Analyse abc

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1 A.U : 2011 – 2012 K Université Cadi Ayyad Ecole Nationale des Sciences Appliquées – SAFI 5 ème année Génie des Procédés et Matériaux Céramiques Elaboré par : Issmail ENNASSIRI Jawad EZZITOUNI Abdel Jalil BADAZ Jihad DARYF Logistique industrielle Encadré par : M. Said ELFEZAZI La méthode ABC (Activity Based Costing )

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A.U : 2011 – 2012

K

Université Cadi AyyadEcole Nationale des Sciences

Appliquées – SAFI

5ème année Génie des Procédés et Matériaux Céramiques

Elaboré par : • Issmail

ENNASSIRI• Jawad

EZZITOUNI • Abdel Jalil

BADAZ• Jihad DARYF

Logistique industrielle

Encadré

par :

M. Said

ELFEZAZI

La méthode ABC(Activity Based Costing )

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Plan de l’exposé

Insuffisances de la comptabilité traditionnelle

Approche ABC

Méthodologie de mise en place de la méthode

ABC

Etude de cas : société LEOL

De l’ABC à l’ABM

Introduction

Conclusion

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Introduction

Outil de pilotage:« Contrôle de

Gestion »

Organisation

Performance

-pilotage de la qualité-pilotage des ressources humaines-pilotage des coûts: ABC-pilotage de l’organisation: Tableaux de bord-...

-groupe d’acteurs-système d’objectifs multiples/contradictoires-environnement +large/+complexe/+incertain-…

-économique-sociale-financière-…

Contexte

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Introduction

Compta générale Dépenses et recettes classées par nature selon un plan ⇒

de compte normalisé. OBLIGATOIRECompta analytique Dépenses et recettes classées par destination. ⇒

PAS D’OBLIGATION. Donc pas de cadre normalisé.

–Direct Costing : Comparaison Charges variables et

Charges fixes pour déterminer un seuil de rentabilité.

–Coût Marginal

–Coût Complet

– ABC (évolution récente de la comptabilité analytique)

Plusieurs comptabilités analytiques

Rappel

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Introduction

Coût de revient : charges directes + charges indirectes

Une charge est dite directe par rapport au coût du produit considéré si son

affectation est possible sans calcul conventionnel, grâce à un moyen de

mesure effectivement disponible (compteur, chronomètre, pointage, ...).

Charges indirectes: Les charges indirectes sont les charges qui sont

impossible d'affecter sans faire des calculs intermédiaires pour déterminer le 

coût d'un bien ou d'un service.

Rappel

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Insuffisances de la comptabilité traditionnelle

Non-adaptation des méthodes traditionnelles avec les technologies avancées, dans les domaines de:

Production automatisée

Information

Communication

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Insuffisances de la comptabilité traditionnelle

Le calcul des coûts basées sur le principe des centres d’analyse ne correspond

plus aux intérêts actuels, au moins pour des raisons suivantes :

La répartition des certains charges indirectes (l’électricité, la valeur des

conversations téléphoniques,…) ;

Les centres d’analyse en effectuant une diversité des tâches déterminent

l’impossibilité de trouver un facteur explicatif satisfaisant ;

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Insuffisances de la comptabilité traditionnelle

La double classification des charges en fonction de deux critères –

l’affectibilité et la variabilité – est de manière égale conventionnelle ;

La détermination de la période de gestion comptable est très

conventionnelle et elle ne correspond à aucune des réalités économiques ;

un modèle comptable traditionnel peut être classifié comme “volumétrique”

parce qu’il s’appuie sur la seule et l’unique variable explicative : le volume

des produits fabriqués ou vendus .

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Insuffisances de la comptabilité traditionnelle

Le calcul traditionnel ne connaît que les coûts, tous les coûts qu’il peut

additionner, sans discernement.

La méthode traditionnelle suppose que tous les charges génèrent

une valeur qui soit au moins égale à leurs coûts.

Réalité: Certaines opérations ont un coût mais elles ne génèrent

aucune valeur ajoutée(stockage, transport, changement

d’outillages…).

