELASSALE Malika, Madagascar : Les défis d’un développement durable, leçons d’hier pour les perspectives de demain, Madagascar, Août 2002
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
- La création des EPA (Espaces de Promotion de l’Artisanat). Ce sont des
structures liées aux organes décentralisées du ministère de tutelle visant à
apporter aux artisans les informations sur les différentes manifestations touchant
l’artisanat, sur les différentes réglementations en matière de production (normes,
etc.) et un service conseil en matière de produits et de projets.
- La restructuration des chambres de Commerce, d’Industrie et d’Artisanat (CCIA)
ces dernières années avec l’élection de nouveaux bureaux. Elles sont localisées
dans les principales villes de Madagascar et ont pour objectifs de faciliter la mise
à disposition d’information aux opérateurs et aux exportateurs pour un
renforcement des capacités de gestion et de production, ainsi pour améliorer les
informations sur les marchés.
- Les actions de l’Etat dans le soutien des activités artisanales dans le cadre du
Programme National d’Appui au Secteur Privé (PNSP) particulièrement la
formation, le renforcement de la capacité financière, l’assistance dans la
production, l’organisation et le désenclavement du marché, la
professionnalisation d’un environnement sain et favorable au développement du
secteur.
L’amélioration des conditions entourant la pratique artisanale peut contribuer à
contenir l’exode rural.
1.3.4. Projet de développement du secteur artisanat
La croissance à base élargie est l’un des axes préconisés par la Politique Générale
de l’Etat 2005. S’inscrivant dans les tâches assignées au Ministère de
l’Industrialisation, du Commerce et du Développement du Secteur Privé, le
développement est une des stratégies répondant à la Vision pour Madagascar et ses
régions : « Madagascar naturellement ». Egalement appelé « Pépinière
d’entreprises », l’artisanat contribue à l’augmentation de l’investissement privé. Il
permet d’augmenter l’exportation tout en engendrant de la valeur ajoutée aux produits
primaires.
Plusieurs actions sont déjà programmées pour cette année 2006 pour atteindre cet
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
objectif51. L’assistance technique des artisans figure parmi la priorité de donner une
image forte à des artisans à la professionnalisation. Ainsi, la Direction de l’Artisanat,
pour mettre en œuvre ses objectifs, envisage de procéder à des assistances techniques
des artisans destiné aux opérateurs artisanaux dans quelques régions parmi lesquelles
Antananarivo.
Les artisans malgaches ont leurs méthodes de productions efficaces, certes, mais
ne maîtrisent pas les techniques modernes adaptées à leur métier en tenant compte de
la qualité et originalité des produits sur la gestion globale de la production et la
fiabilité de la production vis-à-vis des normes du marché visé (choix des matières
premières, mise en valeur des ressources locales, dimension identique, présentation
des produits, emballages, choix de couleur, prix de revient,…)
Ainsi, l’assistance technique consiste à favoriser le renforcement des capacités
managériales et techniques des opérateurs artisanaux, sensibiliser les artisans sur
l’intéressement des formations, les informations des offres et demandes de partenariat
technique - financier - commercial, assister les artisans dans les démarches de
négociation et de transactions, d’investissement, à former les artisans à produire
suivant les exigences des consommateurs en norme et de bonne qualité en gardant
l’originalité des produits, à assister les artisans dans la transformation des produits et
surtout leurs conditionnements, appuyer les artisans en matières de conseil et
orientation, informer les artisans sur les tendances du marché.
Par ailleurs, la direction de l’artisanat sollicite le concours de plusieurs partenaires
pour le développement du secteur de l’artisanat et des micro et petites entreprises
artisanales. Les assistants sont appelés à fournir des services d’appui, d’information
de conseils, d’orientation, de formation par une stratégie de proximité. Plusieurs
métiers sont actuellement identifiés pour la mise en œuvre du projet d’assistance et
sur lesquels le Cosame mobilisera ses ressources dans le cadre d’un programme de
compagnonnage artisanal en 2006…52
51 Enjeux, magazine d’analyses et de perspectives économiques, L’artisanat, n°5, Juin 2006 52 Source : Midi Madagasikara, 8 mars 2006
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
Section 2 : Environnement politico économique
Nous allons relater l’environnement politico économique ; en premier lieu le
contexte politique dont nous révélons la lutte contre la corruption et la politique de la
réduction de la pauvreté ; et en second lieu le contexte économique dont la hausse du
prix du pétrole et la position extérieure sont à exposer.
2.1. Contexte politique :
2.1.1. Lutte contre la corruption
La corruption est suffisamment importante pour qu’il soit nécessaire de l’analyser.
La corruption s’agit au départ de la rémunération d’un service rendu. Les
pratiques de la corruption sont plus fréquentes lorsqu’elles peuvent permettre d’éviter
une difficulté. C’est le cas lorsque l’administration pratique des délais importants
pour diverse formalités : l’objectif est alors clairement d’accélérer le dossier. Ainsi,
elle constitue une entrave considérable à la croissance de l’économie.
Dans le cadre de la politique de réformes du secteur public, un accent particulier a
été mis sur la lutte contre la corruption53 avec la création d’un Conseil supérieur de
lutte contre la corruption (CLSC). Le 20 juillet 2004 s’est tenue la première
Convention nationale de lutte contre la corruption, et la loi sur cette lutte a été
adoptée le 9 septembre 2004. L’objectif est de mener, tout en écrasant les faits
véridiques de corruption, les changements nécessaires, à travers le renforcement du
dispositif anticorruption. Si le délit de corruption était peu puni dans le passé, le
législateur a à l'avenir mis entre les mains de la justice un outil adapté.
Même s’il existe une lourdeur administrative, l’annulation de la corruption est un
premier pas pour les artisans d’entrer dans le secteur formel.
53
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
2.1.2. Politique de réduction de la pauvreté
Le développement rural et la protection de l’environnement bénéficient d’un
soutien important de la banque mondiale par le biais du Document de Stratégie de
Réduction de la Pauvreté (DSRP)54. Ce projet a démarré le 20/09/2001 et prend fin au
30/06/2007. Trois axes sont intervenus :
- l’amélioration des performances économiques, en y faisant participer les
pauvres. On suppose l’inflation maîtrisée et les réformes structurelles et
institutionnelles ainsi que le développement industriel, consolidés.
- Le développement des services essentiels de base (éducation, santé, eau
potable,…) et l’élargissement des « filets de sécurité » au bénéfice des plus
démunis, les plus vulnérables.
- La mise en place d’un cadre institutionnel favorable à la croissance
économique et à la réduction de la pauvreté, le renforcement des capacités
pour l’amélioration de la bonne gouvernance et l’établissement d’une relation
de confiance entre le gouvernant et le gouverné.
Les grandes priorités pour le Président Ravalomanana sont en premier lieu les
infrastructures routières, car il s’agit de permettre aux producteurs d’écouler leurs
productions : 15 000 Km de routes sont à faire et les critères de priorité sont le
potentiel économique et le désenclavement.
Pour cela, tous les bailleurs de fonds confondus y compris la Banque mondiale,
l’Etat malgache, l’Union européenne, la Banque africaine de Développement ont
consacré 920 millions de dollars pour la route. Le programme s’étale jusqu’en 2008.
La construction de route dégage une opportunité aux artisans dans des endroits
enclavés. Ils peuvent acheter ou transporter eux-mêmes leurs matières premières et leurs
produits en ville sans intermédiaires. Auparavant, ces derniers fournissent les matières
premières et viennent par la suite ramasser les produits finis. Ils dictent évidemment leurs
conditions et exploitent le travail des artisans.
Au sujet de l’inflation, même si elle était maîtrisée au cours des neuf premiers
54 DELASSALE Malika, Madagascar : Les défis d’un développement durable, leçons d’hier pour les perspectives de demain, Madagascar, Août 2002
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
mois de 2004, elle a de nouveau été très élevée, en fin septembre 2004, en raison de
la forte hausse des prix du riz et des produits pétroliers. Pour contenir l’inflation, les
autorités ont mis en œuvre une politique monétaire et budgétaire sévère qui a permis
de stabiliser l’inflation hors produits pétroliers et riz à partir de fin juin 200455.
La stabilisation de l’inflation monétaire est un atout pour toutes entreprises inclus
les marchés artisanaux.
Relatif au développement essentiel de base, la mise en œuvre de la politique de
l’Education pour tous (EPT) a augmenté56, le taux de scolarisation et le taux
d’achèvement de l’enseignement primaire, soit respectivement 82 % en 2003 contre
70 % en 2002, et 39,5 % en 2003 contre 35 % en 2002. De même, les taux de réussite
aux examens se sont améliorés grâce notamment au renforcement des effectifs et de
la formation des enseignants, ainsi qu’à la dotation en manuels pédagogiques et
scolaires. Comme il sera expliqué dans le dossier Education, le DSRP préconise la
réhabilitation d’urgence d’établissements scolaires primaires et le recrutement
d’enseignants.
L’instruction des artisans constitue le véritable développement économique et
social de leur métier notamment la bonne gestion de leur entreprise.
L’année 2004 est marquée par le renforcement de la relance de l’activité
économique à Madagascar avec des réalisations significatives tant sur le plan macro-
économique qu’au niveau sectoriel. Le secteur secondaire retrouve une réelle vigueur
en ce sens que la plupart des entreprises industrielles ainsi que les zones franches ont
atteint voire dépassé leur niveau de production d’avant la crise 2002.
L’année 2005 qui va se caractériser par la poursuite de la mise en place des 3
pôles intégrés de croissance, par l’adhésion définitive de Madagascar à la SADEC et
par la mise en œuvre du programme « Millenium Challenge Account », verra la
poursuite de la relance économique engagée depuis la sortie de crise 2002.
La création des 22 régions ainsi que la mise en place des 3 pôles intégrés de
55 Site web : Madagascar chiffres clés d’après l’enquête effectuée par l’INSTAT56 Site web : Madagascar chiffres clés d’après l’enquête effectuée par l’INSTAT
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
croissance sont un atout pour le développement du secteur artisanal.
2.2. Contexte économique
2.2.1. Hausse du prix du pétrole
La conjoncture sur le plan international entre autre la crise politique au Venezuela
(un des plus gros producteurs de pétrole en Amérique latine) et la tension entre les
Etats-Unis et l’Irak risque d’aboutir à un renforcement du prix du pétrole57.
En effet, la perspective d’une guerre en Irak continue de faire monter les cours du
brut. Sur le marché international, ces cours pourraient encore augmenter de 25 %
supplémentaires.
Le prix d’essence à Madagascar augmente continuellement même si le
gouvernement mène des actions avec les distributeurs pétroliers. Si la guerre sera
effective en Irak, on peut prévoir une hausse encore considérable du prix du pétrole.
Une augmentation du prix du pétrole va causer une hausse générale des prix sur le
marché et le pouvoir d’achat de la population en souffrira.
2.2.2. Position extérieure
Madagascar développe une politique extérieure active visant à accroître ses
exportations et accumuler des devises et des ressources pour son développement. Un
accès préférentiel à différents marchés extérieurs découle de l’adhésion de
Madagascar à des conventions internationales58, notamment :
- vers l’Europe dans le cadre de l’accord de Cotonou et de l’initiative entre
l’Union européenne et les pays ACP ;
- vers les pays industrialisés grâce aux dispositions du système généralisé de
préférences ;
- vers les voisins de Madagascar, les membres de la COI et ceux de Comesa
57 Revue de l’océan indien, Economie : un choix incontournable : freiner l’inflation ou maintenir la détaxation, n° 252, 2004/0558
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
(Marché commune de L’Afrique de l’Est et de l’Afrique australe) ;
- vers les Etats-Unis par l’éligibilité de Madagascar à l’AGOA59 (loi de la
croissance et les opportunités en Afrique).
Depuis l’année 2005, l’augmentation des exportations est estimée à 23,7 % en
terme de DTS, augmentation alimentée en particuliers par les exportations, leur
accroissement devrait pouvoir être stabilisé à 8 % en terme de DTS. Ce qui permettra
d’améliorer la situation de la balance commerciale de Madagascar.
59 Nouvelles télévisées du 18 décembre 2006, Madagascar pourra bénéficier de l’AGOA jusqu’en 2012
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
Tableau 7 : Evolution des exportations d’artisanat par zone géographique de 1996
à 2004
DESTINATION Valeur en millions d’ariary
1996 2004Union Européenne
Océan IndienAmérique
Europe (hors U. E.)Asie et Océanie
Afrique SubsaharienneAutres (Moyen Orient/Afrique du
Nord)
4.836650
1.159481067094
40.0961.7661.30853724336018
TOTAL 7.512 44.328Variation + 590 %
Source : INSTAT et étude évaluation – SUD conseils et stratégies.
L’exportation des produits artisanaux est la source de développement de notre pays.
Ainsi, les artisans individuels peuvent exporter leurs produits soit par l’intermédiaire
d’un courtier, soit en s’adhérant à une association.
Section 3 : Environnement concurrentiel
Les concurrents directs des marchés artisanaux sont les marchés chinois et les
friperies dans le domaine habillement. Irrémédiablement, la concurrence existe
également entre les artisans au sein du secteur habillement.
3.1. Les articles de friperie
Au niveau national, la concurrence qui pénalise le secteur artisanat est causée par
les importations abusives de produits frauduleux, l’entrée massive de friperies60 (30
containers de tissus et de friperies tous les 15/20 jours au port de Toliara).
La concurrence sur le marché local des friperies est devenue redoutable. Bon
nombre de petits ateliers de confection ont dû fermer leurs portes. Cette situation
60 Revue de l’Océan Indien, Le Made in Madagascar à la conquête du marché local, n° 255, 2004/09 pages 26-30
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
pourrait être dommageable pour l’avenir des ateliers professionnels, de broderie par
exemple, dont la prospérité s’appuie sur un réservoir de main d’œuvre dont la
formation de base est assurée au sein même de ces petites unités. Il est nécessaire de
trouver des solutions afin de protéger la production locale contre l’invasion des
produits en provenance d’Asie. Ce d’autant plus, il faut le rappeler, que la
particularité du secteur artisanal est d’être parfaitement intégré, tant du point de vue
horizontal que vertical, à différents secteurs d’activité.
Les artisans malgaches doivent cependant prendre conscience qu’il est urgent
d’améliorer la qualité et surtout la créativité de leurs productions. Les principaux
acheteurs d’artisanat malgache estiment à plus du quart, la production qui est rejetée
lors des livraisons.
Les articles de friperie inondent plus que jamais tous les marchés, que ce soit en
ville ou dans les zones reculées61. Manifestement les fraudes prolifèrent dans ce
secteur. En principe, l’importateur devrait s’acquitter de Ar 180.000 de droits
d’accise par balle de friperie. Si l’on ajoute les autres taxes, l’importateur devra payer
jusqu’à Ar 243.400 par balle. Sur le marché local, une balle de friperie de 45 kg
s’achète pourtant à Ar 170.000.
Les autorités malgaches estiment qu’avec ces nouvelles mesures fiscales, les
industries locales affronteront mieux la concurrence. Mieux, les petites entreprises et
mêmes les artisans de la couture pourront se tourner vers le marché extérieur et
participeront à la lutte contre la pauvreté et au développement rapide.
En ce qui concerne l’écoulement des produits, du fait de la faiblesse de leur
pouvoir d’achat, les malgaches ont plutôt tendance à acheter des tissus de deuxième
choix ou de friperie, ce qui limite le développement du marché interne.
3.2. Domination chinoise du marché textile.
Le fait que la Chine affirme sa supériorité sur l’exportation du textile n’est pas
tout a fait une surprise pour les membres de l’Office malgache du Commerce (OMC).
61 Fulgence Rabemananjara, Mada journal 28/11/2002, n°3, p9
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
Les produits chinois très bon marché mais de qualité moyenne inondent le marché
local62. Cela a littéralement tué l’artisanat malgache face à la dégradation du pouvoir
d’achat des Malgaches.
En 10 ans, le marché chinois est devenue le premier exportateur mondial
d’habillement sur le marché ; ses produits représentent 28 % du marché du textile
contre 19 % seulement en 1995. Cette puissance s’explique par le fait que le
processus de production va de la production de matières premières aux produits finis
et tout cela avec un coût de main-d’œuvre très bas. De plus, elle s’est préparée depuis
longtemps à l’expiration de l’accord multifibre en augmentant sa productivité. Ainsi,
cette libéralisation totale du commerce pousse les acheteurs des produits textiles à
s’approvisionner en Chine qui a les prix les moins élevés sur le marché.
