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Etudiant : Vincent GUYON A2005 Suiveur UTC : Didier LEMOINE

Amélioration du flux de fabrication en zone de production « Lignes en Flux »

Entreprise : Tenneco Automotive Lieu : Saint-Berthevin Responsable : Mikaël Lazennec

Au terme des 24 semaines passées au sein de l’entreprise Tenneco Automotive, je tiens

avant tout à remercier Robert Mas, directeur de production pour le suivi et l’accompagnement du projet et Mikaël Lazennec pour son savoir et son aide précieuse du début à la fin de l’étude.

Je remercie aussi Bruno Maggioli et Arnaud Thoral pour l’accueil qu’ils m’ont réservés, et

tout le personnel des différents services de l’entreprise avec qui j’ai eu l’occasion de collaborer à de très nombreuses reprises au cours de mon stage.

Merci enfin à tous les opérateurs des Lignes en Flux et des autres sections pour leur

affabilité et leur disponibilité.

TABLE DES MATIERES Introduction ...................................................................................................................... 1

L’entreprise TENNECO Automotive .............................................................................. 2

1. Tenneco Automotive France ........................................................................ 2 2. Le site de Saint-Berthevin ............................................................................ 3

Contexte de l’étude ............................................................................................................ 4

1. Le produit .................................................................................................... 4

2. La zone « Lignes en Flux » ......................................................................... 5 a. Disposition 5 b. Les machines 6 c. Le personnel 7 d. Le quotidien 7

Etude de l’amélioration du flux ........................................................................................ 9

1. Enjeu de l’étude ........................................................................................... 9 2. Etude menée ................................................................................................ 10

a. Polyvalence Robot 10 b. Etude de la charge des caristes 15 c. Synchronisation corps - tubes 18

3. Mise en place d’outils d’aide à la gestion .................................................... 20 4. Problèmes occasionnels et délais.................................................................. 22

5. Bilan de l’étude et analyse............................................................................ 23

a. Bilan projet par projet 23 b. Analyse globale 24

Conclusion ........................................................................................................................... 25

Tenneco Automotive Amélioration du flux de fabrication

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INTRODUCTION

Dans un contexte fortement concurrentiel, les entreprises sous-traitantes automobiles doivent

en permanence mettre en place de nouveaux outils afin d’augmenter leur compétitivité. D’une philosophie complètement différente de celle connue à l’essor de l’industrie, les

systèmes de production contemporains maximisent la valeur ajoutée en faisant la chasse au gaspillage, héritage d’une culture largement inspirée de l’industrie japonaise.

Avec des connaissances théoriques sur la gestion de production mais aucune expérience « concrète » sur le terrain, le choix d’un stage chez le fabricant de systèmes d’échappement Tenneco Automotive France m’est apparu parfaitement adapté à mon cursus tout en ayant la possibilité de mettre mes compétences au service de la société.

J’ai réalisé mon stage de production dans un contexte d’évolution chez TENNECO marqué par de nombreux changements, dans le but de donner de l’autonomie aux équipes de production. L’objet de mon stage a été de contribuer à la mise en place et la réalisation de projets d’amélioration continue mais aussi et surtout de participer à la gestion au quotidien de la zone de production dite « flux », en secondant l’ingénieur production en charge de ce secteur.

Ce sont ces projets d’améliorations du flux de fabrication qui sont décrits et développés dans ce

rapport.


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TENNECO AUTOMOTIVE FRANCE

Le géant Américain Tenneco Automotive se consacre à deux pôles compétitifs dans le domaine

automobile : l’échappement et les systèmes pour la tenue de route. Ces deux secteurs sont destinés aussi bien au marché d’origine (75 % de la production) qu’à celui de la rechange, en anglais « aftermarket ».

La société compte 18400 salariés, 71 usines de productions et 13 centres de recherches sur les cinq continents en couvrant 138 pays dans le monde.

Tenneco Automotive Tenneco Automotive France CA 2004 (millions €) 3 632 77,27

Employés 18 400 500 Production annuelle 56 140 000 000 2 020 000

1. Tenneco Automotive France

Créée en 1947, la fabrique d’échappement de M. Bellanger a été rachetée en 1976 par le groupe américain Tenneco.

En 1990, l’entreprise Bellanger SA prend le nom de Walker France SA et fusionne en 1999 avec Monroe France pour ne former qu’une seule entité : Tenneco Automotive France (certification ISO 9000 obtenue en 1995).

Avec trois sites en Mayenne (Ernée, Laval et Saint-Berthevin), Tenneco Automotive France

(TAF) lance en 2001 le projet CAP 3000 qui consiste à mettre en place des équipes autonomes de production. Enfin l’usine de Laval est fermée en 2003, l’activité « composants » (coupelles, tubes, flans, … cf. lexique) reste sur Ernée tandis que la production est réimplantée à Saint-Berthevin sur plus de 15000 m².

Les principaux clients de Tenneco Automotive France pour l’aftermarket sont les centres automobiles tel que Midas, Feu vert, Norauto, Speedy en France ainsi que des centres en Italie, dans le Benelux ou encore en Grèce.

Outre ses deux sites de production Mayennais, Tenneco Automotive France compte sept dépôts

régionaux en France et 3100 points de livraisons.


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2. L’usine de production de Saint-Berthevin

Les services associés à l’activité de production à Saint-Berthevin sont les Méthodes, les Finances, les Ressources Humaines, un service Qualité, un service Logistique et un département distribution. �� Cf. Annexe I : Organigramme de l’usine du site de Saint-Berthevin L’usine de production est découpée en Unité Autonome de Production (UAP) et en Zones Autonomes de Production (ZAP), lesquelles sont listées ci dessous :

• UAP « A&B » (ZAP Lignes Flux) • UAP « C&D » comprenant les ZAP Corps, ZAP Tubes et ZAP Soudure • UAP Composants (à Ernée)

Environ 2300 références sont fabriquées dans l’usine de Saint-Berthevin et ces dernières sont classées dans différents groupes A, B, C ou D, qui correspondent à un tri réalisé sur le nombre de ventes annuelles.

Les références « A&B » sont peu nombreuses, mais sont en général fabriquées fréquemment en

grandes quantités (la moyenne est de 800 pièces par série). A l’inverse, la catégorie dite « C&D » dénombre plus de 2000 références mais qui ont des tailles de lot beaucoup plus faible.


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CONTEXTE D’ETUDE

1. Le produit

Tenneco Automotive France s’est spécialisé dans la fabrication de silencieux (dernière partie dans la ligne d’échappement : celle qui a le plus d’usure).

Les produits finis fabriqués dans l’usine de Tenneco Automotive sont constitués de deux sous-

ensembles principaux : les corps et les tubes, fabriqués en acier dans l’usine. Par la suite, viennent s’ajouter éventuellement d’autres éléments de fixation qui sont sous-traités, hormis quelques pattes fabriquées dans l’usine (cf. lexique).

• Le corps

Il existe 2 types de corps :

• corps sertis, où deux coupelles sont serties de part et d’autre du corps • corps à coques où deux coques sont embouties puis serties (20% de la production

totale de corps).