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Différences entre le modèle des centres d’analyse et le modèle ABC

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Approche ABC

Cette approche s'appuie sur la

décomposition de processus en activités et

en tâches dans l'optique de qualifier et de

quantifier les ressources consommées à

chaque niveau.

Les coûts sont les dépenses nécessaires

pour se procurer des ressources grâce

auxquelles on effectue des « activités » qui

contribuent à réaliser le produit, à le vendre

et, finalement, à satisfaire le client

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Approche ABCLes étapes de la démarche ABC

Identification des activités

Affectation des ressources aux activités

Définition des inducteurs d’activités

Détermination du coût de l’inducteur

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Approche ABCIdentification des activités

Il s’agit de recenser l’ensemble des activités de l’entreprise.

Cette analyse est faite à partir de la documentation existant dans l’entreprise et par enquête auprès des personnels des différents niveaux hiérarchiques.

Fonction Activités

Approvisionnement Etablir la commande Gérer les fournisseurs contrôler les livraisons

Production entretenir le matériel Planifier le travail contrôler la production

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Approche ABCAffectation des ressources aux activités

Les ressources (humaines ou techniques) sont les charges consommées par

chaque activité ; elles sont directes par rapport aux activités définies.

Le postulat de la méthode ABC s’écrit :

Les produits consomment les activités et les activités consomment les ressources.

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Approche ABCDéfinition des inducteurs

L’inducteur d’activité : c ’est une mesure unique d’activité (similaire à l’unité d’œuvre ) : Inducteur de ressource indicateur mesurable permettant de quantifier la consommation de ressources par activité (effectif, m2,..) Inducteur d’activité événement déclenchant l‘activité : validation d'une commande,….

Activités Inducteurs d’activité

Usinage Contrôle des expéditions Envoi des produits finis Magasinage Gestion des fournisseurs Gestion de la nomenclature Gestion des modifications techniques

Temps d’usinage Nombre de lots expédiés Nombre de lots expédiés Nombre de réceptions Nombre de fournisseurs /référence Nombre de produits ou référence Nombre de produits ou référence

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Approche ABCDéfinition des inducteurs

Ce travail de définition permet souvent un regroupement d’activités quand

les inducteurs sont identiques afin de ne pas démultiplier le nombre d’activités.

Nombre de références (3 fois) centre de regroupement appelé ⇒

« Gestion des références »

Exemple

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Approche ABCDétermination du coût de inducteur

Le coût de l’inducteur est déterminé selon la formule suivante :

𝒄𝒐û𝒕 𝒖𝒏𝒊𝒕𝒂𝒊𝒓𝒆 𝒅′𝒖𝒏 𝒊𝒏𝒅𝒖𝒄𝒕𝒆𝒖𝒓 = 𝐜𝐨û𝐭 𝐝𝐞𝐬 𝐫𝐞𝐬𝐬𝐨𝐮𝐫𝐜𝐞𝐬 𝐚𝐭𝐭𝐫𝐢𝐛𝐮é𝐞𝐬 à 𝐥′𝐚𝐜𝐭𝐢𝐯𝐢𝐭é𝒗𝒐𝒍𝒖𝒎𝒆 𝒅𝒆 𝒍′𝒊𝒏𝒅𝒖𝒄𝒕𝒆𝒖𝒓

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LEOL est une entreprise française qui commercialise du matériel de Golf :

clubs, sacs, chaussures et accessoires.

L’entreprise se lance dans l’assemblage de chariots qu’elle commercialise

sous la marque de ‘’Golfy’’

On commercialise actuellement deux modèles : Golfy Loisir (classique) et

Golfy Intense (motorisé).

Suite à une étude de marché le DG envisage de développer la production

des chariots électriques (Intense), il devrait redistribuer une part importante

des moyens mobilisés pour l’assemblage du modèle classique au bénéfice du

modèle électrique.

Objectif : Apprécier la stratégie commerciale envisagée par le directeur

général à travers le calcul des résultats analytiques par produit.

Présentation de l’entreprise

Etude de cas : Société LEOL

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1000 chariots ont été fabriqués et vendus. Les chariots sont assemblés à partir de diverses fournitures (tubes

d’aluminium, roues, visseries, moteurs…) regroupées en six catégories (3 communes aux 2 séries et 3 spécifiques au modèle électrique).