Madagascar a bénéficié depuis 1974 d’un accès garanti et privilégié aux grands
marchés grâce à la politique des quotas, l’heure est devenue critique pour les
entreprises de textiles travaillant dans l’entreprise. Malgré le prix abordable des
mains d’œuvre utilisés dans l’entreprise artisanale, le fait que les artisans ne
permettent pas de produire en grande quantité est un handicap majeur qui ne permet
pas de concurrencer la Chine.
L’union européenne a déjà lancé leur contre offensive face à l’Empire du textile
en mettant en œuvre la stratégie du passage sûr et rapide de la sous-traitance à la
coproduction.
En plus l’Europe est décidée à demander à la commission européenne d’ouvrir
une enquête sur un certain nombre de catégories d’importation chinoises. Jusqu’à
présent, la Chine a importé en nombre conséquent des produits de bas de gamme et
commence à évoluer vers les produits de hautes qualités63.
Malgré cette richesse en matière première et bien que la main-d’œuvre malgache
soit une des moins chères au monde, le secteur du textile est en difficulté.
Le faible pouvoir d’achat de la population, la concurrence étrangère, le problème
62 Mada-journal, Artisanat : le marché malgache inondé par les produits asiatiques, n° 42, 2004/01 63 Mada-journal, Domination chinoise du marché textile : Les entreprises à Madagascar réagissent, n° 58, 2005/05
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
de l’industrialisation sont autant de facteurs à considérer si l’on veut donner un
nouvel élan à cette filière qui, rappelons-le, a autrement connu son « âge d’or ».
Les entreprises artisanales sont à l’origine non seulement de création d’emplois
mais surtout d’importantes contributions financières pour la nation, avec les impôts et
les taxes auxquels ils doivent s’acquitter. Leurs efforts méritent d’être soutenus en
fonction de la qualité des produits qu’elles offrent. Pour mener cette véritable
campagne en faveur de l’artisanat malgache, un dossier en bonne et due forme a déjà
été envoyé un peu partout pour convaincre les partenaires et les bailleurs de fonds.
En attendant une issue heureuse à ce combat légitime, les artisanats malgaches
sont dépourvus de protection et sont en proie à une concurrence déloyale. Des
produits importés, bénéficiant de toutes les facilités possibles comme l’exemption de
taxes et parfois sans facturation pour effacer toutes traces des opérations
commerciales effectuées, inondent le marché local. Et, avec leur pouvoir d’achat en
baisse constante, les Malgaches ne peuvent que se ruer vers ces marchandises à bas
prix, défiant toute concurrence.
3.3. Le jeu de la concurrence entre les entreprises artisanales
Les produits du textile artisanal sont en effet concurrencés par d’autres articles sur
les marchés locaux, alors que les artisans eux-mêmes se concurrencent déjà pour
essayer de s’imposer sur ces marchés dans l’achat des matières premières ainsi que
dans le domaine de la production.
A titre d’exemple, dans le domaine de la confection, les tailleurs et les couturières
sont concurrencés par les confectionneurs qui produisent des articles prêt-à-porter.
Ces derniers offrent d’avantage de produits et de choix dans un même laps de temps.
A la concurrence de la confection artisanale s’ajoute celle da la confection
industrielle qui se développe de plus en plus. Les articles visant une clientèle aisée
sont concurrencés par la confection industrielle.
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
Les entreprises ont pratiqué la concurrence par les prix. La modification de la
structure des marchés et la mondialisation des échanges donnent la compétitivité
qualité ou compétitivité produit ou structurelle. Cette stratégie s’appuie sur la
recherche dont résulte l’innovation.
L’intensité de la concurrence dépend du nombre de participants, de leur
comportement et de la nature du produit vendu.
La concurrence s’exerce également sur les marchés situés en amont de
l’entreprise : marché de consommation intermédiaires, marchés des capitaux, marché
du travail.
3.4. Comportement à adopter pour affronter les concurrents
L’option de ces opérateurs serait de se lancer vers l’exportation en se regroupant
par exemple. Ainsi, ils pourraient faire face au poids de la concurrence et seraient à
même de répondre aux conditions des marchés extérieurs, dans le cadre de l’OMC ou
de la politique d’intégration régionale de Madagascar.
Pour être plus compétitives techniquement64 et être à même d’affronter ces
concurrents, les entreprises artisanales doivent cependant se mettre aux normes en
terme de qualité, de quantité, de design, de délais de production et de livraison. Elles
doivent aussi pratiquer des prix plus compétitifs.
Si la maîtrise des coûts et de la recherche d’un prix bas, le respect des délais et la
qualité du produit ont été les éléments sur lesquels l’entreprise asseyait sa
compétitivité, la démarche actuelle se veut plus entière : on parle de qualité totale
c'est-à-dire l’entreprise met tout en œuvre pour satisfaire ses clients en qualité en
coût, et en délais grâce à la maîtrise du processus et des produits et à l’implication des
hommes.
Les moyens d’action sont :
- La certification : la certification produit garantit la qualité des produits tandis
64Qualité en mouvement, Comment devenir un territoire à haut niveau de compétitivité, n° 54, 2002/04
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
que la certification d’entreprise valorise leur sécurité et la constance de leur
qualité.
- L’implantation du personnel : développement de la formation et une nouvelle
organisation du travail.
- La politique des six zéros : zéro panne, zéro délai, zéro défaut, zéro stock,
zéro papier et zéro mépris (à l’égard de la clientèle, des fournisseurs, du
personnel,…)
- La gestion de la qualité : assurer une relation constante entre les résultats, les
réactions des clients et l’amélioration du produit.
L’innovation est devenue l’une des principales variables du jeu concurrentiel.
Facteur clés de la compétitivité, elle exige souvent de fortes dépenses en travaux
de recherche et développement.
La concurrence n’a rien d’anormale dans la mesure où le principe de l’égalité des
chances est bien respecté, à condition que les contrôles, à tous les niveaux afin de
détecter la moindre irrégularité, soient fiables. Ce qui n’est pas malheureusement pas
le cas, à en croire les quelques opérateurs qui ont donné leur avis. Les fausses
déclarations ou encore les sous facturations sont encore très courantes en dépit du
processus de lutte contre la corruption dans lequel le pays s’est engagé. Au niveau des
douanes, des cas de falsification des paperasses sont fréquents. Devant cette situation,
des mesures draconiennes s’imposent afin que nos produits ne soient pas noyés au
milieu de ces vagues de marchandises importées qui ne cessent d’envahir la Grande
Ile.
Toute une panoplie de décisions65 doit être prise pour sauver nos produits
puisqu’en dépit de leur politique libérale, plusieurs pays économiquement puissants
appliquent toujours des dispositifs spéciaux à l’encontre des marchandises entrant
dans leur territoire.
Pour pénaliser indirectement les produits importés :
- L’exigence des normes apparaît comme le meilleur moyen de renforcer le
65 Marc RAKOTOMALALA, ROI Madagascar, septembre 2004
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
triage des produits de mauvaise qualité qu’on essaie de faire entrer dans nos
frontières. Cela relève d’une décision politique.
- L’application du certificat d’origine face à la ruse de certains pays exportateurs
de marchandises vers Madagascar qui n’appliquent pas rigoureusement la
règle selon laquelle, seuls les produits à forte valeur ajoutée partant du pays
exportateur sont théoriquement concernés par les facilitations préconisées dans
le cadre des structures régionales comme la Comesa
- La prise en compte d’une liste déjà établie de produits sensibles, fruits des
efforts de nos entreprises que l’Etat doit protéger en n’octroyant aucune
autorisation d’importation de marchandises de même nature.
- La canalisation des éventuels investisseurs étrangers envisageant de créer une
unité industrielle dans la grande île, à creuser des créneaux qui peuvent être
complémentaires avec les entreprises déjà en place. Ex : éventuelle
implantation d’usine de soude caustique pour répondre aux besoins des
quelques savonneries du pays.
Pour les opérateurs économiques malgache, il ne s’agit pas uniquement de
pénaliser indirectement les produits importés mais surtout de stimuler nos entreprises.
- soutenir l’Etat à s’engager dans une politique fiscale incitative à laquelle peut
bénéficier toutes les entreprises locales.
- Faire les démarches nécessaires, en collaboration avec le syndicat des
industriels malgaches pour mettre en valeur les normes et la qualité des
produits malgaches.
Les experts avancent le manque d’agressivité et de compétitivité de nos hommes
d’affaires. L’absence d’intérêt pour les opérateurs locaux pour les ateliers de
sensibilisation concernant les opportunités des nouveaux marchés régionaux est aussi
dénoncée. Nos industriels semblent ne pas vouloir sortir du sentier battu et ne veulent
que rarement s’ouvrir aux pays anglophones.
Le lancement des produits « vita gasy » est ainsi un véritable défi que les
opérateurs économiques doivent faire main dans la main avec le gouvernement et les
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
consommateurs. Un travail qui sera encore de longue haleine.
Conclusion du chapitre 1
Les différents contextes dans le macro environnement ont été étudiés dans ce
chapitre. L’analyse que nous avons explorée est destinée aux artisans quelque soit
leurs critères.
Dans un premier temps, nous avons élaboré l’environnement
sociodémographique, technologique et structurel. Nous pouvons dire que
l’accroissement de la population entraîne des points forts (procuration des mains
d’œuvre et des clients) ainsi que des points faibles (pauvreté de la population) pour
les marchés artisanaux. Dans le cas du contexte technologique, nous récapitulons que
l’internet et le téléphone sont des éléments essentiels pour le développement du
secteur. Et du point de vue structurel, plusieurs supports sont intervenus pour
développer le secteur artisanat comme la mise en place du nouveau système de
financement des micro finances, le développement du secteur tourisme, la création de
centre de formation, la création des établissements pour la revalorisation des métiers
d’artisans, l’aide financière, développement de l’exportation des produits artisanaux.
Par la suite, nous avons étudié l’environnement politico économique. La lutte
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
contre la corruption et la mise en place du DSRP sont des atouts pour le secteur
artisanal. Cependant, la hausse du pétrole n’est qu’un élément qui entraîne la
détérioration du secteur.
Enfin, nous avons exploré l’environnement concurrentiel. Nous disons que la
friperie et le marché chinois sont des concurrents directs du secteur artisanat qu’il doit
affronter. La mise en place de la qualité totale et la dépense à la recherche et
développement sont les deux éléments essentiels pour surpasser ces concurrents. On a
noté qu’il y a également le jeu de la concurrence entre les entreprises artisanales.
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
CHAPITRE II
LES ARTISANS ET LA PAUVRETE
Après avoir souligné l’importance du macro environnement ainsi que
l’environnement concurrentiel, découvert les atouts et les faiblesses vis-à-vis du
secteur artisanat ; passons à présent à l’analyse du comportement des artisans en
situations de survie qui sont la plupart dans le secteur informel et qui vivent dans la
production des produits stéréotypés.
Les petites entreprises représentent plus de la moitié de l’emploi et une très large
part de la production totale à Antananarivo. Les propriétés individuelles, les affaires
de famille, les associations employant quelques ouvriers, le travail indépendant à
domicile et les artisans travaillent à leur compte. Leur contribution au développement
est solide.
Les entreprises familiales et artisanales sont très dispersées dans les villes et les
régions rurales ; par ailleurs, elles emploient en général une forte quantité de main-
d’œuvre.
Dans ce chapitre, nous feuilletterons tout d’abord la situation des entreprises en
état de survie, ensuite nous diagnostiquerons ces entreprises artisanales au niveau
externe et interne. Nous terminerons ce chapitre par les stratégies que ces artisans
pourront adopter compte tenu des analyses réalisées précédemment.
Section 1 : Diagnostic externe
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
L’impact de l’analyse que nous avons réalisée précédemment est parfois différent
de la réalité. Nous allons parcourir le contexte politico économique et voir l’impact
aux artisans en état de survie.
1.1. Contexte politico économique
1.1.1. Le crédit bancaire
D’après les résultats de l’enquête que nous avons réalisé, les établissements
financiers sont rarement attirés par ces entreprises artisanales. Le patron a du mal à
réunir les capitaux nécessaires à la mise de fonds initiale. Le problème devient plus
aigu encore lorsque l’entreprise connaît des problèmes de croissance ou des
difficultés d’exploitation ou de procuration de capitaux supplémentaires par le patron.
Cette hésitation provient également du mode de travail des artisans eux-mêmes.
Souvent, ils travaillent en forme indépendante, une seule personne est responsable de
la production, de l’administration, des finances et de la commercialisation, fonctions
qui, dans une grande entreprise, sont réparties entre plusieurs individus. En outre, les
artisans sont éparpillés or les banques exigent des garanties de solvabilité ; ce que les
artisans isolés n’arrivent évidemment pas à donner. La garantie matérielle n’existe
guère non plus, or l’étude d’un dossier de prêt dépend très souvent de ces garanties,
d’autant que peu d’artisans ont des relations dans les sphères bancaires.
En raison de leurs réserves financières limitées et de leur faible capacité
d’emprunt, ces entreprises artisanales sont particulièrement vulnérables au
ralentissement de l’activité économique et aux récessions.
1.1.2. Aides gouvernementales aux entreprises artisanales
Il faut observer ces problèmes dans le contexte politico économiques de nombreux
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
pays en voie de développement, politiques qui sont en contradiction directe avec les
efforts entrepris pour aider les petites entreprises. Malgré tous les discours insistant
sur la nécessité de réaliser l’intégration économique régionale, la tendance des
gouvernements malgaches ont été généralement de rechercher d’abord leur propre
intérêt.
En ce qui concerne les investissements, les artisans bénéficient des
réglementations qui sont conçues par les gouvernements pour attirer les capitaux
étrangers et, par voie de conséquence, pour réaliser une croissance rapide. De ce fait,
l’initiative locale est freinée par la politique gouvernementale.
De plus souvent, le chef d’entreprise n’est pas capable de comprendre et
d’interpréter au mieux pour ses intérêts les décisions gouvernementales.
1.1.3. Le marché à l’exportation
D’après la figure ci-dessous, plusieurs facteurs compliquent le marché à
l’exportation.
Figure 7 : Handicap majeur à l’exportation
Problèmes de débouchés (40 %)
Faible capacité de production (39 %)
Manque de contact professionnel (29 %)
Peur des formalités administratives (26 %)
Faible capacité financière (21 %)
Manque de respect des normes et qualité (14 %)
Autres…. (4 %)
Source : enquête réalisée par l’Agence CAPSULE sur 300 artisans de la capitale pendant la période du 02 au 06 juin 2006.
Sur le marché de l’exportation, la concurrence est sévère pour les petites et
moyennes entreprises locales du point de vu qualité, design et quantité. La commande
est toujours en quantité importante, correspondante quelquefois à une production
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
industrielle alors que le mode de production est essentiellement manuel et artisanal.
En outre, l’accès à l’exportation exige une ouverture d’un compte en banque66 ce que
la plupart des artisans n’arrivent pas à réaliser. Cela est du au fait, comme nous
l’avons vu, que les sociétés étrangères restent en position de force, à la fois par
l’exportation de leurs propres produits, et par l’implantation de puissantes filiales
locales.
De plus, les exportations malgaches de produits d’artisanat varient fortement
d’une année à l’autre et cette évolution chaotique laisse à penser que les activités à la
base des exportations telles les productions destinées aux marchés internationaux ou
la prospection de clients réguliers n’ont pas encore atteint une stabilité permettant
l’expédition d’un volume régulier de marchandises. Il faut également reconnaître que
ce secteur reste très sensible aux tendances de la mode et qu’un article largement
exporté sur une année peut disparaître l’année suivante (exemple d’une exportatrice
de lamba en soie pour une collection de la maison Yves Saint Laurent, le temps d’une
année).
Les produits destinés aux marchés d’exportation nécessitent souvent plus de
travail de recherche et de création que ceux vendus sur le marché local, souvent très
stéréotypés.
1.1.4. Le renouveau et l’essor de la filière soie
Grâce à un important programme de relance par l’ONUDI (Organisation des
Nations Unis pour le Développement Industriel), la soie malgache connaît un
développement remarquable, qu’il s’agisse de la soie naturelle (soie d’élevage) ou de
la soie sauvage (à partir des grands cocons que l’on collecte dans les forêts de tapia).
Des encadrements ont été réalisés durant des années. Des véritables ateliers
professionnels ont pu se développer. La culture du mûrier à la base de l’élevage du
ver à soie était en croissance. Les responsables de ces unités de production ont
participé à de nombreux salons à l’étranger et les impacts sur les différentes créations
sont remarquables. La filière soie est certainement celle qui pourra tirer l’ensemble du
66 Voir annexe sur l’exportation
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
secteur artisanal vers le haut, tant sa rénovation a été un modèle de réussite.
On constate que le développement réel de la filière soie est limité par la quantité
de matières premières disponibles. La disparition des forêts de tapia limite
considérablement la collecte des landy be, ces grands cocons matière première de soie
sauvage.
