Analyse de La Valeur - Base de Connaissance

8/17/2019 Analyse de La Valeur - Base de Connaissance

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Eric METAIS - Ingénieur Conseil

2 Rue Robert Le Ricolais B.P 60468 - 44304 Nantes Cedex 03Tél. 02 28 24 90 88 - Fax. 02 28 24 90 88 - E.Mail. [email protected]

L’ANALYSE DE LA VALEUR

Mise en oeuvre

Cabinet DEVINCI Conseil

Stratégie & Management des organisations

Ingénierie des produits et des process

mailto:[email protected]


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Analyse de la Valeur

DEVINCI Conseil – Copyright 2005 © Page 2 sur 46

Préface

L'un des objectifs fondamentaux d'une entreprise est de rechercher les

moyens de maintenir, ou d'augmenter sa part du marché. Pour cela, il

faut qu'elle améliore les performances de ses produits tout en éliminant

les coûts inutiles, dans le but d’obtenir un coût de revient le plus bas

possible, tout en proposant des matériels (ou des services) de qualité.

L'analyse de la valeur est l'outil méthodologique qui permet de réaliser

cet exploit.

« L analyse de la valeur est une méthode qui permet de concevoir

un produit de telle sorte qu'il assure au mieux la satisfaction du

client et la rentabilité du produit »


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TABLE DES MATIERES

Chapitre 1 - Introduction ........................................................................................................................................... 5

I - Pourquoi l'analyse de la valeur ? .................................................................................................................... 5

II - Comment utiliser l'analyse de la valeur ? ...................................................................................................... 6

III - Sur quoi porte l'analyse de la valeur ?.......................................................................................................... 6

IV - Quand applique-t-on l'Analyse de la Valeur ?.............................................................................................. 7

V - Avec qui pratique-t-on l'Analyse de la Valeur ? ............................................................................................ 7

VI - Que rapporte l'analyse de la valeur ? ........................................................................................................... 8

Chapitre 2 - La notion de valeur ............................................................................................................................. 10

I - La valeur ......................................................................................................................................................... 10

II - La boucle de valeur....................................................................................................................................... 10

Chapitre 3 - Méthodologie de l'Analyse de la Valeur ............................................................................................ 13

I - Le plan de travail ............................................................................................................................................ 13

II - Comment conduire une action d'Analyse de la Valeur ............................................................................... 13

III - L’analyse de la valeur phase par phase ..................................................................................................... 13

III.1 - Phase 1 : L'orientation de l'action........................................................................................................13

III.2 - Phase 2 : La recherche de l'information.............................................................................................. 13

III.3 - Phase 3. L'analyse fonctionnelle — L'analyse des coûts................................................................... 13

III.4 - Phase 4 : La recherche des solutions ................................................................................................. 13

III.5 - Phase 5 : Étude et évaluation des solutions ....................................................................................... 13

III.6 - Phase 6 : Bilan prévisionnel — Proposition et décision de choix ...................................................... 13

a - Le bilan prévisionnel ............................................................................................................................ 13

b - Proposition de choix............................................................................................................................. 13

c - Décision ................................................................................................................................................ 13

III.7 - Phase 7. Suivi de la réalisation............................................................................................................ 13

Chapitre 4 - Mise en œuvre de l'Analyse de la Valeur .......................................................................................... 13

I - Les moyens de la phase 1 : l'orientation de l'action ..................................................................................... 13

II - Les moyens de la phase 2 : la recherche de l'information..........................................................................13

III - Les moyens de la phase 3 : l'analyse fonctionnelle ................................................................................... 13

III.1 - L’analyse fonctionnelle externe ........................................................................................................... 13

a - La méthode de la recherche intuitive..................................................................................................13

b - Méthode d'inventaire systématique du milieu environnant ................................................................ 13

c - L’identification et l’évaluation des critères de valeur .......................................................................... 13


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III.2 - Le cahier des charges fonctionnel (CdCF) ......................................................................................... 13

a - Contenu du Cahier des Charges Fonctionnel .................................................................................... 13

b - Établissement du Cahier des Charges Fonctionnel...........................................................................13

IV - Les moyens de la phase 4 : La recherche de solutions ............................................................................13

IV.1 - Les méthodes de créativité.................................................................................................................. 13

a - Le brainstorming (ou remue-méninges).............................................................................................. 13

b - La méthode des check-lists................................................................................................................. 13

c - Les analogies et les transpositions techniques .................................................................................. 13

d - L’arbre de décision............................................................................................................................... 13

e - La fiche technique de principe............................................................................................................. 13

V - Les moyens de la phase 5 : L’études et l’évaluation des solutions ........................................................... 13

V.1 - L’analyse fonctionnelle interne ............................................................................................................. 13

V.2 - L’analyse des coûts .............................................................................................................................. 13

V.3 - Connaissance fondamentale des coûts ............................................................................................... 13

a - Méthode de calcul des coûts ............................................................................................................... 13

b - Les différents types de coûts............................................................................................................... 13


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Chapitre 1 - Introduction

I - Pourquoi l'analyse de la valeur ?

Être compétitif pour un producteur, c'est avoir sur le marché le meilleur produit qui satisfasse au mieux son

utilisateur. Cette formule peut se comprendre en langage plus direct par :

Le client est satisfait parce que le produit acquis fonctionne selon ses attentes et sur le plan

économique lui permet de maîtriser ses dépenses « la satisfaction d'en avoir pour son argent ».

Le producteur est satisfait parce que la commercialisation de son produit lui permet un profit qui luiassure la pérennité de son entreprise.

De nombreuses actions existent dans une entreprise pour obtenir cet objectif, nous pouvons citer :

les méthodes de fabrication,

la normalisation,

la gestion des stocks, la politique d'approvisionnements,

l'informatique de gestion, etc...

Ce n'est pas suffisant pour obtenir le meilleur produit, ça ne l'est pas non plus pour réduire au mieux le coût de

sa réalisation.

C'est ici qu'apparaît l'Analyse de la Valeur, méthode qui s'attaque au produit lui-même :

une conception partant du besoin du marché,

une recherche exhaustive des fonctions à assurer,

une recherche logique et complète des solutions.


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II - Comment utiliser l'analyse de la valeur ?

Dans l'Analyse de la Valeur, un produit n'est pas à prendre comme un ensemble d'organes, de pièces et de

composants, mais comme un ensemble de fonctions à remplir.

Ensuite, la manière de le concevoir et de le produire intervient avec importance dans la réussite, car le produit

n'est pas le résultat du travail de personnes de diverses compétences intervenant successivement mais au

contraire simultanément. Dans ces deux affirmations, nous trouvons les deux grands principes de l'Analyse de

la Valeur.

Réfléchir fonctionnellement avant de trouver la «bonne» solution parmi toutes les solutions

possibles.

Exercer cette recherche logique par l'utilisation des techniques de travail en groupe, véritable

structure opérationnelle de l'action analyse de la valeur.

Toute entreprise qui définit ou réexamine sa politique industrielle analyse le marché, les clients potentiels, la

concurrence, ses forces et ses faiblesses internes. Elle en déduit des besoins et par voie de conséquence les

produits qu'elle devrait et ceux qu'elle pourrait, sous certaines conditions offrir aux utilisateurs.

Pour chaque produit qu'elle aura décidé de créer, développer, améliorer ou éventuellement acquérir, des

objectifs doivent être définis : performances, fiabilité, maintenabilité, prix, coût, délai, cycle d'obtention,

aptitude à l'emploi, etc...

III - Sur quoi porte l'analyse de la valeur ?