Les corps sertis sont différenciés par le profil (surface, diamètre de l’ellipse). Les corps fabriqués sur les Lignes en Flux sont tous sertis et sont de 7 profils différents.

Le corps de la référence 15985 : Renault Clio

Le corps est fabriqué à partir d’un flanc plat qui est enroulé sur un mandrin correspondant au profil, puis agrafé pour créer une virole. Vient ensuite s’ajouter un faisceau, qui est enfilé dans la virole. Enfin l’ensemble virole + faisceau est serti grâce à 2 coupelles positionnées aux extrémités. (cf. lexique)

• Tubes

Les tubes droits de différents diamètres et longueurs sont produits sur le site d’Ernée. Ils sont ensuite cintrés, puis éventuellement recoupés, étrécis, encochés, évasés, … .

Le nombre de tubes varie entre un et trois par silencieux : tube d’entrée, intermédiaire et de sortie (en considération du sens des gaz d’échappement).


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Le tube entrée de la référence 15985 : Renault Clio Le tube sotie de la référence 8347 : Volkswagen Golf

• Le produit fini

Une fois tous les éléments montés et soudés ensemble, le silencieux est étiqueté et stocké en

panier.

Le silencieux 8347 : Volkswagen Golf

2. La zone « Lignes en Flux »

La zone de production « Lignes en Flux » est une zone qui réunie les trois activités de l’usine : la fabrication des corps, le cintrage des tubes et la soudure sur robot.

Cette zone est dédiée à la fabrication des références « A&B », 130 références de tailles de lot importantes. La zone fabrique donc ses références en toute autonomie afin de simplifier les flux de composants. 2a. Disposition de la zone

Le secteur ligne en flux est composé de 3 îlots de production (corps, cintrage et soudure robot) séparés par une zone de stockage appelée « supermarché ».

Cette zone permet de stocker les corps et les tubes dans des contenants appelés rolls (cf. lexique). Ces contenants permettent un déplacement aisé des composants : pas de nécessité d’utiliser un chariot élévateur pour déplacer les composants. �� Cf. Annexe II : Plan des Lignes en Flux


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2b. Les machines

Fabrication des corps

Les corps sont réalisés par 2 moyens de production aux process différents : la cellule corps 1 (notée LF1) et la cellule corps 2 (LF2). L’organisation est également différente :

- cellule 1 : travail en poste fixe - cellule 2 : travail en opérateurs tournant au sein de la cellule (cellule en U, cf.

lexique)

Par ailleurs, les deux cellules ne réalisent pas les mêmes profils, il existe donc une distinction entre les références passées sur la ligne corps 1 ou sur la ligne corps 2 (68 références pour la LF1 et 62 pour la LF2).

Cintrage des tubes

Le cintrage des tubes est réalisé par quatre machines : - trois cintreuses « Addison » (notée Add2, Add10, Add16) - une presse à cintrer (PAC10).

La presse à cintrer ne peut réaliser qu’une seule courbure sur les tubes contrairement aux Addison qui peuvent effectuer un ou plusieurs cintres ; l’avantage en revanche de la « PAC » est sa très grande cadence de fabrication.

Il existe une zone de stockage dans laquelle sont disposées les machines nécessaires à la

réalisation des opérations annexes (ébavurage, évasement, recoupe, rétreint, …).

Soudure Robot

En fin de process, 7 robots permettent de réaliser la soudure des différents sous-ensembles du silencieux. Ces robots sont de 3 fournisseurs différents :

- 3 robots « ABB » (R23, R24, R25) - 3 robots « Messer » (R1, R4, R5) - 1 robot « OTC », R11, récemment installé (juin 2005).

Chaque référence de silencieux nécessite un programme de soudure spécifique : paramètres de

soudure et mouvements du bras du robots. Chaque robot possède une programmation différente, sauf les 3 robots ABB.

Chaque référence « ligne flux » a son programme sur au moins un robot de la zone, mais les

sept robots de la zone ne sont pas 100% polyvalents et ne peuvent pas souder toutes les références, ce qui pose très souvent des problèmes de planification des séries à produire.


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2c. Le personnel

La zone « lignes en flux » compte environ 20 opérateurs par équipes qui travaillent en 2x8 : - de 5h à 13h pour l’équipe du matin - de 13h à 21h en équipe d’après midi

Les opérateurs font une pause obligatoire de 30 minutes au bout de 4 h de travail. L’organisation type d’une équipe est la suivante : • 6 soudeurs sur les robots • 8 opérateurs sur les cellules corps (4 sur chacune des lignes) • 4 personnes au cintrage • 3 caristes qui réalisent l’approvisionnement des postes de travail et l’évacuation des

produits finis.

Parmi les opérateurs, il existe plusieurs niveaux de compétences : � opérateur � opérateur régleur : l’opérateur régleur connaît suffisamment les machines et les process

pour être autonome et pour assurer seul les changements de séries. � Moniteur ou régleur : opérateur qui a validé une formation portant sur des connaissances

techniques plus avancées : programmation, réglages complexes... � « team leader » : opérateur qui a validé une formation axée management : il gère une

équipe autonome de production (EAP) Les opérateurs robots ont besoin d’une qualification soudeur, validée et délivrée par le service

Qualité pour une durée de 2 ans. 2d. Le quotidien

Chaque matinée commence par la réalisation du planning de production des robots de la

journée à venir : affectation des références aux robots en fonction des composants disponibles, des urgences et de la polyvalence des robots.

Ce planning recouvre trois équipes : il commence à 5h et court sur 24 heures. Ce fichier tient compte des références, des temps de réglages (moyennés à 1h) ainsi que

l’efficience des robots (85 %). La réalisation du planning permet de s’assurer de l’accomplissement des objectifs quotidiens sur les Lignes en Flux en terme de volume et éventuellement de réaliser un plan d’actions si besoin est. �� Cf. Annexe III : Fichier Planification Robot Lignes en Flux

Dans la zone de fabrication, le flux est dit « tiré », les cellules corps et le cintrage fabriquent uniquement la quantité de pièces qui seront soudées sur les robots. Il n’y a aucun stock sur les lignes en flux et les quelques pièces stockées dans la zone supermarché ne sont là que momentanément, le temps que le robot les soudent. En règle général, la zone supermarché ne contient pas plus d’un jour de stock.


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Chaque fabrication, que ce soit de tubes, corps ou produits finis, est accompagnée d’un ordre de fabrication (OF) qui reprend :

- un numéro spécifique pour la gestion logistique - la référence de la série - le modèle du véhicule correspondant - les opérations à exécuter - le nombre de pièces à fabriquer - la cadence (fonction du nombre d’opérateurs)

Les opérateurs ayant contribués à la fabrication indiquent leur nom, leur équipe, le nombre de pièces réalisées, le nombre restant ainsi que le nombre de rebuts au dos de l’OF.