1.2. L’environnement concurrentiel
La grande majorité des entreprises artisanales malgaches ont conservé leur statut
d’entreprise individuelle tout au long de leur existence. Les activités artisanales se
situent dans un contexte fortement concurrentiel qui limite les opportunités
d’expansion. Le fruit de l’étude bibliographique67 et de la visite que nous avons
exécutée auprès de quelques artisans nous permet de décrypter les contextes
environnementaux des marchés artisanaux en état de survie.
1.2.1. Les barrières à l’entrée
Les barrières à l’entrée sont faibles. Nous constatons que l’installation est en
générale peu coûteuse. Le nombre d’artisans est plus important dans le secteur
habillement que dans d’autres filières. Ce secteur n’exige que des outils usuels et de
bon marché comme les ciseaux, fils, machines à coudre, tissu,….La machine à coudre
manuelle est très fonctionnelle en milieu rural car elle ne nécessite pas d’électricité.
Certains équipements comme les métiers à tisser mobiles sont faciles à acquérir ou
à fabriquer, tant que le bois est disponible. Le problème réside plus dans leur coût et
dans l’espace de travail nécessaire. Les maisons rurales sont souvent trop exiguës
pour accueillir plus d’un métier et les femmes d’une même famille doivent se
succéder pour travailler dessus, ce qui limite la capacité de production.
De plus, il est difficile d’accroître son chiffre d’affaires sans éveiller l’apparition
67 ESTAY C., MERDJA M., Créer et développer une entreprise artisanale, Dunod, 2001SPENCER Galen Hull, La petite entreprise à l’ordre du jour, Nouveaux horizons, 1987BARTHELEMY Gérard, Artisanat et développement, Collection des ateliers du développement, 1986
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
de nouvelles entreprises, attirées par l’espérance de gains.
1.2.2. La puissance des fournisseurs
L’approvisionnement est un souci permanent pour les artisans pour plusieurs
raisons :
- les fournisseurs ne sont pas nombreux, et ne sont pas toujours fiables. Le lien
de dépendance des artisans vis-à-vis de leurs fournisseurs augmente avec le
degré d’enclavement et varie selon les matières ;
- les livraisons de matières ne sont pas régulières, et l’artisan est encore plus
fragile car il fonctionne souvent en flux tendus du fait de moyens financiers
et techniques limités. Les stocks constitués sont limités.
- La qualité des matières livrées est instable selon les collecteurs, surtout
lorsqu’ils sont informels. L’artisan individuel doit s’imposer face aux plus
grandes unités pour obtenir les meilleures qualités s’il en a les moyens. Les
artisans individuels se spécialisent plus dans des filières où ils peuvent
s’approvisionner en partie eux-mêmes : c’est le cas de la soie où les femmes
artisans élèvent également des vers à soie et quelquefois cultivent des
mûriers.
- Ces différents facteurs engendrent une instabilité des prix des matières
premières : ils varient énormément selon la disponibilité et la qualité de
l’offre.
La majeur partie des matières premières de l’artisanat fait l’objet d’exploitation
sur des plantes sauvages. A terme, le développement spectaculaire de filières comme
la soie sauvage nécessitera un inventaire exhaustif des zones d’approvisionnement, la
mise en place de plantations et/ou une gestion intégrée et durable des ressources.
L’accès aux matières sera ainsi rationalisé et permettra une rémunération correcte des
exploitants, à condition que le facteur d’enclavement puisse être réduit par la
réhabilitation des pistes et une meilleure structuration des marchés.
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
1.2.3. Jeu de la concurrence
Au niveau local, la concurrence entre les petites firmes est féroce. Ces dernières
sont forcées de mener une guerre des prix, ne serait-ce que pour survivre. Mais, en
contrepartie, leurs produits sont souvent de qualité médiocre.
Section 2 : Diagnostic interne
Le diagnostic interne des marchés artisanaux se capitule en 2 analyses bien
distinctes : d’une part, l’analyse de la politique commerciale et d’autre part, l’analyse
des ressources et de la gestion. Comme auparavant, l’acquisition des éléments de
cette analyse est effectuée par suite d’une descente sur terrain et d’une recherche
bibliographique68. Nous allons relater les résultats des investigations effectuées.
2.1. Analyse de la politique commerciale
2.1.1. La politique de produit
La qualité des produits est totalement inégale et diffère selon les artisans, les
filières et les modes de production. Pour quelques uns, l’artisan producteur a peu de
contact avec les acheteurs finaux de ses produits et ne peut évaluer le niveau de
qualité de sa production, de même que le niveau de satisfaction des utilisateurs. Les
distributeurs ne vérifient pas toujours la qualité des produits, face aux impératifs de
livraison.
68ESTAY C., MERDJA M., Créer et développer une entreprise artisanale, Dunod, 2001SPENCER Galen Hull, La petite entreprise à l’ordre du jour, Nouveaux horizons, 1987BARTHELEMY Gérard, Artisanat et développement, Collection des ateliers du développement, 1986
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
Le caractère original de l’artisanat malgache est difficile à évaluer : certaines
productions peuvent être stéréotypées alors que d’autres sont quasi uniques. La
formation sur le tas qui est la plus courante limite très souvent les capacités de
création des artisans. Ces derniers savent confectionner un article de style courant
mais quand il s’agit de sortir de l’ordinaire, de créer quelque chose de nouveau, ils
éprouvent beaucoup de difficultés. Ce manque d’originalité limite le choix de la
clientèle.
D’autres artisans se contentent trop souvent de copier des modèles importés ou
réalisés par des confrères plus innovants. A ce propos, les véritables créateurs
disposent de peu de moyens et de recours pour protéger leurs recherches malgré
l’existence de l’OMAPI (Office Malgache de la Propriété Industrielle).
D’autres productions ont certainement une couleur locale typiquement malgache,
comme les personnages naïfs brodés sur les vêtements, les châles en soie sauvage.
Ces productions relèvent le plus souvent de traditions anciennes ou de créations
spécifiques. Elles se sont diffusées dans tous les pays ou dans une région qui a ainsi
l’exclusivité de la production nationale.
2.1.2. La politique de prix
Certains artisans ne se préoccupent guère de la valeur de leur activité, nécessité
oblige ; tandis que d’autres ont plus de soucis sur la rentabilité de leur travail à savoir
le coût et la qualité de sa production.
La politique de marchandage est spontanée dans ce secteur. Elle consiste sur une
discussion de prix pour arriver à un accord et repose sur un mode de relation et de
communication. Le prix est fixé à la tête du client. La force de négociation de
l’acheteur dépend de la possibilité qu’il a optée pour une autre offre. Le principe qui
sous-tend le marchandage est celui de l’ajustement de l’offre à la demande dans une
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
relation où au final chacun a le sentiment d’avoir fait une bonne affaire.
Toute la relation se joue autour de l’indication du niveau de prix maximum que
l’un est prêt à payer et le niveau de prix minimum au-dessous duquel le vendeur ne
peut descendre. Le prix payé permet à l’acheteur de conformer son rang social : il est
alors admis qu’un acheteur de catégorie aisée ou supposée comme telle, accepte de
payer un prix supérieur. Cette fonction « reconnaissance social » a également pour
effet la redistribution normale de la richesse au sein de la communauté. Parfois deux
marchés s’unissent dans le pays où le tourisme représente une ressource importante.
Le prix de vente acceptable pour un malgache n’est pas le même pour un touriste.
Dans tous les pays du monde, il existe des produits correspondants à la demande des
clients étrangers.
Plus le nombre de concurrents en présence est élevé, plus la pression sur les prix
est forte. En effet, avec un grand nombre d’entreprises en présence, il y a de fortes
chances que l’une d’entre elles au moins adopte une stratégie agressive, afin de
s’imposer ou de modifier les positions acquises.
Pour la détermination du prix, à produit perçu égal, la proposition concurrente, ou
la plus basse d’entre elles, fixe la limite inférieure du prix du marché.
La conjoncture économique et les fluctuations monétaires influencent également la
détermination du prix. Lorsqu’il y a ralentissement économique, les entreprises d’un
secteur donné, en subissent les conséquences et un certain nombre d’entre elles sont en
situation de sous activité. Pour sauvegarder leurs outils de production et éviter les
licenciements, elles sont amenées à faire des propositions très agressives afin de garnir
leur carnet de commandes. Elles peuvent changer de stratégie dès que la situation le
permet.
2.1.3. La politique de distribution
L’expansion du secteur est défavorisée par la faiblesse du circuit de distribution :
environ 75 % de l’écoulement des produits se fait sans intermédiaire et sur le marché
local.
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
Il existe une multitude de marchés urbains et ruraux. Ils sont souvent en plein air
dans les campagnes, où ils se tiennent quotidiennement ou certains jours fixes. Le
contact direct avec les clients représente une caractéristique essentielle de la vente
efficace des produits. Des étals de dimension réduite, à l’air libre ou partiellement
couverts, présentent simplement les produits qu’ils vendent. Les atouts qui expliquent
la force de ces marchés:
- il est très bien implanté et à proximité des consommateurs à pouvoir d’achat
faible ou moyen.
- Il se contente généralement de marges de distribution beaucoup plus faibles, de
l’ordre de 5 à 10 %
- Il offre une large gamme de services, qui vont de l’étalement des heures
d’ouverture à des achats au crédit qui sont réglés à la fin du mois par le client
ainsi fidélisé.
Toutefois, il présente aussi certains points faibles :
- il ne veille guère à la présentation des produits, ne disposant pas souvent d’une
surface de vente, d’une vitrine ou d’un linéaire suffisants : en général, des
étagères en bois et des petits meubles servent à entreposer les produits dont les
prix ne sont pas affichés ;
- il travaille avec un stock minimum.
Concernant le merchandising en plein air, le vendeur optimise l’espace disponible
en attirant le passant par une judicieuse complémentarité entre produits d’appel et
achats d’impulsion. Les produits sont présentés en mettant au-dessus les plus beaux
afin d’attirer le consommateur.
Dans les magasins de type traditionnel, un comptoir sépare les clients des étagères
où sont présentés les produits. A la question du client, le commerçant répond en
proposant un produit, souvent après avoir demandé quelques précisions. Même dans
ce cas, le merchandising joue un rôle car le produit facilement vu est plus facilement
demandé au commerçant, en particulier lorsque le client n’est pas encore fidélisé à
une marque donnée.
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
Certains artisans malgaches font appel aux marchands ambulants ou exercent eux-
mêmes cette activité. Ils côtoient les grands hôtels pour vendre leurs produits aux
touristes.
L’autre type de distribution est la vente par l’intermédiaire d’un courtier. Ce
dernier vend soit à l’étranger, soit aux grandes villes.
2.2. Analyse de la ressource et de la gestion
2.2.1. Phase de création
Pour la plupart des entrepreneurs malgaches, les obstacles à surmonter sont
décourageants. Ils ne sont pas nés dans un milieu d’entreprises familiales. Ils n’ont pu
mettre de l’argent de côté pour lancer leur propre affaire. Les obligations financières
à l’égard de la famille élargie étant très fortes, celui qui est sur le chemin de la
réussite risque d’être assailli de demandes d’aide. Par ailleurs, cet entrepreneur aura
probablement reçu un prêt initial d’un membre de sa parenté.
L’entreprise artisanale, à la campagne, se développe dans un environnement plutôt
contradictoire. Les problèmes qu’elle rencontre ne sont pas directement liés aux
politiques gouvernementales mais plutôt aux conditions de vie dans les zones rurales.
Les entrepreneurs disposent de peu de capitaux pour lancer une affaire. Ils manquent
d’employés qualifiés, en particulier à la campagne, parce que les jeunes vont chercher
du travail à la ville. Beaucoup d’entreprises rurales utilisent peu de machines, sans
électricité, et aboutissant à un taux de production médiocre.
2.2.2. Manque de bonne gestion
Dans une entreprise artisanale, le dirigeant se charge de toutes les tâches et prend
l’ensemble des décisions. Il exerce son métier, mais il joue aussi un rôle de vendeur,
il manage son apprenti. La croissance du chiffre d’affaires, l’arrivée de nouveaux
employés et la multiplication des clients le conduisent à ne plus pouvoir effectuer seul
l’ensemble des tâches professionnelles et de gestion.
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
L’entreprise fonctionne fréquemment en l’absence de toute notion, même
élémentaire, de comptabilité. Quand la décision est prise, après la première réussite,
d’organiser un système comptable, il est déjà trop tard. L’entrepreneur considère le
comptable professionnel comme un espion plutôt que comme un conseiller financier
auquel on fait confiance. Les conséquences de la négligence en matière de
comptabilité peuvent être catastrophiques pour une firme en pleine croissance. Sans
calcul des coûts et projections des ventes, l’affaire peut continuer à fixer des prix tout
à fait irréalistes pour ses produits. Le propriétaire est aussi tenté de considérer
l’entreprise comme son bien propre et de prélever sur les bénéfices, comme si cela
allait de soi, pour régler ses dettes personnelles, d’acquitter la scolarité de ses enfants
ou de réparer sa maison.
Le développement de l’entreprise dépend de la croissance du nombre des clients et
de l’importance des demandes, l’accroissement de son chiffre d’affaires. Ce
changement a des conséquences importantes dans la gestion de l’activité. Le dirigeant
doit adopter des techniques d’analyse de la demande plus proches de celle utilisés par
les sociétés de moyenne et grande tailles. Le développement implique une plus
grande rigueur dans la chaîne de commandement, une définition plus précise des
postes, l’organisation de réunions plus régulières et la rédaction de rapports écrits. Un
formalisme trop lourd conduit souvent à des contre-performances. Une répartition des
tâches doit s’opérer. Ce travail de délégation est difficile pour un entrepreneur qui
maîtrise l’ensemble de son activité et qui à du mal à accepter de se séparer d’une
partie de son pouvoir.
Ainsi, les entreprises artisanales n’ont généralement pas le désir de voir leur
affaire s’agrandir. L’une des principales motivations qui conduitent un salarié à
s’installer est le besoin de liberté. Or le développement suppose l’emploi de salariés
supplémentaires et le passage du statut de travailleur « indépendant » à celui de
« patron », avec toutes les responsabilités et les compétences que cela suppose.
2.2.3. Diagnostic humain
Dans les entreprises de petite taille, la libéralité du dirigeant est suffisante pour
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
que les salariés participent pleinement à la mission de l’entreprise. Les relations
hiérarchiques dans la société s’effacent au profit des liens familiaux. A mesure que
cette dernière se développe, l’entrepreneur devient de moins en moins visible et les
nouveaux venus sont souvent moins proches du responsable. La culture s’organise
autour des valeurs. Il peut s’agir du service au client, de la qualité, de l’éthique au
travail, du professionnalisme. La culture ne prend forme que si la majorité des
salariés partagent la ou les valeurs choisies. Le débat est le vecteur le plus efficace
conduisant au développement d’une culture.
Si une bonne coordination assure une meilleure rentabilité et une allocation des
ressources plus efficace, celle-ci représente la seconde dimension de l’entreprise. La
communication informelle suffit généralement à assurer une coordination
satisfaisante.
Les perspectives de carrière sont souvent limitées et les salaires sont moins élevés.
L’entreprise vit financièrement au jour le jour, ce qui ne favorise pas la formation et
le perfectionnement du personnel et empêche par conséquent le plein épanouissement
du potentiel humain de l’entreprise. Ainsi, les ouvriers engagés par les entreprises
artisanales sont insuffisamment qualifiés.
Outre ces rémunérations généralement assez modestes, ces entreprises offrent
moins de sécurité.
Section 3 : Stratégie adopté par ces artisans
Les analyses que nous avons établies précédemment nous entraînent à identifier
trois stratégies que ces artisans peuvent adopter : le renforcement des capacités de
création et de production des artisans, l’intégration dans une association et le
partenariat avec les grandes entreprises.
3.1. Le renforcement des capacités de création et de production des artisans
Même si les malgaches présentent des dispositions réelles pour le travail manuel,
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
ils nécessitent un encadrement et une amélioration pour se matérialiser en termes de
rentabilité et de compétitivité. De meilleurs savoir-faire techniques auront pour effet
d’accroître la qualité du produit. Un programme de développement des capacités de
création et de production, associé à la mise à disposition d’équipement approprié et
d’informations sur les marchés est plus que nécessaire. L’activité de conception a son
importance, mais à Madagascar, elle se limite souvent à la reproduction de modèles
importés ou observés auprès d’autres artisans plus innovateurs. Les articles touchant à
l’habillement et les accessoires de mode réclament un effort de création.
