Altime Associates Newsletter Finances Janvier 2013

NUMÉRO SPÉCIAL : MODERNISATION DE LA GESTION DE TRÉSORERIE ET SEPA

P a r i s – C a s a b l a n c a - T u n i s

L’ACTUALITÉ DU SECTEUR FINANCIER / Newsletter Finances Janvier 2013

Stratégie et veille bancaire /

• Passage au SEPA : quels impacts pour les établissement financiers ? /

• Cash Management : la révolution du M-banking dans la gestion de trésorerie est en marche … /

Efficacité opérationnelle des processus /

• SEPA : le nouveau mode de gestion du mandat de prélèvement SDD Core /

• Passage au SEPA et « payment factories » : une dynamique « WIN WIN » /

• Renforcer l’efficacité de la gestion de trésorerie : les « banques internes « ou « In-house banking » /

• Les référentiels au carrefour des enjeux métiers et stratégiques des profondes mutations en cours /

• Comment exercer son métier de maitrise d’ouvrage dans un contexte de distributeur/producteur où le

producteur appartient au même groupe ? /

Architecture des SI et alignement stratégique /

• Grandeur et petites décadences du format XML ISO 20022 /

http://fr.wrs.yahoo.com/_ylt=A0PDodorZ41OlFkALvRuAQx./SIG=12n4mban3/EXP=1317918635/**http:/www.ectei.fr/wp-content/uploads/2009/11/logo_bnp_paribas.jpg

- NEWSLETTER FINANCES – DÉCEMBRE 2012 /

PROCHAIN NUMÉRO :

2ÈME TRIMESTRE 2013

ALTIME ASSOCIATES /

Le Pôle Finances d’ALTIME

ASSOCIATES souhaite partager avec

les acteurs du marché financier ses

réflexions, ses apports, ses offres et

son cadre méthodologique.

Nous avons inclus les réflexions de

nos équipes pluridisciplinaires et

multiculturelles sur les sujets

d’actualité.

VOS SUGGESTIONS /

Notre newsletter est conçue

comme un espace d’échange avec

vous. Nous recueillerons avec intérêt

vos remarques et suggestions. Pensez

à nous contacter à l’adresse : [email protected]

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M A R S 2 0 1 2 /

DOSSIER SPÉCIAL

Stratégie et veille bancassurance •

Généralisation SEPA : les banques

françaises et les entreprises face au

défi du compte à rebours •

Actualité réglementaire •

Solvabilité 2 : troisième directive

« LAB-FT » : tout a été dit et écrit…

mais est-ce en place ? – R2M •

FATCA : une mise à jour contrastée •

Bâle 3 Vers un renforcement du

pilotage stratégique des banques,

une réponse à la nouvelle réforme

Bâle 3 ? •

Efficacité opérationnelle des

processus • Interview de Pierre

Dumas - Directeur de la Maitrise

d’ouvrage et des Processus – LCL

« Réduire les coûts de projets de

8% en professionnalisant la recette

de la stratégie à l’exécution » •

Interview de Christian Mouton -

Responsable du département

Programmes et Projets transverses

Internationaux - CNP « Le pilotage

des programmes stratégiques

internationaux : un enjeu pour

les directions générales » •

Economie numérique et usages 2.0

Menaces ou Opportunités pour les

Processus • Un retour des 7èmes

rencontres du Club des Pilotes de

Processus qui se sont tenues

le 23 Novembre 2011 •

Architecture des SI et alignement

stratégique • Les Référentiels :

quels enjeux pour la stratégie des

banques et compagnies

d’assurance ? •

C O M I T É D E R É D A C T I O N /

DIRECTRICE DE LA RÉDACTION : Brigitte MOURAUD, Directrice associée

ONT CONTRIBUÉ À LA RÉDACTION DE CE NUMÉRO : Sébastien GERTISER Jean-Vianney GUY Dominique LAFERRIERE François

RUDENT

J U I L L E T 2 0 1 2 /

DOSSIER SPÉCIAL POST FUSION

ACTUALISATION SECTEUR ASSURANCES

Stratégie et veille bancassurance •

Intégration Post Fusion : pourquoi

tant d’échecs ? - PIPA : une

démarche gagnante

Efficacité opérationnelle des

processus • L’intégration des

organisations - L’intégration des

réseaux et de la politique

commerciale - Les premiers arrêtés

Post Fusion : produire tout en

convergeant •

Architecture des SI et alignement

stratégique Et l’intégration des

Systèmes d’information ?

mailto:[email protected]


a crise - de confiance, de croissance,

économique, financière, politique - traversée

par les économies occidentales touche

durement les États et les acteurs de la

sphère privée. Dans ce contexte, il en va du

plan budgétaire d’un État comme de celui

d’une entreprise : il faut faire autant avec

moins. Cette nécessité conduit les acteurs

publics ou privés à chercher des relais pour

améliorer l’efficacité opérationnelle des

actions conduites.

Certaines évolutions récentes du marché des

paiements et de la gestion de Trésorerie

peuvent apporter des solutions aux

entreprises et aux administrations dans leur

quête d’efficacité opérationnelle : passage

au SEPA, mise en place de solution de

gestion centralisée (IHB ou Payment &

Collection Factories,..). Nous avons choisi de

vous en présenter quelques unes en

indiquant aussi bien leurs avantages que les

défis qu’elles représentent pour les acteurs

du marché.

A travers la création d’un centre de

compétence interne et la participation au

Club des Conseils, Experts et SSII sur SEPA

(2CE2S), ALTIME ASSOCIATES investit

fortement pour étoffer sa connaissance des

problématiques qui représentent des défis

et des opportunités pour la clientèle

Entreprises. Cet investissement se traduit

par exemple par le lancement d’un projet

d’accompagnement d’un groupe bancaire

français dans la redéfinition et le

repositionnement de sa stratégie pour

capter les flux des clients Entreprises.

En espérant que ces quelques articles vous

apporteront des éclairages sur des

tendances de fond du marché des

paiements, nous vous en souhaitons par

avance bonne lecture.

ED I TOR IAL /

L

François RUDENT

Directeur associé Responsable du Pôle Finances ALTIME ASSOCIATES


4 EDITORIAL /

7 STRATEGIE ET VEILLE BANCASSURANCE /

Passage au SEPA : quels impacts pour les

établissement financiers ? /

Cash Management : la révolution du M-banking dans

la gestion de trésorerie est en marche … /

12 EFFICACITE OPERATIONNELLE DES PROCESSUS /

SEPA : le nouveau mode de gestion du mandat de

prélèvement SDD Core /

Passage au SEPA et « payment factories » : un

dynamique « WIN WIN » /

Renforcer l’efficacité de la gestion de trésorerie : les

« banques internes « ou « In-house banking »/

Les référentiels au carrefour des enjeux métiers

et stratégiques des profondes mutations en

cours /

Comment exercer son métier de maitrise d’ouvrage

dans un contexte de distributeur/producteur où le

producteur appartient au même groupe ? /

22 ARCHITECTURE DES SI ET ALIGNEMENT

STRATEGIQUE /

Grandeur et petites décadences du format XML ISO

20022

24 ALTIME ASSOCIATES EN BREF /

Nos offres, nos références,

nos atouts /

SOMMAIRE /


Notre actualit

é

RÉUNICA RENOUVELLE SA CONFIANCE À

ALTIME ASSOCIATES

Réunica, un des groupes majeurs de

protection sociale en santé et retraite

complémentaire, fait appel à ALTIME

ASSOCIATES pour l'accompagner dans

le pilotage de son projet "Comptabilité

Retraite".

ALTIME ASSOCIATES ACCOMPAGNE

RÉUNICA

Réunica, un des groupes majeurs de

protection sociale en santé et retraite

complémentaire, fait appel à ALTIME

ASSOCIATES pour accompagner son

programme Stratégie Numérique.

UNE GRANDE BANQUE A RETENU

ALTIME ASSOCIATES POUR ÉVALUER

SON SI

1 – Le Système d’Information est-il à

l’état de l’art ?

2 – Les utilisateurs et clients sont-ils

satisfaits des outils mis à leur

disposition ?

3 – Existe-t-il de nouvelles

opportunités de convergence et de

partage avec le Groupe ?

et recommander les transformations et

les trajectoires à opérer pour être à

l’optimum de ces trois axes à 2015.

ALTIME ASSOCIATES ACCOMPAGNE

BNP PARIBAS

ALTIME ASSOCIATES accompagne

BNP Paribas pour optimiser la

facturation des flux aux clients

corporate, et ceci dans 16 pays

européens. Il s'agit d'identifier les

manques à gagner, les sources de

dysfonctionnement, et de proposer un

plan d'amélioration.

NOTRE ACTUAL I TÉ /

LANCEMENT DU BLOG SANTE Retrouvez-nous sur

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logs/sante/ le blog qui vous

informe sur l’E-Santé, la Gestion

Informatisée Du Dossier Médical,

la Télé-Médecine, la

Téléassistance, la Téléconsultation,

la Télé Expertise, la Téléneurologie,

la Téléradiologie, la Télésanté, …

http://www.altimeassociates.com/blogs/sante/

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Stratégie

et veille

bancair

e

Après l’avènement de la monnaie unique européenne,

les autorités de régulation de l’Union Européenne ont

souhaité unifier le marché des paiements à travers la

zone Euro pour homogénéiser les conditions d’exécution

des ordres de virement et de prélèvement mais aussi

pour libérer la concurrence. A cet effet, l’European

Payment Council (EPC) a défini de nouveaux outils de

paiements, le SEPA Credit Transfer (SCT) et SEPA Direct

Debit (SDD) utilisables de manière harmonisée dans les

32 pays de la zone Single Euro Payment Area (SEPA).