Sur tous produits au sens large du terme, c'est-à-dire qu'il ne représente pas seulement un objet, mais peut

être aussi un fluide ou une énergie, une prestation de service, un procédé industriel, ou enfin, une processus.

Ajoutons que la fourniture d'un produit n'est pas seulement le fait d'un échange commercial, mais peut aussi

s'effectuer en interne dans une entreprise, voire même à l'intérieur d'un service d'une entreprise.


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IV - Quand applique-t-on l'Analyse de la Valeur ?

Pratiquement à tout moment de la vie d'un produit (qu'il soit industriel, commercial ou administratif), depuis

l'idée que l'on en a avant de le créer jusqu'à son extinction, c'est-à-dire son arrêt de production et d'utilisation.

Phases du cycle de vie du produit Méthodes de l’analyse de la valeur

Recherche du besoinEtude de marché

L’analyse fonctionnelle (AF) Le cahier des charges fonctionnel (CdCF)

ConceptionL’analyse fonctionnelle Le cahier des charges fonctionnelL’analyse de la valeur de conception

Industrialisation et productionL’analyse de la valeur produit L’analyse de la valeur fabrication

Commercialisation et utilisation L’analyse de la valeur produit

Evolution du produit La conception à coût objectif

V - Avec qui pratique-t-on l'Analyse de la Valeur ?

Qu'il s'agisse du cadre interne d'une entreprise, ou celui formé par un programme reliant plusieurs d'entre

elles, les acteurs de l'Analyse de la Valeur proviennent tous des mêmes « milieux » d'origines, c'est-à-dire des

services opérationnels (Bureaux d'Études, Service préparation, Service maintenance...) qui constituent les

forces vives de l'entreprise.

La tradition «Taylorienne» de l'organisation du travail veut que chacun de ces services travaille

successivement et se passe, ainsi, étape par étape, leur part de responsabilité dans la vie du produit.

A l'inverse de cette image, l'Analyse de la Valeur demande que chacun des spécialistes de ces services se

regroupe à des moments donnés du cycle de vie du produit pour réfléchir ensemble aux problèmes posés.

L'Analyse de la Valeur se pratique donc avec tous les partenaires du cycle de vie d'un produit choisi en

fonction de leurs connaissances.


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Les intervenants de l’analyse de la valeur Leur rôle

La directionElle définit les objectifs de l’étude.

En fin d’étude, il lui incombe la décision finale. L’animateur

Son rôle est d’animer et de coordonner les travauxdu groupe. Il doit également informer le décideur dudéroulement de l’action.

Le groupe de travail Produire durant les séances et en dehors.

VI - Que rapporte l'analyse de la valeur ?

La première question que doit se poser un dirigeant d'entreprise ou un décideur de quelque niveau qu'il soit,

est bien celle-ci :

« Je m'engage dans une opération qui va me coûter de l'argent. Mais quel bénéfice vais-je en tirer ? »

Question fondamentale que tout bon manager doit se poser, sinon l'équilibre financier de son affaire risque fort

de se déstabiliser.L'Analyse de la Valeur est en premier lieu, une méthode de développement d'un nouveau produit (sans pour

cela négliger les autres aspects). Cette utilisation sous-entend que l'époque ou l'effort de recherche à

effectuer pour bien concevoir un nouveau produit se situe au début du développement ce qui sous-entend un

investissement (intellectuel) différent au départ d'une nouvelle affaire.

Différent veut dire :

Plus d'efforts au tout début pour bien cerner les tenants et aboutissants du futur produit,

Ce « plus » implique une dépense plus importante par une autre manière d'agir mais qui assure une

garantie de gain dans la suite du déroulement du cycle de vie du produit.

Tout se tient dans cette phrase :

Acceptez-vous de dépenser « plus » dès le départ et êtes-vous prêts à risquer le pari de gagner

«plus».., mais plus tard ?


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Voyons pourquoi :

Dépenser plus au moment des études n'est pas aussi catastrophique, en effet les statistiques montrent que le

coût étude par rapport au cycle de vie industriel, ne présente que 5 % des dépenses totales.

Ce surcoût étant dû à l'Analyse de la Valeur (par le travail en groupe pluridisciplinaire) amenant le

rapprochement des services d'études et des services productifs favorise la connaissance mutuelle des

hommes et permet une avance de phase et une meilleure approche des tâches à résoudre.

Toute l'explication du gain potentiel se trouve dans ces affirmations. Dépenser plus au départ fait gagner du

temps sur la période du développement.

ÉVOLUTION COMPARÉE DES DÉPENSES RÉELLES

Si l'on compare la courbe du programme 1, on constate que les dépenses suivent une progression faible lors

des études et de l'industrialisation mais croissent rapidement dans la phase de production.

A contrario, dans la courbe du programme 2, on constate une dépense plus importante dans les phases étude

et industrialisation. Néanmoins dans la phase production les coûts tendent à être maîtrisés.

En conséquence pour le programme 1, les économies sont de moins en moins possibles lorsque le tempspasse.


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Chapitre 2 -

La notion de valeur

I - La valeur

Voyons ce que dit l'Afnor

« Jugement porté sur le produit sur la base des attentes et des motivations de l'utilisateur, exprimé par une

grandeur qui croît lorsque, toutes choses étant égales par ailleurs, la satisfaction du besoin de l'utilisateur

augmente et/ou que les dépenses afférentes au produit diminuent ».

Référence : norme française NF X 50-150 — août 1990.

Commentaire 1 : Ce jugement résulte d'une observation objective de l'utilité que l'utilisateur retire du produit

(la valeur d'usage) et d'une évaluation subjective de la considération affective qu'il attache au produit (la valeur

d'estime).

Commentaire 2 : Cette grandeur induit une relation entre satisfaction du besoin et dépenses. Elle s'apparente

au « rapport qualité/prix » d'usage courant, exprimé en anglais par le sens familier du mot value. Cette relation

traduit le caractère à la fois fonctionnel et économique.

II - La boucle de valeur

« La valeur se produit... et se consomme »

La boucle de la valeur se compose de deux chaînes :

la première produit de la valeur

la seconde la consomme.


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Dans la réalité, la dichotomie n'est pas aussi franche. On rencontre des acteurs qui sont à la fois des

producteurs et des consommateurs de valeur au sein de la même boucle. Pour ne prendre qu'un exemple,

imaginons le travail d'un livreur : son amabilité et sa serviabilité seront des points apportés à la chaîne de

production de valeur pour le réceptionniste ou le magasinier. Parallèlement, ce même livreur attend du

concepteur réalisateur que le produit puisse être manipulé sans efforts excessifs et qu'il soit logeable dans son

camion. Il se place alors en maillon de la chaîne de consommation de valeur.


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II - Comment conduire une action d'Analyse de la Valeur

L'orientation de l'action, la recherche de l'information et l'analyse fonctionnelle (Phases 1, 2 et 3) sont des

phases de préparation.

C'est au cours de la phase 2 que le groupe de travail est formé et que l'organisation de l'action est définie,

c'est-à-dire :

les objectifs et les moyens seront confirmés,

le programme et le calendrier seront précisés,

la responsabilité de l'établissement et de la diffusion des documents de l'étude (comptes rendus des

réunions, tableaux de bord, etc.) définie,

la responsabilité de chacun des participants sera définie,

les étapes et les processus de décision précisés.

Les phases recherche d'idées et de voies de solutions (phase 4), étude et évaluation des solutions (phase 5),

bilan prévisionnel et proposition de choix (phase 6) sont les phases de création et de présentation.