A terme, les artisans producteurs devraient avoir la possibilité d’identifier et de
mieux connaître les marchés pour lesquels leurs produits sont destinés et non plus se
contenter de produire. Cela implique que les circuits de commercialisation doivent
leur permettre de recevoir des informations et des réactions des consommateurs ou
des acheteurs, ou un encadrement des intermédiaires pouvant palier à ce déficit.
Une meilleure connaissance des marchés devrait également s’accompagner d’une
ouverture plus large aux autres producteurs et aux autres filières, aussi bien à
Madagascar que dans le monde, par le biais de séminaires, de foires et d’expositions
dans le but de nouer des contacts et stimuler des échanges. Le mouvement
d’intégration est nécessaire d’abord à un niveau national, puis international.
Par ailleurs, l’artisanat malgache a besoin d’une reconnaissance nationale leur
permettant de s’appuyer sur un marché intérieur élargi, incluant les résidents et les
touristes, et d’une reconnaissance internationale pour acquérir une réputation durable.
3.2. Regroupement des ateliers familiaux dans une association
Le comportement adopté pour améliorer la condition de travail d’un artisan, c’est
d’entrer dans le groupement des artisans ou dans une petite coopérative.
Même si les artisans trouvent une voie vers l’exportation, ils n’arrivent pas
toujours à satisfaire les commandes qui sont souvent en très grande quantité. C’est la
raison pour laquelle, ils ont intérêt à entrer au sein d’une association pour pouvoir
livrer les commandes exigées par l’acheteur dans un bref délai et pour une meilleure
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
qualité.
Au cours des dernières années, les groupements d’artisans se sont multipliés. Il
s’agit le plus souvent d’une association, régie par la loi 1901 qui réunit des artisans
d’un quartier, d’une ville ou de plusieurs communes.
Nous avons rencontré et interrogé les membres de l’association « salohin’Iarivo »,
lors de notre visite d’une vente exposition effectuée à l’espace Tahala Rarihasina du 2
au 9 décembre 2006. Le questionnaire est axé sur le comportement adopté par ces
dernières69.
Cette association, dénommée « cluster », joue le rôle de négociatrice, elle défend
l’intérêt des artisans tout en fixant les prix de chaque article afin d’éviter toutes
formes d’exploitation ainsi que la concurrence déloyale. Madame Sandrine
RAKOTOVAO et Madame Annie FAVRIE coordonnent les actions de cette
association. La mise en réseau d’entreprises artisanales opérant au sein d’une même
filière « la broderie » dans une zone géographique déterminée, offre le chemin pour
aider efficacement la professionnalisation des artisans concernés.
Après une période de sensibilisation auprès de 250 artisans en fin 2005, le cluster
a été créé le mois de janvier 2006. Il a bénéficié de l’appui de la direction générale de
l’artisanat et du financement de l’AFD (Agence Française de Développement). Des
réunions, qui rassemblent plus d’une centaine d’artisans, se sont articulées autour des
problématiques d’apprentissage technique, de l’approvisionnement, des ressources
financières et des débouchés commerciaux, tout en encourageant fortement les
artisans à se formaliser. La forte assiduité des artisans et leur engagement dans plus
de 80 projets axés sur l’extension de la production sont les résultats de la volonté de
la cellule d’animation. Le cluster a permis d’identifier les besoins des artisans dans le
cadre de leur développement. Il offre aux artisans des formations, mais aussi les
besoins en financement pour les opérations liées à leur activité. Ceux-ci vont inciter
les artisans au niveau du cluster à se rapprocher de manière collective pour former
des institutions de micro finance de la place qui peuvent leur apporter une solution.
Les animatrices appuient les artisans dans le montage de leur demande de
69 Voir annexe
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
financement. Cependant, celles-ci pratiquent souvent des taux d’intérêt bien trop
élevés pour de simples artisans. Outre les transferts d’informations, le cluster présente
l’intérêt majeur de mutualiser bon nombre de coûts (intervention des formateurs,
acquisition en commun de matériels professionnels…) ou de les réduire pour les
matières premières par exemple à travers un central d’achats.
La particularité du cluster est la complémentarité. Chacun d’entre eux peut ainsi
bénéficier d’une synergie commerciale au travers de la participation à des ventes
expositions et à des Salons internationaux avec d’autant plus de chance d’intéresser
des donneurs d’ordres. Ces derniers seront rassurés par la capacité de production que
ce groupement offrira. L’objectif est de fidéliser le client. Le groupement d’artisans
peut également répondre à des appels d’offres. Le slogan unificateur de cette grappe
d’artisan est « Les brodeuses de talent ».
Un répertoire d’une centaine d’artisans et ateliers artisanaux brodeurs a été édité et
permis à l’ensemble des membres de la grappe de mieux se connaître. 98 % des
membres de la grappe artisanale sont des femmes. Les artisans ont éprouvé le besoin
de renforcer leurs liens de proximité.
Un centre de ressources qui comporterait un show-room viendrait idéalement
compléter la grappe artisanale textile. Le statut juridique pourrait s’orienter vers la
forme coopérative. La mise en place de ce cluster artisanal Salohin’Iarivo est une
initiative dont le prochain programme d’actions défini pour la période 2006-2010
mérite d’être appuyé et soutenu.
3.3. Partenariat avec les grandes entreprises
Le partenariat de l’entreprise artisanale avec les grandes entreprises est le fait
d’exercer le travail de sous-traitance avec cette dernière.
La sous-traitance est le fait pour une entreprise artisanale d’exécuter, pour un
donneur d’ordre, certains travaux concourant à la réalisation du produit fabriqué par
ce dernier. Le sous-traitant travaille dans l’ombre de la grande entreprise
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
Le développement de bon nombre d’entreprises franches industrielles
(exportatrices par vocation), notamment dans le domaine textile, n’a pu souvent être
assuré que grâce au travail de sous-traitance confié à une multitude de petits ateliers
artisanaux très souvent informels. Ces dernières contribuent à l’assouplissement de la
structure industrielle en se lançant dans la production en petites séries et « à la carte »,
voire dans d’autres opérations de « finition » complémentaires de l’activité des
grandes entreprises. De ce fait, les artisans profitent rarement des retombés financiers
qu’ils méritent.
Si dans un premier temps ce type de rapport commercial n’est, en fait, que l’achat
de main d’œuvre, il présente l’avantage de constituer un véritable transfert de
technologie tant du point de vue de la création que de la rigueur dans la fabrication.
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
Conclusion du chapitre 2
Concernant les entreprises artisanales en état de survie, nous pouvons résumer
ainsi les analyses stratégiques que nous avons élaborées.
Même si les crédits destinés aux micros entreprises et les aides gouvernementales
sont fréquemment inaccessibles aux entreprises artisanales, l’existence des
programmes de relance de la soie effectuée par l’ONUDI est un atout pour les
tisserandes.
Le jeu de la concurrence est basé sur la guerre des prix. En général, les barrières à
l’entrée sont faibles et la pression des fournisseurs est importante.
Du point de vue de l’analyse de l’environnement interne, nous précisons que
l’approvisionnement des matières premières est irrégulier, les matériels et
équipements utilisés par les artisans sont archaïques, les productions sont stéréotypées
et quasi uniques, déficit de qualité ou copiées. Le prix est différent pour les nationaux
et les touristes et l’achat du produit est souvent marchandé. Les artisans se contentent
de la marge de 5 à 10 %. Le prix est souvent fixé à partir de celui proposé par les
concurrents et à la limite du prix de marché.
L’écoulement des produits sur le marché local se fait pour la plupart des cas sans
intermédiaire. La vente est réalisée soit au marché en plein air avec une surface de
vente exiguë, soit dans des magasins de type traditionnel, soit par l’intermédiaire d’un
marchand ambulant.
A propos de la gestion de l’entreprise artisanale, le dirigeant se charge de toutes
les tâches et prend l’ensemble des décisions. L’entreprise fonctionne sans
comptabilité et il confond l’affaire de l’entreprise avec l’affaire familiale.
Comme stratégie à adopter, compte tenu des analyses précédentes, trois solutions
ont été proposées : renforcer les capacités de création et de production des artisans,
entrer au sein d’une association ou se mettre en partenariat avec les grandes
entreprises par le biais de la sous-traitance.
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
CHAPITRE 3
LES ARTISANS QUALIFIES EN ETAT DE
CROISSANCE
Plusieurs facteurs expliquent le développement d’une entreprise : la personnalité
du dirigeant, l’environnement, le cycle de vie d’un produit, la décision planifiée. Une
vision claire du développement et un diagnostic rigoureux de la situation sont les
ingrédients d’une croissance réussie.
Il conviendrait dans ce chapitre d’apercevoir dans la première section les critères
de choix des entreprises enquêtées et la présentation de chaque entreprise. Ensuite, il
est essentiel de connaître l’historique et l’évolution de chaque entreprise pour savoir
leur action stratégique.
Le diagnostic stratégique à utiliser dans la deuxième section est au nombre de
trois : l’analyse de l’attractivité de l’environnement, puis l’analyse du potentiel de la
fonction marketing, et enfin l’analyse au niveau des autres fonctions internes.
C’est seulement dans la troisième section que nous analyserons l’objectif et la
prévision de développement.
Section 1 : Aperçu générale
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
Ce domaine concerne l’enquête que nous avons réalisée auprès de quelques
artisans. Nous allons identifier d’abord, dans ce chapitre, le critère de choix des
entreprises enquêtées. Avant d’analyser le comportement de chaque entreprise
artisanale, il est indispensable de faire en premier lieu la présentation de chaque
entreprise, en second lieu de raconter brièvement leur historique.
1.1. Critère de choix et présentation
Parmi les innombrables entreprises artisanales qui sont dites qualifiées ou en état
de croissance, trois types d’entreprises nous paraissent intéressantes. La première est
l’atelier « Ré-elle » dont la production est fondée sur le tissage de la soie sauvage et
soie d’élevage. La seconde entreprise que nous avons enquêtée est une association
chrétienne « Casa » qui aide les sans abris. Ses activités relatives au secteur
habillement sont la couture, la broderie et le tissage. La troisième et dernière
entreprise est la société Paméla, c’est une entreprise artisanale exportatrice
appartenant à un particulier. Nous essayons de varier au maximum l’entreprise à
enquêter pour que nous puissions voir les divers comportements adoptés par ces
artisans en croissance.
Après avoir souligner l’importance des critères pour le choix des entreprises
enquêtées, parlons maintenant de la présentation de chaque entreprise artisanale.
Voyons d’abord l’atelier « Ré-Elle ». En 2002, Ré Natacha, une particulière crée
l’atelier « Ré-Elle » qui se trouve à Ambatolampy - Ambohimanarina lot III G 135.
Elle a pour vocation d’investir dans la production d’écharpe en soie et de diverses
décorations maison. Elle emploie actuellement 5 ouvriers. Comme matériel de
production, elle utilise le métier à tisser traditionnel.
La deuxième entreprise artisanale visitée est le « Centre de l’Association des Sans
Abris » ou « Ankohonana Sahirana Arenina » (CASA) appartenant au frère Jacques.
L’association a été créée en 1990. Mais c’est seulement depuis 2003 que l’atelier de
formation a été mis en place. La conception de l’atelier de production n’était faite
qu’à la fin du mois de juillet de cette année. Le centre se trouve à Ampasanimalo, lot
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
II Y 43 G. Il existe deux annexes à Ambatomirahavavy et à Ambohimanambola.
Actuellement, on aperçoit 7 ateliers au sein du centre. Relatif au secteur habillement,
nous pouvons citer l’atelier de couture, de la broderie et du tissage. 20 ouvrières sont
embauchées par le centre. Les matières premières et accessoires utilisées sont les
tissus et le jabo : tissus mixte mariant le coton, la raphia et la soie. Le métier
traditionnel et le métier à pédale (plus performant au niveau de la production) sont à
la disposition du centre pour le tissage. Les métiers à broder, l’aiguille, les machines à
coudre à pédale, manuelles et électriques sont des matériels utilisés pour la couture et
la broderie.
La troisième est la société Paméla, elle se trouve à Ambohibao, lot 019 D ex-route
de la piscine. La confection et l’exportation des produits artisanaux sont ses activités
principales. Elle se spécialise dans les robes d’enfant smockées. Elle emploie
actuellement 50 ouvrières occasionnelles pour les machinistes et 100 travailleuses
fixes pour la broderie. Nous avons précisé que la micro entreprise utilise des
employés inférieurs à 20. De cette manière, cette société qui embauche des ouvrières
supérieur à 100 a comme statut : Petite et Moyenne Industrie (PMI). Les matières
premières et accessoires utilisées sont les tissus importés et les tissus « COTONA »,
des fils à coudre, des élastiques et des boutons. Pour les matériels, la société se sert de
machines surjeteuses et piqueuses. La société a existé depuis 15 ans.
1.2. Historique et évolution
Après avoir exposer la présentation des entreprises enquêtées, passons maintenant
à l’historique et à l’évolution de chacune sans oublier les difficultés rencontrées
durant leurs années d’existence et les actions qu’elles ont prises pour surmonter ces
problèmes.
1.2.1. Atelier Ré-Elle
Madame Ré Natacha a obtenu le diplôme du brevet de technicien supérieur en
hôtellerie. Elle a exercé pendant 10 ans dans le secteur tourisme en province. Elle a
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
comme hobby dans sa jeunesse la peinture sur soie. Mariée avec deux enfants,
lorsqu’elle est arrivée à Antananarivo, elle a décidé de changer de filière et a ouvert
en 2002 un atelier artisanal dans son lieu d’habitation à Ambohibao. Elle s’est initiée
en tissage sur soie auprès d’un artisan. Ensuite, elle s’est perfectionnée au sein de
l’organisation ONUDI. Quelques temps plus tard, elle a sa propre culture de vers à
soie et a structuré son habitation pour la mise en place d’une magnanerie, d’une
filature, d’un tissage et d’un show room au coeur de l’atelier.
La difficulté qu’elle a rencontrée était l’insuffisance financière due à l’importance
des commandes. D’une part, elle ne peut exiger que 30 % d’acompte, d’autre part le
coût des matières premières nécessaires est très cher. Pour elle, l’accessibilité au
crédit bancaire n’est pas à la portée des artisans vu le taux d’intérêt exorbitant de la
banque et les difficultés en paperasse administrative. De toute manière, la production
de la soie est à cycle court même si elle exige beaucoup de fonds, mieux vaut
chercher d’autres moyens que d’accéder au crédit bancaire.
Pour surmonter ce problème ; au début, elle s’entraidait financièrement avec son
mari. Au fur et à mesure, elle a décidé de s’autofinancer en installant une maison
d’hôte avec petit déjeuner et repas malgache sur la terrasse, un bar dans un cadre
ombragé agrémenté d’arbres fruitiers dans son jardin. Elle a organisé également un
stage de tissage chez elle.
1.2.2. Centre de l’association des sans abris
L’association a été créée en 1990, mais officialisée en 1993. Dans ce temps,
l’objectif de l’association est de ramasser tous les sans abris et de les conduire dans
un endroit destiné pour eux dans le monde rural. En 2003, l’atelier de formation en
artisanat a été conçu. Les apprentis sont toujours les sans abris à partir de 18 ans.
L’asociation travaille avec le centre pour les orphelins campés à Ambohimangakely.
Ces derniers à l’âge de 20 ans sont formés dans le centre CASA. La durée de la
formation est de 6 mois accompagnée d’un certificat de travail. Les ouvriers formés
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
accomplissent en même temps les commandes venant des clients. En fin juillet 2006,
le centre a décidé de mettre en place un atelier de production. Les meilleurs ouvriers
venant de l’atelier de formation sont embauchés. Depuis cet instant, l’atelier de
formation ne fait que former les sans abris. C’est l’atelier de production qui exécute
les commandes des clients.
La difficulté aperçue par l’association est la hausse du prix du pétrole qui a une
conséquence sur le prix des matières premières. C’est difficile de résoudre le
problème particulièrement quand la commande importante est déjà passée lors de
l’augmentation du prix.
Pour surmonter cet obstacle, l’association essaie d’expliquer au client l’état des
faits, soit elle se met en accord avec le client et modifie le prix suivant un consensus,
soit elle accepte le prix initial et le rectifie à la prochaine commande. L’important est
de fidéliser les clients.
1.2.3. Société Paméla
Cette société a été créée en 1991. La gérante, Madame Marie Josée a été une
couturière renommée de son temps. Un jour, un étranger avait commandé un certain
nombre d’habits d’enfant smockés. Pour réaliser cette commande, elle a été formée
auprès d’un artisan et a accompli le nombre exigé. Depuis cet instant, de bouche à
oreille, ses clients se sont augmentés progressivement, et se sont arrêtés au nombre de
10. Ce sont tous des clients étrangers. Depuis l’an 2000, la société a deux gros clients
européens, « la Pervenche » et « l’Acanthe » qui réclament jusqu’à 5000 quantités de
production mensuelle.