Les fournitures sont achetées auprès de 5 fournisseurs. L’assemblage automatisé demande 1328 heures machines, à raison de 0,75

heures par chariot Loisir et le reste pour le chariot Intense. Le coût d’une heure de main d’œuvre directe est de 24,40€.

Données de base

Etude de cas : Société LEOL

Loisir Intense

Nombre de produits 836 164

Prix unitaire € 122 311

Fourniture € 18,3 49,6

Montage (heure de MOD) 0,5 1,5

Poids (kg) 5 15

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Charges indirectes de la division GOLFY : 89764,20 €

Données de base

Etude de cas : Société LEOL

Approvisionnement

Négociation commerciale

5850,00

11716,60 €

Gestion des commandes

2929,15

Gestion des composants

2937,45

Assemblage

Montage manuel 12549,60

62748,00 €

Montage automatisé

31374,00

Contrôle qualité 18824,40

DistributionAdministration 9179,30 15299,60

€Expédition 6120,30

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Il s’agit d’abord de déterminer les unités d’œuvre (U.O) pour chacun des centres d’analyse afin de leur attribuer une unité de mesure.

* : Le nombre d’unité d’œuvre est déterminé ainsi : Approvisionnement : c’est le montant total des fournitures achetées

pour les 1000 chariots : 836*18,3 + 164*49,6 = 23 433,2 Assemblage : 836*0,5 + 164*1,5 = 664 d’heures de MOD Distribution : c’est le chiffre d’affaire total : 836*122 + 164*311 = 152

996 ** : Coût U.O = Charges indirectes / Nombre U.O

Méthode des centres d’analyse

Etude de cas : Société LEOL

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Le coût de production correspond à la somme des charges directes de productions et des charges indirectes :

Détail des calculs pour le modèle « Loisir » : Quantité MOD : 836*0,5 = 418 Quantité Approvisionnement : 836*18,3 = 15 198,8 Quantité Assemblage : 836*0,5 = 418

Données de base

Etude de cas : Société LEOLMéthode des centres d’analyse

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Le coût de revient représente le coût total des produits vendus. On l’appelle aussi le coût complet :

Coût complet = Coût de production + Coût de distribution

Détail des calculs pour le modèle « Loisir » : Quantité * Prix UHT, c’est le chiffre d’affaire pour ce modèle : 836*122

= 101 922

Données de base

Etude de cas : Société LEOLMéthode des centres d’analyse

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Le résultat analytique est égal au prix de vente ôté du coût de revient :

Il en découle le résultat global de la société « Golfy » :

19 144,40 + 4 452,60 = 23 597,00 €

Données de base

Etude de cas : Société LEOLMéthode des centres d’analyse

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Commentaires des résultats obtenus

Selon cette méthode, on s’aperçoit que le modèle « intense » est plus

rentable que le modèle « loisir »

Il paraît intéressant de faire la promotion du modèle « intense »

Les ventes du modèle « loisir » sont quatre fois plus importantes que celles

du modèle « intense », il constitue donc le fond de commerce de la société.

La méthode des coûts complets présente ici des choix d’unité d’œuvre un

peu arbitraires et qui ne reflètent pas vraiment la réalité.

Le modèle « intense » requiert plus de main d’œuvre et de matériaux bruts et

se trouve « subventionné » par le modèle « loisir ».

Données de base

Etude de cas : Société LEOLMéthode des centres d’analyse

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Détermination des coûts unitaires des inducteurs

Analyse par la méthode ABC

Etude de cas : Société LEOL

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Méthode ABC appliquée aux deux modèles « GOLFY » Calculons le coût de production de chacun des modèles de chariots «

Golfy »:

Données de base

Etude de cas : Société LEOLAnalyse par la méthode ABC

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Exemple de calcul pour la « Négociation commerciale »