Au cours de la phase 7 et dès que les résultats peuvent être vérifiés, il est établi un bilan réel de l'action

regroupant les constats, les conclusions et les leçons à tirer :

résultats techniques,

résultats financiers,

informations à communiquer aux participants à l'étude,

enrichissement du recueil de base (expérience pour l'avenir),

suites à prévoir (application à des produits similaires, etc.).


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III - L’analyse de la valeur phase par phase

III.1 -Phase 1 : L'orientation de l'action

Cette phase consiste à orienter l'action et à en délimiter le champ, à donner une définition initiale des objectifs,des contraintes, du degré d'innovation admis ou recherché, et à fixer les moyens accordés.

Elle s'accomplit généralement entre celui qui en a reçu le pouvoir au sein de l'entreprise et son interlocuteur

en Analyse de la Valeur. Ce dernier devient ensuite l'animateur du groupe de travail. Il doit établir les contacts

avec les principaux responsables des secteurs concernés car il est essentiel d'obtenir leur pleine coopération

dès le début.

Il est procédé à une première collecte des objectifs de l'action et des données du problème à résoudre,

notamment :

définition de l'environnement au sein duquel le produit doit être situé,

critères et niveaux d'appréciation, ces derniers étant exprimés sous forme d'objectifs, (performances,

consommations, fiabilité, maintenabilité, etc...) et assortis d'une flexibilité définie,

exigences et interdits formels,

objectifs de coût de production (éventuellement de coût global) ou de gain,

budget et délais accordés pour l'action considérée (action proprement dite, développements

complémentaires, mise en place des moyens industriels ou autres nécessaires),

taux d'échange admis entre les performances et les coûts, ou à défaut, priorités d'arbitrage.

Par ailleurs, et dans la mesure du possible :

en cas d'amélioration d'un produit existant, le stade commercial et industriel où il se trouve est

rappelé, les produits cités, les principales insatisfactions relevées,

en cas de création d'un produit, les données principales sur la famille de produits (y compris les

concurrents) qu'il est destiné à compléter ou à remplacer,

dans les 2 cas, les contraintes éventuelles d'homologation, normalisation, interchangeabilité, propriété

industrielle, approvisionnement, etc... sont rassemblées.


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III.2 -Phase 2 : La recherche de l'information

Dans cette phase, les renseignements qui seront nécessaires à la préparation et à la conduite de l'analyse,

doivent être rassemblés. Ce travail est à la charge de l'animateur qui complète, ainsi, les renseignements

présentés en phase 1.

Il procède d'abord seul pour s'imprégner du sujet de l'étude, puis il forme son groupe de travail.

Chacun des participants retenus contribue, ensuite, à compléter ces informations suivant leurs compétences

(pluridisciplinarité). L'animateur et le groupe de travail dressent, ainsi, un inventaire des informations

nécessaires (techniques, industrielles, économiques, commerciales, sociales, réglementaires, etc...) internes

ou externes à l'entreprise. Celles disponibles sont mises en forme, les lacunes sont comblées.

Certaines informations n'apparaîtront comme nécessaires que dans la suite de l'action considérée notamment

lors de l'analyse des fonctions et des coûts ou lors de l'évaluation des solutions. Il y aura alors à effectuer des

compléments à cette phase initiale de recherche de l'information dans les domaines les plus utiles. Cette

itération est une des sources d'efficacité de la méthode.

III.3 -Phase 3. L'analyse fonctionnelle — L'analyse des coûts

Cette phase est la plus importante de la méthode, elle a pour but de:

élaborer et valider le cahier des charges fonctionnel, ou à défaut, les données équivalentes collectées

lors de la phase d'orientation de l'action, d'en proposer des compléments ou des amendements,

permettre lors des phases ultérieures, la recherche de solutions répondant aux seuls besoins réels,

identifier les coûts importants et les espérances de gain afin de diriger les efforts vers les domaines

les plus fructueux et de les doser.

Elle se décompose en 2 parties : l'Analyse Fonctionnelle et l'Analyse des coûts.

L'analyse fonctionnelle qui va identifier

le besoin fondamental,

l'environnement fonctionnel du produit,

la (ou les) fonction(s) principale(s),

les fonctions complémentaires, les fonctions contraintes.


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Le besoin et les fonctions étant assortis de critères d'appréciation parfois dénommés critères de valeur. Cette

recherche est effectuée par le groupe de travail désigné en PHASE 2 sous la direction de l'animateur désigné

en PHASE 1.

L'analyse des coûts des produits comparables et l'affectation des coûts par fonction. Une première répartition

des objectifs de coûts ou de gain.

L'analyse des coûts consiste notamment à les grouper par fonctions et/ou ensembles significatifs, dégager les

masses de coût les plus importantes, rechercher les facteurs qui les influencent, rassembler (s'il y a lieu) les

informations de coût global. La répartition des objectifs de coût ou de gain est établie suivant un découpage

par tâches compatible avec les fonctions et les coûts retenus pour l'ensemble du produit.

Cette analyse est effectuée par le groupe de travail de l'analyse fonctionnelle qui peut faire appel à des

spécialistes complémentaires.

III.4 -Phase 4 : La recherche des solutions

La recherche du maximum d'idées est effectuée fonction par fonction en évitant toute censure, toute sélection

prématurée. C'est à cette phase que seront utilisées les techniques de créativité. Il convient égalementd'examiner les solutions qui ont été proposées dans d'autres domaines pour des problèmes analogues.

Cette recherche proprement dite est suivie d'un premier tri en utilisant dans chaque cas les critères les plus

adaptés, notamment fonctions, coûts, délais, etc... Le but est de sélectionner un nombre restreint de solutions,

d'éliminer celles présentant des inconvénients importants et évidents, de retenir celles où les avantages sont

les plus marqués et où les technologies employées sont les plus sûres.

Cette recherche est effectuée par le groupe de travail.

III.5 -Phase 5 : Étude et évaluation des solutions

Le but de cette phase est de dégager les solutions qui répondent le mieux aux critères et objectifs de l'action

et qui seront proposées au décideur accompagnés d'un bilan prévisionnel.

Elle consiste à conduire les travaux nécessaires pour l'évaluation d'un nombre restreint de solutions selon les

points de vue suivants : faisabilité, coût, risque, autres contraintes de conception telles que maintenabilité,

propriété industrielle, etc...


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L'étude des idées retenues dans la phase précédente sort du cadre du groupe de travail pour entrer dans le

cadre du fonctionnement normal des services opérationnels de l'entreprise.

III.6 -Phase 6 : Bilan prévisionnel — Proposition et décision de choix

a - Le bilan prévisionnel

L'animateur, avec l'aide des services opérationnels, va dresser un bilan prévisionnel des solutions

sélectionnées et le présenter au groupe de travail.

b - Proposition de choix

La présentation des solutions proposées faite par l'animateur et le groupe de travail est justifiée par les

critères suivants :

Motifs de sélection,

Niveau estimé pour chaque critère,

Chiffrage des coûts (dépenses, gains, investissement, ...),

liste des avantages et des inconvénients,

principales conditions d'application (délais, études complémentaires, validations, conséquences sur

les hommes et sur l'entreprise ...).

c - Décision

Le choix final est de la responsabilité du décideur, à charge pour lui de prendre les accords nécessaires

auprès de la direction de l'entreprise.

III.7 -Phase 7. Suivi de la réalisation

La réalisation proprement dite est du ressort des fonctions de l'entreprise qui en sont normalement chargées.

Elle est effectuée sur instruction du décideur. La phase du plan de travail qui y est associée consiste au seul

suivi de la réalisation.