La société a déjà rencontré dans sa vie quelques difficultés. La première était le
manque de fonds de roulement dû au retard de paiement des clients. Dans ce cas, elle
empruntait la somme nécessaire auprès d’une proche qui ne réclame aucun intérêt. La
somme due était remboursée sans contrainte lors du paiement des clients. La
deuxième était le retard de livraison des matières premières. De la sorte, le délai de
livraison était tout simplement décalé. La grosse difficulté rencontrée était le cas
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
spécial de la crise de l’année 2002, la navigation maritime était la seule possibilité
pour transporter les tissus commandés. Ces derniers étaient bloqués au port de
Tamatave. Les frais d’emmagasinage étaient ruineux et la commande n’était pas
accomplie. La séquelle était grave pour la société, une grosse perte d’une certaine
valeur a été sentie. Elle n’arrivait pas à exécuter la commande. Le seul remède était
d’aviser les clients et d’attendre la production de l’année suivante. Heureusement que
ce fait n’a entraîné aucune résiliation de contrat entre les parties.
1.3. Actions stratégiques
Les actions stratégiques et l’esprit combattant adoptés par ces 3 entreprises
artisanales sont appréciables en rapport avec les difficultés rencontrés.
1.3.1. Atelier Ré-Elle
Madame Ré cherche à être la plus visible dans son métier par la distribution de
carte de visite, de dépliants et de brochures ; par la participation aux divers salons, par
la création de son site Internet « en-soie.com www.madagascar ». Elle mise
également ses actions sur les touristes.
1.3.2. Centre de l’association des sans abris
Il met l’accent sur les recherches et le développement pour différencier les
produits crées par rapport aux autres. Utiliser des matières premières différenciées. Le
responsable a décidé de chercher dans les provinces une nouvelles matières premières
pour créer des articles différents des autres. Le centre a embauché un « designer ».
C’est lui qui crée les modèles. Les clients peuvent aussi apporter leurs modèles et le
centre ne fait que réaliser la commande.
1.3.3. Société Paméla
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
Auparavant, la société s’est trouvée à Ambohidratrimo. L’atelier de production
était exigu, elle a trouvé une solution en déménageant à Ambohibao en 2004.
L’action stratégique est axée sur l’amélioration des moyens de production. Beaucoup
d’investissements ont été réalisés notamment la mise en place des nouveaux ateliers,
l’augmentation du nombre des machines et des ouvrières, l’achat de moyen de
transport.
Section 2 : Diagnostic stratégique
Après avoir identifier et exposer les faits stratégiques des trois entreprises que
nous avons rencontrées ; exposons, maintenant, les démarches stratégiques utilisées
dans chacune de ces entreprises.
2.1. Analyse de l’attractivité de l’environnement
Nous allons étudier, dans ce paragraphe, l’analyse au niveau du micro
environnement, c'est-à-dire les cinq forces de Michaël Porter.
2.1.1. Atelier Ré-Elle
Dans l’environnement concurrentiel, les clients potentiels sont les touristes
étrangers, et l’entreprise « Lambamena Rakotomalala et Fils » sis à Ilanivato. Jusqu’à
maintenant, les clients sont fidèles aux produits vendus. Les acheteurs étrangers sont
en quête de nouveaux modèles donc leur comportement peut changer, par conséquent
les produits vendus peuvent être substitués par d’autres un peu plus en vogue.
Concernant les fournisseurs, ils sont nombreux à vendre les cocons de vers à soie,
donc ils n’ont pas le monopole. Les entreprises concurrentes ne sont que des
confrères selon Madame Ré, mais d’après l’enquête, aucun rapprochement n’est fait
avec ces dernières. Les barrières à l’entrée des nouveaux entrants dans le secteur sont
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
nombreuses : d’abord, les frais d’installation sont coûteux, de plus, on n’a aucun
intérêt d’entrer dans le secteur formel, il n’y a que des obligations. A la fin, dans ce
secteur, il est difficile de se faire connaître.
2.1.2. Centre de l’association des sans abris
Les acquéreurs potentiels des produits du centre sont d’abord les commerçants, il
y a également l’entreprise « Imart’gine » situé à Ambatoroka. Les stylistes
Hagamainty et Aina sont pareillement les acheteurs éventuels du centre. La mise en
place du designer qui est un homme de métier est un levier pour se positionner sur le
marché national et pour surpasser les produits concurrents. Ainsi, les produits de
substitution n’ont aucun effet sur les productions et les clients sont de plus en plus
attirés par les articles proposés. Progressivement, le nombre de clients s’accroît.
Quant à la barrière à l’entrée, l’explication donnée par l’enquêter est identique à celle
cité par Madame Ré.
Au niveau de l’achat des matières premières, on a constaté la non existence d’un
central d’achat. De ce fait, l’approvisionnement des matières premières est accaparé
par quelques fournisseurs. Tel est le cas de l’achat de la raphia. Le responsable devait
rendre au stade Coum de bonne heure une fois par semaine, quelquefois la matière est
bonne, tantôt mauvaise, et rarement il n’y a pas de ravitaillement. Pour la soie,
l’endroit pour l’achat se trouve à Analamahitsy. Le centre doit commander à l’avance
pour éviter la rupture de réserve et pour obtenir la meilleure qualité. En plus, cette
matière est onéreuse.
Les concurrents directs du centre sont d’abord les autres artisans du même secteur.
Ensuite, vu la baisse du pouvoir d’achat des consommateurs, les marchands chinois et
les marchands de friperies sont des concurrents potentiels. Jusqu’à maintenant, aucun
rapprochement n’est fait avec ces concurrents.
2.1.3. Société Paméla
Les clients potentiels de cette société sont les acheteurs et les touristes étrangers. Il
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
y a trois sortes d’acheteurs au sein de la société Paméla : les clients européens, les
clients américains et les étrangers expatriés. Les premiers réalisent leurs modèles et la
société exécute la quantité commandée. Ils exigent l’endroit où l’on achète les tissus
utilisés. Quant aux seconds, ils collaborent étroitement avec la gérante sur les
modèles commandés et l’endroit où on achète les tissus. Et les troisièmes travaillent
avec la société par le biais de la sous-traitance. Ainsi, les clients sont puissants surtout
ceux de l’Europe qui commandent jusqu’à 5000 unités par mois. Jusqu’à maintenant,
les commandes sont bien exécutées à temps qualitativement et quantitativement. De
ce fait, la société est en harmonie avec ses clients. Malgré cette activité florissante,
l’angoisse de la gérante est la diminution ou la disparition de ces clients potentiels en
trouvant une société qui offre un prix inférieur au sien.
Au sujet des fournisseurs, déterminés par les clients, ils sont puissants.
Dans le domaine de l’exportation, quelques artisans individuels seulement y
parviennent car il est difficile de satisfaire en même temps la quantité commandée et
la qualité exigée des clients. De plus, il est difficile de trouver et de fidéliser les
clients étrangers. L’obstacle le plus important est l’insuffisance des frais d’installation
qui ne sont pas à la portée de ces artisans. Tous ces critères sont donc les barrières à
l’entrée des nouveaux entrants.
Le risque de produits de substitution est très fort. Les clients de la société Paméla
exige le modèle classique c'est-à-dire robe à manche ballon, au col claudine et
toujours avec des smocks qui ne sont plus attirant actuellement. Dans quelques temps,
ils seront remplacés par d’autres types de broderies ou de modèles.
Les concurrents potentiels sont les autres artisans dans le secteur mode enfantin
surtout la société Bodovoahangy qui réalise actuellement 10 000 quantités par mois.
Jusqu’à maintenant, on peut dire que chaque société a ses clients et ces modèles.
Concernant la dévaluation de la monnaie nationale, c’est un atout pour les
sociétés exportatrices qui sont payées en devises.
2.2. Analyse du potentiel de la fonction marketing
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
Maintenant, analysons le marketing mix caractérisant par la politique des produits,
la politique des prix, la politique de distribution, la force de vente et la
communication.
2.2.1. Atelier Ré-Elle
Dans le tissage de la soie, Madame Ré connaît parfaitement le marché. Rappelons
que la difficulté réside dans l’importance financière des matières premières. Le prix
de vente est fixé à partir du prix de revient surmonté de 20 à 25 % de marge
bénéficiaire. Comme mode de distribution, d’une part, Madame Ré expose ses
produits dans son show-room au prix atelier, d’autre part, elle envoie ses produits à
ses partenaires « Baobab et Roses ». Les clients bénéficient d’une réduction de 5 %
sur présentation d’une brochure de fidélité. Les produits de l’atelier Ré-Elle ont un
cachet spécial : le design, la matière utilisés provient de la soie pur, le
conditionnement est assez original avec un petit cadeau supplémentaire.
2.2.2. Centre de l’association des sans abris
La connaissance des marchés est indispensable pour dominer sa production
explique le responsable. La politique du produit est résidée par sa qualité et son
design. Le prix est compétitif. Il a été fixé à partir du prix d’achat de la matière
première et les charges afférentes plus une marge de 40 à 60 %.
La distribution du produit est réalisée à partir des commandes des clients. A cet
égard, un show-room a été mise en place au sein du centre. Les particuliers peuvent
également acheter les produits exposés.
Dans la politique de communication, l’E-mail « [email protected] » et un Site
internet « http//www.multimania.com/asamadagascar/#assoc. » sont à la disposition
des clients. Il a également participé aux divers salons ; des cartes de visites, brochures
y sont distribuées ; dernièrement, il a participé au salon Harena en début octobre, au
bazar de noël du « Wednesday Morning Group » au Hilton le 9 Décembre 2006. A
chaque sortie de promotion de l’atelier de formation, le centre installe dans le hall de
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
cérémonie leurs productions.
2.2.3. Société Paméla
Beaucoup de difficultés sont rencontrées lors de l’achat des tissus. Ces derniers
sont importés donc très coûteux. La société fait une provision de trésorerie de 4 mois
pour éviter la rupture de stock au cas où il y a un retard de paiement des clients.
Pour les clients potentiels, le prix de vente est fixé suivant les charges engagées
plus une marge bénéficiaire de 50 à 70 %. Pour les nouveaux clients, les prix seront
négociés.
Sur place, les produits sont uniquement vendus dans l’enceinte de l’atelier à
Ambohibao et à l’étranger, dans des boutiques spécialisées. En réalité, la politique de
commercialisation des produits de la société Paméla est axée aux étrangers. Pour ainsi
dire, aucune action n’est faite sur place, ni dans le domaine de distribution, ni dans la
communication pour faire connaître ces produits. La seule action est de travailler avec
les acheteurs à l’étranger et ceux qui se trouvent sur place. La politique de
communication qu’elle utilise est la politique de bouche à oreille en travaillant
scrupuleusement.
La gérante a expliqué que mieux vaut travailler de la sorte pour protéger leur
modèle de produit du fait que les malgaches sont forts pour le copiage. Vaut mieux
agir ainsi que de breveter les modèles créés.
2.3. Analyse au niveau des autres fonctions internes
Autres que la fonction marketing, les autres fonctions dominant dans ces trois
entreprises qu’il est indispensable d’analyser sont la recherche et développement, les
ressources humaines, les pratiques de gestion, la situation financière et la production.
2.3.1. Atelier Ré-Elle
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
La technologie de conception et le recherche et développement sont dominants dans
l’atelier Ré-Elle. C’est elle-même la créatrice des modèles de ses produits. Jusqu’à
maintenant, l’implantation est faible mais il y a une possibilité d’extension. Les matériels
utilisés sont rudimentaires et archaïques de faible dimension. Ainsi, la largeur du tissu
finie est réduite. Ces métiers à tisser accablent les tisserandes. Elles sont assises et ne
peuvent utiliser que leurs mains. Cette position ralentit considérablement leur travail car
elles sont obligées de se reposer fréquemment. Par conséquent, la capacité de production
est moyenne. Cependant, dans le futur, on peut accroître cette capacité.
Madame Ré ne tient aucune comptabilité. Elle a expliqué que la production est de
cycle court, de plus elle a toujours besoin de liquidité pour faire fonctionner son atelier.
Soulignons que Madame Ré elle-même assure la formation de ses ouvrières. Le
niveau de salaire, les systèmes de motivation, la communication interne, ainsi que le
recrutement sont moyens.
2.3.2. Centre de l’association des sans abris
Au niveau de la politique de la production, le centre peut produire beaucoup grâce
aux matériels adéquats à sa disposition : deux variétés de métiers à tisser pour les
tisserandes et trois sortes de machines pour la couture et la broderie. Les ateliers de
formation et de production sont bien installés, en plus le centre à la possibilité
d’installer d’autres ateliers si c’est nécessaire. Le coût de production est moyen.
Même si le centre met l’effort sur le design, pour lui, le brevet d’invention est
superflu car l’Office Malgache de la Propriété Industrielle (OMAPI) n’arrive pas à
éviter les copieurs.
Le centre tient la comptabilité des deux ateliers. Il est nécessaire de préciser que le
centre ASA est financé par l’AFD (Agence Française de Développement). Ainsi, en
cas de besoin, il est inutile de s’endetter. En générale, l’activité est rentable.
Dans la gestion des ressources humaines, la formation est sanctionnée par la
distribution d’un certificat de réussite. Dans l’atelier de formation, les frais médicaux
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
et le repas des ouvriers sont assurés à 100 %. Par mois, la famille de l’apprenti obtient
une somme de 13.000 Ar. Dans l’atelier de production, l’ouvrier reçoit le SMIG et le
remboursement des frais médicaux à 70 %, ce qui motive les ouvrières. De plus la
communication interne est élevée au sein de l’atelier. Chacun peut proposer son idée.
2.3.3. Société Paméla
La technologie de conception et le développement de la recherche sont réfléchis
dans la société Paméla.
Dans le domaine de la production. Grâce à la performance des matériels de
production et à l’implantation qui vient d’être améliorer il y a deux ans, la quantité
produite est satisfaisante et la société Paméla à encore la possibilité d’évoluer. Le
coût de production est fort vu la quantité produite.
La société Paméla a embauché un commissaire au compte pour le suivi du
domaine financier notamment le bilan, le compte de résultat et la gestion financière.
Sa production est budgété. En quelques mots, la société à un fonds de roulement
important pour fonctionner, une provision de trésorerie de 4 mois pour éviter les
mauvaises surprises, son résultat net est positif, donc rien à craindre sur le besoin en
fonds de roulement qui sont importants également.
La société établie un plan de trésorerie par mois. Elle a un compte clients et un
tableau de bord. Elle analyse sérieusement ses coûts.
Concernant la gestion des ressources humaines, le système de recrutement est
procédé par un test. De plus, un perfectionnement est effectué au sein de la société
présentement par l’intermédiaire d’une formatrice. La communication interne est
moyennement importante. Concernant le salaire, deux sortes ouvrières sont aperçues
dans la société Paméla : les ouvrières permanentes sont payées par mois et le
minimum reçu est supérieur à la SMIG, les ouvrières occasionnelles sont payées par
pièces. Des primes sont distribuées à la fin de l’année particulièrement suivant la
performance et l’assiduité des ouvrières. Les plans de carrières existent également au
sein de la société. A titre d’exemple, les petites mains qui travaillent bien et qui sont
déjà formées peuvent devenir machinistes. Ainsi, actuellement, la société ne recrute
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
plus une nouvelle ouvrière venant de l’extérieure, le nombre des ouvrières déjà
recrutées sont largement suffisant pour satisfaire les commandes.
Section 3 : Objectif et prévision de développement
Après avoir diagnostiquer les fonctions internes ainsi qu’externes de ces trois
entreprises, nous allons maintenant voir l’objectif et la prévision de développement
de ces entreprises artisanales.
3.1. Objectif
3.1.1. Atelier Ré-Elle
Compte tenu des analyses réalisées antérieurement, l’objectif de l’atelier Ré-Elle
est en premier lieu d’augmenter la communication, et en second lieu de développer le
marché.
3.1.2. Centre de l’association des sans abris
L’objectif principal du centre est d’améliorer le niveau de vie des sans abris et de
maximiser les bénéfices.
3.1.3. Société Paméla
Actuellement, l’objectif de la Société Paméla est le changement de la politique
c'est-à-dire rajouter la quantité produite par rapport à la capacité de production en vue
d’améliorer le marché local.
3.2. Prévision de développement
3.2.1. Atelier Ré-Elle
Dans le futur, Madame Ré a l’intention de décentraliser l’entreprise en zone rurale
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
dans le cadre de son extension.