La définition de ces nouveaux outils de paiement, qui

viennent remplacer les multiples outils existants,

s’accompagne de la normalisation des échanges selon

la norme ISO 20022 et selon le format XML. Si les

entreprises et les administrations remettantes sont

fréquemment mises en lumière comme les premiers

impactés par ces bouleversements, les établissements

bancaires et financiers ne sont pas en reste. En effet,

ceux-ci doivent tout d’abord faire face à l’arrivée de

nouveaux entrants (SlimPay, Google…) sur le marché

des services de paiement, rendue possible par la

Directive sur les Services de Paiements (DSP). Mais

surtout, le passage aux outils SEPA les oblige à gérer

des changements à l’intérieur de leur propre

organisation. Enfin les établissements financiers ont

été, de fait, désignés comme principale « courroie de

transmission » dans l’adoption du SEPA par les

entreprises et administrations remettantes. Ce rôle vis-

à-vis de leurs clients est primordial pour conserver une

relation commerciale durable.

L’émergence des nouveaux moyens de paiements SEPA

et l’adoption du règlement 260/2012, dit règlement

SEPA End-Date, qui fixe au 1er février 2014 la date

butoir pour la généralisation du SEPA intervient comme

un changement d’envergure pour les établissements

financiers. Ceux-ci en tant que fournisseurs de services

de paiements, ont du très tôt s’assurer qu’ils répondent

bien aux exigences des normes SEPA. Parmi ces

vérifications certaines sont structurantes telles que :

• la capacité des systèmes internes actuels à gérer le

format XML et garantir ainsi l’interopérabilité au

niveau européen, objet de l’harmonisation SEPA.

L’investigation menée sur les systèmes (système de

paiement, hubs ou plateformes intermédiaires,

canaux d’électronique bancaire…) a conduit, et

conduit encore, à des projets de montée de version

voire à des réflexions approfondies sur

l’urbanisation ou la rationalisation des systèmes

actuels. A un niveau plus micro, les banques doivent

s’assurer de leur capacité à transférer une

« Remittance Information » de 140 caractères ou

une End-To-End Id jusqu’à 35 caractères sans

aucune altération. Ces informations étant bien

souvent plus longues que celles véhiculées dans les

formats locaux actuels, les impacts de niveau SI

peuvent être forts

• la capacité à émettre, véhiculer, traiter et restituer

les « Reject, Reversal, Return et Refusal » ou « R

transactions » qui ont été normalisés avec l’ISO

20022. La gestion des « R transactions » peut

représenter de véritables défis d’architecture pour

les établissements financiers dont les systèmes

actuels fonctionnent sur un tout autre modèle

• la capacité des systèmes à gérer de gros volumes

d’opérations liquidées via la compensation SEPA

surtout quand la nouvelle réglementation impose un

transfert des fonds au jour ouvrable suivant pour le

SCT.

PASSAGE AU SEPA : QUELS IMPACTS

POUR LES ÉTABLISSEMENTS FINANCIERS ? /

Stratégie

et veille

bancair

e


Stratégie

et veille

bancair

e

• la capacité à transformer des formats locaux ou

internationaux (CFONB160, BONI PC, PAYMUL,

MT101…) en remises XML SEPA. Cette option doit

pallier l’éventuelle impossibilité de certains clients

à remettre des ordres au format SEPA à partir du

1er février 2014. Les banques n’auront pas forcément

la capacité d’inclure tous les formats locaux dans

leur effort de transformation et devront donc

probablement procéder à des arbitrages sur la base

des besoins les plus fréquents

• la capacité à générer des reporting électroniques

CAMT au format XML dont la demande est

croissante parmi les entreprises qui passent au

SEPA

• la capacité à diffuser des plans de communication

et de formation transverses auprès de ses

collaborateurs (juristes, agents de Back-Office Flux,

responsables de maîtrise d’Ouvrage, personnels en

agence Entreprises,…) pour répondre aux enjeux

opérationnels et aux interrogations des clients

Mais la revue des impacts pour les banques ne peut se

limiter à une vision « interne » et doit embrasser le

rôle clé qui leur a été confié dans le passage au SEPA,

celui de relais vis-à-vis des entreprises émettrices de

virements et de prélèvements. En effet de part la

relation commerciale qui unit les banques et leurs

clients, celles-ci ont eu un rôle d’accompagnateur et de

facilitateur de la migration des entreprises vers SEPA.

Pour les établissements financiers, cela se traduit par

autant d’impacts qu’il faut appréhender à l’égard de

leurs clients. Ces impacts se traduisent principalement

par le développement d’offres de services proposées

afin de les épauler dans leur migration. Les banques

ont tout intérêt à investir dans ces services pour ne

pas briser la relation commerciale avec les entreprises

clientes, notamment pour celles qui ne pourront

éventuellement se mettre en conformité avant la End-

Date. Ces services portent notamment sur :

• les services de transformation de formats locaux ou

internationaux aux normes SEPA comme évoqué

précédemment,

• les services de conversion des coordonnées

bancaires selon la norme BIC + IBAN. Le service

peut être rendu ponctuellement : le client fournit

ses données bancaires ainsi que celles de ses

fournisseurs/bénéficiaires à sa banque qui les lui

retourne une fois transformées au bon format ; le

client les réintègre ensuite dans son système. Le

service peut aussi être rendu de manière

récurrente : à chaque remise, la banque transforme

les coordonnées bancaires au format SEPA, de

manière totalement transparente pour le client,

• les services de gestion des mandats SDD « pour

compte de ». En effet, le nouveau workflow du

mandat SDD fait porter la responsabilité de sa

gestion sur le créancier. Certaines entreprises

n’ayant pas la capacité ou le souhait de gérer les

mandats SDD peuvent recourir aux services

proposés par leur banque qui stocke et gère les

mandats à leur place. La banque introduit dans

chaque remise de prélèvement reçue les éléments

du mandat devant figurer, rendant ainsi la charge

qui porte sur le créancier moins lourde.

Bien que les évolutions de format ou de norme fassent

partie du lot quasi-quotidien des établissements

bancaires, le passage vers SEPA constitue tout de

même un enjeu à l’envergure inédite pour les banques.

Jamais aucune tentative d’uniformisation n’avait eu un

périmètre géographique et fonctionnel aussi étendu. Et

impactant la quasi-totalité de leur clientèle Entreprises

(selon le même planning…). La capacité des banques à

disposer d’offres d’accompagnement complètes est un

enjeu commercial important pour assurer leur position,

voire gagner des parts de marché. Encore faut-il,

comme nous l’avons vu, disposer d’une infrastructure,

principalement technique, suffisamment performante

pour pouvoir bâtir ces offres

Stratégie

et veille

bancair

e


Stratégie

et veille

bancair

e

Depuis l'avènement mondialisé des premiers téléphones

portables (alors en passe d'être des smartphones) et

des premières tablettes connectées au tournant des

années 2000, le besoin de mobilité a envahi nos vies

tel un raz-de-marée. Difficile aujourd’hui d’imaginer

être en un lieu précis pour accéder aux services qui

composent notre vie 2.0. Notre relation aux services

bancaires n’échappe pas à cette tendance de fond : on

consulte ses comptes sur son téléphone mobile aussi

simplement que l’on effectue des virements depuis sa

tablette. Si l’utilisation des services de m-banking croit

de manière exponentielle auprès des “particuliers”

(notamment sous l’impulsion des pays en voie de

développement), les entreprises jouent les

retardataires. La mobilité fait pourtant désormais partie

intégrante de la vie des cadres d’entreprises et

notamment de ceux en charge de la gestion de la

fonction Trésorerie. A ce titre, les applications du m-

banking peuvent avoir de nombreux avantages pour les

gestionnaires professionnels (1). Mais l’offre peine à se

développer car plusieurs obstacles se dressent sur la

route des banques qui veulent développer une offre

crédible et complète de m-banking pour les entreprises

(2).