Les ordres de fabrications sont affichés sur un tableau appelé « Heijunka Board » et qui permet

de synchroniser les fabrications des sous-ensembles et des produits finis : • Verticalement, on distingue une série entière d’OF correspond aux 3 étapes de

fabrication : soudure, cintrage et fabrication du corps • Horizontalement, ce sont les références à fabriquer. Fonctionnement global de l’Heijunka Board :

La gestion logistique s’effectue en 2 étapes : • Gestion à la semaine en fonction du besoin client estimé sur 4 semaines (revue de

façon hebdomadaire) : regroupement des série par profil �� Cf. Annexe IV : Programme à la semaine des références Lignes en Flux

• Gestion quotidienne sur l’Heijunka Board en fonction des urgences et des aléas de production

Le soucis de TENNECO de diminuer les coûts (stocks, transport, attente, …) m’a conduit à étudier l’amélioration du flux dans la ZAP.


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AMELIORATION DU FLUX

1. Enjeu de l’étude Dans toutes les zones de production et plus encore celle des « Lignes en Flux », la production est constitué d’une chaîne successive d’opérations, chaque étape ne pouvant être brûlée et l’une ne pouvant la plupart du temps démarrer sans que l’autre n’ait été commencée.

Afin d’améliorer la productivité, TENNECO met en place des outils d’amélioration continue pour obtenir une production dite « maigre » (Lean Manufacturing). Ceci nous amène donc à travailler sur le fonctionnement global du flux (matière, composants, charge de travail, information, …) dans l’usine et contribuer à mieux faire fonctionner ensemble les postes de travail.

Les postes de travail sur les lignes en flux sont les suivants : • La fabrication des corps • le cintrage des tubes • la soudure robot. • l’activité logistique (le travail des caristes dans la zone)

Chaque secteur doit contribuer à l’amélioration du flux. Par conséquent, l’étude d’amélioration du flux portera sur une étude de quatre activités : les trois métiers exercés sur les Lignes en Flux et la charge des caristes. �� Planification de l’étude

Les Bases

Le projet s’inspire de la méthode industrielle appelée « 5M » qui a pour fonctionnement l’étude des facteurs Main d’œuvre, Machine, Méthodes, Milieu et Matières.

Pour chacun des postes de travail, nous utiliserons la méthode 5M pour déceler des sources

d’amélioration.


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La démarche à suivre Nous allons commencer par caractériser la situation initiale (appelée T0), définir la situation

finale attendue Tf, puis définir le plan d’action à mener pour passer de l’une à l’autre.

T0 �� Plan d’action �� Tf

L’échange avec les opérateurs joue pour beaucoup dans la caractérisation. Ils sont sur le terrain et connaissent au mieux leur métier : ils sont donc les plus aptes à déceler une voie d’amélioration et à émettre des propositions.

Les étapes abordées seront dans l’ordre : la soudure, la charge des caristes, le cintrage et la fabrication des corps.

Les objectifs

Afin d’améliorer le flux, nous avons travaillé sur les points suivants :

- La polyvalence des robots (programmation des références) - L’analyse de la charge des caristes et la rédaction de modes opératoires - La synchronisation de la fabrication des sous-ensembles corps – tubes.

2. Etudes menées 2a. Polyvalence des robots

L’amélioration du flux et de la flexibilité dans la planification des références en soudure passe obligatoirement par une meilleure polyvalence des robots au niveau de la programmation, toutes les références « lignes flux » n’étant pas programmées sur les sept robots.

La création et la gestion des programmes diffèrent selon les robots : • sur les robots ABB, l’opération est plus simple (utilisation d’un programme

informatique plus récent) • sur les robots Messer, il existe un problème de versions de logiciel. Aucun des robots

1, 4 et 5 n’ont la même version et ces dernières ne sont pas compatibles entre elles. • le robot 11 est d’un autre fournisseur : OTC.

Les Messer fonctionnent indépendamment avec leurs programmes propres, à l’inverse des robots ABB qui utilisent un logiciel commun et qui permet de diffuser un programme sur les trois instantanément par un simple copier - coller.

En résumé, si un moniteur réalise un programme sur un robot ABB, le R23 par exemple, ce programme peut être transféré très rapidement sur les autres ABB, R24 et R25, tandis qu’un programme n’est pas transférable entre les Messer (un programme créé sur R4 ne peut être copié sur R1 ou R5).


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Nous avons donc décidé de nous concentrer sur la polyvalence des robots Messer et de réaliser des campagnes de programmations dans le but d’avoir plus de souplesse lors des planifications.

Ce projet sur la polyvalence des robots s’est effectué en 8 étapes, établies en octobre. J’ai suivi

la méthode de qualité « PDCA » qui consiste à suivre quatre axes principaux dans la démarche d’amélioration continue :

� P (Plan) Réaliser une caractérisation de l’état à T0, planifier l’étude � D (Do) Mettre en place les opérations planifiées � C (Check) Vérifier les actions en place, recueillir les résultats � A (Act) S’assurer du bon fonctionnement et mettre en place un suivi de l’outil

PLAN

1. Listing des références ligne 1 et ligne 2 et des équivalences entre références

La première étape a été de dresser la liste de toutes les références appartenant aux Lignes en

Flux. Pour cela, le responsable de l’ordonnancement dans l’usine m’a fournit la liste séparée des références des deux lignes.

On dénombre en tout 130 références Ligne Flux : 68 références « Ligne 1 » et 62 « Ligne 2 ».

Il existe des programmes communs à différentes références, j’ai donc établi toutes les équivalences à l’aide d’une base de données Access. Le cas d’équivalence est fréquent lorsque l’on fabrique des références qui sont à la fois destinées à l’aftermarket et au marché d’origine : la conception et le programme pour le silencieux sont identiques, mais le marquage du produit est différent.

2. Recherche des programmes sur les différents robots

J’ai listé tous les programmes sur robots Messer et ABB en utilisant les disques locaux sur le

réseau : il existe des répertoires ABB, R1, R4, R5 où sont rangés les références programmées sur le robot en question. Il existe plusieurs types de programmation :

� Programmation Inox Ces programmes sont des mises à jours effectuées lors de l’implantation des robots à Saint-Berthevin. La soudure acier est alors abandonnée pour passer à l’inox.

� Programmation Inox2 Ce sont les programmes Inox revus et perfectionnés : ils sont plus récents mais peu nombreux.


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� Programmation Master Les programmes Master sont les plus nombreux et ont été crées à Laval, avant le déplacement des robots : ce sont les programmes de base.

� Programmation Saint-Berthevin

Lorsque les robots ont été déplacés sur Saint-Berthevin, l’ensemble des programmes, d’Ernée ou de Laval, ont été sauvegardés dans ce dossier.

Les programmes ont le même numéro que la référence (facilitant la recherche) et si une

référence est présente dans n’importe quel répertoire d’un robot, elle peut être produite dessus.

Pour la recherche des programmes sur le robot 11, j’ai été directement lire, avec l’aide d’un moniteur, la liste des références programmées en consultant la console du robot OTC.