3.2.2. Centre de l’association des sans abris
Dans les années à venir, le centre à l’intention de mettre sur pied d’autres ateliers
et d’exporter leurs productions.
3.2.3. Société Paméla
Vu les puissances des clients étrangers, la société Paméla a la prévision d’axer ses
actions futures sur le marché local.
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
Conclusion du chapitre 3
Dans ce chapitre, nous pouvons reconnaître les artisans en situation de croissance dit
artisans qualifiés. Nous avons enquêté trois entreprises différentes qui ont adoptés des
comportements différents selon son envergure et son activité. Mais certains
comportements sont comparables dans ces entreprises en croissance. Ce sont l’accès de
ses efforts sur la qualité de ces produits, le design, la formation renforcée des ouvriers au
sein de l’entreprise et les moyens qu’elles ont adoptés pour distribuer et pour faire
connaître ses produits. Pour eux, le brevet d’invention est inutile même si elles ont
orientés leurs efforts sur le design. L’OMAPI ne parvient pas à échapper les copieurs.
La première entreprise rencontrée a comme activité la production des écharpes en
soie. Elle essaie de fournir elle-même les matière premières en cultivant les vers à soie.
Elle a adopté la politique de l’autofinancement en diversifiant ses activités. Elle a choisi
la stratégie de différenciation en utilisant en premier lieu de la soie pure, en spécifiant en
second lieu son conditionnement de produit et en ajoutant en dernier lieu un petit cadeau
de souvenir.
La deuxième entreprise enquêtée est une association aidant les sans abris. Elle a opté
la politique de diversification de l’activité pour avancer. Actuellement, il y a 7 ateliers au
sein de l’association. Elle a choisi également la stratégie de différenciation en variant les
matières premières utilisées. La puissance des fournisseurs est actuellement la barrière à
l’accroissement de l’activité. Contrairement à la première entreprise, cette association
utilise des matériels plus performants et plus diversifiés, emploie 20 ouvriers au sein de
l’atelier.
La dernière entreprise est déjà reconnue mondialement, c’est une exportatrice des
produits artisanaux et adopte le régime de PMI. La politique qu’elle utilise est la bonne
relation avec les étrangers pour faire fructifier ses activités. Actuellement, elle a comme
stratégie d’améliorer encore plus ses activités en accédant ses efforts sur la capacité de
production.
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
Conclusion de la deuxième partie
Cette deuxième partie nous a permis de mieux connaître le comportement
stratégique de ces marchés artisanaux suite à la descente sur terrain que nous avons
effectué auprès de ces artisans. En plus, l’accomplissement de la recherche
bibliographique nous permet d’apercevoir quelques constats.
Nous avons pu déceler dans ce chapitre, en premier lieu les attractivités de
l’environnement en analysant les opportunités qui représentent des occasions, des
possibilités à saisir, à fructifier et à mettre à profit ; ainsi que les menaces. En second
lieu, il nous a permis de situer la compétitivité des marchés artisanaux par rapport à
l’environnement concurrentiel. Ces études nous ont permis en troisième lieu de
définir les stratégies à adopter par ces artisans.
Dans les deux derniers chapitres nous essayons de découvrir les comportements
stratégiques adoptés par ces artisans en les divisant en deux types distincts ; ceux qui
sont considérés comme vivre dans la pauvreté et ceux qui peuvent progresser en
adoptant des stratégies bien définies.
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
CONCLUSION
L’artisanat est un secteur à fort potentiel de développement économique et social à
Madagascar. Il est varié et attractif tout en remplissant une diversité de fonctions.
Madagascar a l’avantage d’être connu pour son artisanat, de disposer d’une large
variété de matières premières, et d’avoir un réservoir de main d’œuvre important.
Pour la majeur partie des produits, ils sont typiquement malgache tant au niveau des
matières que du design. Il est rare que les étrangers en visite quittent le pays sans
acheter un article fabriqué localement.
Deux spécificités de marchés sont explorés à Antananarivo et ses environs : les
marchés locaux et les exportations.
Sur le marché local, les produits artisanaux malgaches sont considérés comme de
qualité médiocre et de bon marché. Ils manquent d’originalité.
Sur le plan international, certaines entreprises seulement arrivent à exporter ces
produits. Cependant, cela pourrait être réalisé par l’intermédiaire d’un courtier ou
rester exploité que par quelques privilégiés. L’éligibilité de Madagascar à l’AGOA
augmente les chances d’exportation des produits artisanaux malgaches.
Pour posséder le comportement stratégique des marchés artisanaux, nous avons
d’abord exposé théoriquement dans la première partie la démarche stratégique de ces
marchés. Dans cette démarche, le diagnostic externe est composé par l’analyse de
l’environnement et du comportement des concurrents. Le diagnostic interne est
constitué par l’analyse de la fonction marketing, de la production, des recherches et
développement, des finances, du contrôle de gestion ainsi que des ressources
humaines. Cette analyse est utile pour valoriser en premier lieu les comportements
stratégiques de ces marchés et en second lieu les stratégies à adopter pour améliorer
le niveau de la production.
Dans la deuxième partie, compte tenu des recherches bibliographiques et de la
descente sur terrain auprès des organismes d’intervention du secteur artisanal, des
associations et des artisans, nous pouvons examiner leurs véritables comportements.
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
Relatif à l’environnement, l’accroissement de la population, la dévaluation
monétaire, la hausse du prix du pétrole entraînent l’appauvrissement du pays.
Beaucoup d’effort a été réalisé par le gouvernement malgache et les ONG nationales
et internationales pour améliorer le secteur artisanal. Directement, remarquons l’appui
de la filière artisanale par le biais de la formation, de l’assistance dans la production,
de l’organisation et le désenclavement du marché. Indirectement, distinguons la mise
en place du Document Stratégique pour la Réduction de la Pauvreté (DSRP), la lutte
contre la corruption, la reforme du système financier, le développement du secteur
tourisme.
Au sujet du diagnostic interne, les artisans agissent différemment selon leur
situation. La situation de survie de la plupart des artisans est constatée dans ce
secteur. La problématique principale de cette catégorie d’artisans se situe d’abord au
niveau du savoir-faire et de la qualification professionnelle. Nombreux sont les
artisans dans le secteur informel et qui ont appris le métier sur le tas, sans jamais
avoir pu l’approfondir et l’améliorer. D’autres sont entrés dans la zone parce qu’il n’y
avait pas d’autres opportunités d’emploi. Le système de communication est seulement
de bouche à oreille. Les produits sont souvent stéréotypés ou copiés. Ils sont
distribués soit par l’intermédiaire d’un marchand ambulant, soit directement par
l’artisan en plein air ou dans une boutique traditionnelle. Le prix est souvent
marchandé et appliqué autrement au touriste qu’à l’originaire.
D’autres artisans peuvent améliorer leur situation et sont classés dans la catégorie des
artisans qualifiés. Ces artisans ont une capacité marketing et relationnelle plus
développée, des contacts et un savoir-faire commercial plus poussée. Les produits sont de
bonne qualité. Beaucoup d’effort a été apporté sur le design. D’autres utilisent des
gammes de services pour attirer les clients. En général, ils ont la possibilité de surmonter
les difficultés qu’ils ont rencontrées. La manière de distribués les produits sont soit sur
place, « show room » au sein de l’atelier, soit par commande. Les prix sont étudiés selon
les charges engagées. Les systèmes de communication sont variés pour faire connaître leur
produit notamment l’utilisation des brochures, des cartes de visites, participation à des
foires ou des salons, promotion de ventes. La production et la finance sont bien gérées.
En général, pour améliorer la production, les ouvriers embauchés sont sélectionnés et
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
formés sur place.
Ces artisans souffrent de nombreuses difficultés quelque soit sa situation.
Contrairement à l’effort fourni par le gouvernement et les diverses institutions, la
pauvreté et la condition de travail des artisans ne lui permettent pas d’accéder au
crédit bancaire, donc il doit chercher d’autres moyens comme l’emprunt auprès d’un
particulier ou l’autofinancement en diversifiant son activité.
Certaines institutions d’intervention ne fonctionnent pas comme prévus, comme le
cas du CENAM et la chambre des métiers. D’autres institutions sont loin du lieu
d’exploitation des artisans. Ainsi l’existence de celles-ci n’entraîne aucun
changement dans le métier de l’artisan. Souvent, il n’a ni le temps, ni le moyen
d’accéder à la formation. Si la base du métier de l’artisanat n’est pas maîtrisée, il sera
impossible de prétendre au développement dans le métier et à la rentrée dans la filière
de l’exportation.
À propos de l’analyse concurrentielle, nous avons constaté la fragilité du secteur
artisanat vis-à-vis des marchés chinois et de la friperie qui sont des produits de bon
marché mais souvent de mauvaise qualité. Il y a également le jeu de la concurrence
entre les secteurs. Pour surmonter ce problème, les artisans doivent renforcer la
qualité et le design de ses produits. Il peut également exporter par l’intermédiaire
d’un courtier, en s’affiliant dans une association ou si c’est possible en améliorant son
statut d’artisan en devenant une PMI.
Dans le secteur artisanal, la barrière à l’entrée est faible. Il est facile d’être
artisan à cause du faible coût de l’installation. Néanmoins la difficulté se trouve au
niveau de l’entrée dans le secteur formel et la bonne relation avec le fournisseur qui
est en général monopolisé par quelques uns seulement. Le meilleur moyen de
surpasser ce problème est d’utiliser la stratégie d’intégration verticale qui consiste à
fournir eux-mêmes les matières premières, c’est le cas de la culture des vers à soie.
Nous avons identifié quelques enjeux stratégiques pour développer l’artisanat :
Améliorer la qualité et la finition des produits : des produits d’artisanat malgaches
existant sur le marché pourraient être vendus à de meilleurs prix ou accéder à des
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
marchés plus porteurs si plus d’attention était apportée à leur qualité finale : par
exemple, en mettant à disposition des artisans des matières plus appropriées et un
cadre leur permettant d’évaluer la finition des produits.
Développer des lignes de produits inspirées de la culture locale : certaines filières
ont produit avec succès des articles inspirés des traditions malgaches sous l’impulsion
d’établissements hôteliers et de jeunes créateurs souhaitant marquer l’identité
malgache à la suite de travaux de recherche. Le marché local et international a
répondu favorablement à ces initiatives et on assiste depuis quelques années au retour
de certains accessoires vestimentaires traditionnels, remis au goût du jour. Les
initiatives de ce type doivent être soutenues et facilitées en mettant à la disposition
des créateurs les archives disponibles à Madagascar et à travers le monde.
Utiliser toute la variété de matières disponibles : La variété de matières premières
susceptibles d’être utilisées pour produire des articles d’artisanat est étendue et varie
selon les régions. Toutefois, le degré d’exploitation reste inégal : certaines filières
d’approvisionnement sont extrêmement structurées face à une demande importante
pour le marché local et l’exportation alors que d’autres matières restent méconnues
car peu demandées.
Satisfaire la demande sur le marché des touristes : Si le marché des touristes obéit
à des exigences différentes des marchés classiques d’exportation, il est plus sensible
au caractère typique des produits et a l’avantage d’être plus accessible : les touristes
viennent aux produits et quelquefois aux producteurs eux-mêmes. Toutefois, les
espaces dédiés à l’artisanat sur les principaux itinéraires touristiques méritent d’être
mieux organisés pour représenter de véritables vitrines du savoir faire et de la culture
locale.
Identifier les programmes d’assistance technique pouvant intervenir à
Madagascar : plusieurs organisations non gouvernementales et organismes
internationaux ont des programmes d’assistance technique à l’artisanat et aux artisans,
et interviennent. Les domaines d’intervention sont divers, allant de la promotion des
exportations au développement rural, en passant par la formation. Il en est de même
pour les sources de financement notamment la banque mondiale, l’ONUDI, le DSRP,
Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux
l’AFD. D’autres organismes interviennent à des niveaux communautaires à travers les
réseaux religieux ou sociaux.
Pour satisfaire un client, il faut l’identifier, bien connaître ses besoins, et bien
cibler son produit. Cette démarche, qui doit aboutir à la définition d’un offre produit
marché, englobe à la fois le niveau de prix, les performances techniques, la
présentation et le mode de distribution du produit.
Les domaines du secteur informel et de la concurrence sont insuffisamment explicités
dans ce document. Ils pourront faire l’objet d’une étude plus approfondie ultérieurement.
ANNEXES
Annexe 1 : Questionnaire d’enquête pour les artisans qualifiés
Annexe 2 : Calendrier des étapes
Annexe 3 : Statut d’artisan
Annexe 4 : Les règlements applicables à l’exportation.
Annexe 5 : Les qualités personnelles qui font l’entrepreneur.
ANNEXE 1
QUESTIONNAIRE D’ENQUETE POUR LES ARTISANS QUALIFIES
Nom : Adresse professionnel :Capital social :Métier :Nombre d’employés :Matières premières et accessoires utilisées :Matériels :Production :Année d’existence :
1- Votre installation de production :- Artisan individuel- Unité artisanale- Entreprise artisanale- Association- Coopérative
2- Historique et évolution (Brève description)……………………………………………………………………..……………………………………………………………………..……………………………………………………………………..……………………………………………………………………..……………………………………………………………………..
3- Quelles étaient les difficultés que vous avez rencontrées durant vos années d’existence ?……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
4- Quelles étaient les actions que vous avez pris pour surmonter ces problèmes ?……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
5- Quelles sont vos actions stratégiques ?………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
6- Est-ce facile pour votre entreprise d’obtenir les matières premières ?- Oui- Sinon, quelles sont les difficultés ?
o Rupture de stocko Variation des prix des matièreso Trop loin du lieu d’exploitation
o Trop cher pour les matières de bonne qualitéo Importation des matières : dévaluation des monnaies nationaleso Pouvoir de négociation des fournisseurso Autres
7- Comment fixez-vous votre prix de vente ?- Suivant la qualité du produit- Suivant l’importance de la demande- Suivant le prix indiqué par les concurrents- Suivant les charges engagées- Suivant les quantités vendues- Suivant le prix de vente acceptable - Autres
8- La manière que vous utilisez pour distribuer vos produits :- Par l’intermédiaire d’un revendeur
o Sur le marché localo Ambulanto En boutiqueo A l’étranger
- Par vous-mêmeo Sur le marché localo En boutiqueo En travaillant avec les acheteurs à l’étranger
- Autres
9- L’endroit ou vous commercialisez vos produits :- Au marché (ex : Pochard)- Boutique spécialisée- Grande surface- Galerie- Espaces de vente (village artisanale Andravoahangy, route digue, CENAM,
pavillon,…)- Grand hôtel ou hôtel de caractère- Grande marque de haute couture et de prêt-à-porter- Réseaux de commerce équitable- Boutique spécialisée à l’étranger- Autres
10- Votre politique de communication pour faire connaître votre produit :- De bouche à oreille ou rumeur- Annonce (journaux, magazines, mailing, radio, télévision,…)- Publicité- Grande braderie et super braderie. - Démarchage (approche physique des consommateurs)- Promotions : démonstration dans un grand magasin, échantillon gratuit- Les documents fournis (devis, factures, prospectus, brochure, carte de visite)- E-mail, site web
- Autres
11- Quels sont vos clients potentiels :- La masse- Les hautes personnalités et les riches- Les touristes étrangers- Les résidents expatriés- Les acheteurs étrangers- Autres
12- Qui sont d’après vous vos concurrents directs?- Les autres artisans dans votre secteur (veuillez préciser s’il vous plaît)
o ……………………o ……………………
- Les industries textiles- Les produits importés (prêts-à-porter)- Les marchands chinois- Les friperies - Autres
13- D’après vous, quels sont les critères pour qu’un client choisisse vos produits mais pas ceux de vos concurrents ?