Celui-ci est généralement effectué par l'animateur et a pour prévision, de rendre compte au décideur des

anomalies relevées et de provoquer, s'il y a lieu, une reprise partielle de l'étude.


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Chapitre 4 - Mise en œuvre de l'Analyse de la Valeur

I - Les moyens de la phase 1 : l'orientation de l'action

Pour que l'action Analyse de la Valeur débouche sur un bon résultat, une des premières recommandations à

exprimer, consiste à exiger que la formulation de la demande d'étude Analyse de la Valeur soit la plus

complète possible.

D'une manière générale, surtout dans le cas de l'étude complète d'un nouveau produit, les informations

contenues dans cette demande émanent du Service Marketing.

C'est pourquoi à l'observation des données commerciales du marché, s'ajoutent celles concernant l'état destechniques et de la production.

Cette visualisation totale du marché, des techniques et de l'entreprise, permet au décideur (PDG), par une

planification intégrée des résultats, de tenir en permanence un plan à terme contenant de véritables objectifs.

C'est donc à partir de ce plan â terme que la demande d'étude va être formulée, c'est-à-dire que la faisabilité

d'un nouveau produit va permettre de regrouper toutes les indications intéressantes pour l'animateur Analyse

de la Valeur.

Le dossier présentant cette demande d'étude, peut s'appeler dossier de développement d'un nouveau produit(DDP). Sans entrer dans le détail d'un sommaire exhaustif de ce dossier, puisque son contenu peut être très

variable suivant les produits possibles, notons les recommandations que l'on peut formuler à un « décideur »

pour que l'expression de son besoin soit précise. A titre indicatif voici une proposition de contenu.

Orientations générales

que la demande oriente bien la conception,

que le cadre soit bien tracé,

que le problème soit posé avec ses limites de principe,

que le cadre financier soit clair,

que le programme de production (issu du développement) et les quantités sur lesquelles sont basés

les calculs de rentabilité soient abordées,

que les responsabilités client et maître d'ouvrage soient précisées,

que les délais de conduite du programme de développement soient affichés,

si la demande suit un produit similaire, que les insatisfactions du premier soient présentées,

que les contraintes connues soient décrites (normes, durée de vie, masses, brevets etc.).


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Ces orientations ont pour but de permettre au futur chef de programme de développement :

de connaître les véritables objectifs,

de ne pas négliger les considérations économiques,

de pouvoir définir de façon précise les limites des études,

d'avoir des rapports confiants avec le client,

de ne pas recommencer les erreurs des programmes précédents.

Caractéristiques présentées par le dossier de développement du produit :

L’historique du produit

La (ou les) définition(s) du matériel: description, rôle, environnement, place du matériel dans le

système.

Le niveau de qualité visé

Degré de qualification (déjà qualifié, partiellement ou à qualifier)

Durée de vie souhaitée

Temps de fonctionnement

Niveau d'ambiance (vibrations, chaleur, hygrométrie...)

La politique de gestion

Quantités lancées

Quantités à lancer

Politique d'approvisionnements

Règles de management

Quantité annuelle

Durée de production

Fréquence annuelle

La politique des coûts

Cadre du budget

Coût objectif récurrent de production à obtenir pour que le programme soit compétitif dans l'avenir

Les limites de l'étude

Création complète

Améliorations de matériels existants

Action nouvelle sur quelques points seulement


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Les contraintes

Stock existant à épuiser

Interchangeabilité

Maintenance des moyens (de production, d'essais...)

Conditionnement pour le transport

Normes

Brevets existants

Investissements (outillages, moyens d'essais, moyens de transport...)

Existence prolongée des composants

Poids

Fiabilité

Lancements (fréquence)

Industriels à choisir (monopole ou concurrence).

II - Les moyens de la phase 2 : la recherche de l'information

Cette recherche d'informations est à considérer sous tous les horizons internes et externes à l'entreprise et de

toutes natures d'activité.

Il nous semble donc utile d'indiquer ici, des exemples d'informations d'origines différentes, quelles soient

industrielles, commerciales, juridiques, économiques, sociales, réglementaires etc... qui étofferont le dossier

sur les données de base nécessaires à l’Analyse de la Valeur.

Certaines de ces informations peuvent sembler accessoires, ou d'un intérêt secondaire pour le « technicien ».

Il faut bien se garder de ce jugement, tout est utile pour réussir un bon produit.

Les 6 aspects permettant d'orienter la recherche d'informations, ne sont pas exhaustifs. Ils ne représentent

que des exemples de concepts où l'animateur puisera ce qui lui manque pour compléter son dossier.

Par exemple :

Au paragraphe 1 : la situation de votre entreprise par rapport à l'environnement industriel sera précisée et

vous saurez comment établir des relations contractuelles (ou les subir) suivant votre position dans la «

hiérarchie » des systèmes productifs.


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Au paragraphe 2 : toujours dans le cadre d'une relation contractuelle, le dossier d'appel d'offre présenté sert

de « check-list » à ce type de relation. Cette check-list permettra à l'animateur de vérifier si le dossier de

développement d'un nouveau produit (D.D.P.) est complet et si des indications ne manquent pas.

Paragraphe 3 : l'organigramme technique du produit permet d'identifier les organes de celui-ci. Cette

connaissance est importante pour la conduite de l'Analyse de la Valeur car chacun, ou seulement quelques

uns des constituants, peuvent faire l'objet d'une étude ou d’une recherche spéciale.

Aux paragraphes 4 et 5 : le PERT et le planning de GANTT vont permettre d'identifier les taches et le temps

qu'il faut au développement du nouveau produit. Parmi celles-ci les études par l'Analyse de la Valeur seront

spécifiées et précisées. II est important de prévoir le « temps » pour chaque tâche de façon à ne pas être

surpris par les délais.

Au paragraphe 6 : les normes existantes et l'Analyse de la Valeur et qualité sont indiquées. Elles

représentent le consensus admis par tous sur ces concepts. Elles ont donc une grande valeur et peuvent

servir l'animateur dans sa recherche d'informations.

III - Les moyens de la phase 3 : l'analyse fonctionnelle

III.1 -L’analyse fonctionnelle externe

L'originalité de l'Analyse de la Valeur est de définir le produit à travers ses fonctions.

Pour aboutir à une bonne analyse, il faut trouver la totalité, et non une liste incomplète qui conduirait à l'étude

d'un produit ne répondant pas à l'usage attendu. L'analyse fonctionnelle doit donc s'effectuer avec méthode

pour ne rien oublier. II existe plusieurs méthodes, parmi celles-ci, citons :

la méthode de recherche intuitive,

la méthode d'inventaire systématique du milieu environnant.

Les résultats de cette analyse seront présentés sur le cahier des charges fonctionnel (CdCF).


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a - La méthode de la recherche intuitive

La recherche du besoin est identique à celle de la méthode précédente.

Par contre, la recherche des fonctions fait appel à la connaissance directe des membres du groupe de travail

sur différents sujets, sans intervention d'un raisonnement programmé. L’expérience prouve que cette

technique intuitive permet de trouver la moitié des fonctions. Il est donc préférable de suivre une démarche

plus exhaustive comme la méthode d’inventaire systématique du milieu environnant.

b - Méthode d'inventaire systématique du milieu environnant

Recherche du besoin fondamental

Le besoin peut être assimilé à l'objectif ou au but à atteindre.

Il s'obtient en se posant les questions :

A qui rend-il service ? Sur quoi agit-il ?

Ces questions sont à confirmer par :

Pourquoi ce besoin existe-t-il (origine) ?

Qu'est-ce qui pourrait le faire évoluer ou disparaître ?