3. Listing général des références des 2 lignes

L’établissement sur Excel de la liste des programmes sur les sept robots constitue la première

étape dans la caractérisation de la situation à T0. (Nous noterons ce fichier le « fichier source »). Pour l’expression des résultats, j’ai mis en place un indicateur appelé « taux de programmation

Tp » qui reflète le nombre de références lignes flux qui sont programmées sur un ou plusieurs robots.

Avec Nbre de référence Ligne Flux = 130

A T0 (10/11/2005) : Tp(Messer) = 50,00%

Tp(ABB) = 73,85%

On voit que la polyvalence est mauvaise sur les robots Messer ce qui nous conforte dans notre objectif de programmer sur les Robots R1, R4, R5 en priorité.


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DO 4. Tri des références

J’ai obtenu de l’ordonnancement, trois critères pour chacune des références Lignes en Flux :

� Les prévisions des ventes sur les 12 prochains mois � La taille moyenne de lot � Les ventes réalisées sur les 12 derniers mois Nous allons fixer nos priorités en fonction du tri selon les prévisions des ventes (critère le plus

rentable). Cf. Annexe V : Tri des références Lignes Flux, selon les prévisions des ventes

5. Listing des références à programmer

Après avoir retiré les références qui avaient déjà un programme sur un ou plusieurs Messer (c’est notamment le cas de la référence n°1 des ventes : 15985), nous avons pu établir la liste des références à programmer en priorité.

Nous nous sommes limités aux références qui ont une prévision de vente supérieure à 8000, ce qui correspond à environ 150 pièces par semaine.

Cf. Annexe VI : Liste des références à programmer en priorité

6. Choix du robot support à la programmation.


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Il apparaît clairement que le robot R1 est beaucoup plus léger en programmes que les robots R4 et R5 et donc nous programmerons en priorité sur celui-ci. (on a : Tp(R1) = 40,77 %

Tp(R4) = 55,38 % Tp(R5) = 54,62 % )

7. Etablissement d’un calendrier de programmation Nous avons établit un plan d’action qui vise 3 programmations par semaine, en savant à

l’avance l’impossibilité de suivre l’ordre des priorités (la programmation dépend de la disponibilité des moniteurs, du robot, de la série...)

CHECK 8. Mise à jour de la liste

Au fur et à mesure que les programmations seront réalisées, il est nécessaire de mettre à jour le

tableau qui liste les programmes (fichier source). On utilise pour cela un fichier Excel simplifié et rempli par les opérateurs au fil des programmations : ils notent la date, la référence et sur quel robot ils ont programmé.

L’avancement et les résultats de ce projet obtenus en fin de stage sont décrits et analysés en page 28 : « Bilan et analyses ».


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2b. Charge des caristes

Il est difficile de caractériser concrètement la charge d’un cariste lors d’une journée ; son activité est directement liée à l’objectif de production et sa charge varie selon le nombre de machines à alimenter.

Quelques soient les objectifs de production, les différentes activités auxquelles s’emploie le cariste dans sa journée restent toujours les mêmes, mais avec un fréquence plus ou moins grande.

Au mois de septembre, les caristes opérants sur les lignes en flux sont trois par équipes :

• Un cariste qui s’emploie au reconditionnement des bacs de composants et l’appro-visionnement des cellules corps

• Un cariste dit « Amont » qui alimente les moyens de cintrage et la zone de réception en composants pour les cellules corps

• Un cariste « Aval » se consacre à l’approvisionnement des robots et à la gestion des produits finis.

(cf. lexique) (1) Estimation de la charge de reconditionnement

La logistique des Lignes en Flux a été revue à partir de la semaine 49 afin de cesser l’activité de reconditionnement sur le site de Saint-Berthevin, libérer les deux caristes s’y consacrant et les faire passer en production (passage en « main d’œuvre directe »).

Ces modifications ont pour but de déplacer le reconditionnement dans l’UAP Composants, à

Ernée. Le but final est de faire arriver les composants directement en bac : - de chez les fournisseurs - du site d’Ernée : les composants étant mis directement en bac en sortie

d’outils (suppression de l’étape mise en benne) Pour étudier la possibilité de mise en place d’un tel système sur le site d’Ernée, l’activité de

reconditionnement a dû être caractérisée pour en connaître la charge horaire. Dans l’ordre chronologique de l’activité de reconditionnement, on note donc :

1 Récupération de la benne de composant et mise sur basculeur 2 Récupération de rollers de bacs vides 3 Reconditionnement des composants en bac 4 Mise sur palette des bacs pleins et filmage de la palette 5 Evacuation de la palette sur le quai.

(cf. lexique)

J’ai calculé d’abord la charge de chacune de ces étapes en établissant le temps moyen par série. Ensuite, en utilisant le nombre moyen d’OF par jour, j’ai obtenu la charge journalière.

Nombre moyen d’OF / jour = Moyenne de pièce produites = 3600

Taille moyenne d’un OF 800 Nombre moyen d’OF / jour = 4,5


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Par OF Par Journée récupération benne, mise en basculeur 0:22:30 1:41:15 récupération des rollers de bacs vides 0:35:00 2:37:30 reconditionnement des composants 1:39:47 7:29:00 filmage de la palette 0:05:41 0:25:36 évacuation de la palette 0:08:45 0:39:22

Total 2:51:43 12:52:43

BILAN :

On estime la charge des caristes « reconditionnement » à 12h52 par jour. Les lignes corps ne tournant pas la nuit, on estime donc la charge à 6h26 par équipe, soit 0,86 personne / équipe. Il nous faut donc une personne par équipe pour gérer la charge « amont » Situation initiale : 3 caristes Situation finale théorique : 2 caristes

Coût mensuel d’un intérimaire : 2700 euros D’où gain annuel du projet = 2700 x 12 mois x 2 équipes Gain annuel théorique = 64800 euros Pour entrer dans le détail du calcul de la charge horaire : � Récupération de la benne de composant et mise sur basculeur : 02:30 min par benne. On compte une moyenne de 9 composants dans un corps, cette opération prend donc 22:30 minutes par OF

� Récupération de rollers de bacs vides Hauteur : 8 bacs par roller Positionnement des huit bacs et positionnement proche de la benne : 1 min Pour calculer le nombre de bacs nécessaire par OF, j’ai du moyenner deux données :

o le nombre de composants d’un corps : 9 (en moyenne 4 coupelles, 3 tubes et 2 turbine par pièce). o le nombre de composants dans un bac : 30 pour les coupelles et les turbines

20 pour les tubes

4 (coupelles) * 800 (pièces) + 3 (tubes) * 800 (pièces) + 2 (turbines) * 800 (pièces) 30 coupelles par bacs 20 tubes par bacs 30 turbines par bacs

Soit : 107 bacs pour les coupelles + 120 bacs pour les tubes perforés + 53 bacs pour les turbines

Conclusion : 280 bacs par OF 35 rollers (280/8) transportés

Cette étape du reconditionnement nécessite donc au total 0:35:00 par OF.