- Prix compétitif- Services offerts- Qualité du produit- Gamme de produit- Couverture géographique- Style et design- Image des produits- Autres
14- Quelles sont, d’après vous, les barrières des nouveaux entrants dans ce secteur?……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
15- Cochez la bonne réponse Menaces Degré de menace directe
Faible Moyen Fort Très fortMICRO-ENVIRONNEMENT
- Phase de vie du secteur d’activité- Puissance des fournisseurs- Puissance des clients- Disparition de clients- Entente des concurrents actuels- Risque de nouveaux entrants
- Risque de produits de substitution
Opportunités Degré d’intérêt directFaible Moyen Fort Très fort
- Technologie de conception- Accords de recherche et
développement- Produits substituables/brevets- Changements de comportement de
la clientèle- Rapprochement avec concurrents
Atouts et faiblesses Faibles
Moyens Forts Majeurs
a) Marketing/vente/distribution - Force de vente- Transports- Coût distribution- Maîtrise de la connaissance des
marchés- Adaptation au marchéb) Production/Logistique - Implantation- Possibilité d’extension- Qualité des matériels- Capacité de production- Capacité à évoluer- Coût de productionc) Recherche et développement - Domaines de recherche- Brevet- Veille technologique- Budgetd) Finances - Bilan - Fonds propres- Fonds de roulement- Besoin en fonds de roulement- Trésorerie- Valeur ajoutée (frais de personnel et
amortissement)
- Frais financiers- Frais généraux- Résultat net- Endettement- Rentabilité économique- Rentabilité financièree) Contrôle de gestion - Analyse des coûts- Compte clients- Plan de financement- Plan de trésorerie- Tableau de bord- Systèmes d’information- Accès à banques de donnéesf) Ressources humaines - Recrutement/intégration- Formation/perfectionnement- Communication interne- Systèmes de motivation- Plans de carrière- Niveau de salaires- Appréciation des performances- Relation du travail- Gestion sociale
16- Quels sont vos objectifs compte tenu des éléments que vous avez choisis précédemment ? Pourquoi ?………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
17- Quelle sera votre décision stratégique dans les années à venir ? ………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………………..
ANNEXE 2
CALENDRIER DES ETAPES
Pour la finalisation de ce mémoire, une méthodologie de recherche a été adoptée. Les étapes à franchir sont présentées ci-après.
Pour arriver au but, nous avons fixé des étapes. Recensons donc sous forme de tableau les tâches que nous avons franchis.
Durée de réalisation
1) Choix du sujet Juin2) Accord du directeur de mémoire du choix Dépôt du sujet Juin
3) Collecte des données - Recherche bibliographique - Fiche de lecture - Plan provisoire - Directive donnée par le directeur de mémoire
JuinJuilletAoût
4) Rédaction de la première partie du devoir - Première rédaction - Relecture, corrections, réaménagements, réécritures partielles - Saisie du manuscrit
Août
Septembre
Octobre5) Enquête sur le terrain- Rédaction des questionnaires d’enquête- Pré enquête auprès de la chambre de commerce et de la direction de l’artisanat.- Descente sur le terrain
Octobre
Novembre
6) Rédaction de la 2ème partie : méthodologie et analyse pratique du mémoire - Première rédaction - Relecture, correction, réaménagements - réécritures complètes - Saisie du reste du manuscrit - Accord du Directeur de recherche
Novembre
Décembre
7) Mise au point finale - Dernières corrections, vérifications des cohérences - Couverture, annexe, page de remerciement, table des matières - Reliure
Décembre
Janvier
ANNEXE 3
STATUT D’ARTISAN
Loi n° 95-004 relative à l’artisanatTITRE PREMIER : Dispositions généralesArt 1 – La présente loi a pour objectif de promouvoir le secteur de l’Artisanat dont l’activité principale de l’agent économique, dénommé « artisan », consiste soit un travail manuel de transformation de matière en produit utilitaire ou en produit d’art, soit en une prestation de service requérant un travail manuel de transformation ou de maintenance.
Art 2 – L’artisan doit satisfaire en outre aux conditions ci-après :- travailler pour son propre compte ;- prendre part à l’exercice de ses activités ;- assurer la direction de son entreprise et représenter celle-ci en justice ou pour tous les
intérêts et avantages auxquels elle peut prétendre ;- justifier de connaissances professionnelles attestées par la Chambres de métiers du
ressort de laquelle il exerce ses activités.
Art 3 – L’évaluation des immobilisations et le coût de création d’un emploi dans une entreprise artisanale, sont fixés par voie réglementaire.
Art 4 – L’artisan peut travailler à son domicile ou hors de celui-ci, employer des machines et toute force motrice, avec enseigne et boutique.L’artisan peut, soit travailler seul, se faire aider par des membres de sa famille et/ou employer des salariés.
Art 5 – Les artisans peuvent se constituer en coopérative ou en société conformément à la législation en vigueur sous réserve que les dirigeants soient des artisans.
TITRE II : Des chambres de métiersArt 6 – Les chambres de métiers représentent les intérêts généraux des artisans de leur circonscription territoriale.
Art 7 – Les Chambres de métiers sont des établissements publics. La création, l’organisation et le fonctionnement des Chambres de métiers seront fixés par voie réglementaire.
TITRE III : De la reconnaissance du métier d’artisan, du registre du métierArt 8 – Tout artisan, désirant bénéficier des dispositions de la présente loi et de ses textes d’application, doit déposer une de reconnaissance de son métier et d’immatriculation à un registre des métiers, dans les formes et conditions fixées par décret.
Art 9 – La classification des métiers en catégories professionnelles est fixée par voie réglementaire.
TITRE IV : Des avantages et de la protection des artisansArt 10 – Tout artisan inscrit au registre des métiers peut bénéficier des avantages professionnels, économiques, fiscaux et douaniers, fixés par la législation en vigueur dans la considération des dispositions de l’article 9.
Art 11 – Tout artisan inscrit au registre des métiers, bénéficie de la protection des brevets et certificats d’auteurs d’invention, des marques, des dessins ou modèles des produits artisanaux, des noms commerciaux, dans les conditions prévues par les textes en vigueur.
TITRE V : De l’organisation des artisans.Art 12 – L’organisation des artisans est un mouvement spontané issu d’une volonté commune des artisans.
Art 13 – Les artisans inscrits au registre des métiers, peuvent se regrouper en association sur une base professionnelle et/ou géographique.
Art 14 – Les groupements visés à l’article ci-dessus, reconnus légalement et ayant envergure nationale ou régionale, peuvent être consultés pour des questions importantes relatives à leurs activités.
Art 15 – Toute personne exerçant une activité artisanale comme activité secondaire peut, à sa demande, adhérer à un groupement d’artisans.
TITRE VI : De l’apprentissage, de la formation et du perfectionnement de l’artisan.Art 16 – L’apprentissage, la formation et le perfectionnement aux métiers d’artisan organisés dans le cadre de la politique nationale ou régionale de la formation professionnelle et des modalités de sa mise en œuvre.
Art 17 – Tout artisan peut embaucher dans son entreprise, en vue de leur formation, des apprentis dans des conditions prévues par la réglementation en vigueur.Art 18 – La formation et le perfectionnement aux métiers d’artisan portent sur la maîtrise des techniques de production, de gestion et de commercialisation. Ils sont assurés par les centres de formation professionnelle, publics, parapublics ou privés spécialisés dans l’encadrement des artisans.Promulguée à Antananarivo, le 21 Juin 1995.Pr. ZAFY Albert
Loi n° 97-018 modifiant et complétant des dispositions de la loi n° 95-004 du 21 juin 1995 relative à l’artisanat.Art 1 – Les dispositions des articles 7 et 10 de la loi n° 95-004 du 21 juin 1995 relative à l’artisanat sont modifiées et complétées comme suit :
« Art 7 (nouveau) – Les chambres de métiers sont organisés sous forme d’associations privées régies par l’ordonnance n° 60-383 du 5 octobre 1960.La mise en place d’une Chambre de métiers dans une localité donnée est soumise à une
autorisation préalable du ministère chargé de l’Artisanat, après avis des autorités du lieu d’implantation. »
« Art 10 (nouveau) – Tout artisan inscrit au registre des métiers peut bénéficier des avantages professionnels, économiques, fiscaux et douaniers, ainsi que celui d’être affilié à un organigramme de prestation sociale, fixés par la législation en vigueur. »
Art 2 – La présente loi sera publiée au journal officiel de la République.Elle sera exécutée comme loi de l’Etat.Promulguée à Antananarivo, le 14 Août 1997.Didier RATSIRAKA
Décret n° 98-166 portant organisation de l’activité d’artisanTITRE I : Dispositions généralesArt 1 – Le présent décret a pour objet de définir et préciser les modalités d’application de la loi n° 95-004 du 21 juin 1995 relatives à l’artisanat, modifiée et complétée par la loi n° 97-018 du 14 août 1997.
Art 2 – Conformément aux articles premier et 2 de la loi n° 95-004 du 21 juin 1995 relative à l’artisanat, est artisan le travailleur indépendant qui exerce pour son propre compte un métier manuel pour lequel il justifie d’une qualification professionnelle.L’artisan, chef d’entreprise, assure la direction de son entreprise et prend personnellement part à l’exécution de son travail.
Art 3 – L’exercice du métier d’artisan est ouvert à toute personne sans distinction, notamment d’âge et de sexe conformément maux dispositions des textes en vigueur.
Art 4 – Le travail de l’artisan est à caractère personnel et tient compte de l’esprit d’initiative et de la créativité de son auteur. La part du travail manuel doit être prépondérante, sans pour autant restreindre l’utilisation de machines. La finalité tend beaucoup plus vers la qualité que vers la quantité.
Art 5 – L’artisan se distingue du travailleur salarié par l’absence de subordination vis-à-vis d’un employeur. Il se distingue de l’industriel en ce que son activité nécessite des fonds peu importants pour sa création et son fonctionnement, et tend à l’utilisation d’une main-d’œuvre importante, excluant d’office l’automatisation dans le processus de production.
Art 6 – Le métier d’artisan comporte une hiérarchie suivant la formation acquise, la savoir-faire et l’expérience professionnelle de l’agent à savoir :
- l’apprenti ;- le compagnon ;- l’artisan ;- le maître artisan.
Art 7 – L’apprenti est l’agent sans qualification préalable qui apprend le métier auquel il se consacre auprès d’un maître artisan ou d’un artisan en vertu d’un contrat écrit et qui, à l’issue d’un examen de fin d’apprentissage, est susceptible de posséder les capacités requises pour
exercer son métier comme compagnon.
Art 8 – Le compagnon est l’ouvrier qualifié travaillant dans une entreprise artisanale et possédant une qualification professionnelle attestée soit par le certificat de compagnon, soit par un apprentissage préalable ou un exercice prolongé du métier.
Art 9 – L’artisan peut faire précéder la dénomination du métier qu’il exerce du titre de maître, s’il est en possession d’un brevet de maîtrise délivré par l’Institut supérieur des métiers, organisme à mettre en place ultérieurement, et à titre transitoire, par un organisme agrée par le ministère chargé de l’Artisanat.Seul l’artisan confirmé a le droit de former des apprentis.
Art 10 – Une entreprise est dite artisanale lorsque son chef à la qualité d’artisan. Si le métier artisanal est exercé en société, l’entreprise ne revêt un caractère artisanat que si elle est gérée par une personne ayant toute la qualité d’artisan ;
Art 11 – La qualité d’artisan se perd par la perte de l’une des conditions prévues à l’article 2 ci-dessus.
Art 12 – La classification professionnelle des artisans en corps de métiers est faite en fonction du secteur et suivant la matière dominante utilisée.
(…)
TITRE III : Les avantages et les obligations a la qualité d’artisan.
Art 24 – Conformément aux articles 10 (nouveau) et 11 de la loi n° 95-004 du 21 juin 1995 relative à l’artisanat, l’artisan peut bénéficier à sa demande des avantages professionnels, économiques, fiscaux et douaniers, ainsi que celui d’être affilié à un organisme de prestation sociale, fixés par la législation en vigueur, sous réserve de son inscription au registre de métiers
ANNEXE 4
LES REGLEMENTATIONS APPLICABLES A L’EXPORTATION
Toute personne physique (particulier, individu) ou morale (firme) régulièrement habilitée à effectuer des actes d’exportation tout en étant en règle vis-à-vis de la réglementation des changes et de la réglementation fiscale peut vendre ses produits à l’étranger dans le respect des législations et procédures en vigueur.
En règle générale, aucun agrément n’est nécessaire la commercialisation intérieure et extérieure des produits malgaches est libre, sauf en ce qui concerne la vanille.
Par conséquent, les cartes de collecteur de conditionneur stockeur et d’exportateur sont supprimées.
Les seules formalités à remplir pour être exportateur sont :
- le paiement de la Taxe Professionnelle ou Patente d’Exportateur
- l’obtention de la Carte d’Identification Statistique
- la délivrance de l’Attestation d’Inscription au Registre du Commerce
- la régularité vis-à-vis de la réglementation des changes
- l’obligation de disposer des moyens appropriés requis pour l’exercice convenable de al profession.
Grandes lignes retraçant les démarches de l’exportateur
Détenteur ou producteur de marchandises à offrir, l’opérateur ayant épuisé toutes les formalités pour devenir exportateur peut rencontrer des problèmes de débouchés ou se trouver dans l’incapacité d’être informé et renseigné sur différents points requis avant une négociation commerciale. A ces soucis, quatre voies possibles de solutions, sans être exhaustives lui sont offertes :
- il peut puiser les informations et/ou toutes autres documentations auprès du Ministère du Commerce (Direction de la Promotion des Exportations ou Service des Informations Statistiques et Analyses Commerciales) ou de la Chambre de Commerce ou des organisations internationales de promotion du Commerce.
- Il peut s’adresser auprès des Représentations Commerciales travaillant dans les différentes antennes internationales accréditées dans le pays (Ambassade, Consulat…) via Ministère des Affaires étrangères.
- Le déplacement à l’Extérieur s’avère parfois nécessaire pour mieux situer l’environnement du marché de la clientèle et de la négociation.
- la participation à des foires ou à des manifestations commerciales régionales et internationales constituerait également un levier pour faire connaître ses produits et servir de point d’appel a d’éventuels marchés potentiels.
Les informations y afférentes peuvent être recueillies et disponibles auprès du Ministère du Commerce (Direction de la Promotion des Exportations).
Le stade de prospection et de contacts avec le client importateur étant dépassé, suivi de l’obtention d’offre d’achat ferme appuyée d’une facture pro forma ou d’un bon de commande s’agissant de transaction de commerce international, le contrat de vente qui constitue la base légale liant l’acheteur et l’exportateur se trouverait être un processus fort recommandé afin d’éviter les aléas, risques ou autres surprises malveillantes similaires perpétrées par son partenaire. Cependant, compte tenu de ce qu’ils résident dans des pays différents, les règles légales affectant le déroulement et l’exécution du contrat sont nécessairement plus compliquées, car il n’existe pas de loi universellement applicable dans le domaine du contrat de négoce international. Les obligations du vendeur et de l’acheteur peuvent découler soit de
- la loi interne du pays de l’exportateur ;
- la loi interne du pays de l’acheteur ;
- la loi interne d’un pays tiers choisi par les parties
ou d’autres normes juridiques provenant de conventions internationales comme celles de la convention des Nations Unies sur le contrat de vente internationales des marchandises :
- des règles uniformes pour l’interprétation des termes du commerce comme les incoterms de la Chambre de Commerce International ;
- des pratiques commerciales et douanières.
Les parties sont libres de décider entre elles de la loi applicable a leur contrat. Elles ont la « liberté contractuelle ». Cette autonomie de la volonté ne s’applique cependant qu’à l’aspect « droit privé » de leur accord.
L’éloignement qui sépare l’acheteur du vendeur l’oblige à prendre des dispositions particulières pour le paiement. Dans une vente à l’exportation, le paiement a généralement lieu par lettre de change : l’acheteur et le vendeur doivent recourir chacun aux services d’une banque ou de ses représentants. Ainsi, la souscription de « Déclaration d’Exportation et Engagement de Rapatriement de Devises » établie par l’exportateur avant toute exportation (avec sept exemplaires de la facture correspondante) après obtention du ou des visas préalables du ou des ministères concernés pour certains produits a apposer ou à joindre à ladite Déclaration, doit être domiciliée et négociée auprès d’une banque. Parmi les différentes modalités de paiement utilisées sur le plan du commerce international, il est fort conseillé aux partenaires d’opter pour l’Ouverture de Crédit Documentaire confirmé et irrévocable.
Les réglementations gouvernementales comme celles des douanes, les exigences en matière de facture, d’autorisations à l’import et à l’export et de contingents, et de contrôle des changes doivent être aussi prises en considération, particulièrement quand, à la fois,le pays d’importation et le pays d’exportation, imposent de telles restrictions. Parfois, des études de marketing s’avèrent être impératives car permettant de vérifier l’existence de réglementations particulières aux produits, ou de règles sur la concurrence qu’il faudra respecter ou encore de mesures de protection du consommateur.
Les réglementations applicables à l’exportation
Il existe un ensemble de réglementations que tout exportateur ne doit pas ignorer. Elles sont essentiellement de trois sortes :
- les réglementations malgaches ;
- les réglementations étrangères ;
- les réglementations qui découlent d’accords internationaux ou d’accords d’association.