Les avantages du m-banking pour les entreprises et

leurs gestionnaires ne résident pas forcément dans la

fourniture de “services innovants”, au sens “qui

n’existaient pas avant” mais s’intègrent plus volontiers

dans le besoin nouveau d’accessibilité “anywhere,

anytime” (n’importe où, n’importe quand) connu sous le

concept AWAT. En effet l’innovation attendue par les

entreprises est de pouvoir accéder à l’ensemble de

leurs services bancaires actuels depuis leurs appareils

mobiles. Les services accessibles via un canal mobile

et qui apportent de la valeur ajoutée pour les

entreprises sont notamment :

• initier, approuver et effectuer un virement depuis

son appareil mobile. Évidemment la validation que

l’utilisateur peut effectuer sur le virement doit tenir

compte des autorisations individuelles accordées

par la banque et correspondre aux limites

enregistrées dans le Système d’Information (SI) de

la banque teneuse du compte. En conséquence, un

accès en temps réel au SI de la banque doit donc

être possible depuis l’application mobile qui permet

le virement,

• valider des transactions initiées par d’autres

collaborateurs, potentiellement sur d’autres canaux

(par exemple la plateforme e-banking non-mobile

de l’entreprise). Cette fonctionnalité est

particulièrement intéressante pour des trésoriers

“seniors” qui encadrent d’autres trésoriers et sont

très souvent en déplacement. Ces derniers n’ont

donc plus besoin d’être “au bureau” pour valider

l’émission de transactions. Mais les demandes de

validation qui seront soumises devront respecter le

workflow de validation sur lequel l’entreprise et sa

banque se seront mis d’accord. Le trésorier pourrait

également visualiser les transactions “en attente de

validation” et relancer directement via l’application

les collaborateurs devant valider. Ceux-ci

recevraient alors un rappel directement sur leur

appareil mobile,

• recevoir des confirmations et des notifications sur

la réalisation de transactions, notamment dans le

cas de paiement de factures à des fournisseurs.

Cela évite par exemple des échanges par email ou

téléphone avec la trésorerie du fournisseur pour

confirmer la réception. A ce titre, les appareils

mobiles sont bien adaptés à la réception

d’informations type confirmation soit par SMS, soit

via des pop-up qui se sont généralisés sur l’Iphone,

• disposer d’une visibilité systématique sur la

situation financière de l’entreprise, y compris si elle

et ses filiales disposent de comptes dans plusieurs

banques, sur plusieurs continents et dans différents

fuseaux horaires. Cette visibilité “même en

déplacement” permet d’optimiser le risque et la

gestion des ressources financières de l’entreprise.

La réactivité est dans ce domaine un facteur clé,

les services bancaires sur mobile offrent ici une

valeur directe à l’entreprise,

CASH MANAGEMENT : LA RÉVOLUTION

DU M-BANKING DANS LA GESTION

DE TRÉSORERIE EST EN MARCHE…

Stratégie

et veille

bancair

e


• modifier ou délivrer des droits d’accès ou des

autorisations (par exemple des plafonds de

montants pour des transactions). Ce besoin rejoint

les innovations en cours autour des services E-BAM

sur la gestion dématérialisée des droits et des

pouvoirs bancaires,

Des initiatives concrètes ont d’ores et déjà été lancées

par plusieurs banques en pointe en la matière. Par

exemple, la banque allemande HypoVereinsbank a lancé

il y a quelques mois, une application disponible sur

Iphone à destination des gestionnaires de trésorerie.

Cette application leur permet notamment depuis leur

mobile d’émettre des paiements dans le respect des

autorisations accordées, de consulter tous les comptes

de l’entreprise et de visualiser les transactions à

signer/co-signer. Les banques francaises Natixis ou BNP

Paribas enrichissent progressivement leurs offres

existantes de m-banking à destination des entreprises

sur le modèle des offres m-banking “Grand Public”.

Mais, si ces initiatives constituent de vraies avancées,

leur adoption généralisée est freinée par le lent

développement des offres de m-banking à destination

des clients professionnels et entreprises. Cela

s’explique par la multiplicité des obstacles rencontrées

par les banques dans ce domaine.

En effet, le développement de

services et d’applications mobile

pour les gestionnaires de trésorerie

soulèvent quelques défis pour les

banques. Tout d’abord se pose la

question de l’investissement à

réaliser pour “migrer” les services et applications

bancaires existantes dans des environnements “mobile”.

Intégrer ce nouveau canal (voire ces nouveaux canaux

avec les smartphones mais aussi de plus en plus les

tablettes connectées) dans les processus bancaires et

dans les SI est un chantier titanesque. Il est presque

aussi important que celui qui à conduit à rendre de

nombreux services disponibles sur des applications

Web. Même si les investissements réalisés pour passer

à l’accessibilité Web sont mutualisables et permettent

des synergies, de nouveaux investissements sont

nécessaires (envisager l’affichage des contenus sur des

écrans plus petits, alléger les contenus pour être

facilement accessibles avec des connexions par réseau

3G/4G pour l’instant encore plus lentes que les

connexions filaires,...) auxquels les banques rechignent

quelque peu. Cette frilosité à l’égard des

investissements s’expliquent notamment par le fait que

l'écosystème du m-banking est en perpétuelle évolution

et ne s’est pas encore stabilisé. Aussi, est-il difficile

pour les banques d’avoir de la visibilité sur les formats

et les protocoles qui s’imposeront, sur les services qui

émergeront et sur ceux qui ne survivront pas. Dans ce

contexte, les banques et leurs partenaires opérateurs

mobiles sont pris en tenaille entre le développement

immédiat de solutions pour être “un acteur de la

première heure” et bénéficier d’une image innovante et

d’une marque forte, et une position plus attentiste

visant à laisser le marché mûrir pour réaliser des

investissements plus judicieux parce que plus ciblés et

limités.

Les acteurs bancaires souhaitent l’interopérabilité des

systèmes de m-banking afin d’offrir le plus de valeur

possible à leurs clients mais se refusent à prendre le

risque de miser sur un système plutôt qu’un autre pour

ne pas “rater le bon wagon”. Cette stratégie nécessite

qu’un tiers issu de la sphère publique prenne les rênes

pour donner le “la”. C’est ce que l’European Payment

Council (EPC) tente de réaliser à travers des directives

européennes sur le m-banking dans le cadre de la mise

en place de la Single Euro Payments Area (SEPA). Or,

sans un effort volontariste des acteurs bancaires, ces

initiatives risquent de rester lettre morte. Mais derrière

ces obstacles se cachent le véritable frein au

développement du m-banking pour les entreprises, celui

de la sécurité. En effet, si des solutions sont en cours

de généralisation pour les particuliers (réception d’un

code par SMS pour valider des transactions), les enjeux

bien plus importants (ne serait-ce qu’en montant des

transactions) et la complexité des services offerts aux

entreprises rend la question de la sécurité primordiale

dans le déploiement et l’adoption de solutions

bancaires mobiles.

Stratégie

et veille

bancair

e


Les systèmes de limites d’autorisation de paiements

bien plus complexes, les workflows de signatures

intégrant parfois de multiples acteurs sont autant de

défis à la sécurité des SI bancaires et de ceux des

entreprises. Comment garantir en temps réel que

l’utilisateur qui émet un virement de plusieurs millions

d’euros depuis son mobile au Japon au débit de son

compte en Espagne est bien identifié comme le

propriétaire ? Des solutions alliant des mini cartes

Secure Digital à des tokens ou des clés 3SKey sont en

passe de s’imposer pour pallier ces risques, cependant

leur absolue invulnérabilité reste à entériner pour que

leur généralisation puisse être totale (et s’imposer au

delà des modèles propriétaires des banques).

Même si les attentes des entreprises en matière de m-

banking sont grandes et relativement complexes à

mettre en oeuvre pour les banques, celles-ci devraient

le plus vite possible décider d'être acteur de ce marché

ou pas. Mais les banques qui décideraient d’attendre

plus longtemps risqueraient de voir les autres

établissements financiers consolider et renforcer

durablement la relation bancaire qu’elles entretiennent

avec leurs clients entreprises. En effet, si l’offre de

services bancaires sur des appareils mobiles est

aujourd’hui un avantage compétitif en termes d’image, il

sera demain totalement intégré à la palette des

services à valeur ajoutée qui font la différence

lorsqu’une entreprise choisit son partenaire bancaire.

Mais surtout les banques auraient tort de ne pas

réaliser les investissements nécessaires car, selon

l’étude réalisée par Aite Group1, 50% des dirigeants

d’entreprises interrogés se disent prêts à débourser

plus pour disposer de services m-banking. Au delà du

bénéfice d’image, le m-banking pour les corporates est

aujourd’hui la graine à semer pour récolter bientôt de

nouveaux revenus

1 Source Aite Group report, cité dans “Treasury & Risk, Mai 2011

Stratégie

et veille

bancair

e


Stratégie

et veille

bancair

e

L’annonce de la date butoir du 1er février 2014 pour

l’abandon des virements et prélèvements nationaux au

profit du SCT (SEPA Credit Transfer) et du SDD (SEPA

Direct Debit) est venue rappeler aux acteurs du marché

que SEPA est une contrainte réglementaire. A partir de

cette date, les virements et prélèvements en Euro

devront donc respecter la norme SEPA.

SEPA (Single European Payment Area) vise à mettre en

place une gamme unique de moyens de paiement qui

sera identique au sein des différents pays de la zone

SEPA. Cette zone est constituée des 27 pays de l’Union

Européenne plus Monaco, la Suisse, la Norvège,

l’Islande et le Lichtenstein. Même si le SCT connaît

d’ores et déjà un certain essor, le SDD, du fait

d’impacts assez importants, a du mal à décoller. Ainsi

selon les données communiquées par la Banque de

France, le SCT représentait en avril 2012 26% des

transactions alors que le SDD ne représentait que

0,034% des transactions. Cela s’explique entre autre

par la mise en place d’un nouveau processus de gestion

des mandats qui vient chambouler les habitudes

françaises. Ainsi, les acteurs du marché s’interrogent

sur les impacts de la mise en place du mandat SDD

Core (B2C) sur leurs entreprises ?