L'identification des différentes phases de vie du système et recherche de l'environnement :

L’identification exhaustive des clients et du cycle du produit

Les maillons consommateurs de valeur sont tous les acteurs pour lesquels le système doit produire quelque

chose.

Le « processus de vie » classique (appelé également « cycle de vie »), tend à occulter la chaîne de décision

qui précède l'acte d'achat. Or chaque acteur de cette chaîne est consommateur d'une valeur qui lui est propre.


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La chaîne de consommation de valeur, prise dans son ensemble, comprend donc deux parties :

la chaîne de vie, qui part de la fin de la réalisation et se termine à la destruction;

la chaîne d'achat qui aboutit à l'acte de commande : cette chaîne peut fonder son appréciation sur le

produit lui-même, sur un dossier (par exemple, une offre commerciale ou un devis) ou sur un

échantillon.

L'ensemble donne une chaîne globale à l'image de l'exemple suivant :

Pour identifier ces « clients », décrire les maillons successifs des chaînes suivantes :

1 -

La chaîne d'achat part d'une proposition et aboutit à la commande.2 - La chaîne d'approvisionnement commence au produit réalisé et le met à disposition de l'utilisateur ou

de l'acheteur final.

3 - La chaîne d'utilisation (ou de consommation) qui, s'il y a lieu, comprend la maintenance et se termine

à la destruction ou au recyclage.

Attention : Le produit ou le service réalise une véritable course d’obstacles, où chaque obstacle est

éliminatoire. Au premier obstacle non franchi, la course s’arrête.

Représentant Acheteur de

centrale

Chef de rayon Décision

Expéditeur Transporteur Magasinier Acheteur final Utilisateur Destructeur

Chaîne de vie

Chaîne d’utilisation Chaîne d’approvisionnement

Chaîne d’achat


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Exemple par le calcul

Considérons six consommateurs de valeur, où en moyenne le produit a une chance sur deux de satisfaire ces acteurs. Cela fait 0,5 6

chance de parvenir à un achat, soit moins de 2% de chance de parvenir à offrir une valeur globale optimale sur l’ensemble du

processus.

Maintenant si le produit a 80% de chance de satisfaire chacun des maillons de la chaîne, sa probabilité d’achat passe à 0,86, soit

26% de chance.

Sur le même exemple, 90% de satisfaction offre une probabilité de 53% et 95% de satisfaction offre une probabilité de 74%.

Conclusion :

plus le nombre de maillons consommateurs de valeur est important dans une même chaîne et plus la

valeur optimale est difficile à atteindre,

lorsque le nombre de maillons augmente, la valeur produite pour chacun doit être plus élevée pour

une valeur globale constante.

Pour bien connaître le ou les clients :

1 - Analyser le client dans sa diversité.

2 - Caractériser chaque composante du client global en fonction de ses spécificités.

3 - Identifier les critères de satisfaction pour chaque client spécifique en fonction de sa structure propre,

de son organisation ou de son mode d'utilisation.

Fonctions et critères de valeur attendus

Il s'agit de rechercher les fonctions du système pendant son utilisation (ou fonctionnement) pour chaque face

de vie. Cette recherche s'obtient en déterminant les relations entre le système et les éléments extérieurs.


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2 3

4

Identification des fonctions « Méthode de la pieuvre »

L'ensemble des fonctions sera à classifier selon deux critères :

Les fonctions principales (ou de principe)

Les fonctions de contraintes qui représentent les réponses ou les réactions, du système aux milieux

extérieur.

Une fonction principale sera caractérisée par la relation entre le système et deux éléments extérieurs. Elle se

traduira par un groupe verbal plus 2 compléments d'objet représentant les 2 éléments extérieurs concernés.

Exemple :

F1 - Transmettre l'image issue des ondes électromagnétiques vers le téléspectateur.

F2 - Transmettre les sons issus des ondes électromagnétiques vers le téléspectateur.

Les fonctions de contraintes seront caractérisées par la relation entre le système et un élément extérieur.


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Exemple :

1 - Poids du téléviseur sur le support.

2 - Action de l'éclairage extérieur sur le téléviseur.

3 - Action de la température extérieure sur le téléviseur.

4 - Action du courant électrique sur le téléviseur.

Il pourrait exister une autre catégorie de fonctions appelées complémentaires (ou secondaires). Si nous

avions introduit dans les milieux extérieurs des notions d'esthétique, par exemple, une fonction de ce type

concernant l'ornement aurait pu apparaître, ainsi que les appareils annexes tels que le magnétoscope

ordinateur familial etc.... qui amèneraient ce type de fonction étant entendu que l'utilisation de ces instruments

est accessoire.

Il suffit maintenant d’attribuer des critères de valeur pour les fonctions. Ils peuvent avoir plusieurs formes :

Exprimer un nivaux de satisfaction

Commodité d’emploi

Aspect

Image de marque

Permanence d’emploi

Exprimer une limite de coûts

Coût maximum de production

Coût de maintenance prévisible

Coût d'installation à envisager

Coûts d utilisation

Etc...

Exprimer les niveaux de performances

Dimensions, poids

Durée de vie

Facilité de transport

Interface à respecter et adaptabilité

Niveaux d'ambiances à respecter (bruit, vibration, température, hygrométrie...)Etc...


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Exprimer le respect de la sécurité

Sécurité pour l'homme

Sécurité de fonctionnement

Sécurité pour l'environnement

Etc...

Ce sont ces valeurs ou ces critères qui seront repris dans le cahier des charges fonctionnel et c'est par rapport

à eux qu'il sera possible d'apprécier si le système remplit ou non les fonctions que l'on en attend.

Il n'est pas toujours aisé de caractériser certaines fonctions par des valeurs (comment caractériser une

fonction confort ?). Mais il est fondamental, dans tous les cas, d'identifier les éléments extérieurs avec

lesquels le système est en relation et les relations existant entre le système et ces éléments extérieurs.

c - L’identification et l’évaluation des critères de valeur

Les critères de variation de la valeur (ou critères de valeur) correspondent à des motifs de satisfaction ou

d'insatisfaction d'un client. Ils font l'objet d'une appréciation propre à chaque maillon de la chaîne deconsommation de valeur. Cette appréciation sera portée sur des critères identifiés par le fournisseur ou

ignorés par lui. Les qualiticiens désignent les premiers par « besoins explicites » ou besoins exprimés tandis

qu'ils appellent les seconds « besoins implicites » ou non exprimés. Le but du jeu sera, dans tous les cas,

d'expliciter les critères implicites.

Chaque critère d'appréciation n'a pas la même importance aux yeux du maillon consommateur de valeur.

Certains sont majeurs, d'autres sont perçus comme étant plutôt secondaires. Les critères d'appréciationn'étant pas d'égale importance, il est indispensable de rendre compte de cette différence. Elle sera décisive au

moment des choix de solutions.

L'attribution d'un poids de valeur à un critère dote celui-ci de points de valeur représentatifs de ce poids.

Réciproquement, un point d'anti-valeur correspond à une insatisfaction potentielle. Si les points de valeur et

d'anti-valeur sont équivalents, la valeur globale est nulle.

Nous pourrions assimiler les points de valeur et d'anti-valeur au prix que le client est prêt à payer en plus ou

en moins.


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Pour évaluer les critères en « points » de variation de valeur :

1 - Repérer chaque maillon de la chaîne de consommation de valeur.

2 - Rechercher les critères de satisfaction et d'insatisfaction existants et potentiels de chaque maillon.

3 - Évaluer le poids à accorder à chaque critère en fonction de son importance au regard des maillons

consommateurs de valeur.