Gain théorique = 1 personne / équipe


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� Reconditionnement des composants Réalisation d’un chrono suivant les composants pour le remplissage d’un bac :

En arrondissant, on peut ainsi en déduire la charge de l’opération : coupelles tubes turbines Qté moy. de composants par pièce : 4 3 2 Qté moy. de bacs utilisés par OF : 107 120 53 Recondt d'un bac de composant : 00:00:18 00:00:25 00:00:20 Total Tps nécessaire au recondt par OF : 00:32:06 00:50:00 00:17:40 01:39:46

Le reconditionnement pour un OF occupe plus de 1h39 dans la journée du cariste.

� Mise sur palette des bacs pleins et filmage de la palette

1 2 3 MOY Filmage

40,71 35,15 42,44 39,43 280 bacs par OF, 32 bacs sur une palette (4 colonnes de 8 bacs), il y a donc 280/32 = 8,75 palettes filmées

soit 00:05:41 par OF.

� Evacuation de la palette : 1 min On utilise 8,75 palettes par OF donc cette opération nécessite 00:08:45.

(2) Rédaction de modes opératoires.

Suite au déplacement de l’activité de reconditionnement sur Ernée, nous avons calculé que la charge cariste nécessitait 2 personnes.

Dans un but de standardisation du travail, j’ai défini les tâches respectives sous forme de

modes opératoires pour assurer le bon fonctionnement des flux de pièces dans la zone : - Le cariste « robot » récupère l’activité d’approvisionnement du cintrage - L’approvisionneur « réception » prépare les composants et alimente les cellules corps.

�� Cf. Annexe VII : Mode opératoire de l’approvisionneur �� Cf. Annexe VIII : Mode opératoire du cariste Robot


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2c. Synchronisation corps – tubes

Dans la ZAP Lignes en Flux, les communications entre les opérateurs d’une même équipe sont peu nombreuses. Les opérateurs réalisent leur production sans s’occuper des autres secteurs ce qui crée des stocks de sous-ensembles ou des attentes robots.

La coordination des activités amont (cintrage et fabrication des corps) est donc primordiale et

passe par une amélioration de la synchronisation corps - tubes. Objectif : fonctionnement autonome de l’Heijunka Board (régler automatiquement les problèmes de priorité de soudure, d’avancement par rapport au planning, ...)

Dans ce point, nous allons définir le stock nécessaire au bon fonctionnement de l’Heijunka Board et réaliser un outil de management visuel aidant à sa bonne marche.

Cette démarche nous a conduit à faire varier les stocks de chaque sous-ensemble afin de

trouver le point d’équilibre entre trop de stock et attente des robots. Pour nous aider à gérer des situations de déséquilibre, nous avons mis en place des aides pour les cas de fonctionnement en « modes dégradés ».

• Construction de l’outil de management visuel

Suite à une étude où nous avons fait varier les stocks des sous-ensembles, nous avons défini un stock idéal de fonctionnement : les robots ont une bonne disponibilité sur l’Heijunka Board lorsque 3 OF de soudure sont prêts à être soudés (c'est-à-dire que les sous-ensembles sont faits ou en cours).

Le management visuel effectué consiste à situer la fabrication des sous-ensembles dans trois

zones du tableau et y associer un mode de fonctionnement : - Les 3 premières séries du tableau � mode de fonctionnement dégradé 1 - Les 5 séries suivantes � mode de fonctionnement normal - Les séries au-delà du 8è OF � mode de fonctionnement dégradé 2.

Mode fonctionnement

Normal dégradé 1 dégradé 2

Fabrication sous-ensemble

Corps et tubes se fabriquent dans la zone

définie en vert

Fabrication des sous-ensembles en zone rouge :

ils sont en retard par rapport à l'équilibre

Les sous-ensembles ont trop d'avance

Disponibilité Robots Les robots ont 3 OF soudure prêts : nous

sommes au point d'équilibre

Les robots ont moins de disponibilité et peuvent

attendre les composants

Les robots ont beaucoup de disponibilité mais le stock de sous-ensemble est trop

élevé

Plan d'action Pas de plan d'action en fonctionnement normal

Ralentir les robots et accélérer la fabrication des

corps ou des tubes

Il faut cette fois accélérer les robots et ralentir la fabrication des sous-

ensembles pour revenir à l'équilibre


Vincent GUYON 19

Les opérateurs savent visuellement où ils se situent avec l’utilisation des codes couleurs et savent le plan d’action correspondant à mettre en place (deux notices A4 ont été affichés dans l’espace communication pour expliquer le fonctionnement).

�� Cf. Annexe IX : Management visuel du stock idéal sur l’Heijunka Board

• Mise en place des aides Deux actions ont été mises en place, pour les cas de « déséquilibres » : 1. Planning soudure robot

Lorsque l’on fonctionne en mode « dégradé 1 », les sous-ensembles font attendre les robots : l’OF soudure démarre alors que les OF corps et tubes ne sont pas complétés.

Les opérateurs ont donc besoin de savoir quelles séries seront soudées dans la journée :

actuellement nous avons le planning soudure robot (annexe III). Les opérateurs « amont » jugeant ce fichier complexe (trop d’informations), j’ai réalisé un

planning de besoin en composant indiquant uniquement : - les séries soudées dans la journée, - à quelle heure, - sur quel robot.

�� Cf. Annexe X : Planning besoin en composant 2. Réunion

Pour palier aux problèmes en cas de déséquilibre, les leaders des îlots (corps, cintrage et robot) peuvent se réunir en début d’équipe pour aborder les avances/retards éventuels.

Nous avions envisagé de généraliser cette réunion (de façon quotidienne) mais, après avoir

noté les réactions des leaders, il est apparu qu’elle ne serait nécessaire qu’en cas de déséquilibre. �� Cf. Annexe XI : Réaction des leaders de chaque îlot à une réunion

Dans le but de respecter le flux tiré, ce sont les robots qui doivent « tirer » les composants vers eux : c’est donc au leader robot de s’assurer de la disponibilité des pièces et d’alerter en cas de problème.


Vincent GUYON 20

3. Mise en place d’outils d’aide à la gestion

Tout en poursuivant les différents projets d’amélioration du flux, j’ai également participé à la gestion de la zone « Ligne en Flux » :

- réalisation d’un fichier polyvalence robot sous Excel : A l’établissement du planning, il faut pouvoir connaître rapidement si une référence prête peut

être fabriquée ou non sur un robot (donc voir si le programme s’y trouve). Au lieu de faire une recherche pénible parmi les 130 lignes du tableau du « fichier source », la recherche est simplifiée par l’affichage direct des robots sur lesquels est programmé la référence :

Cet outil, mis en place en novembre, a beaucoup évolué suite aux problèmes rencontrés au quotidien :

• rajout possible des commentaires (capitalisation de l’information)

• affichage des références équivalentes (regroupement des séries d’où gain en temps de réglage)


Vincent GUYON 21

- réalisation d’un outil pour optimiser le besoin en personnel

Lors de la réunion « effectifs », prévoyant le besoin en effectif de la semaine suivante, le responsable de la ZAP avait du mal à évaluer la charge en personnel.