Dans le système français actuel, la banque du débiteur

est en charge de gérer et conserver une autorisation de

prélèvement et de vérifier la validité du débit au regard

de cette autorisation. Avec la réglementation SEPA, le

processus de gestion des mandats est totalement revu.

L’autorisation de prélèvement est remplacée par un

mandat dont le créancier a la charge.

LE : NOUVEAU MODE DE GESTION DU

MANDAT DE PRÉLÈVEMENT SDD CORE /

Effic

acit

é opératio

nnelle

des processus


Effic

acit

é opératio

nnelle

des processus

Le créancier fait signer à son débiteur un mandat dont

il a, par la suite, la charge notamment en termes de

modification, d’archivage et de restitution en cas de

contestation. La différence notable avec le système

actuel est que la banque du débiteur n’a plus

d’obligation de contrôle au niveau de la signature et de

la validité du mandat, la responsabilité est reportée

sur le créancier. Ce nouveau mode de fonctionnement

va donc beaucoup impacter les créanciers en termes de

processus et d’organisation. Afin de protéger le

débiteur, les modalités de contestation ont également

été revues ; ainsi ce dernier pourra, sans justification,

contester un prélèvement SDD Core jusqu’à huit

semaines après la date du débit et dans un délai de

treize mois en cas de mandat non valide.

La mise en place de SEPA et notamment du nouveau

mandat SDD va également apporter son lot de

nouvelles données qu’il s’agira de gérer de manière

informatisée. En effet, que cela soit pour le SCT ou le

SDD, les coordonnées bancaires de la contrepartie

devront être exprimées au format BIC (Business ou

Bank Identifier Code) et IBAN (International Bank

Account Number). Il faudra également gérer de

nouvelles données issues du mandat lui-même. Ces

nouvelles données sont autant d’impacts éventuels sur

le SI du créancier. Lors de chaque émission d’un ordre

de prélèvement, le créancier devra être en mesure

d’extraire ces données du mandat (Référence Unique de

Mandat (RUM), date de signature et durée de validité)

pour les envoyer dans sa remise de prélèvement SDD.

En fonction de la taille du créancier et du nombre de

transactions gérées, ce dernier pourra choisir

différentes stratégies comme l’intégration d’un progiciel

du marché ou l’externalisation vers un partenaire

extérieur. Par ailleurs, dans le cas où aucun ordre de

prélèvement SEPA n’aura été présenté pendant une

période de 36 mois, le mandat sera alors caduc. Le

créancier devra refaire signer un mandat à son

débiteur.

Au regard des impacts identifiés, des aménagements

sont prévus pour simplifier le passage à la

réglementation SEPA. Il a été décidé que les

autorisations de prélèvement des particuliers (SDD

Core) en cours de validité tiendront lieux de mandat

SEPA. Cela ne sera pas vrai pour les prélèvements

entre entreprises (SDD B2B) où la resignature sera

dans la plus part des cas obligatoires. Toutefois dans

tous les cas, le créancier devra informer ses débiteurs

de son intention de migrer en précisant la date

effective, au plus tard 14 jours avant le premier

prélèvement SEPA (notification). La réglementation

prévoit en effet une obligation d’information, mais n’en

définit pas ses modalités. Le créancier aura ainsi la

liberté de choisir le vecteur de communication le plus

adapté en termes de cible et de coût pour informer sa

clientèle (courrier dédié mais aussi SMS, email ou

encart dans une brochure commerciale,..). La

réglementation prévoit également la possibilité de

dématérialiser de bout en bout le mandat. Le créancier

propose dans ce cas un formulaire électronique à son

débiteur que ce dernier se doit de remplir. Le créancier

envoie ensuite la proposition de mandat à sa banque

qui route de manière informatisée le document à la

banque du débiteur. Une fois identifié par sa banque

(via une interface Web par exemple), le débiteur valide

les termes de la demande et sa banque se charge

d’alerter le créancier. Ce système repose néanmoins sur

la capacité de la banque du débiteur à mettre en place

un système de validation en ligne des demandes de

mandat et sur la possibilité pour le débiteur de

disposer d’un moyen dématérialisé de s’identifier en

toute sécurité (type carte d’identité électronique).

La réglementation SEPA apporte un changement

important en termes de gestion de la preuve. La

responsabilité incombe dorénavant au créancier ce qui

représente des impacts lourds au niveau du SI et de

ses processus et procédures internes. Il est garant de

la bonne conservation, qualité et intégrité du mandat et

des données qu’il intègre. Toutefois cette

réglementation ne doit pas être vécue uniquement

comme une contrainte apportant son lot d’impacts,

mais doit être perçue comme une opportunité.

L’uniformisation des échanges internationaux ou la

rationalisation des traitements des ordres de paiement

et de prélèvement sont autant d’éléments qui vont

permettre de réduire les coûts de gestion et de

maintenance du SI et permettre des opportunités

d’extension à l’international sans pour autant avoir à

gérer des formats locaux


Stratégie

et veille

bancair

e

Le passage des entreprises aux outils de paiement

SEPA, SEPA Credit Transfer (SCT) et SEPA Direct Debit

(SDD) intervient comme un grand changement, contraint

de surcroît et disposant désormais d’une date butoir

(1er Février 2014). Pour les entreprises et les

administrations il faut donc agir maintenant et conduire

des évolutions dans leurs systèmes, leurs processus

voire leur organisation. Si la lourdeur des changements

à conduire est souvent mise en exergue, il existe des

solutions pour accélérer le Retour sur Investissement

(ROI) et permettre d’inclure le passage au SEPA dans

un projet plus large de rationalisation et de

centralisation de la gestion de Trésorerie. Les gains

n’en sont in fine que plus importants car une vraie

dynamique d’efficacité s’installe entre SEPA et

organisation centralisée de la Trésorerie.

Une Payment Factory (ou usine de paiement) est une

structure centrale mise en place par une organisation

pour relier à travers un « hub » ses filiales qui

émettent des paiements d’un coté et le ou les

partenaires bancaires de l’autre (figure 1). Au lieu

d’émettre des paiements directement vers les

partenaires bancaires, les entités dirigent leurs ordres

vers la Payment Factory (PF) qui constitue le point de

sortie unique des paiements de l’entreprise vis-à-vis

des banques. Il peut en être de même pour le reporting

émis par les banques dont la réception est alors

centralisée sur la PF avant d’être acheminé vers les

filiales. Les avantages liés à la mise en place d’une

organisation centralisée de ce type résident dans la

rationalisation de l’organisation de sa fonction

« Paiement » mais aussi la réduction des coûts

d’exécution ou la sécurisation des processus afférents.

L’organisation de la fonction Trésorerie autour d’une

solution centralisée permet surtout de réduire les coûts

de maintenance et de conduire plus aisément le

changement. Le passage aux outils SEPA étant

justement un changement d’envergure pour les

entreprises, la préexistence d’une Payment Factory dans

l’entreprise est un levier formidable pour « atténuer les

peines » liées à la migration et réduire les efforts pour

se mettre en conformité avec la nouvelle

réglementation.

PASSAGE AU SEPA ET « PAYMENT

FACTORIES » : UNE DYNAMIQUE

« WIN-WIN » /

Effic

acit

é opératio

nnelle

des processus

En effet, selon la norme SEPA pour les virements SCT

et les prélèvements SDD, les coordonnées bancaires

des contreparties doivent être exprimées au format BIC

+ IBAN (avant disparition du BIC à partir de 2016, ce

qui laisse entrevoir encore des changements à

conduire). Dans une organisation décentralisée, cela

signifie qu’il faut conduire un projet de conversion des

coordonnées bancaires actuellement détenues vers le

format BIC + IBAN pour chaque entité/filiale de

l’organisation. Avec la mise en place d’une Payment

Factory, le « hub » peut se voir arrimer une base

unique de comptes bénéficiaires/débiteurs pour toutes

les entités du Groupe. Les données de cette base

peuvent alors être transformées une fois centralement

par une seule et même opération de conversion.


Stratégie

et veille

bancair

e

Pour une entreprise qui opterait pour une conversion

« on-line » c'est-à-dire que les coordonnées sont

modifiées en BIC + IBAN dans les ordres à chaque

émission sans modifier les bases existantes, un outil

central localisé au niveau de la Payment Factory peut

effectuer cette conversion pour l’ensemble des

paiements du Groupe. Il en va exactement de même

pour l’émission des remises au format XML : au lieu

d’intégrer un convertisseur dans chaque filiale, la

Payment Factory peut en intégrer un pour l’ensemble

des filiales.

Le même raisonnement peut être appliqué à des

aspects encore plus complexes de la migration aux

outils SEPA tels que la gestion des mandats SDD ou la

gestion des « R transactions » (Return, Reject, Refund,

Refusal). L’existence d’une Payment Factory est donc un

avantage très fort dans le cadre du passage au SEPA

puisque cela revient à n’avoir qu’un seul « projet

SEPA » à implémenter… et non pas un par filiale. Il

s’agit d’autant de coûts, de risques et de délais en

moins. Les entreprises organisées autour d’une Payment

Factory sont donc les mieux préparées pour passer au

SEPA. Cette dynamique positive pourrait inciter

certaines entreprises qui disposent d’une organisation

décentralisée à transformer leur organisation

conjointement avec leur passage au SEPA pour

simplifier leur migration.