En effet, deux pays sont au moins impliqués dans une transaction à l’exportation : celui de l’exportateur et celui de l’importateur. L’exécution du contrat peut mettre en cause des pays tiers du fait du transit par exemple. Il est donc indispensable de déterminer la loi qui gouverne le contrat. En cas de litige entre les deux parties, saisir la juridiction compétente de l’un des pays concernés par le contrat. Dans ce cas, inévitablement se pose la question du choix du tribunal compétent. Dans le domaine des affaires, les parties intéressées au contrat décident souvent de recourir à la procédure d’arbitrage.
Les réglementations malgachesPour différentes raisons dont la sauvegarde du patrimoine ou de l’intérêt national, le respect des accords internationaux auxquels Madagascar fait partie et le rehaussement de notre image de marque et ce, sans porter préjudice à l’esprit de libéralisation disposant que : « tous les produits agricoles à l’exception de la vanille, peuvent être exportés librement, à des prix négociés directement entre les exportateurs et les importateurs », les réglementations malgaches prévoient des formalités légères de contrôles du commerce extérieur, de contrôles spécifiques à certaines produits des contrôles de changes.
Les réglementations étrangèresTout pays, à l’instar de Madagascar, établit les règles qu’il juge utiles pour contrôler, limiter, interdire les importations de certains produits sur son territoire, et ce, pour diverses raisons dont celles énoncées ci-dessus. Il peut en résulter diverses obligations pour l’exportateur telles que celles de devoir établir la facture sous une forme déterminées, ou de produire des certificats ou autres documents particuliers nécessaires au dédouanement des marchandises à l’arrivées, ou aux contrôles douaniers ou pour les besoins de paiement des marchandises etc.…
Si le droit public du pays de l’exportateur couvre donc un certain domaine, des réglementations correspondantes existent dans le pays d’importation ; et, de même, certaines formalités doivent être accomplies dans le pays de transit (production de certificats, de documents de transit, application de mesures concernant le transport des marchandises dangereuses, etc.…). Ces obligations juridiques s’appliquent quel que soit le choix des parties concernant la loi qui régira le contrat.
Les réglementations découlant d’accords internationaux ou d’accords d’associationL’application des réglementations découlant de ces différents accords prévoit l’accomplissement de formalités et l’établissement de documents spécifiques tels que : le certificats de circulation des marchandises destinées aux pays de la CEE (Convention de Lomé) dont le rôle est de rendre possible l’application des régimes préférentiels ; permis spécial d’exportation CITES (Convention internationale sur la protection de la faune et de la flore sauvages menacées d’extinction) ; etc.…. ; certains accords préférentiels prévoient des associations ou organisations du genre Unions douanières régionales ou internationales, ou dans le cadre d’accords par produit (textile, café, etc.….) ; ces réductions sont parfois, mais
pas toujours, assorties de contingentements saisonniers.
En conclusion, tout exportateur doit donc s’informer de l’existence de ces trois catégories de réglementations quand il fait des offres ou quand il négocie un contrat.
ANNEXE 5
LES QUALITES PERSONNELLES QUI FONT L’ENTREPRENEUR
Initiative : l’entrepreneur agit avant qu’on l’y invite ou que les évènements l’y contraignent et prend des initiatives pour que son affaire se développe dans des secteurs, des productions ou des services nouveaux.Perception des occasions qui s’offrent et promptitude à les saisir : il sait voir les nouveaux « créneaux » et agit en conséquence ; saisit des occasions inattendues de financement, d’équipement, d’acquisition de terrain, d’espaces construits ou d’aide.Ténacité : Il revient à la charge ou change de tactique pour surmonter les difficultés. Il sait prendre des décisions lorsqu’il affronte un obstacle majeur.Faculté de s’informer : Il procède personnellement à des recherches pour savoir comment offrir un produit ou une prestation ; sollicite des avis d’experts en matière commerciale ou technique ; s’informe pour mieux comprendre les desiderata d’un client ou d’un fournisseur ou lui pose des questions ; entreprend personnellement une étude, une analyse ou une enquête sur un marché ; met à contribution ses relations ou des réseaux de communication pour obtenir des renseignements utiles.Souci du travail bien fait : Il exprime sa volonté de réaliser ou de vendre un produit ou un service de première qualité ou de qualité supérieure ; entend que son travail ou le travail de son entreprise soutienne à son avantage la comparaison avec celui des autres.Respects des engagements : Il consent à des sacrifices personnels ou déploie des efforts inouïs pour qu’un travail soit prêt à temps assume l’entière responsabilité des contretemps dont les clients auront peut-être à pâtir ; prête main-forte à son personnel ou prend sa place pour que le travail soit fait ; se montre soucieux de satisfaire le client.Souci d’efficience : Il cherche ou trouve des solutions pour travailler plus vite ou à moindre frais ; exploite les renseignements qu’il a recueillis ou se sert des moyens techniques appropriés pour améliorer l’efficience ; se préoccupe du rapport coût-avantages d’un perfectionnement à adopter, d’un changement à apporter ou d’une initiative à prendre.Méthode dans la planification : Il planifie en subdivisant une tâche de grande envergure en plusieurs tâches secondaires ; dresse des plans où les obstacles sont prévus ; adopte une approche logique et systématique de l’action.Faculté de résoudre les problèmes : Il change de cap dans sa stratégie pour atteindre au but ; est fertile en idées neuves ou en solutions originales.Confiance en soi : Il manifeste sa confiance en son aptitude à venir à bout d’une tâche ou à relever un défi ; persiste dans son jugement en présence d’une opposition ou lorsque le succès se fait attendre ; entreprend une action qu’il dit être risquée.Compétence : Il a déjà l’expérience de la branche d’activité ; possède une solide compétence technique du domaine où il exerce ; était déjà familiarisé avec les finances, la comptabilité, la production ou la commercialisation et la vente et avec d’autres sujets connexes avant de se lancer dans les affaires.Conscience de ses limites : Il sait admettre publiquement une lacune qui lui est propre ; s’adonne à des activités destinées à enrichir ses capacités, ne fait pas mystère des enseignements qu’il a tirés d’une erreur passée.Don de persuasion : Il sait convaincre un client d’acheter un produit ou une prestation ou un financier de lui ouvrir un crédit ; s’y entend pour amener un interlocuteur à changer d’avis ; affirme sa compétence, sa fiabilité ou d’autres qualités qui lui sont propres ou qui sont celles de son entreprise ; manifeste sa confiance absolue dans la qualité des produits ou des services
de son entreprise.Recours aux influences : Il agit pour étendre ses relations d’affaires ; fait intervenir des gens influents pour parvenir à ses fins ; distille l’information qu’il communique à autrui ; use d’une stratégie à lui pour influencer ou persuader autrui.Autorité : Il soumet lui-même les problèmes à autrui ; donne ses instructions à ses subordonnés ; réprimande ou châtie ceux qui se sont rendus coupables de manquement.Surveillance : il met au point ou applique des méthodes lui permettant de s’assurer que le travail est exécuté ou qu’il répond aux normes de qualité établies. Surveille personnellement toutes les phases d’un projet.Crédibilité, intégrité, sincérité : Il affirme son honnêteté vis-à-vis d’autrui ; fait preuve d’honnêteté et d’impartialité dans ses rapports avec autrui ; veille aux récompenses et aux sanctions ; averti un client d’un empêchement, même si cela entraîne une perte pour l’entreprise.Souci du bien-être du personnel : Il manifeste son intérêt pour l’amélioration du bien-être du personnel et prend des mesures en conséquence ; il prend en compte les préoccupations personnelles de ses employés.Haute idée de l’importance des relations d’affaires : A ses yeux, les relations personnelles sont une ressource extrêmement importante en affaires ; pour lui, la bonne volonté manifestée dans la durée passe avant les avantages immédiats dans une relation d’affaires ; il croit en la vertu de la cordialité et de la correction de tous les instants avec le client et fait en sorte de créer avec celui-ci des relations harmonieuses ou amicales.Souci de formation de capital : Il économise pour investir dans son entreprise : réinvestit les bénéfices dans l’affaire.Souci de l’image de marque du produit ou des services : Il manifeste sa préoccupation de l’opinion que l’on se fait au dehors de son produit, de ses services ou de son entreprise ; montre qu’il est conscient de l’importance de la publicité parlée que lui font ses clients.
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Site WEBMadagascar Antananarivo chiffres clésLe secteur textile dans la région de l’océan indien
TABLE DES MATIERES
RemerciementsListe des tableauxListe des figuresListe des acronymesIntroduction 01
PREMIERE PARTIE : Etude théorique des marchés artisanaux et du comportement stratégique 07Chapitre 1 : Généralité sur les marchés artisanaux 08
Section 1 : Aperçu général du secteur artisanal 091.1. Les critères de définition d’une petite et moyenne entreprise 09
1.1.1. Critère quantitatif 101.1.2. Critère qualitatif 10
1.2. Généralité et définition de l’artisan 121.3. Les catégories de l’artisanat et les structures de production 13
1.3.1. Les catégories de l’artisanat 131.3.2. Les producteurs 14
Section 2 : Les éléments constitutifs des marchés artisanaux textiles 162.1. Les fournisseurs 16
2.1.1. Le fournisseur d’intrants et d’accessoires 162.1.2. Le collecteur de matières premières 17
2.2. Les artisans textiles secteur habillement 172.2.1. L’artisanat de l’habillement 182.2.2. La broderie et la bonneterie artisanale 19
2.2.3. Le tissage artisanal (soie et rabane) 202.3. Les distributeurs 21
2.3.1. Le revendeur sur le marché local 212.3.2. L’exportateur 242.3.3. Les intermédiaires exportateurs 242.3.4. Le revendeur à l’étranger 24
2.4. Les clients 252.4.1. Les touristes 252.4.2. Les résidents expatriés 252.4.3. Les résidents nationaux 252.4.4. Les acheteurs étrangers 26
Section 3 : L’artisan type malgache 263.1. Niveau d’instruction 273.2. Les principaux freins au développement du secteur 283.3. Exercice du métier 283.4. Prépondérance du secteur textile et habillement 293.5. Accroissement du secteur informel dans le métier 303.6. L’exportation des produits artisanaux 32
Conclusion du chapitre 1 33
Chapitre 2 : Evaluation de la stratégie 34
Section 1 : Les critères de définition de la stratégie 351.1. La stratégie est une origine militaire 351.2. Définition de la stratégie dans le domaine du management 361.3. De la définition à la pratique 37
Section 2 : Les options stratégiques 382.1. La stratégie générique 38
2.1.1. La domination par les coûts 392.1.2. La différenciation 392.1.3. La spécialisation 402.1.4. Le retrait 40
2.2. La stratégie concurrentielle 412.2.1. Stratégie des activités dominantes 412.2.2. Stratégie des activités marginales 422.2.3. Stratégie des activités en position critique 422.2.4. Stratégie de retournement 43
2.3. Les autres options stratégies qu’un artisan peuvent adopter 432.3.1. La diversification 432.3.2. Le partenariat 442.3.3. La coopération 452.3.4. L’internationalisation 46
Section 3 : Les cas risqués, à se méfier ou à éviter dans l’utilisation de la stratégie 47
3.1. Les risques stratégiques 473.2. La stratégie à se méfier ou à éviter 48
Conclusion du chapitre 2 49
Chapitre 3 : Analyse stratégique adaptée aux marchés artisanaux 50
Section 1 : Histoire de la pensée stratégique 522.1. De la naissance jusqu’en 70 52 2.2.
Durant l’année 1980 532.3. Les tendances nouvelles 54
Section 2 : Analyse de l’environnement et diagnostic externe 552.1. Les acteurs du micro environnement 55
2.1.1. Les clients 552.1.2. Les fournisseurs 562.1.3. Les concurrents dans la profession 562.1.4. Les produits de substitution 572.1.5. Les nouveaux entrants 58
2.2. Les macro environnements 59
2.2.1. L’environnement démographique 592.2.2. L’environnement technologique 592.2.3. L’environnement économique 592.2.4. L’environnement politique, légal et réglementaire 602.2.5. L’environnement juridique 602.2.6. L’environnement socio culturel 61
Section 3 : Le diagnostic interne 613.1. Le marketing mix 61
3.1.1. La politique du produit 623.1.2. La politique de prix 623.1.3. La politique de distribution 643.1.4. La force de vente 653.1.5. La communication 66
3.2. L’analyse des productions 663.3. Recherche et développement 673.4. Analyse de la situation financière 673.5. Diagnostic humain 683.4. Systèmes et pratiques de gestion 70
Conclusion du chapitre 3 71Conclusion de la première partie 72
DEUXIEME PARTIE : Etude pratique du comportement stratégique des marchés artisanaux à Antananarivo et ses environs 73Chapitre 1 : Analyse macro environnement des marchés artisanaux 74
Section 1 : Environnement sociodémographique, technologique et structurel 75
1.1. Contexte sociodémographique 751.1.1. Accroissement de la population 751.1.2. Urbanisation 751.1.3. Croissance des banlieues 76
1.2. Contexte technologique 771.3. Contexte structurel 78
1.3.1. Reforme du système financier 781.3.2. Développement du secteur tourisme 801.3.3. Appui de la filière artisanale 821.3.4. Projet de développement du secteur artisanat 86
Section 2 : Environnement politico économique 882.1. Contexte politique 88
2.1.1. Lutte contre la corruption 882.1.2. Politique de réduction de la pauvreté 89
2.2. Contexte économique 912.2.1. Hausse du prix du pétrole 912.2.2. Position extérieure 92
Section 3 : Environnement concurrentiel 933.1. Les articles de friperie 933.2. Domination chinoise du marché textile 953.3. Le jeu de la concurrence entre les entreprises artisanales 973.4. Comportement à adopter pour affronter les concurrents 97
Conclusion du chapitre 1 101
Chapitre 2 : Les artisans et la pauvreté 102
Section 1 : Le diagnostic externe 1031.1. Contexte politico économique 103
1.1.1. Le crédit bancaire 1031.1.2. Aides gouvernementales aux entreprises artisanales 1041.1.3. Le marché à l’exportation 1041.1.4. Le renouveau et l’essor de la filière soie 105
1.2. L’environnement concurrentiel 1061.2.1. Les barrières à l’entrée 1061.2.2. La puissance des fournisseurs 1071.2.3. Jeu de la concurrence 108
Section 2 : Le diagnostic interne 1082.1. Analyse de la politique commerciale 108
2.1.1. La politique de produit 1082.1.2. La politique de prix 1092.1.3. La politique de distribution 111
2.2. Analyse des ressources et de la gestion 1122.2.1. Phase de création 1122.2.2. Manque de bonne gestion 1132..2.3. Diagnostic humain 114
Section 3 : Stratégies adoptées par ces artisans 1153.1. Renforcement des capacités de création et de production des artisans 1153.2. Regroupement des ateliers familiaux dans une association 1163.3. Partenariat avec les grandes entreprises 118
Conclusion du chapitre 2 120
Chapitre 3 : Les artisans qualifiés 121
Section 1 : Aperçu générale 1221.1. Critère de choix et présentation 1221.2. Historique et évolution 123
1.2.1. Atelier Ré-Elle 1241.2.2. Centre de l’Association des Sans Abris 1241.2.3. Société Paméla 125
1.3. Actions stratégiques 1261.3.1. Atelier Ré-Elle 1261.3.2. Centre de l’Association des Sans Abris 1261.3.3. Société Paméla 127
Section 2 : Diagnostic stratégique 1272.1. Analyse de l’attractivité de l’environnement 127
2.1.1. Atelier Ré-Elle 1272.1.2. Centre de l’Association des Sans Abris 1282.1.3. Société Paméla 129
2.2. Analyse du potentiel de la fonction marketing 1302.2.1. Atelier Ré-Elle 1302.2.2. Centre de l’Association des Sans Abris 1302.2.3. Société Paméla 131
2.3. Analyse au niveau des autres fonctions internes 1322.3.1. Atelier Ré-Elle 1322.3.2. Centre de l’Association des Sans Abris 1322.3.3. Société Paméla 133
Section 3 : Objectif et prévision de développement 1343.1. Objectif 134
3.1.1. Atelier Ré-Elle 1343.1.2. Centre de l’Association des Sans Abris 1353.1.3. Société Paméla 135
3.2. Prévision de développement 1353.2.1. Atelier Ré-Elle 1353.2.2. Centre de l’Association des Sans Abris 1353.2.3. Société Paméla 135
Conclusion du chapitre 3 137Conclusion de la deuxième partie 138
Conclusion 139
AnnexeAnnexe 1 : Questionnaire d’enquête pour les artisans qualifiésAnnexe 2 : Questionnaire d’enquête auprès des associationsAnnexe 3 : Calendrier des étapesAnnexe 4 : Statut d’artisanAnnexe 5 : Les règlements applicables à l’exportationAnnexe 6: Les qualités personnelles qui font l’entrepreneur.
Bibliographie