Dans ce but, nous avons réalisé une base de calcul permettant de calculer une cadence moyenne à la semaine (appelée mixte) à partir du fichier programme ligne flux (annexe IV).

J’ai pu également perfectionner certains outils déjà en place tel que le fichier planning robot en

incluant les temps de réglages dans les heures restantes en fin de journée ou en déplaçant les tableaux pour respecter leurs positions « physiques ».


Vincent GUYON 22

4. Délais suivis et problèmes occasionnels

Ce stage de 24 semaines m’a permis non seulement d’opérer aux côtés du responsable de la zone Lignes en Flux (gestion et management de la ZAP au quotidien), mais également de définir et mettre en place l’étude d’amélioration du flux.

Les deux premiers mois de stage (jusqu’à novembre), j’ai observé et analysé le fonctionnement de la ZAP pour connaître plus précisément les procédures de l’entreprises, les systèmes de production utilisés et quelques notions techniques sur le produit et les machines.

Avec Mikaël Lazennec, nous avons exploité à partir de mi-novembre les observations réalisées

et les besoins de la ZAP pour mettre en place le plan de l’étude « Amélioration du flux ». J’ai rencontré quelques difficultés lors de la mise en route des différents projets : - communication avec les autres services (logistique, lean manufacturing) - les réactions des opérateurs - implication des opérateurs dans les nouveaux projets - lutter contre la multiplicité des documents (informatiques ou écrits) Enfin, le fait de gérer beaucoup de « quotidien » (être sur le terrain et régler des problèmes au

cas par cas) n’a pas facilité l’avancement des études menées : la première difficulté a été de réussir à se détacher du quotidien.


Vincent GUYON 23

5. Bilan de l’étude et analyse 5a. Bilan projet par projet

Polyvalence des robots

Les programmations ont débutées dès le début de l’année 2006 par les références prioritaires. Au 3 février, 9 références (dont les 7 plus vendues) ont été programmées sur le robot R1. Au 03/02/2006, on a : Tp(R1) = 47,69 %

Tp(Messer) = 52,56 %

Pour rendre le projet durable (« Act » du PDCA), nous pouvons étendre le champ de programmation :

o Programmer sur les autres Messer pour obtenir Tp(Messer) = Tp(ABB) o Lancer des programmations sur l’OTC (R11) o Programmer certaines séries sur ABB o A terme, que chaque référence ait son programme sur au moins 4 robots de

la zone. Parallèlement au développement des machines que nous réalisons, nous pouvons aussi

développer les compétences des opérateurs (utilisation du 5M dans la recherche de solutions). Pour palier au manque de moniteurs (expliquant en partie le retard pris sur la programmation),

des formations dispensées par Messer sont planifiées sur 2006.

Etude de la charge des caristes

Sur le site d’Ernée, tous les composants devaient être mis en bacs en sortie de fabrication, sans passer par l’utilisation des bennes. Cela a été possible pour les turbines et une partie des coupelles (deux tiers du volume). Par contre, la ligne à tube ayant une cadence de 1000p/h, cela n’a pas été possible ; nous recevons encore à Saint-Berthevin des bennes à reconditionner.

Nous avons donc une surcharge de travail (le reconditionnement des tubes et de certaines

coupelles). Mettre 2 personnes (1 dans chaque équipe) au poste « amont » s’est révélé insuffisant : les opérateurs des cellules corps étant contraints d’aider à la mise en bac des tubes et à l’approvisionnement des lignes (en moyenne 3 heures par équipe).

Situation initiale : 3 caristes Situation finale théorique : 2 caristes � Situation finale réelle : 2 caristes + 3 heures Gain théorique = 1 personne / équipe � Gain réel = 4,5 h / équipe

Gain journalier = 2 x 4,5 heures gagnées par équipe x coût horaire d’un intérimaire = 162 euros/j Gain annuel = 162 euros/jour x 20 jour/mois x 12 mois/an Gain annuel = 38880 euros /an


Vincent GUYON 24

�� Etudes en cours pour gagner les 3 heures de main d’œuvre directe perdue : - transfert de charge (3 heures) vers un autre cariste - réorganisation de la zone réception (passage en zones spécifiques attribuées à un OF pour éviter les manipulations caristes) - travail sur la mise en bac en sortie de ligne tube et coupelle à Ernée.

Synchronisation corps - tubes

Depuis la mise en place de l’outil de management visuel, nous avons amélioré la maîtrise du stock d’en-cours et nous avons par conséquent une meilleure maîtrise du volume de produits finis fabriqués quotidiennement (respect des engagements auprès des clients).

Les régleurs de chaque périmètres ayant une meilleure visibilité de leur travail, ils anticipent mieux les problèmes ce qui a améliorer la productivité de la ZAP. 5b. Analyse globale

Les différents sujets traités ont améliorés le flux de fabrication de la zone « Lignes en Flux » en dynamisant quelques points :

• l’autonomie des leaders sur les Lignes Flux • la souplesse pour la réalisation du planning • la facilité de remplacement du personnel (réalisation de mode opératoire, polyvalence) • la réorganisation logistique • visibilité dans le travail

Les différentes études ont été bien reçues par les opérateurs d’autant plus que certaines des

démarches étaient souhaitées (polyvalence robot, aide à la synchronisation des postes amont). Nous avons constaté des améliorations du flux lors des trois études :

- Polyvalence robot � meilleur flux de matières, de mains d’œuvre - Standardisation de l’activité cariste � meilleur flux de composants, de mains d’œuvre - Synchronisation postes amont � meilleur flux d’information, de mains d’œuvre, de matière

Au final, les projets menés ont conduit à une amélioration de la productivité de la ZAP lignes

en flux : passage de 76 % en octobre 2005 à 85 % en janvier 2006.


Vincent GUYON 25

CONCLUSION

Au cours de ce semestre au sein de l’entreprise Tenneco Automotive, j’ai eu l’opportunité d’observer et de partager les tâches et les missions d’un ingénieur production. Son activité comporte deux axes : management au quotidien de son périmètre (sécurité, qualité et productivité) et développement de projets d’amélioration continue.

J’ai eu l’opportunité de développer mes connaissances en outils de production tout comme les contacts humains, indispensable à tout travail en équipe : savoir être à l’écoute des opérateurs et collaborer avec les services supports.

Parallèlement à un développement technique et surtout humain, le projet mené m’a également permis de me familiariser avec les activités que l’on retrouve dans une usine de production : management, gestion, amélioration continue, qualité, maintenance ; constituant ainsi une expérience enrichissante du monde industriel, de ses tenants et de ses aboutissants.