4 - Identifier les critères qui convergent et ceux qui s'opposent.

Les critères de valeur à chaque maillon de la chaîne

Un critère de valeur équivaut à une raison de satisfaction ou de non satisfaction d'un client. La recherche des

critères de valeur passe par un repérage précis des différents maillons de cette chaîne.

Exemple pour une paire de chaussure

Analyse des critères de valeur

Chaîne Maillon Critère de valeur

Facilité de rangement dans la valiseEsthétique, effet « mode » du produit

Représentant

Montant de la commissionPrix et positionnement dans la gammeVentes de l’année précédente

Acheteurde centrale

Délais de réassortimentPrix et positionnement dans la gammeVentes de l’année précédente

Chaîne d’achat

Chef de rayon

Délais de réassortimentFacilité de repérage et d’indentification du produit Facilité de manutentionEncombrement des emballages pleins

Manutentionnaireexpéditeur

Résistance de l’emballage au stockage Facilité de lecture de l ’adressage Facilité de manutentionEncombrement dans le camion

Transporteurlivreur

Résistance de l’emballage au transport

Facilité de repérage et d’identification du produit Facilité de manipulation et de déballage

Chaîned’approvisionnement

MagasinierréceptionnaireEncombrement des emballages videsPrix dans la gamme des produits proposésEsthétique et effet de « mode »

Acheteur final

Impression de confort et de robustesseEsthétique et effet de « mode »Confort à l’usage

Chaînedeconsommation finale

Utilisateur

Robustesse à l’usage


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L'affectation des points de valeur

L'affectation des points de valeur appelle immédiatement la question du « comment ». Cette opération s'avère

malaisée si l'on s'en tient à une représentation arborescente telle que montrée au repérage des critères. Elle

devient beaucoup plus simple si l'on passe par une matrice.

Pour affecter les points de valeur par une approche matricielle, nous allons d'une part mettre en tête de lignes

les différents maillons de la chaîne de consommation de valeur, et d'autre part mettre en tête de colonnes les

critères de valeur identifiés. Chaque critère ne sera mentionné qu'une seule fois

Il reste maintenant à coter les points de valeur pour chaque critère. Au premier niveau cette cotation est

stratégique : quelle importance accorde-t-on à chaque chaîne de consommation de valeur ?

Par exemple : 400 points pour la chaîne d'achat; 200 points pour la chaîne d'approvisionnement et 400 points

pour la chaîne de consommation.

La notation est arbitraire et dépend, pour une grande part, de la politique commerciale de l'entreprise. Afin de

faciliter les calculs ultérieurs, on s'arrange pour que le total soit un chiffre rond (ici, 1 000 points de valeur).

Commençons par affecter ces points à chacun des maillons. L'affectation peut être réalisée de manière

intuitive.

Poids des maillons dans la chaîne de valeur

Chaînes Poids de la chaîne Maillon Poids du maillonReprésentant 150Acheteur de centrale 150

Chaîne d’achat 400

Chef de rayon 100Manutentionnaire 50Transporteur 50

Chaîned’approvisionnement

200

Magasinier 100Acheteur final 200Chaîne

de consommation400

Consommateur 200Totaux 1000 1000

Cette première attribution de points de valeur est assez aisée par une simple répartition des points attribués à

chaque chaîne. Les valeurs retenues sont celles qui feront l'objet d'un consensus de groupe dans lequel la

voix du marketing ou de l'ingénieur d'affaire sera prépondérante.


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Il faut maintenant affecter les points aux critères de valeur retenus. Certains de ces critères se répètent d'un

maillon à un autre. On ne peut plus utiliser une simple affectation arborescente. Nous devons revenir à une

matrice.

Cette matrice sera renseignée ligne à ligne. Chaque ligne est raisonnée comme une simple arborescence à

l'image du tableau.

Matrice d'évaluation des critères de valeur

A B C D E F G H I J K L M N O P

P o i n t s d e v a l e u r

F a c i l i t é d e r a n g e m e n t d

a n s l a v a l i s e

E s t h é t i q u e , e f f e t " m o d e

" d u p r o d u i t

M o n t a n t d e l a c o m

m i s s i o n

P r i x e t p o s i t i o n n e m e n t d a n s l a g a m m e

V e n t e s d e l ' a n n é e p r é c é d e n t e

D é l a i s d e r é a s s o r t i m e n t

F a c i l i t é d e r e p é r a g e e t d

' i d e n t i f i c a t i o n

F a c i l i t é d e m a n u t e n t i o n

E n c o m b r e m e n t d e s e m b

a l l a g e s p l e i n s

R é s i s t a n c e d e l ' e m

b a l l a g e

F a c i l i t é d e l a l e c t u r e d e

l ' a d r e s s a g e

F a c i l i t é d e d é b a

l l a g e

E n c o m b r e m e n t d e s e m b

a l l a g e s v i d e s

I m p r e s s i o n d e c o n f o r t e t

d e r o b u s t e s s e

C o n f o r t à l ' u s a

g e

R o b u s t e s s e à l ' u

s a g e

Représentant 150 20 60 70Acheteur de centrale 150 50 50 50Chef de rayon 100 35 35 30Manutentionnaire 50 25 15 5 5

Transporteur 50 10 10 10 20Magasinier 100 60 10 10 20Acheteur final 200 85 30 85Utilisateur final 200 75 75 50

Total 20 220 70 115 85 80 85 35 15 15 20 10 20 85 75 50

La matrice d’évaluation des critère de valeur permet de définir le degré d’importance des différentes fonctions

et donc de les hiérarchiser.

III.2 -Le cahier des charges fonctionnel (CdCF)

Le cahier des charges fonctionnel est un document de référence, établi par le client et destiné au fournisseur,

pour proposer ou/et réaliser le produit adéquat.

Dans ce document, le demandeur exprime son besoin en terme de fonctions donc en terme d'obligations de

résultats, de préférence aux obligations de moyens.


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Il est beaucoup plus souple que le cahier des charges traditionnel qui est en fait un guide très rigide puisqu'il

impose des solutions au concepteur, celui-ci aura donc tendance à abandonner, ou à ne pas chercher, des

solutions de rechange qui seraient justifiées et moins coûteuses.

Dans le cahier des charges fonctionnel, l'acheteur décrit précisément et complètement ses besoins et ses

exigences et non pas des moyens ou des solutions.

a - Contenu du Cahier des Charges Fonctionnel

Il se décompose en deux parties :

la présentation générale du problème.

la description fonctionnelle.

Dans le détail il présentera :

1ère partie - Présentation générale du problème

Ce chapitre présentera le produit à développer par rapport au contexte général du système.

Il a pour objectif de faciliter une prise de connaissance rapide et claire du problème qui est soumis au

concepteur.

Ces informations portent entre autre, sur :

la situation du projet dans un programme plus vaste, les études déjà effectuées,

les études menées en parallèle sur des sujets voisins si elles peuvent être divulguées,

les suites prévues,

les parties concernées par le déroulement du projet et ses résultats (responsable du produit chez le

demandeur, services ou personnes qui seront les utilisateurs réels du produit),

la nature de la prestation demandée (s'agit-il d'une étude de faisabilité, de définition, de réalisation de

maquettes, de prototypes, etc...?).


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2ème partie - Description fonctionnelle

Cette partie est le résultat de l'Analyse fonctionnelle (Phase 3 du Plan de travail).

Elle comporte :

le besoin

l'environnement du produit de son (ou de ses) utilisation (s)

les fonctions

les contraintes

l'analyse des produits similaires.

Le besoin

Ce chapitre présentera l'exigence fondamentale qui nécessite la création du produit.