Il y a 5 fournisseurs et le coût par inducteur vaut 1 170 €. Il y a deux

fournisseurs communs qui représentent 2340 €. Au prorata du nombre de

chariots vendus, cela représente :

modèle « loisir » : 2 340*836/1000 = 1956,24 €

modèle « intense » : 2 340*164/1000 = 383,76€

On ajoute ensuite, pour le modèle « intense », les trois fournisseurs qui lui

sont propres, on obtient 383, 76 + 3*1 170 = 3 893, 76€

Données de base

Etude de cas : Société LEOLAnalyse par la méthode ABC

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Calcul du coût de revient

Données de base

Etude de cas : Société LEOLAnalyse par la méthode ABC

Page 30: Analyse abc

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Le résultat analytique

Dans ce cas le résultat global de la société « Golfy » s’élève à :

27 739,38 – 4 142,39 = 23 596,99 €

Le même résultat calculé par la méthode des centres d’analyse 

Données de base

Etude de cas : Société LEOLAnalyse par la méthode ABC

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Commentaires des résultats obtenus

On se rend compte que le modèle « loisir » est le plus rentable, et même que

le modèle « intense » est tout simplement déficitaire.

La production et la vente de ce dernier modèle feraient donc perdre de

l’argent à l’entreprise.

Le fait même de diminuer la production de modèle « loisir » pour augmenter

celle du modèle « intense », sans compter les frais annexes (publicité…),

plongerait l’entreprise dans une situation difficile.

La stratégie du DG s’avère tout simplement erronée.

Données de base

Etude de cas : Société LEOLAnalyse par la méthode ABC

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32 Données de base

Etude de cas : Société LEOLAnalyse des écarts constatés

Le nombre de MOD n’intéresse qu’une seule activité dans le processus

d’assemblage.

La quantité d’heures machines est plus élevée que la quantité d’heures

manuelles. Or, le nombre de MOD constitue une unité d’œuvre (U.O.) dans

la première méthode.

Dans l’assemblage, en prenant en compte uniquement le nombre de MOD,

on pénalise le modèle « loisir » par rapport au modèle « intense ». On affine

donc les coûts par la méthode ABC et l’analyse est plus pertinente.

En considérant deux inducteurs de coût dans la phase de distribution, on

rend complètement caduque la méthode des centres d’analyses.

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33 Données de base

De l’ABC à l’ABMABC & ABM

L’approche ABM

développement, une amélioration

de la méthode ABC

L’ABM est une philosophie du

management de la performance et du

progrès continu

l’ABC n’est qu’un sous-produit de l’ABM

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34 Données de base

De l’ABC à l’ABMEssai de définition

« L’ABM est une méthode de management de l’entreprise qui doit

permettre un pilotage stratégique de l’organisation dans le but

d’améliorer la performance par des démarches de progrès continu. »

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35 Données de base

De l’ABC à l’ABMAvantages /limites d’ABC

Gains apportés par l’ABC Meilleure connaissance de l’entreprise ; Améliore la gestion des coûts :

– Distinguer les activités sans valeur ajoutée qui offrent souvent plus

de possibilités de réduction de coûts ; Permet de répartir d’autres frais (meilleure répartition des frais

indirects) .

Or:

Pas de moyen d’action pour agir sur la réduction des coûts;

Mise en œuvre dépend de l’implication forte des opérationnels dans le

repérage des activités, de leur inducteurs et sensibilisation à des

démarches de progrès continu et d’apprentissage organisationnel.

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36 Données de base

De l’ABC à l’ABMABC vs ABM

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Conclusion

La mise en place de la méthode ABC requiert une connaissance

approfondie de l’entreprise, de ses activités et processus, et une implication

active du personnel.

Dans la même optique d’optimisation des processus la méthode ABC est

souvent couplée à un management par l’activité (méthode ABM).

L’entreprise vue comme une entité unique pourra améliorer la gestion de

ses domaines d’activités stratégiques et renforcer ou créer ses facteurs

clés de succès .

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Références

Contrôle de gestion, manuel et applications 2ème éditions 2010 ,

Claude ALAZARD & Sabine SÉPARI.

Contrôle de gestion, Michel Toussaint : Cas de la société LEOL.

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39 Etude de cas: AutoPlastoutils de qualité