Mais ces entreprises pourraient aussi être tentées de

mettre en place une Payment Factory avec leur

passage au SEPA pour bénéficier au maximum des

bénéfices de la rationalisation fournie par les Payment

Factories une fois leur passage au SEPA achevé. Car en

effet si les Payment Factories favorisent le passage au

SEPA en le simplifiant, le SEPA favorise également les

Payment Factories (préexistantes ou à venir) en

renforçant encore leurs bénéfices de rationalisation,

d’efficacité et d’économies. Avant de passer aux outils

SEPA, une Payment Factory constitue de toute façon

une source de rationalisation mais celle-ci doit

néanmoins intégrer et gérer tous les formats locaux

pour les virements, les prélèvements et les reporting.

Elle doit tenir compte de toutes les spécificités locales

en matière de traitement, de date de valeur, de gestion

des retours…. Toutes ces particularités sont autant de

freins à une rationalisation complète des processus à

l’intérieur de la Payment Factory. Evidemment, il

persiste des incertitudes sur le remplacement de

certains outils nationaux (TIP, Lettre-Chèque,…) qui

représentent encore quelques poches de résistance à

l’harmonisation des moyens de paiement et donc à

l’efficacité des Payment Factories mais avec SEPA

l’avancée va tout de même être phénoménale. Cela va

permettre de ramener toutes les complexités actuelles

à un processus standardisé pour les virements et un

pour les prélèvements (y compris retours et impayés).

Il s’agit non seulement d’un gain très important pour

les Trésoriers pour améliorer l’efficacité opérationnelle

de leur Payment Factory mais aussi un avantage dans

la valeur que produit la PF pour l’entreprise en

augmentant la visibilité sur les fonds disponibles. De

surcroît, la possibilité avec le SDD de collecter des

prélèvements en Euro à partir d’un compte situé dans

un autre pays va permettre aux gestionnaires de

Payment Factory de simplifier la structure de leur

organisation en abaissant drastiquement le nombre de

comptes gérés dans la Payment Factory. Il s’agit là

d’une économie de gestion mais aussi d’une économie

immédiate sur les frais bancaires de tenue de compte.

Enfin comme nous l’avons évoqué plus haut, les

Payment Factories sont particulièrement appropriées

quand il s’agit de conduire le changement. SEPA

renforce encore le « business case » en faveur de la

Payment Factory car les évolutions à venir sur le SEPA

(disparition du BIC obligatoire en 2016, montée de

versions de l’XML ISO 20022, extension aux produits de

niche,…) seront à conduire une fois au sein de la PF

pour s’appliquer à plusieurs filiales de l’entreprise.

SEPA et les organisations de gestion de Trésorerie

centralisées type Payment Factory font donc plus que

bon ménage, ils se complètent et s’articulent pour

créer des synergies. L’existence d’une Payment Factory

simplifie l’implémentation de SEPA, ce qui ravit

probablement les entreprises déjà organisées de la

sorte mais doit surtout faire réfléchir celles qui sont

sur le point de passer au SEPA. Il est d’ailleurs

fréquent de constater qu’à partir d’une certaine taille

d’entreprise, un nombre non négligeable d’organisations

franchissent le pas d’adjoindre à leur passage au SEPA

la mise en place d’une Payment Factory. Ils rejoignent

alors le « club des convaincus » de la Payment

Factory qui ont vu SEPA arriver avec confiance et

applaudissent maintenant des deux mains car le

passage aux outils SEPA est venu renforcer l’efficacité

de leur Payment Factory

Effic

acit

é opératio

nnelle

des processus


En ces temps économiques incertains, les entreprises

ont un besoin croissant de liquidités pour faire face soit

à un allongement de la durée des règlements, soit à

des creux d’activités ou, pour certaines, à des besoins

de développement sur de nouveaux marchés. Les

difficultés économiques rencontrées par certaines

entreprises et le climat d’incertitudes qui se répercute

sur chacune d’entre elles font monter sur le devant de

la scène au moins deux points d’attention : la nécessité

de maîtriser, voire de réduire, leurs coûts opérationnels

et le besoin de disposer d’une visibilité accrue sur le

pilotage de leurs finances. Le concept de “banques

internes” ou in-house banking (IHB) trouve alors un

écho particulier auprès d’entreprises qui n’y voyaient

jusqu’ici pas forcément une solution à leurs problèmes.

Pourtant, les banques internes offrent plusieurs

éléments de réponse aux problématiques énoncées.

Quels sont-ils ? Quels bénéfices les entreprises qui

adoptent une “banque interne” peuvent-elles en

espérer ? Mais aussi quelles précautions et quels défis

doivent-elles s’attendre à relever ?

Une “banque interne” ou in-house banking est une

structure organisationnelle mise en place par une

entreprise pour gérer de manière centralisée les

opérations de Cash Management, les activités de

change et d’allocations de ressources financières pour

le compte de ses différentes filiales ou business units.

Le principe est en fait relativement simple et consiste

pour cette “banque interne” à opérer “comme une

banque” à l’intérieur même de l’entreprise. En effet, une

banque “externe” classique va consentir des prêts à une

entreprise, accorder des facilités de caisse (overdrafts)

ou réaliser des opérations de change pour le compte de

l’entreprise par exemple lorsque celle-ci veut effectuer

un transfert en Dollars (USD) vers un compte en Euro

(EUR). Ces services s’inscrivent dans une activité

commerciale pour la banque “externe” et sont donc

facturés à l’entreprise. Parallèlement, les entreprises

implantées dans différents pays ne fonctionnent encore

que rarement avec une banque unique, chaque filiale

locale disposant bien souvent de son partenaire

bancaire dédié avec lequel elle effectue ses opérations

de Cash Management ou de Trade Finance. L’idée

derrière la “banque interne” est de prendre une

perspective de niveau groupe et de considérer que, si

une filiale détient un excédent de liquidités et qu’une

autre connaît un besoin de liquidités, la banque interne

de l’entreprise va opérer pour que la filiale

excédentaire “prête” à la filiale débitrice pour combler

son besoin. Par un jeu d’écritures comptables entre des

comptes “virtuels” ouverts pour chaque filiale au sein

de la “banque interne”. Sans cette opération, la filiale

débitrice aurait dû s’adresser à sa banque “externe”

pour demander une ligne de crédit supplémentaire, qui

lui aurait été facturée... bien souvent plus cher que ce

que n’aurait rapporté le dépôt des liquidités de la

filiale excédentaire ! En lissant ainsi son besoin,

l’entreprise réalise une économie substantielle sur ses

frais bancaires et optimise son “working capital”. Le

même procédé de centralisation “virtuelle” des besoins

et des offres internes à l’entreprise peut s’appliquer aux

opérations de change : plutôt que d'être facturée pour

une conversion de devises, la “banque interne” va

“puiser” dans l’éventuel excédent d’une devise détenue

dans une filiale pour en faire bénéficier une autre en

réalisant “gratuitement” en interne l’opération de

change à travers des comptes virtuels.

RENFORCER L’EFFICACITÉ DE

LA GESTION DE TRÉSORERIE :

LES “BANQUES INTERNES” OU IHB /

Effic

acit

é opératio

nnelle

des processus


Si le concept parait très alléchant en terme

d’optimisation financière pour les entreprises, il ne faut

pas occulter les quelques “barrières à l’entrée” que

comporte le monde des “banques internes”. En effet,

mettre en place une telle structure nécessite quelques

pré-requis et bien souvent la conduite d’un projet de

transformation d’organisation complexe.

La mise en place d’une banque interne nécessite tout

d’abord de disposer d’une organisation intégrant une

fonction Trésorerie centralisée pour l’ensemble des

filiales du Groupe. Cela ne nécessite pas forcément un

abandon total des trésoreries locales mais oblige à

disposer d’une fonction centrale qui va venir piloter

cette “banque interne” et éventuellement arbitrer entre

différents besoins. De la même manière, la mise en

place d’une banque interne constitue un défi technique.

En effet, les filiales doivent disposer d’une visibilité

très précise sur l’état de leur position financière et être

en mesure de la partager rapidement et fidèlement

avec la “banque interne”. Cela repose sur la mise en

place avec les partenaires bancaires de solutions

techniques pointues, à même de fournir des reporting

détaillés, bien souvent harmonisés autour de standards.

Mais surtout pour offrir la pleine mesure de ses

capacités d’optimisation et de rationalisation, la

“banque interne” doit être étroitement liée avec le

Centre de Services Partagés (CSP) qui opère

concrètement sur les comptes bancaires “réels”; une

“évidence organisationnelle” qui est pourtant souvent

omise. Sur ce point aussi, un outillage pertinent ainsi

qu’une organisation optimale sont la clé vers le succès.