Il doit définir avec rigueur le but et les limites de l'étude du produit.

Il sera obtenu par la réponse aux questions suivantes (méthode interrogatives)

A qui rend service le produit ?

Sur quoi agit-il ? Pourquoi faire ?

Pourquoi ce besoin existe-t-il ?

Qu'est-ce qui pourrait le faire évoluer ? Le modifier ? Le supprimer ?

L'expression de l'exigence fondamentale du produit sera exprimée à partir des réponses obtenues à ces

questions.

L’environnement du produit

Elle sera obtenue par la liste exhaustive des éléments (personnes, équipements, matières, etc...) qui constitue

l'environnement du produit au cours de son utilisation, ceux-ci se trouvent en situation d'agir sur lui ou de subir

ses actions.

Éventuellement :

l'indication des conditions particulières d'environnement à d'autres moments (transport, stockage,

manutention, intégrations, maintenance, etc...),

l'indication des critères généraux à appliquer (fiabilité, lois, budget, coûts, etc...).


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Les fonctions

La description fonctionnelle est la partie essentielle du CdCF. Elle constitue une référence pour les deux

parties, et à ce titre, rien ne doit être omis ou superflu. Elle joue un rôle dans la bonne compréhension par le

concepteur de ce qui est souhaitée par le demandeur, sa structuration et sa présentation sont déterminantes.

La description fonctionnelle fait apparaître les différents niveaux de détail dans l'expression de la demande

que sont :

les fonctions principales qui sont la raison d'être du produit;

les fonctions complémentaires qui facilitent, améliorent ou complètent le service rendu et peuvent être

demandées sous forme optionnelle.

Les critères d'appréciation : en soulignant ceux qui sont déterminants pour l'évaluation des réponses. Ce sont

les critères d'utilisation, de fiabilité, de maintenabilité, de durée de vie, de disponibilité, de qualité exprimable à

ce stade.

Les niveaux des critères d'appréciation et ce qui les caractérise :

niveaux dont l'obtention est imposée,

niveaux souhaités mais révisables (en fonction des coûts, par exemple),

niveaux multiples pour un même critère lorsqu'on souhaite faire intervenir le coût dans le choix du

niveau,

flexibilité, indication (ou ensemble d'indications) exprimée par le demandeur sur les possibilités

d'infléchir un niveau.

Pour faciliter le choix des critères d'appréciation, une liste type de «mots-clés» aidera à situer la valeur des

fonctions.

Qualité technique :

puissance, performance, poids, rapports poids/puissance ou performance/poids. Dimensions, nature

et qualité des énergies, niveau d'automatisation,

durée, fiabilité, adaptabilité ou souplesse d'évolution, fidélité de fonctionnement, conditionnement,

utilisation de l'existant,

plus objectifs généraux correspondants.


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Qualité opérationnelle :

sécurité et commodité d'emploi, polyvalence, temps de mise en oeuvre, maintenabilité, contrôlabilité,

limitation des accessoires opérationnels,

plus objectifs généraux correspondants.

Qualité commerciale

délais, prix de réalisation, coût d'installation, coût de maintenance et d'exploitation,

publicité: motivations commerciales,

importance des investissements,

prix de revient en location,

compétitivité : peut-on quantifier les fonctions pour mieux combattre les concurrents,

autres critères à découvrir lorsqu'il s'agit de produits très spécifiques,

mise en concurrence de fournisseurs de sous-systèmes,

plus objectifs généraux déjà cités.

Divers :

aspect esthétique, mode, image de marque, ergonomie, nuisances, niveau de compétences,

Les contraintes

Elles représentent les limitations à la liberté du concepteur du produit. Il s'agit par exemple :

des normes et réglementations,

de la sécurité du personnel,

des problèmes d'interfaces, de compatibilité, de maintenance,

d'infrastructures

d'environnements (agressions atmosphériques par exemple...)

des principes techniques et organisationnels nouveaux résultant de l'étude des insatisfactions

exprimées, lors des développements précédents de produits analogues.


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b - Établissement du Cahier des Charges Fonctionnel

L'objectif est de formuler le besoin réel sous forme de fonctions.

Les différentes phases de l'étude fonctionnelle pour la rédaction du Cahier des Charges Fonctionnel par le

demandeur, sont semblables à celles de la première partie du plan de travail Analyse de la Valeur.

Par ordre chronologique, les différentes phases d'élaboration du CdCF sont :

1. phase de définition du sujet traité par le demandeur,

2. sélection et formation du groupe de travail entre les partenaires concernés (maître d'oeuvre,

contractant, sous contractant... selon le produit),3. analyse fonctionnelle proprement dite,

4. caractérisation des fonctions (critères, niveaux, flexibilité),

5. recensement des contraintes,

6. recherche des éléments d'informations complémentaires,

7. rédaction proprement dite du Cahier des Charges Fonctionnel,

8. 8, rédaction des annexes,

9.

validation par le groupe de la rédaction du CdCF,10. remise du document au décideur.

IV - Les moyens de la phase 4 : La recherche de solutions

IV.1 -Les méthodes de créativité

« Ne crée pas qui veut »

II faut être créatif puis efficace dans l'étude des idées que l'on a imaginées.

La créativité désigne la qualité de ceux qui sont capables d'inventer, de créer.


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Parmi les moyens de recherche d'idées utilisés par l'analyse de valeur, citons :

le brainstorming ou remue méninges)

la méthode des check-lists

la méthode des analogies

la méthode des arbres de décisions

les fiches techniques de principe.

a - Le brainstorming (ou remue-méninges)

C'est une méthode collective de recherche d'idées dans laquelle les membres d'un groupe ont mission de

livrer sans discussion ni critique, toutes les idées de solution qu'un problème leur inspire.

Son principe :

libérer l’esprit de chacun des membres,

envisager les problèmes sous une infinité d'aspects,

émettre d'une façon spontanée et incontrôlée les idées.

De cette manière, les éléments se développent et s'enchaînent par le processus des associations d'idées.

Cette méthode, due au publicitaire américain Alex F. Osborn (1930) demande de suivre les 3

recommandations suivantes :

Distinguer 2 phases dans la création mentale

l'imaginaire pure (production d'idées) la réflexion et la critique (constructive) : étude des idées et choix.

Détruire les verrous de l’imagination qui sont :

l'a priori

l'esprit critique prématuré

les inhibitions (sens du ridicule, souci de dignité, préservation de son image)

les habitudes, l’esprit de routine.


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Organiser la recherche collective d'idées dans la phase imaginative, en respectant les quatre règles

suivantes :

exprimer toutes les idées suggérées par le problème posé

éliminer la critique destructive (pour soi et les autres)

s'inspirer des idées des autres pour progresser

rechercher la quantité d'idées (et non la qualité).

b - La méthode des check-lists

Ce sont des questionnaires pré-établis qui réunissent les questions que l'on doit se poser à propos d'un

ensemble.

Ces questionnaires, établis pour chaque cas, posés au groupe permettent de dégager des réponses ou des

solutions faisant l’unanimité des spécialistes réunis.

c - Les analogies et les transpositions techniques

Cette méthode consiste à imaginer des solutions à un problème en recherchant systématiquement des

analogies avec des problèmes résolus dans des domaines parfois différents.

Exemple du sonar et de la chauve-souris.

Toutes ces méthodes peuvent être utilisées dans un même groupe, pour un même sujet de recherche. Tout

dépend de la « productivité » du groupe, l'animateur peut, quand elle décroît, faire appel utilement à ces

différents procédés de relance de la recherche d'idées.


