Analyse critique de la méthode des couts complets et des centres d'analyse

C. Averseng/ C. Marsal - 1/5

MOOC - COMPTABILITE DE GESTION ET PRATIQUE DU TABLEUR - CHAPITRE 3.3.

Chapitre 3.3 Analyse critique de la méthode des

coûts complets des centres d’analyse

Contenu 1. Points positifs ......................................................................................................................... 2

2. Points négatifs ...................................................................................................................... 3

3. Conclusion ............................................................................................................................ 4

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La méthode des coûts complets des centres d’analyse, comme son nom l’indique,

cherche à prendre en compte tous les coûts, qu’ils soient directs ou indirects, fixes ou

variables. Elle est également appelée méthode des sections homogènes et permet

de calculer des coûts constatés. En d’autres termes, elle utilise des données passées.

C’est souvent une des 1ères méthodes étudiées en France et elle cherche à répartir

de la façon la plus « juste » possible les charges indirectes entre les différents objets

de coûts.

Elle présente un certain nombre d’intérêts, mais aussi plusieurs limites, dont il faudra

tenir compte si on souhaite utiliser cette méthode avec pertinence.

1. Points positifs

Tout d’abord les points positifs :

- En 1er lieu, nous l’avons dit, cette méthode intègre la totalité des charges. Elle

a donc le mérite d’essayer de répartir au mieux ces charges entre les objets

de coûts. Les informations qu’elle fournit seront intéressantes, pour

comprendre les résultats passés, et ainsi fournir une base de travail pour les

décisions à venir. Elle pourra notamment servir de point de départ pour mettre

en place une analyse des écarts entre un prévisionnel et le réel (coûts pré

établis).

- De plus, elle permet d’analyser les coûts à chaque stade de l’élaboration du

produit et d’évaluer les différents types de stocks.

- Ensuite, cette méthode est intéressante car elle constitueun garde-fou si la

concurrence se fait par les prix. Elle nous permet de déterminer le seuil en

dessous duquel il faut essayer de ne pas descendre, mais elle n’incite pas à

moduler les prix en fonction des différents segments du marché. Elle permet

en effet de déterminer le coût d’un produit par exemple, mais sans



s’intéresser à sa cible : cette méthode a donc un rôle uniformisateur en

matière de politique des prix. Néanmoins, elle permet de fournir des

informations utiles pour fixer le prix d’un produit en cas d’absence de

référence sur le marché (nouveau produit par exemple).

- Enfin, la mise en œuvre de cette méthode suppose une analyse et un

découpage qui permettent de mettre en évidence le fonctionnement des

différents services/centres de l’organisation. Ces derniers sont alors considérés

comme des « micro » entreprises, qui vont se fournir des prestations entres

elles, avoir des objectifs, des responsabilités, des budgets, etc.

2. Points négatifs

Mais cette méthode est loin d’être exempte de critiques :

- Tout d’abord, le coût de revient obtenu résulte de calculs complexes (surtout

quand les charges indirectes représentent une part importante des charges) ;

il nécessite aussi un bon système d’information pour obtenir les informations

nécessaires à sa mise en œuvre et l’obtention des résultats est souvent

tardive, ce qui est problématique dans une optique de prise de décision. Sa

complexité a aussi une autre conséquence : les personnes qui sont amenées

à utiliser les résultats obtenus, comme les dirigeants pour fixer la stratégie, ou

les commerciaux pour déterminer les prix de vente, ont souvent du mal à en

comprendre la logique et ils peuvent la trouver arbitraire.

- Ensuite, le résultat obtenu dépend grandement du découpage de

l’organisation adopté, i.e. du choix des centres d’analyse. S’il est trop

approximatif ou ne représente pas suffisamment bien la réalité, certains objets

de coût risquent d’en subventionner d’autres. Ainsi, ils supporteront des

charges indirectes qu’ils n’auraient pas dû supporter. Leur coût de revient

sera alors surévalué, et celui des produits subventionnés sera sous-évalué. De

plus, dans certains cas, le découpage en centres d’analyse n’est tout

simplement pas possible, comme pour les organisations matricielles ou en

réseau.

- Le résultat obtenu dépend aussi du choix des unités d’œuvre :

o D’une part, celles-ci doivent permettre de mesurer quelles sont les

charges consommées par les objets de coûts. Or, dans un centre, les

activités sont parfois nombreuses et la mise en œuvre matérielle de la

méthode supposera de nombreuses simplifications de la réalité : on

cherche alors à identifier des centres dans lesquels l’activité est jugée

« homogène » (d’où le nom de méthode des « sections homogènes »).

Mais il est souvent très difficile de choisir une unité d’œuvre à la fois

facilement utilisable et pertinente pour expliquer le rattachement

d’une charge à un coût.



o D’autre part, toujours au niveau du choix des UO, il s’agit souvent des

heures de MOD, les heures machine ou les quantités consommées. En

choisissant ce type d’UO, on considère implicitement que les coûts

dépendent principalement des volumes de production, ce qui n’est

pas toujours le cas.

- Autre point : plus les charges indirectes seront importantes, plus leur répartition

sera délicate et plus les coûts obtenus risquent de manquer de pertinence.

Nous avons aussi vu que le coût de production représentait une part de plus

en plus faible du coût de revient, contrairement aux coûts de distribution qui

sont en grande partie des charges indirectes.

- Ensuite, il s’agit d’une méthode qui permet de calculer un coût constaté,

portant donc sur des données passées. Si elle peut nous permettre de mieux

comprendre le passé, on peut s’interroger sur sa pertinence pour aider les

dirigeants à prendre des décisions qui, elles, auront des répercussions sur le

futur. En effet, cette méthode a été créée dans un contexte beaucoup plus

stable que l’environnement actuel des organisations.

- Mais la plus grande critique que l’on peut faire à cette méthode n’est pas là.

Elle présente, en effet, un défaut lié à sa nature même de coût complet : en

s’intéressant aux charges directes et indirectes, elle néglige une dimension

cruciale des calculs de coût, le niveau d’activité. Les charges indirectes sont

généralement en grande partie des charges fixes et ces dernières sont

réparties entre les unités produites. Donc plus on produit, plus on répartit les

charges fixes entre de nombreuses unités, et donc plus le coût unitaire baisse.

Inversement, moins on produit, moins on répartit les charges fixes et plus le

coût unitaire est élevé. Les coûts obtenus seront donc forcément impactés

par le niveau d’activité.

3. Conclusion

Cette méthode, comme toutes les méthodes de calcul de coût, donne une

représentation simplifiée de la réalité qui est loin d’être exempte de critique. Elle

fournit néanmoins des informations intéressantes quant à ce qui s’est passé et devra

être complétée par d’autres analyses pour amener les dirigeants à prendre des

décisions pertinentes.

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