Ainsi, il ne faut surtout pas négliger qu’une banque

interne ne peut être une structure figée ou rigide qu’une

entreprise mettrait en place une “bonne fois pour toute”

en pensant régler ses problèmes d’optimisation

financière. Il s’agit plutôt d’une structure qui doit être

entretenue pour continuellement s’améliorer et se

perfectionner. De plus, elle doit évoluer pour coller au

plus près de l’évolution de la structure même de

l’entreprise et de son organisation. En effet l’intégration

ou la création de nouvelles filiales devra

systématiquement faire l’objet d’une réflexion sur

l’intégration à la “banque interne” du Groupe. De la

même manière, le développement sur de nouveaux

marchés, incluant éventuellement de nouvelles devises

ou de nouveaux cadres réglementaires pourra être

l’occasion d'accroître le périmètre d’action de la banque

interne et de la renforcer. Une “banque interne” large,

forte, outillée est plus à même de rendre les services

que l’entreprise attend d’elle et de justifier ainsi le

retour sur l’investissement consenti pour sa mise en

œuvre

Effic

acit

é opératio

nnelle

des processus


Stratégie

et veille

bancair

e

La recherche de rationalisation des coûts de leur

système d’information conduit de plus en plus les

groupes financiers à mutualiser leurs plateformes.

Ainsi, certaines filiales spécialisées vont-elles proposer

leur système d’information pour distribuer des produits

et services et/ou gérer les contrats et prestations des

clients d’une banque. Dans certains cas, la proposition

de service par la filiale spécialisée ira jusqu’aux

activités de back office pour le compte de la banque.

Face à ces « Producteurs du groupe », les équipes en

charge de gérer et faire évoluer le système

d’information de la banque n’exercent pas leur métier

dans les mêmes conditions qu’avec leur propre maitrise

d’œuvre. Le mode de fonctionnement peut s’apparenter

à celui avec un éditeur proposant une solution de

marché mais à l’examen plus précis, les spécificités

sont malgré tout importantes.

Les difficultés rencontrées par les équipes « MOA »

dans l’exercice de leur métier sont de différents ordres.

Des compétences spécifiques

Le chef de projet ou responsable fonctionnel doit être

en capacité de s’adapter à des organisations et

processus différents. Il doit maitriser l’art de la

négociation afin de faire accepter à ses utilisateurs les

standards imposés/proposés par le Producteur et d’un

autre côté faire accepter au Producteur les spécificités

incontournables de sa banque afin d’obtenir des

évolutions de la plateforme mutualisée.

Il doit impérativement développer un bon relationnel et

identifier les solutions gagnantes pour les deux parties.

Il doit développer des relations positives et de

confiance mutuelle tout en étant ferme et rigoureux.

De nombreuses qualités comportementales qui doivent

être combinées avec un niveau avancé de connaissance

fonctionnelle de son domaine alors qu’il ne maitrise

pas le système d’information.

La relation client fournisseur

L’exercice de la relation client fournisseur ne s’effectue

pas dans les conditions habituelles : le client ne se

sent pas totalement libre de ses choix ! la

mutualisation recherchée ne le permet pas. En

revanche, il est tout de même important de mettre en

place des représentants chez chaque partenaire, par

exemple un Customer relationship, point d’entrée unique

pour l’ensemble des interlocuteurs concernés. Ces

Customer relationship seront déclinés à plusieurs

niveaux afin d’avoir une possibilité d’escalade vers le

représentant de niveau décisionnel qui pourra actionner

son vis-à-vis lorsque les difficultés rencontrées sont

importantes et les relations de proximité bloquées.

COMMENT EXERCER SON MÉTIER

DE MAITRISE D’OUVRAGE DANS UN

CONTEXTE DE DISTRIBUTEUR/PRODUCTEUR

OÙ LE PRODUCTEUR APPARTIENT

AU MÊME GROUPE /

Responsable de la relationNiveau Opér.

Banqu

eProd

ucteur

Correspondant GDD

Correspondant GDI

Responsable de la relationNiveau Opér.

Correspondant GDD

Correspondant GDI

Gestion de la demande

Gestion des incidents et du fonctionnement

Responsable de la relationNiveau Strat.

Responsable de la relationNiveau Strat.

Pilote Recette

Pilote Recette

Gestion des recettes

Stratégie Opérationnel

Effic

acit

é opératio

nnelle

des processus


Un exercice spécifique des activités

La gestion de la demande sera pilotée par le

correspondant GDD qui centralisera côté banque

l’ensemble des besoins d’évolutions de la plate forme.

Son alter ego côté Producteur lui fera connaitre

l’ensemble des demandes d’évolutions à son initiative.

Les processus de décision de criblage et priorisation

des demandes restent bien entendu appliqués en

interne de la banque.

Lors de l’instruction des demandes émanant du

Producteur, le correspond GDD de la banque vérifiera

avec le Correspondant GDD du Producteur

l’argumentaire pour la banque (enjeux, contraintes,

gains, décision politique, …) afin de présenter le dossier

à l’instance de décision. Pour les demandes émanant de

la banque , il s’agira de challenger le niveau de

spécificités pour la banque ou la possibilité de

mutualiser avec les autres « clients » en s’appuyant

sur les métiers et bien sur le Producteur. L’objectif

final étant de partager les évolutions pour bien sur

partager la facture mais surtout garder un haut degré

de standardisation de la plate forme. Un comité de

priorisation bi partite sera l’instance de décision sûr

les suites à donner.

Il sera difficile pour la MOA de la banque de challenger

les évaluations faites par la MOE du Producteur

puisque, par construction, il ne connait pas le détail du

fonctionnement « technique » de la plateforme. Il

devra pour cela s’appuyer sur la MOA du Producteur et

acquérir un bon niveau de connaissances de la

plateforme. Dans ce mode de fonctionnement, la

pérennité des équipes facilite bien des choses.

Une autre difficulté consiste à faire comprendre aux

métiers de la banque qu’ils ne sont pas décisionnaires

sur le criblage et la priorisation des demandes

émanant du Producteur…

L’animation de la communauté en interne

Ainsi, s’avère-t-il utile de réfléchir à la mise en place

d’une structure dédiée à ces équipes ou a minima à la

nomination d’un référent en charge de l’animation des

collaborateurs concernés et à la diffusion des bonnes

pratiques.

Quelques bonnes pratiques :

• Apprendre à se connaitre dès le lancement de

l’étude et renouveler régulièrement les rencontres

« physiques » en développant la convivialité.

• Présenter les organisations réciproques de la filière

SI.

• Partager la connaissance des 2 systèmes

d’information qui vont fonctionner ensemble pour

comprendre les enjeux des 2 côtés : organiser des

démonstrations des plateformes certes, mais

également des mises en situation auprès

d’opérationnels (du type « vis ma vie »).

• Nommer un responsable de la relation dans chaque

entité à un niveau décisionnel et un responsable à

un niveau opérationnel.

• Formaliser une charte de fonctionnement précisant

les rôles et responsabilités des 2 entités, la

gouvernance de la relation, les acteurs et leurs

missions, le fonctionnement des processus de

gestion de la demande, de conduite de projets et

d’évolutions, de gestion des incidents et enfin, les

indicateurs de la qualité de service.

• Partager la vision à moyen et long terme de la

plateforme au travers d’un « club utilisateurs »…

Effic

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é opératio

nnelle

des processus


Stratégie

et veille

bancair

e

Ces 18 derniers mois ont vu un nouvel engouement de

nombreux établissements en faveur des référentiels. Il

y a quelques mois Altime Associates a organisé une

table ronde sur ce thème avec des représentants de

trois grands établissements financiers de la place de

Paris.

De ces interventions, des questions et réponses qui ont

suivies avec l'assemblée de cette table-ronde et des

échanges que nous avons depuis avec nos clients, il en

ressort un certain nombre de points clefs qu'il nous

semble intéressant de partager, étant entendu que nous

traitons ici des référentiels au sens fournissant des

informations structurées et de référence nécessaires au

fonctionnement des processus de l'entreprise (par

opposition aux informations de type BigData non

nécessairement structurées, mises à jour de manière

non nécessairement maîtrisée et utilisées notamment

pour les analyses statistiques, ...) :

Les référentiels sont au carrefour des réponses aux

enjeux métiers et des mutations en cours : trois grands

enjeux impactent actuellement nos clients : la

nécessité de mettre en place un pilotage complet sur

tous les indicateurs nécessaires (résultats,

consommation de fonds propres, risques, ...) ; la

nécessité de rendre plus performants les processus

opérationnels en les industrialisant et en permettant à

des acteurs externes à l'entreprise (clients, partenaires,

...) de traiter une partie des activités de ces processus ;

la nécessité enfin de pouvoir faire évoluer son business

model, son organisation, ses métiers (enjeu

particulièrement important dans le monde financier).

La réponse à ces enjeux peut-être particulièrement

accélérée ou au contraire freinée en fonction des

référentiels utilisés. Le pilotage nécessite une vision

partagée de l'organisation et du pilotage de

l'entreprise, des segments de clientèles, des familles

d'offres, ..... Une industrialisation des processus

nécessite de pouvoir décrire l'organisation, les

personnes, les relations de services, ... Un

accompagnement de l'évolution du business model, de

l'organisation, des métiers nécessite de pouvoir décrire

ces évolutions sans avoir à chaque fois à refondre tous

les processus et Systèmes d'Information associés.