Etudiant : Vincent GUYON A2005 Suiveur UTC : Didier LEMOINE

Amélioration du flux de fabrication en zone de

production « Lignes en Flux »

CAHIER D’ANNEXES

et

LEXIQUE

Entreprise : Tenneco Automotive Lieu : Saint-Berthevin Responsable : Mikaël Lazennec

TABLE DES MATIERES

ANNEXES

Annexe I Organigramme de l’usine du site de Saint-Berthevin 1 Annexe II Plan des lignes en flux 2 Annexe III Fichier planification Robots Lignes en Flux 3 Annexe IV Programme à la semaine des références Lignes en Flux 4

Annexe V Tri des références Lignes Flux, selon les prévisions des ventes 5 Annexe VI Liste des références à programmer en priorité 6 Annexe VII Mode opératoire de l’approvisionneur 7

Annexe VIII Mode opératoire du cariste robot 9

Annexe IX Management visuel du stock idéal sur l’Heijunka Board 13 Annexe X Planning besoin en composant 15

Annexe XI Réactions des leaders de chaque îlot à une réunion 16

LEXIQUE 17

1

Annexe I : Organigramme de l’usine du site de Saint-Berthevin

Directeur de Production Robert MAS

Responsable UAP Composants Arnaud THORAL

Responsable UAP « A&B » Mikaël LAZENNEC

Responsabl e Nuit Mickaël DESPOUY

Responsable UAP « C&D » Didier GUILLAUME

Maintenance Michel GARNAVAULT

ZAP Tube, Corps Christophe ROMAGNE

ZAP Soudure David ABLANCOURT

2

Annexe II : Plan des lignes en flux (le 01/10/2005)

ADD 10

ADD 2

R 5

R 4

R 11

R 24

R 23

R 25

R 1

ADD 16

PAC 10

LF 2 LF 1

Zone supermarché

Zone stockage machines

Zone stockage contenants vides

Espace communication

Zone de réception : stockage composants corps et tubes, Approvisionnement ligne corps

3

Annexe III : Fichier planification Robots Lignes en Flux

4

Annexe IV : Programme à la semaine des références Lignes en Flux

5

Annexe V : Tri Pareto des références Lignes Flux, selon les prévisions des ventes

6

Annexe VI : Références à programmer en priorité

Référence Ligne Prévision des ventes Taille lot Ve ntes 2005 17166 Ligne Flux 1 67000 1396 66046 70338 Ligne Flux 1 39500 823 36824 19071 Ligne Flux 1 37000 771 36523 21223 Ligne Flux 1 24000 1000 20823 70341 Ligne Flux 1 20000 833 19963 70362 Ligne Flux 1 19000 792 17918 13228 Ligne Flux 1 17500 729 15213 70062 Ligne Flux 1 15000 625 16068 70070 Ligne Flux 1 13659 569 11756 13224 Ligne Flux 1 11000 688 9959 70327 Ligne Flux 1 8500 531 8824 70339 Ligne Flux 1 8500 531 8764 9406 Ligne Flux 1 8400 525 7740

70324 Ligne Flux 1 8000 500 7103 52745 Ligne Flux 1 7925 495 5760 17275 Ligne Flux 1 6900 431 5859 14531 Ligne Flux 1 5800 483 5415 19357 Ligne Flux 1 5500 458 4757 13662 Ligne Flux 1 4800 400 3936 17469 Ligne Flux 1 4300 358 4601 22099 Ligne Flux 1 4000 333 3255 17584 Ligne Flux 1 3700 308 3419 12298 Ligne Flux 1 3639 303 3750 70417 Ligne Flux 1 3100 517 3296 70083 Ligne Flux 1 2600 433 2268 17182 Ligne Flux 1 2238 373 2189 71036 Ligne Flux 1 2200 367 2170 22623 Ligne Flux 1 1902 317 0 15524 Ligne Flux 1 1419 237 1295 70445 Ligne Flux 1 1418 236 880 52702 Ligne Flux 1 1252 209 1400 15499 Ligne Flux 1 1200 325 1250 72020 Ligne Flux 1 984 267 498 15103 Ligne Flux 1 436 291 385 19582 Ligne Flux 1 411 274 84 13598 Ligne Flux 1 342 228 341 52703 Ligne Flux 1 93 62 0 15108 Ligne Flux 1 0 50 14 50885 Ligne Flux 1 0 50 0 50934 Ligne Flux 1 0 50 0

7

Annexe VII : Mode opératoire de l’approvisionneur

INSTRUCTION DE FABRICATION

TITRE : MODE OPERATOIRE DE L’APPROVISIONNEUR

Rédaction Vérification

Nom :

Date de rédaction :

VISA :

Nom :

Date de vérification :

VISA :

1 - OBJET Cette instruction a pour but de décrire le mode opératoire du cariste opérant en zone de réception et approvisionnant les lignes corps 1 et 2. 2 - DOMAINE D'APPLICATION Cette instruction s'applique à tous les approvisionneurs exerçant dans la zone de réception des « Lignes en Flux ». 3 - MODE OPERATOIRE 3-1- APPROVISIONNEMENT DE LA ZONE RECEPTION (Cf. annexe 1) - Récupérer les Transfer Order1 des composants pour les lignes corps 1 et 2 sur l’heijunka board - Récupérer les bennes dans les emplacements réservés - Gerber les bennes sur les basculeurs dans la zone réservée à la référence du TO - Déposer les palettes filmées dans la zone appropriée puis les défilmer - Déposer les bennes vides dans la zone appropriée - Ranger les bacs de composants Kanban et mettre les fiches Kanban en place 3-2- RECONDITIONNEMENT - Reconditionner les composants en bennes dans des bacs KL (mise en roller) - Déplacer les bacs en bout de zone et les disposer côte à côte, une rangée par composant

1Transfer Order : document indiquant l’emplacement originel de la benne et son lieu de destination

8

3-2- APPROVISONNEMENT DES LIGNES CORPS (Cf. annexe 1) - Amener le roller sur les lignes corps 1 et 2 - Identifier les rangées des racks dynamiques par la référence du composant - Disposer les bacs dans les racks dynamiques - Evacuer les bacs vides des lignes - Filmer les palettes de bacs vides KL2 et KL4 puis les conduire vers la zone de stockage - Evacuer les pièces des séries terminées (en zone de pesée - logisitique) - Récupérer les corps en réintégration sur demande du régleur ligne corps 1 ou 2 et les amener sur ligne

- Maintenir le tableau blanc de réintégration à jour (effacer la référence récupérée)

9

Annexe VIII : Mode opératoire du cariste robot


TITRE : MODE OPERATOIRE DU CARISTE ROBOT

Rédaction Vérification

Nom :

Date de rédaction :

VISA :

Nom :

Date de vérification :

VISA :

1 - OBJET Cette instruction a pour but de décrire le mode opératoire d’un cariste dit robot c'est-à-dire approvisionnant les moyens de cintrage et les robots et assurant le suivi des produits finis.