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d - L’arbre de décision

Si nous avons comme fonction : alimenter en air comprimé un réservoir à partir d'un compresseur.

La recherche d’idées pour traiter la solution technique amènera ce type de questions :

Le réservoir étant fixe et le compresseur mobile, quels sera le type de canalisation ? Réponse = souple.

Ce type de canalisation résiste-t-il à des efforts brutaux et y a-t-il des risques de rupture ? Réponse = non et

oui dans l’ordre.

La solution à proposer pour résoudre cette contrainte sera « En imaginant une rupture possible en A, installer

à l’entrée du réservoir un clapet de non retour ». C'est donc pas à pas, en répondant à toutes les fonctions

trouvées par l’analyse fonctionnelle, que la ou les solutions techniques apparaîtront et formeront un tout

cohérent. L’exemple ci-dessus, dans sa simplicité volontaire, n'amène qu'une solution - le clapet - ceci n’est

pas une règle générale, bien au contraire, c'est en énumérant les solutions possibles que le choix sera fait.


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e - La fiche technique de principe

Cette recherche d’idées s’effectue une logique progressive répondant aux étapes suivantes :

Etapes Résultats attendus

Principes possibles Obtenir une liste complète des principes techniques possibles. Sans limiteset sans interdits avec les performances qu’il est possible d’atteindre.

Sélection des principes Mettre en évidence le ou les principes les mieux adaptés au besoinContrôle de validité du ou desprincipes retenus

Confirmation de la sélection ci-dessus :- Pourquoi choisir ce principe,- Qu’est-ce qui peut le faire disparaître.

Contraintes liées au choix de

ce ou ces principes

Mettre en évidence les limitations spécifiquement attachées au principe.

Principe retenu définitivement Fiche technique du principe destinée à servir « d’entr ée » aux études dedéfinition.

V - Les moyens de la phase 5 : L’études et l’évaluation des solutions

Le but de cette phase est de dégager les solutions qui répondent le mieux aux objectifs et critères de l'action.

Pour cette évaluation seront considérées toutes les données de faisabilité, coûts et contraintes y comprismaintenabilité, propriété industrielle, …

Les diverses solutions seront comparées et analysées par le groupe.

Certaines entreprises calculent le rendement de conception :

Coût des fonctionsCoût total

Rendement de conception =

Ce ratio est déterminé à partir de la recherche des flux fonctionnels et de contacts bouclés issus de l’analyse

fonctionnelle interne du système étudié.


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V.1 -L’analyse fonctionnelle interne

Ces en fait « l’organigramme » du produit qui permet de matérialiser l’enchaînement des éléments et leurs

liaisons. La détermination du schéma de flux ou du bloc diagramme fonctionnel met en évidence :

Les relations de « contact » existant entre les différents éléments

Les milieux extérieurs

Les relations du flux faisant apparaître :

o Ce qui est indispensable : les flux fonctionnels

o

Les besoins dus à la conception : les flux de contact bouclé

La méthode la plus connue pour définir les éléments d’un produit qui participent aux fonctions, est la méthode

des blocs diagramme.

1. On définit les limites du système étudié, et schématise chaque composant ou sous-ensemble par

bloc.

2. On représente les flux principaux qui correspondent aux fonctions principales.

3. On représente les flux bouclés qui correspondent souvent aux fonctions de conception.


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Ce diagramme permet de mettre en relation les différents composants du système étudié et de montrer leurs

contributions dans la réalisation des fonctions du système.

V.2 -L’analyse des coûts

L’analyse va consister à rechercher l’ensemble des coûts objectifs des éléments du produit. L’opération

suivante consistera à répartir ces coûts sur l’ensemble des fonctions.

V.3 -Connaissance fondamentale des coûts

La base de toute économie de marché repose sur le prix de vente du produit considéré.

L'équilibre comptable de la Société productrice demande que ce prix de vente soit supérieur à l'ensemble des

coûts couvrant les dépenses pour l'obtenir.

Citons entre autres :

les dépenses du développement réparties dans les exemplaires de production (investissements),

les dépenses des réalisations de la production (approvisionnements, sous-traitance, moyens,

fabrications, contrôles...),

les dépenses de distribution (publicité, après-vente...),

les dépenses de fonctionnement de l'entreprise. Un écart positif entre le prix de vente et les dépenses

constituera la marge (ou profit).

Nous retiendrons une différence fondamentale entre prix et coût.

le mot «prix» désigne le montant pour lequel un produit s'échange (donc s'achète) entre deux parties,

le mot «coût» désigne un certain niveau de dépenses internes à un organisme pour réaliser ce bien.


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a - Méthode de calcul des coûts

Il faut répondre à la question :

A quel coût reviendra tel produit ?

Pour ce faire, il faut :

Décomposer le produit en centre d’activité.

Ventiler les coûts directs et indirects dans chacun des cas


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b - Les différents types de coûts

Coût de développement

Ils s'étalent tout au long de la période de développement d'un produit et de sa définition, et comprennentnotamment :

la recherche et les essais,

les études et les dessins,

les maquettes de forme,

les éprouvettes ou maquettes d'essais,

le développement d'équipements spéciaux,

les essais, les publications techniques,

les outillages pour prototype,

la fabrication d'un ou plusieurs prototypes,

les essais de prototypes,

les frais divers (exemple : coopération).

Coûts d'industrialisationIls représentent les dépenses nécessaires pour transformer les études de faisabilité en études industrielles du

produit. Ils comprennent principalement :

les études de mise en série,

les publications techniques,

la préparation du travail,

l'étude et la fabrication des outillages de série, de la fabrication et du contrôle.

Coûts de production (centres principaux)

Les dépenses directes, encore appelées dépenses spécifiques ou coût de production, sont celles qui sont

directement provoqués par la fabrication du produit.

Les coûts de production comprennent principalement :

la main-d’œuvre et les charges associées,

les matières


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les équipements,

les modifications,

les essais en série,

l'amortissement des outillages spécifiques, les publications techniques,

la maintenance des outillages,

les coûts divers (ex. coopération),

l'énergie et les ingrédients divers,

les matières consommables et le petit outillage.

Coûts complémentaires (centres auxiliaires) Ils comprennent généralement :

les primes d'assurance,

la commission des agents,

les dépenses de garantie,

les taxes nationales et droits de douane,

les dépenses de marketing,

les liaisons avec le bureau d'études, la main-d'oeuvre improductive et les charges associées (administration),

l'amortissement des bâtiments et des moyens de production non spécifiques,

les frais financiers.

les fournitures ou frais divers tels que le chauffage,

les dépenses d'entretien.

Coût écologiqueLe coût écologique est défini par son caractère particulier qui intéresse essentiellement la collectivité.

Il englobe les composants moins visibles pour l'industriel mais perceptibles pour l'environnement.

Il s'agit du coût des répercussions éventuelles dues à la fabrication ou à l'utilisation d'un produit sur le plan

écologique : nuisances occasionnées par l'usine qui le fabrique, raréfaction des matières premières qui le

composent, pollution de l'environnement au cours de son utilisation, etc.


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Coût d'extinction

Le coût d'extinction ou de destruction ne concerne pas tous les produits mais ceux dont la subsistance après

l'utilisation présente une contrainte financière ou écologique.

Un exemple connu est celui des centrales atomiques qui doivent, après leur durée de vie, être mises hors

services en respectant des conditions bien particulières.

Coût de la qualité

Il s’agit de l’ensemble des coûts engendrés par l’action de la qualité, à savoir :

ceux de la prévention

ceux du contrôle de conformité

ceux de la non qualité

Analyse de La Valeur - Base de Connaissance

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