Or, le rôle des référentiels est justement de pouvoir

décrire et fournir ces informations, de gérer l'évolution

de leur valorisation, ...

L'importance des référentiels dans ces enjeux nécessite

une appropriation forte par les métiers : historiquement

les responsables métiers ne se sont pas

particulièrement pré-occupés du sujet. Il était

considéré comme technique et sans grand intérêt.

Heureusement, les acteurs de Systèmes d'Informations,

conscients de leur importance, ont depuis longtemps

cherchés à construire des référentiels permettant

d'apporter un minimum de souplesse à l'évolution des

Systèmes d'Informations. Mais ces acteurs Système

d'Information n'étaient pas positionnés pour identifier,

de la part des dirigeants et des métiers, les points

clefs structurants pour la mise en place et l'évolution

de ces référentiels. De ce fait, les solutions mises en

place, si elles ont apporté une vraie valeur ajoutée

pendant des années, se sont ensuite révélées des freins

importants à l'évolution des entreprises

(couverture incomplète, mauvaise qualité des

informations, modélisation de concepts figeant un mode

de fonctionnement de l'entreprise et de ses processus,

...).

Ce qui change actuellement, c'est la prise de

conscience par de nombreux dirigeants et

l'appropriation par les responsables métiers de

l'importance majeure de ces référentiels. Dans ces

entreprises, l'évolution, la mise en place et l'utilisation

des référentiels sont de ce fait alignés pour servir à la

fois leur pilotage, leur fonctionnement opérationnel et

accompagner la mise en place de leur stratégie.

« LES RÉFÉRENTIELS AU CARREFOUR

DES ENJEUX MÉTIERS ET STRATÉGIQUES

DES PROFONDES MUTATIONS EN COURS » /

Effic

acit

é opératio

nnelle

des processus


Stratégie

et veille

bancair

e

Une évolution structurante des référentiels a souvent

des impacts importants qui demande une vision long

terme et une décision forte de niveau Direction

Lorsqu'une refonte importante d'un référentiel est

nécessaire (car ne répondant plus aux évolutions du

métier et de la stratégie de l'entreprise, notamment

parce qu'à l'origine il n'y a pas eu d'implication des

acteurs métiers), cette refonte a souvent des impacts

importants non pas sur le référentiel lui-même mais

sur les processus et Systèmes d'Information

utilisateurs. Plusieurs stratégies existent en la matière,

mais dans tous les cas de figure, cela nécessite un

engagement ferme (et courageux par les temps qui

courent) de niveau Direction car nécessitant un

investissement plus ou moins important à court terme

pour en récupérer les fruits plutôt à moyen long terme.

Pour les métiers, 4 points majeurs sont à traiter afin de

leur fournir des référentiels de bonne qualité et

répondant à leurs enjeux :

1°) La mise en place d'une gouvernance métier (rôles

des acteurs et instances) pour traiter de la définition

des informations, des règles associées, de leur

valorisation et mise à jour, ...

2°) La définition du positionnement et de la couverture

des référentiels concernés (Groupe, Métier, ....)

3°) La définition métier des concepts et relations et

des besoins associés (exemple : veut-on pour voir gérer

plusieurs rôles de tiers "clients" sur une prestation, un

contrat ? veut-on gérer l'organisation interne de

l'entreprise ou y compris les acteurs externes

participant à la réalisation du processus de

l'entreprise, ...)

4°) En s'appuyant et en définissant les modes de

fonctionnement des processus utilisateurs de ces

référentiels

Les évolutions que l'on constate sur la place, bien qu'à

des degrés très divers d'avancement, semblent toutes

aller dans ce sens, et nous ne pouvons que nous en

réjouir !

Effic

acit

é opératio

nnelle

des processus


Archit

ecture des SI

et alig

nem

ent stratégiq

ue

Avec l’internationalisation de l’économie et la

globalisation de l’activité des entreprises, le secteur

bancaire, et avec lui sa clientèle Entreprises, cherche à

tendre depuis plusieurs années vers une

homogénéisation des formats d’échanges entre les

banques (et leurs clients) pour les opérations de

règlement. Plusieurs tentatives ont échoué comme celle

initiée par les Nations Unies autour du format

international d’échange électronique EDIFACT dont

l’adoption s’est cantonnée à quelques pays. Mais depuis

2009 et l'initiative menée par le Common Global

Implementation (CGI) Working Group, la tentative

d’imposer un format commun semble porter ses fruits

avec l'avènement aujourd’hui, et pour le futur, de

l’eXtensible Markup Language (XML) et sa normalisation

ISO 20022. Quels sont les espoirs portés par ce

nouveau standard et ce nouveau format ? Les

perspectives sont-elles effectivement aussi simplement

positives que souvent énoncées ?

La mise en place du standard ISO 20022 et de son

format d’échange associé l’XML est effectivement une

grande avancée aussi bien pour les banques que pour

leurs clients ayant une activité Cash Management. Les

premiers bénéfices sont ceux liés à la standardisation

et à l’harmonisation du format d’échange. En effet, la

définition de ce standard permet à n’importe quelle

entreprise d’émettre des remises de paiement dans ce

format, aussi bien pour des paiements nationaux

qu'internationaux. Cette nouvelle norme s’applique donc

potentiellement à toutes les entreprises, quel que soit

le secteur ou le type d’activité. Le format XML ISO

20022 étant désormais accepté par la plupart des

banques à travers le monde, les trésoriers n’ont

désormais plus à supporter de multiples formats

nationaux et peuvent espérer voir une uniformisation du

traitement de leurs paiements à l’international. Avant

l’arrivée de l’XML 20022, chaque pays, voire bien

souvent chaque banque, venait faire porter la charge de

leurs particularismes à leurs clients et, avec eux, à

leurs fournisseurs de solutions ERP. La disparition de

la multitude de formats concourt à faire de la tant

espérée interoperabilité une réalité.

Au delà du simple concept, l’interopérabilité sous-tend

un certain nombre de bénéfices immédiatement

tangibles pour les entreprises. Tout d’abord l’adoption

de ce format “standard” permet d’élever grandement le

niveau de paiements traités “Straight-To-Processing”

(STP) et d’accélérer ainsi le cycle de prise en compte

des ordres de paiements. Les banques constituent

également ici un allié de taille puisqu’elles sont

également très intéressées par la “STPisation” des flux

qui constitue des poches d’économies et de

rationalisation de leurs systèmes et de la main

d’oeuvre en Back-Office. Mais surtout, la multiplication

des formats locaux ou propriétaires représente chaque

année un coût de gestion et de maintenance très

important. Cela complexifie bien souvent l’organisation

et les processus pour des multinationales opérant sur

de multiples marchés et cela représente une charge

financière pour entretenir les sytèmes et les outils à

même de gérer ces formats. Avec la montée à bord

précoce des fournisseurs d’ERP de l’aventure XML

20022, les gains sont immédiats car les solutions

existent dès à présent pour opérer en utilisant l’XML

20022. De la même manière, l’intégration de nouvelles

entités ou de nouveaux marchés à la structure d’une

entreprise est facilitée car l’implémentation se fait sur

la base d’un standard déjà maîtrisé et connu.

Mais l’XML 20022 ne dévoile pas ses talents qu’à

travers son caractère de “standard”, il est aussi

intrinsèquement riche et “habile” (car évolutif). L’une

des forces de ce format est de pouvoir facilement

s’adapter à tous les types d’activité et à pouvoir

facilement être utilisé de manière plus approfondie

sans pour autant demander à l’entreprise de grosses

évolutions informatiques. Une entreprise peut tout à fait

utiliser “basiquement” dans un premier temps l’XML

20022 comme un remplaçant “standardisé” de ses

formats actuels puis venir profiter, au fur à mesure que

ses banques ou ses contreparties l’adoptent de manière

plus poussée, de sa richesse.

En effet le second avantage indéniable de l’XML ISO

20022 est qu’il permet d’embarquer un grand nombre

d’informations dans l’ordre de paiement. Par exemple,

la balise dédiée à la “Remittance Information” est

longue de 140 caractères ce qui permet de faire

transiter un lot de détails plus longs sur l’origine et le

but du paiement. De la même manière, l’XML ISO 20022

prévoit de faire transiter sans altération plusieurs

références permettant d’identifier le paiement, même

lorsqu’il s’agit d’instructions de paiements avec de

multiples bénéficiaires.

GRANDEURS ET PETITES DÉCADENCES

DU FORMAT XML ISO 20022


Il s’agit un progrès important comparé à bon nombre

de formats nationaux actuels. Cette richesse et cette

structuration d’information permettent d’atténuer le

cauchemar de chaque trésorier à travers le monde :

la réconciliation. En effet, le détail fourni dans les

remises de paiement (quand celui-ci est

correctement restitué dans les reporting) permet

d'identifier avec précision l’opération comptable à

laquelle il se rapporte et ceci de manière plus

efficace voire, dans certains cas, de manière

automatique, concourant ainsi à la réalisation

d’économies substantielles.

Ce “saint graal” du Cash Management qui est plus

efficace que les formats actuels et permet de

réaliser des économies importantes cache néanmoins

quelques réalités qu’il ne faut pas négliger.