2 - DOMAINE D'APPLICATION Cette instruction s'applique à tous les caristes robots exerçant dans la ZAP « Lignes en Flux ». 3 - MODE OPERATOIRE 3-1- APPROVISIONNEMENT DES MOYENS DE CINTRAGE - Approvisionner les cintreuses Addisson 2, 10, 16 et la Presse à cintrer 10 en composants en suivant le Transfer Order2 (TO) donné par l’opérateur au cintrage Cf. Annexe 1 : Zones de stockage - Effectuer la confirmation du TO - Gerber les bennes sur les basculeurs - Mettre à disposition des rolls adéquats vides pour les lignes corps et tubes - Evacuer des rolls pleins vers le supermarché. NB : utilisation de l’andon bleu pour la gestion des réapprovisionnements 3-2- APPROVISIONNEMENT DES ROBOTS - Chercher les composants nécessaires (pattes en fil, passage de gaines, colliers, …) dans les zones prévues à partir du Transfer Order donné par l’opérateur Cf. Annexe 1 : Zones de stockage

2 Transfer Order : document indiquant l’emplacement originel de la benne et son lieu de destination

10

- Effectuer la confirmation du TO - Ranger les composants par série dans le supermarché - Reconditionner ces pièces en benne dans des bacs KL - Mettre les bacs dans le rack dynamique du robot - Amener au robot les bacs de composants Kanban en utilisant le petit train - Mettre à disposition les rolls pleins, corps et tubes NB : utilisation de l’andon bleu pour la gestion des réapprovisionnements - Evacuer les bacs et les rolls vides. - Filmer les palettes de bacs vides KL0 et KL1 puis les conduire en zone de stockage - Réintégrer les pièces des séries terminées Cf. Annexe 1 : Zones de stockage 3-3- GESTION DES PRODUITS FINIS ET DES CONTENANTS - Ramener les contenants vides (paniers WE, carton R650, R800 ou autres), les dépolluer, puis les déplier dans la zone - Remplacer les paniers pleins NB : utilisation de l’andon bleu pour la gestion des réapprovisionnements - Evacuer le panier plein en bout de ligne en attendant un second panier - Evacuer les 2 paniers pleins en zone de confirmation cf Annexe 2 : déplacement du cariste Aval dans l’usine - Disposer toujours 4 paniers WE prêts en bout de ligne 3-4- SUIVI DE LA PRODUCTION DES ROBOTS - Relever les objectifs et les quantités produites par les robots (sur les panneaux format A0) aux heures indiquées dans l’espace communication et les noter sur le panneau correspondant.

11


Annexe 1 : Zones de stockage

12


Annexe 2 : Déplacement du cariste « Robot » dans l’usine

Légende : Zone de stockage momentané en bout de ligne flux Zone de réception Zone de stockage des paniers vides Trajet avec paniers pleins Trajet chariot vide Trajet avec paniers vides

13

Annexe IX : Management visuel du stock idéal sur l’Heijunka Board

15

Annexe X : Planning besoin en composants

16

Annexe XI : Réaction des leaders de chaque îlots à une réunion Christian B., team leader, cellule corps : « Pas besoin de réunion, le tableau Heijunka Board joue ce rôle : il permet d’avoir la visibilité sur l’avancement de chacun des postes de travail. Quand il y a un problème éventuel (manque de pièces…), on se voit entre leader mais une réunion quotidienne serait inutile. » Alban L., régleur, cellule corps : « On ne fait pas de réunion et ça ne servirait à rien d’en faire une. On a le tableau et c’est ensuite, si problème sur le tableau, que l’on va voir la personne concernée. Pour les échanges de personnel, on s’arrange en temps réel sans anticiper, chose rarement possible. » Dominique D., régleur, cintrage : « C’est une bonne idée, à réaliser en début d’équipe. Actuellement, on se passe des consignes entre nous de temps en temps mais une réunion permettrait de savoir à l’avance l’utilité de chaque composant. On ne connaît pas toujours l’avancement des robots et parfois, on fait beaucoup de tubes dont l’utilité n’est pas immédiate. » Richard R., régleur, cintrage : « J’y avais pensé, mais on change souvent de programme à cause de problèmes matières. Ce serait pas mal de se réunir mais il faudrait être rigoureux dans le sens où si on avance une programmation, on s’y tient. Autrement, on échange parfois avec les robots mais jamais régulièrement : je leur demande s’ils ont besoin des pièces directement sur le robot et eux me demandent la disponibilité de certaines références. » Michel R., team leader, robots : « Pourquoi pas une réunion, mais à 6h, pas 5h du matin puisqu’au tout début d’équipe, il y a trop de points à régler ou à mettre en route. Le problème d’une réunion en début d’équipe c’est qu’on manque de visibilité sur les événements de milieu ou de fin d’équipe : il est impossible d’être affirmatif en début d’équipe sur l’avancement qu’on aura en fin. De plus, les problèmes se règlent au cas par cas, si il y a un souci, on s’interroge entre leader mais en général le tableau Heijunka Board nous renseigne tout seul. En général, à chaque changement de série, je viens jeter un œil au tableau qui renseigne sur la disponibilité des composants. » Emmanuel G., team leader, robots : « On n’a pas vraiment besoin d’une réunion, on se voit déjà, dès qu’on veut savoir s’il manque des pièces ou l’avancement d’une références. Cela se fait directement sur place mais je ne sais pas si ce serait une bonne idée d’organiser une réunion tous les matins. »

17

LEXIQUE Bac : petit contenant standard de plusieurs formats : les plus petits font 1,8L, les plus grands, 7,2 Cellule en U : Mode de fonctionnement où les opérateurs tournent et changent de postes de travail, présentant quelques intérêts en terme de productivité :

• L’opérateur contrôle la chaîne du début à la fin • Gain en temps de cycle, les temps successifs des processus sont moyennés

Collier : collier à vis permettant la jonction de deux tubes sur certaines références

Coupelle : élément intérieur ou extérieur du corps qui fixe la position des tubes dans le corps

Faisceaux : assemblage de tubes perforés, de turbines et de coupelles, constituant l’intérieur du corps

Flan : Double plaque d’acier de différentes surfaces qui sera enroulé sur un mandrin d’un certain profil

Mandrin (barre de mandrin) : barre du profil approprié sur lequel s’enroulent les flancs juste avant d’être agrafés.

Panier : Les produits finis soudés sont rangés dans des paniers standards pliables nommés WE

Passage de gaine : élément de fixation au véhicule qui se positionne sur les pattes en fil

Patte en fil : fil d’acier permettant la fixation au véhicule, soudé sur les tubes ou les corps

Productivité : indicateur utilisé en production et qui correspond aux heures standards (temps réellement passé sur les machines) divisé par le nombre d’heures total d’ouverture machine

18

Rack dynamique : Châssis métallique contenant les bacs, disposés sur plusieurs hauteurs et permettant à l’opérateur d’avoir tous les composant directement « sous la main » Reconditionnement : action de mettre les composants en bacs à partir d’une benne mise sur inclineur

Roll : Contenant roulant de différents formats permettant le déplacement des tubes ou des corps

Roller : petite base sur roulette utilisé pour le transport de plusieurs bacs Sous-ensemble : c’est un composant fabriqué du silencieux, il désigne le corps ou le(s) tube(s)

Turbine : Petit tube serrant un matelas de laine de roche, limitant les bruits d’échappement et les secousses du corps

Virole : Nom donné à un flan enroulé et agrafé, créant un « cylindre vide » Zone supermarché : zone qui permet le stockage momentané des composants (corps, tubes, pattes, etc.) avant qu’ils soient soudés sur les robots

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