D’une part, comme toute transformation majeure, son

adoption généralisée va prendre du temps, des

années probablement. De nombreux systèmes sont

impactés et doivent “se mettre à niveau” pour traiter

correctement ce format, notamment au niveau des

chambres de règlement nationales, qui doivent pour

certaines évoluer pour accepter l’XML. Mais

également au niveau des entreprises, qui, même si

elles ne contestent pas les bénéfices, n’auront pas

immédiatement la capacité d’investir dans une

évolution de leurs outils, de leurs systèmes et de

leurs organisations. Fort heureusement, l’adoption de

l’XML 20022 bénéficie d’un contexte très favorable

avec la End-Date SEPA au 1er Février 2014 puisque

ce format a été choisi comme standard pour les

échanges SEPA entre les Payment Service Providers

(PSP) et leurs Payment Service Users (PSU).

D’autre part, sous le masque de l’unité vers

l’interopérabilité et la standardisation des formats

d’échange autour de l’XML 20022, une bataille fait

rage. L’objectif annoncé par les banques et les

systèmes nationaux de s’entendre et de s’unifier

autour d’un standard est un peu plus complexe

quand on entre dans le concret. La mise en place de

SEPA en est l’illustration parfaite. Alors que

l’European Payment Council (EPC) a diffusé des

directives d’implémentation plutôt précises mais

laissant néanmoins une part d’interprétation grâce

aux “additional optional services” (AOS) souhaités

par l’industrie bancaire, de nombreuses versions de

spécifications SEPA “ISO 20022” circulent sur le

marché. Celles-ci sont soit diffusées suite aux

travaux interbancaires des communautés SEPA

nationales, soit directement par les banques auprès

de leurs clients. Le problème réside dans le fait que

ces multiples spécifications prennent des libertés

avec le standard établi par l’EPC pour l’usage de

l’XML 20022 dans le cadre de SEPA. Au delà des

services additionnels précités qui doivent permettre

de couvrir des cas spécifiques, certaines règles de la

norme sont modifiées dans les documents diffusés,

souvent pour faire entrer de vieilles habitudes

nationales dans le standard plutôt que d’essayer de

faire évoluer les schémas nationaux pour embrasser

l’ère de l’harmonisation. Ces pratiques mettent en

danger le but même de l’interopérabilité poursuivi

par l’édiction et “l’adoption” du standard ISO 20022.

Gageons que l’extension de l’adoption de l’XML 20022

rencontrera encore d’autres embûches sur son le

long chemin conduisant à sa pleine adoption dans le

monde du Cash Management. Pourtant chaque

personne ayant eu à batailler avec le talon d’Achille

de cette industrie que constitue l’absence de

standardisation des formats d’échange conviendra

que l’objectif est trop important pour ne pas tout

faire pour y parvenir

Archit

ecture des SI

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ue


Nous sommes une société de conseil indépendante créée en

1994 et forte d'un réseau de près de 200 collaborateurs ou

experts, répartis autour de 3 bureaux : Paris, Tunis et

Casablanca.

Le conseil au Secteur Financier représente plus de 60% de

l’activité de la société.

Le pôle Finances accompagne le secteur des banques,

établissements financiers et assurances en France et en

Europe.

Nous réalisons plus de 40% de notre chiffre d’affaires sur des

projets internationaux.

Nous parlons l’allemand, l’anglais, l’arabe, le chinois,

l’espagnol, le français, le hollandais, l’italien, le portugais, le

russe et l’ukrainien. Chacune de nos interventions est

spécifique. Les équipes sont dédiées et maîtrisent parfaitement

les problématiques spécifiques du secteur, avec de fortes

compétences entretenues à travers un dispositif de veille et

d’innovation.

NOTRE IDENTITÉ /

EN BREF /

Aujourd'hui, encore plus qu'hier, les entreprises

doivent s'adapter et évoluer vite pour faire face à la

concurrence et rester performantes sur leur marché.

Notre métier, chez ALTIME ASSOCIATES, se traduit en

quelques mots :

• Apporter des éléments clés de stratégie, de

gouvernance et de performance opérationnelle,

• Accélérer les transformations en mobilisant à la

fois l'intelligence des hommes et celle des

systèmes.

• Organisation et performance de la filière SI

• Urbanisation des systèmes d’information et des référentiels

• Schémas directeurs

• Assistance au choix de progiciels et « gap analysis »

• Cadrage, conception et gestion de projet de transformation

• Pilotage de grands programmes

• Accompagnement de déploiement de projets et conduite du changement

• Développement des organisations

• Rationalisation et clarification des structures

• Audit et optimisation des processus

• Mise en place d’un pilotage par les processus et d’un référentiel de processus

• Analyse prospective

• Optimisation business models et pricing

• Segmentation stratégique et marketing

• Planning stratégique et tableaux de bord d’entreprise

• Réglementaire finance et risque : diagnostic et stratégie de mise en œuvre

NOS DOMAINES D’INTERVENTION /

Accompagner la vision stratégique métier

Accélérer la transformation des organisations

Améliorer la performance des organisations et des processus

Aligner et urbaniser les systèmes d’information

ALTIM

E A

SSO

CIA

TES en bref


.

Nous avons une méthodologie innovante et avons créé des outils devenus

référents.

Nous investissons en permanence sur de nouvelles approches au service

des enjeux de nos clients

Nous avons mis au point le concept d’ « Urbanisme du SI », que nous

illustrons dans notre livre « Urbanisation du business et des SI » paru aux

Editions Lavoisier (1999): comment rendre les systèmes d’information plus

flexibles afin qu’ils deviennent de véritables leviers de performance pour

l’entreprise.

Le « Damier stratégique™ », ouvrage, publié en octobre 2005 aux Editions

d’Organisation, détaille l’un de nos outils clés qui permet de comprendre les

organisations et d’élaborer la meilleure stratégie de transformation pour nos

clients.

De plus, ALTIME ASSOCIATES a élaboré en 2009 : « Les neuf étapes clés

d’un plan de transformation™ ».

Dans le cadre du Club des Pilotes de Processus, nous avons participé à la

rédaction de l’ouvrage « Processus : la voie de la performance » aux

Editions Hermès, et au lancement de la revue Transversus.

Enfin, nous publions régulièrement des articles de fond dans la

« Newsletter Finances ».

NOS DÉMARCHES ET NOS INNOVATIONS /

NOS REFERENCES /

FRANCE ET EUROPE

Finances : AXA, BNP Paribas, BNP Paribas Fortis, BNP Paribas Cardif, BPCE, Cetelem,

Cofidis, Cofinoga, Crédit Agricole, Crédit Agricole Consumer Finance, Crédit Agricole

Leasing et Factoring, Crédit du Nord, Crédit Foncier, Euro Securities Partners, GE

Factofrance, Groupama, La Banque Postale, LCL, MACIF, MAIF, Malakoff-Mederic, MMA,

Natixis, Quatrem, Réunica, Rosbank, Société Générale, Splitska Banka, TEB,

Ukrsibbank, ….

AFRIQUE ET MOYEN ORIENT

Algérie : ABEF Association des Banques et Etablissements Financiers, Algérie Poste,

Banque de Développement Local, MLA, …

Lybie : Aman, Sahara Bank, Wahda Bank., …

Maroc : Attijariwafa Bank, BMCE Bank, Cetelem, Crédit Agricole Maroc, Groupe

Banques Populaires, OCP, ONA, Poste Maroc, Poste Numérique, RMA Watanya, Salafin,

Sofac, Trésorerie Genérale du Royaume, Wafa Immobilier, …

Tunisie : Alios, Arab Bank, Attijari Bank, Banque de l’Habitat, Banque Zitouna, BFT,

BFPME, BIAT, BTE, BTK, Caisse des dépôts Tunisie, Comar, GAT, Hayett, Modern Leasing,

NAIB Bank, Star, STB, Tunisie Factoring, Tunisie Leasing, UIB, Zitouna Banque, Zitouna

Takaful, …

Afrique : Groupe Alios au Cameroun, Congo, Cote d’Ivoire, Gabon, Ghana, Tanzanie,

Togo, Zambie, …

ALTIM

E A

SSO

CIA

TES en bref

192 AVENUE CHARLES DE GAULLE 92200 NEUILLY-SUR-SEINE – FRANCE

TEL +33 (0)1 46 37 96 30 – FAX +33 (0)1 40 88 90 62 WWW.ALTIMEASSOCIATES.COM

ALTIME ASSOCIATES FINANCES ET SECTEUR PUBLIC

• FRANÇOISE DAUTRIAT – DIRECTRICE ASSOCIÉE EN CHARGE DU PÔLE

FINANCES ET SECTEUR PUBLIC

• FRANÇOIS RUDENT – DIRECTEUR ASSOCIÉ EN CHARGE DU PÔLE FINANCES

• DOMINIQUE LAFERRIERE – DIRECTRICE ASSOCIÉE EN CHARGE DU

SECTEUR BANQUES

• BRIGITTE MOURAUD – DIRECTRICE ASSOCIÉE EN CHARGE DU SECTEUR

ASSURANCES

• OLINDA DA SILVA & RIHAM ATIF – ATTACHÉES COMMERCIALES ET

MARKETING

http://www.altimeassociates.com/

Altime Associates Newsletter Finances Janvier 2013

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